UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO FACULDADE DE ADMINISTRAO E FINANAS

GERNCIA DE OPERAES E PRODUO

CELIO DE SOUZA PAIVA JUNIOR Capito-de-Corveta (T)

Consideraes acerca da Implantao de um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) na Marinha do Brasil, Baseado no Balanced Scorecard.

Rio de Janeiro 2010

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas

Consideraes acerca da Implantao de um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) na Marinha do Brasil, Baseado no Balanced Scorecard.
Clio de Souza Paiva Jnior celio_jr@uol.com.br Resumo Este documento apresenta a necessidade de evoluo das prticas de gesto no setor pblico, a migrao das ferramentas de medio de performance do setor privado para o setor pblico, atendendo a uma demanda da sociedade em cobrar de seus gestores o uso eficiente dos escassos recursos do Estado, a implantao do Balanced Scorecard (BSC) implementado no setor pblico um poderos instrumento de implementao e estruturao da estratgia governamental, bem como os fatores que interferem na implantao de um modelo de Gesto baseado no BSC. Por fim, abordamos a implantao de um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) na Marinha do Brasil. Palavras-chave: Marinha do Brasil; Balanced Scorecard (BSC); Modelo de Gesto Estratgica (MGE). 1. Introduo O objetivo deste documento apresentar o Balanced Scorecard (BSC), eficiente modelo de medio da capacidade de concretizao estratgica, bem como apresentar, atravs de uma evoluo dos mtodos de medio e gesto nos setores privado e pblico, o BSC como Modelo de Gesto Estratgica (MGE) na Marinha do Brasil. 2. Gesto no Setor Pblico No sculo XX, o Estado ampliou seu papel social e econmico, a estratgia bsica adotada pela administrao pblica burocrtica - o controle hierrquico e formalista sobre os procedimentos - provou ser inadequada. Esta estratgia talvez pudesse evitar a corrupo e o nepotismo, mas era lenta, cara e ineficiente. Para a nova administrao pblica no basta ser efetiva em evitar o nepotismo e a corrupo, ela tem de ser eficiente ao prover bens pblicos e semi-pblicos que cabe ao Estado diretamente produzir ou, indiretamente, financiar. A gesto pblica obrigatoriamente deveria incluir novos atores, sob a coordenao do Estado, ao mesmo tempo em que as aes do Estado devem responder, e se antecipar s demandas de seus cidados. Alm disso, estas aes devem se sujeitar ao controle social, o que significa prestar contas de no somente o qu feito, mas como feito, porqu e para quem. A gesto estratgica passa a ser uma necessidade para o setor pblico.
O objetivo construir um Estado que responda s necessidades de seus cidados. Um Estado democrtico no qual seja possvel aos polticos pedir contas por desempenho aos burocratas e estes sejam obrigados por lei a lhes prestar contas; e onde os eleitores possam pedir prestao de contas por desempenho aos polticos e estes sejam obrigados por lei a lhes prestar contas (BRESSER PEREIRA, 1998).

3. Performance no Setor Pblico As medidas de performance desenhadas para as empresas privadas no funcionam da mesma forma em entidades do setor pblico. A motivao estratgica das organizaes 2

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas pblicas diferente daquela que se pratica nas organizaes privadas, por isso a necessidade e os processos de avaliao e controle de resultados tambm diferirem. As atividades do setor pblico so organizadas e controladas com base em critrios e motivaes diferentes das empresas privadas. Os Recursos so extremamente regulados e administrados, so sempre menos flexveis s mudanas do ambiente. A Produo no , na maioria das vezes, fornecedora de bens e servios individuais e tangveis. O Armazenamento praticamente no existe, pois grande parte da produo pblica no armazenvel. O Marketing no existe, salvo raras excees. A Margem de Lucro no existe, portanto os servios pblicos deveriam ser mais baratos. As Atividades de Suporte so priorizadas em detrimento das atividades operacionais. Algumas outras diferenas maiores entre o setor pblico e o privado tambm so observados: Misso imposta e administrada do exterior (um servio pblico no se desenvolve apenas pela vontade dos seus gestores); Uso coletivo e no exclusivo de alguns bens; Estrutura de produo com menos atividades; Condicionantes legais de deciso em todo o ciclo produtivo; Ausncia da presso competitiva; e Clculo complexo de custos e preos dos servios. Como existem diferenas substancias nos servios pblicos, necessrio adaptar as medidas de performance desenhadas para as empresas privadas se as quisermos utilizar nas organizaes pblicas. Medir a performance em organizaes no lucrativas uma tarefa difcil tambm porque se trata de um setor muito abrangente que toca todos os aspectos da sociedade moderna. O BSC, modelo de medio da capacidade de concretizao estratgica, aplicado nas organizaes no lucrativas, envolve os decisores levando-os a definirem metas e objetivos a partir de uma linha estratgica definida para o servio pblico em causa. Uma vez definidas as metas e os objetivos, possvel quantificar e avaliar at que ponto esto sendo conquistados. No se trata de um mero conjunto de indicadores autnomos e dispersos impostos externamente, trata-se de um conjunto integrado e consistente de partes que resultam da definio e desenho da estratgia para a organizao em questo, que pode ser lucrativa ou no. Diz-se equilibrado (Balanced), porque inclui indicadores de sucesso financeiro e no financeiro; envolve interessados internos e externos organizao e inclui indicadores de performance passados e esperados nos processos e nas atividades. As vantagens da utilizao do BSC numa organizao no lucrativa so fceis de enunciar e podem associar-se reduo do efeito dos sinais de morte de Drucker (1999). Seus seis sinais identificam na Administrao Pblica as causas capazes de contribuir para que um programa executado por um servio pblico no tenha resultados. Quadro 01 - Sinais mortais de Drucker na Administrao Pblica Sinal Descrio 01 Ter um objetivo muito amplo. 02 Tentar fazer vrias coisas ao mesmo tempo. Acreditar que "fat is beautifull". Se no faz melhor, faz maior. 03 04 No experimentar, ser pragmtico. 05 Inibir fontes de informaes operacionais Incapacidade para abandonar programas que se arrastem no 06 tempo sem conseguir os resultados esperados.

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas O BSC permite tambm, atribuir e evidenciar a responsabilidade e apresentar resultados, atrair recursos escassos, focar a estratgia executando-a sem desvios, favorece a auto-preservao da organizao, ajuda a gerir a mudana e a inspirar confiana. 4. O Balanced Scorecard e o processo estratgico A dcada de 80 marcou a falncia dos nmeros financeiros como indicadores efetivos do desempenho organizacional. Os mesmos retratam apenas o desempenho passado de uma organizao. Segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. As organizaes saram da competitividade necessria para a era da informao. A perspectiva estratgica necessria para que a organizao se diferencie no mercado. Segundo Porter (2000), preciso manter uma posio estratgica clara, pois desta viria a vantagem competitiva: A estratgia est diretamente relacionada com a escolha dos fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes. Mais do que perceber a importncia da estratgia deve-se entender que sua implementao decisiva para o sucesso organizacional. Executivos em todo o mundo j perceberam que sistemas de gerenciamento de desempenho destinados a implementar sua estratgia tm de ser capazes de criar uma linguagem nica, traduzindo a estratgia para seus empregados, tornando-os capazes de atuar efetiva e conscientemente no esforo de implementao. Kaplan e Norton (1997) enunciam o Balanced Scorecard, um sistema que considera indicadores no somente financeiros, mas tambm no-financeiros, oriundos da estratgia da organizao. Seu diferencial a capacidade de comunicar a viso e a estratgia por meio de indicadores de desempenho originrios de objetivos estratgicos e metas que interagem em meio a uma estrutura lgica de causa e efeito. No BSC a comunicao se d por meio de sua estrutura lgica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas seu alcance ou no , possibilitando aos gestores realocar recursos fsicos, financeiros e humanos para que possam alcanar os objetivos estratgicos. Mais que um sistema de mensurao de desempenho, o scorecard um tradutor da estratgia e comunicador do desempenho. As metas contidas no BSC so um importante instrumento de gerenciamento do esforo de implementao e desempenho, por possurem um vis quantificvel. O processo estratgico pode ser relacionado da seguinte forma: 1) aspiraes da organizao Onde se quer chegar? O que se pretende ser?; 2) anlise dos recursos; 3) identificao dos objetivos; 4) aceitao dos objetivos (validao); e 5) proposio de estratgias. Embora para a formulao de estratgias haja uma vasta literatura, muito pouco h para a sua implementao. Neste limitado universo, alm do BSC, podemos destacar trs mtodos empregados para efetivar a implementao de estratgias: 1) O Tableau de Bord, criado para melhorar os processos produtivos e compreender melhor as relaes de causa e efeito nesse ambiente. O mtodo, mesmo apresentando medidas no-financeiras, priorizava os nmeros financeiros em detrimento dos demais; 2) O Management by Objectives (MBO), Gerenciamento por Objetivos, pregava que para a organizao atingir o sucesso, necessrio que seus empregados estejam alinhados em uma mesma direo. O MBO procura integrar a organizao, buscando tornar claros metas e objetivos, segundo princpios da escola de relaes humanas, medida que encoraja a participao dos empregados; 3) O Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanr), h o emprego do Planejamento Estratgico at a etapa de definies das diretrizes e metas anuais da empresa, procurando-se alinhar as atividades das pessoas organizao, de forma que esta atinja seus objetivos e reaja s mudanas. Nesse 4

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas mtodo, h um foco no processo, no nos resultados. Seu emprego tem como premissa que cada efeito isolado um do outro, ou seja, que o efeito de uma causa no realimenta outros efeitos. A soluo para uma efetiva implementao de estratgias vai alm do emprego de um mtodo ou de outro. As organizaes devem desenvolver modelos organizacionais personalizados que conduzam estratgias personalizadas, isto , que seja desenvolvido um modelo organizacional novo medida que a soluo est em mudar o ambiente organizacional para incentivar um processo decisrio alinhado com os objetivos gerais da organizao. Pode-se dizer que fundamental para a implementao da estratgia que a organizao seja justamente o reflexo da estratgia adotada. Como afirmaram Kaplan e Norton (2000): a implementao da estratgia exige que todas as unidades de negcios, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratgia. Mas para que haja tal conexo preciso um processo de comunicao eficiente da estratgia, ressaltando e deixando claro para todos os pontos relevantes (estratgicos) que tm impacto no desempenho da organizao. Kaplan e Norton (2000) identificam cinco princpios comuns as empresas que utilizaram o BSC com sucesso: 1) traduzir a estratgia em termos operacionais; 2) alinhar a organizao estratgia; 3) transformar a estratgia em tarefa de todos; 4) converter a estratgia em processo contnuo; e 5) mobilizar a mudana por meio da liderana executiva. O BSC traduz a Misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. A proposta do BSC tornar entendvel, para todos os nveis da organizao, a viso, a misso e a estratgia, para que todos saibam o que fazer e de que forma suas aes impactam no desempenho organizacional. Por meio de uma estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho, que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito, o scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, dos clientes, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento, constituindo-se, no em uma ferramenta de controle, mas em um sistema de comunicao e aprendizado. O que diferencia o BSC dos demais sistemas gerenciais, o fato de que os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e da estratgia da empresa. O equilbrio entre as perspectivas talvez seja a melhor resposta s novas demandas da competitividade de mercado, principalmente porque os nmeros financeiros retratavam somente o passado, constituindo um histrico do desempenho sem serem capazes de sinalizar um futuro, um horizonte para a organizao. O BSC no negligencia os ganhos financeiros; ao contrrio, o foco na rea financeira continua. A crena de que a organizao deve crescer e gerar riqueza aos seus acionistas permanece. Mas o monitoramento dos nmeros financeiros por si s no garantir tal crescimento. O desempenho financeiro monitorado ao mesmo tempo que o o progresso na construo de capacidade e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. O novo modelo competitivo exige que as organizaes explorem ativos intangveis, no mensurados pelos mtodos contbeis financeiros tradicionais. As outras trs perspectivas do scorecard alm da financeira , dos clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, destinam-se a gerenciar esses ativos (intangveis). O Scorecard trabalha com medidas (vetores) de curto prazo, como as financeiras, aliadas s de longo prazo (clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento). Na lgica do BSC a estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. As relaes de causa e efeito podem ser expressas por uma seqncia de afirmativas do tipo se 5

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas ento. A estrutura lgica oferecida pela ferramenta deixa claro que para toda ao h uma reao, as quais tero impacto nos negcios da organizao e comprometero ou impulsionaro a implementao de suas estratgias. A introduo de Mapas Estratgicos na anlise, materializa a prpria estratgia. Os mapas estratgicos, na verdade, retratam a dinmica oferecida pelo BSC. O mapa estratgico fornece uma representao visual dos objetivos estratgicos de uma organizao, bem como as relaes de causa e efeito entre elas. Ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do BSC, as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as unidades e empregados. Os mapas explicitam uma lgica de gesto com o uso do BSC, onde h uma hierarquizao dos objetivos organizacionais. A perspectiva financeira permanece no topo, tendo seus resultados alavancados pela perspectiva de clientes, que, por sua vez, assim como a de finanas, tem seus resultados alavancados pela perspectiva de processos internos, que tambm teve seus resultados alavancados pela perspectiva de aprendizado e crescimento. A proposta presente na traduo da estratgia fundamentada na transformao de uma macro questo (viso e estratgia) em um tpico inteligvel para todos os setores da organizao. A discusso necessria para a criao do mapa de indicadores estratgicos por si s promove o entendimento coletivo do que fazer. O prprio processo de elaborao do BSC deve trazer entendimento organizacional, ou seja, o BSC funcionar como o mapa no qual a anlise do posicionamento transformada em uma linguagem acessvel a todos. O BSC deve explicitar as relaes entre os objetivos estratgicos e as medidas e vetores de desempenho em suas perspectivas, para que possam ser gerenciadas e validadas. A validao do desempenho estratgico se d pela percepo da melhoria dos nmeros financeiros. Kaplan e Norton (2000) identificam dois tipos de processos nas organizaes: gesto da estratgia e gesto das operaes. Na gesto das operaes, os gerentes basicamente comparam o previsto com o realizado, tendo o oramento como ferramenta e adotando aes corretivas o foco so as atividades operacionais (curto prazo) e no a implementao da estratgia (longo prazo). O BSC possibilita um novo tipo de processo, o loop duplo, que integra a gesto operacional gesto estratgica. O BSC atua como elemento central de coeso (como catalisador), conectando o processo de controle operacional com o processo de controle e aprendizado, e monitorando a estratgia. Os gerentes no podem restringir-se a acompanhar indicadores para atestar se alcanaram ou no as metas estabelecidas; devem ser capazes tambm de questionar a validade da estratgia. Um ltimo elemento deve ser acrescentado para que se obtenha um sistema completo de gesto estratgica: um processo de feedback, anlise e reflexo que teste e adapte s condies emergentes. Kaplan e Norton (2000) listam ainda, trs ingredientes essenciais ao aprendizado estratgico: 1) Viso estratgica estruturada e compartilhada, que permita aos empregados perceberem como suas atividades contribuem para a realizao (implementao) da estratgia global; 2) Um processo de feedback que, por meio da anlise de dados possibilite testar as hipteses sobre a estratgia; e 3) Um processo de busca de solues em equipe, que adapte a estratgia s contingncias do mercado. O gerenciamento estratgico com o uso do BSC fornece organizao a oportunidade para reavaliao e teste de sua estratgia, possibilitando o realinhamento e ajustes dos processos crticos de negcio (loop duplo), que culminaro em novas providncias, 6

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas oriundas das decises internas que tiveram esse framework (sistema de gesto estratgica) como facilitador, para responder s contingncias do mercado. A ferramenta traz o aprendizado estratgico para a organizao, uma vez que lhe oferece uma estrutura lgica capaz de fazer com que seus executivos percebam quais os fatores crticos de sucesso na implementao da estratgia, explcita a dinmica da estratgia fornecendo feedback sobre ela e fortalece o processo decisrio, permitindo que a organizao fortalea seu processo estratgico e implemente sua estratgia com mais eficcia. 5. O Balanced Scorecard no Setor Pblico O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto muito divulgado atualmente nas empresas que praticam estilos de gesto modernos e orientados estratgia. No sector pblico as preocupaes de gesto esto freqentemente mais associadas aos riscos de no cumprimento das abundantes normas legais do que aos critrios de gesto objetiva e racional. Normalmente, a fixao de objetivos vaga e abrangente poucas vezes tem metas quantitativas associadas avaliao. No raro assistir apresentao de projetos milagrosos que vo resolver tudo e ainda mais qualquer coisa por arrastamento. As expectativas por estes projetos imensos, inicialmente promissoras e paradisacas, vo ficando cinzentas medida que nos aproximamos do fim dos prazos agendados. O Balanced Scorecard (BSC) pretende ampliar a viso dos sistemas de controle tradicionais para alm dos indicadores financeiros, em vrios sentidos, incluindo: 1) Informao financeira e no financeira; 2) Informao externa e interna; 3) Informao constante sobre o desempenho organizacional; e 4) Informao sobre os resultados atuais e futuros da empresa. O BSC um modelo objetivo que exige a utilizao sistemtica de medidas objetivas de performance, foi desenhado para as empresas mas pode ser ajustado com xito ao sector pblico. Entretanto, o BSC no funciona como um ajustamento imediato a toda a organizao, alguns autores sugerem a sua aplicao em zonas selecionadas que tenham alguns fatores favorveis para que este investimento organizacional tenha maior probabilidade de xito,como por exemplo: 1) Existncia de uma misso ou estratgia para o departamento ou organizao onde vai ser implantado; 2) Apoio continuado dos grupos de interesse, designadamente empregados, clientes, gesto de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do departamento em causa; 3) Necessidade absoluta do BSC para objetivos de controle; 4) Apoio da parte dos utilizadores ou da gesto nos nveis mais baixos; 5) Vontade de avaliar a performance em determinada rea; 6) Disponibilidade de dados no departamento; e 7) Recursos financeiros e humanos suficientes e motivao. Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, no o podemos aplicar sem adaptaes realidade do sector pblico. Em conseqncia das diferenas enunciadas anteriormente em cada uma das perspectivas, a aplicao do BSC ao setor pblico surge ligeiramente diferente da que vem sendo proposta para o setor privado. O setor pblico, tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, est hoje pressionado pela escassez de recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gesto. O BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. Organizaes pblicas esto comeando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e idias locais dispersas. Todos os projetos exigem um gestor qualificado para liderar e uma noo mais abrangente do ambiente onde o departamento ou a organizao se insere. 7

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas Quadro 02 - Diferenas entre um BSC aplicado ao Setor Privado e ao Servio Pblico
Setor Privado Setor Pblico A estratgia fica no topo do BSC; e A estratgia fica no centro do BSC; e MISSO & ESTRATGIA A estratgia interage com as quatro A estratgia interage da mesma forma que perspectivas do BSC. no Setor Privado. Os indicadores financeiros em Trata das necessidades de satisfao dos acionistas (criao de valor sustentvel) e dos organizaes no lucrativas podem ser vistos clientes e de gerao de cash-flow. como catalisadores do sucesso dos clientes (cidados), ou como restries entre as quais a organizao deve operar; PERSPECTIVA FINANCEIRA A utilizao isolada de indicadores Ser difcil colocar um preo justo ao financeiros faz centrar as atenes da gesto trabalho que executam; e em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criao de valor a longo prazo. As estratgias de aumento da receita no vm do aumento do valor oferecido ao cliente se o financiamento no for indexado satisfao dos cidados e empresas (clientes) e da entidade que tutela o servio (acionista). Avalia a nossa atuao relativamente A perspectiva do cliente sobe de nvel, principal fonte de receita da empresa; e relativamente ao BSC aplicado no setor privado; Para obter resultados financeiros preciso A perspectiva cliente emerge da Misso e oferecer valor aos clientes e para saber se no da captao de recursos financeiros a estamos de fato caminhando nesse sentido, partir dos interessados no setor privado; e indispensvel medir. A organizao deve determinar a quem serve e qual a melhor forma para concretizar sua Misso. Para oferecer valor aos clientes, so Identificar os processos internos que necessrios processos internos otimizados que direcionam valor para o cliente; permitam obter nveis de custos baixos e competitivos; e Para isso, necessrio gerenciar e medir Verificar os processos internos que so PERSPECTIVA DOS sistematicamente os nossos processos. passveis de melhoria at um nvel de PROCESSOS INTERNOS excelncia desejado, de modo a oferecer maior valor aos clientes; e Os processos escolhidos derivam normalmente dos objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva dos clientes. O xito do desempenho dos processos O sucesso em aperfeioar processos, depende da capacidade de construir, manter e depende em grande parte da habilidade dos desenvolver as infra-estruturas bsicas da funcionrios e das ferramentas que usam organizao; e como suporte da sua atividade; e Para saber onde estamos necessrio Funcionrios motivados com competncia PERSPECTIVA DO medir sistematicamente e comparar. e ferramentas adequadas operando num clima APRENDIZADO E organizacional desenhado para sustentar os CRESCIMENTO aperfeioamentos adotados nos processos, so os ingredientes centrais para seguir melhorando continuamente, dentro dos limites financeiros, em direo ao sucesso dos clientes (cidados) e realizao da Misso. PERSPECTIVA DO CLIENTE TPICO

O imediatismo e a simplificao podem conduzir a maus resultados, pois a aplicao do BSC a um ponto isolado dentro de uma organizao pouco provvel que produza resultados globais. Os gestores pblicos devem compreender a complexidade deste instrumento e colocar algumas questes elementares antes de embarcar num projeto do tipo BSC: 1) Estamos 8

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas satisfazendo nossos clientes?; 2) Os grupos de Interesse (funcionrios, gesto de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do departamento em causa) esto satisfeitos e mostram estabilidade?; 3) Est a acontecer alguma alterao com a base dos nossos clientes? A estratgia global adotada est a funcionar? As estratgias individuais esto alinhadas com a estratgia global?; 4) Somos eficientes? Estamos a ser eficazes em termos de quantidade e qualidade do servio?; 5) Os grupos de interesse esto a contribuir com idias construtivas?; e 6) Estamos a desenvolver as competncias necessrias para executar as estratgias que definimos?. O nvel de ambio na aplicao do BSC pode variar desde a verso de indicadores dispersos ao sistema de gesto estratgica ou ao modelo de organizao e gesto da mudana. Os resultados da aplicao do BSC nem sempre so os esperados porque as organizaes confundem freqentemente o BSC com um mero conjunto de indicadores pontuais ajustados informao disponvel. A noo clara do conceito de processo indispensvel para compreender o alcance da aplicao do BSC. Um processo um conjunto de atividades estruturadas, desenhadas para produzir um determinado output para um cliente ou mercado. Estamos no plano oposto das organizaes que funcionam como silos de informao assentes em idias feudais de organizao. Um processo assim uma organizao especfica de atividades atravs do tempo e do espao, com um incio, um fim, com inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao integrada. A implantao da metodologia de BSC numa organizao pressupe uma viso de processo e uma orientao para o cidado e para as empresas. S podemos aperfeioar uma organizao se formos capazes de identificar pontos de ineficincia e s podemos encontrar esses pontos se compreendermos perfeitamente como funcionam atualmente os processos e compar-los com uma situao ideal ou real que funcione melhor. Isto significa que, s podemos inovar depois de compreender onde estamos e para onde queremos ir. As disfunes no acontecem necessariamente por no termos equipamento adequado, falta ou incapacidade de pessoal ou tomarmos decises erradas. Na raiz da maior parte destes problemas esto processos de trabalho mal desenhados. Uma organizao convenientemente estruturada um conjunto de processos orientados e articulados para obter um fim associado aos interesses do cliente, quando alguns destes processos colapsam, toda a eficcia da organizao fica visvel. A inovao de processos adquire assim um papel essencial porque obriga a redesenhar os servios questionando a sua utilidade. Inovar processos tambm pode ser motivado pela necessidade de reduo de custos, eliminando recursos redundantes e desnecessrios ou mesmo uma resposta oferta privada dos mesmos servios. Convm ter em conta que as pessoas e a informao so determinantes nesta anlise. Porque qualquer processo requer deciso efetuada pelas pessoas. No corao das iniciativas de melhoramento da performance dos processos est freqentemente a capacidade dos sistemas de informao da empresa para apoiar as pessoas que tomam decises. Para tomar as decises adequadas preciso ter informao adequada em tempo til. 6. Fatores que interferem na implantao de um modelo de Gesto baseado no BSC Diversos fatores interferem na implantao do BSC. Podemos destacar os relacionados aos gerentes nos diversos nveis. O grau de envolvimento e apoio da alta direo da organizao o principal fator para o sucesso na implantao de um instrumento de gesto como o BSC. Conforme observado anteriormente, o que se observa na literatura sobre planejamento estratgico e que a etapa de formulao de estratgia sempre foi muito estudada, enquanto que 9

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas a implantao, s recentemente esta sendo considerada como uma etapa do processo de planejamento estratgico. Independente de como a estratgia da organizao formulada, ou seja, da escola de estratgia seguida pela organizao, o BSC complementa o planejamento, pois traduz a misso e as estratgias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica (KAPLAN; NORTON, 1997), o que permite o acompanhamento e avaliao da implantao das estratgias. Outro fator que tem reforado necessidade da gesto estratgica o aumento da importncia dos ativos intangveis. A importncia do BSC irrefutvel pois viabiliza a identificao de diversos pontos cruciais ao planejamento.
[...] permite identificar a performance empresarial considerando os resultados de rentabilidade e custos, bem como os indicadores de atendimento das necessidades dos clientes, de eficincia de processos internos e de potencial de aprendizado e crescimento da empresa (KIMURA; SUEN, 2003).

A implantao do Balanced Scorecard no to simples quanto parece fatores interferem tanto positiva quanto negativamente na implantao do Modelo de Gesto Estratgica (MGE). Nas organizaes governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a perspectiva financeira representa uma limitao, no um objetivo. Ela no o foco das outras perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros no demonstram se a organizao esta cumprindo sua misso. O que indica isso e a satisfao dos clientes (NIVEN, 2003), ou seja, da sociedade. A perspectiva do cliente passa, nesse caso, a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas passa a ser medido pelo grau de eficcia e eficincia com que atendem as necessidades de seus participantes e no pelo desempenho financeiro. Para instituies do setor privado, a satisfao do cliente e sua fidelidade seriam a causa primaria da obteno de bons resultados financeiros, no entanto para instituies do setor publico seria o principal objetivo. A necessidade de incluso de objetivos abrangentes, ligados a misso da instituio, no alto do scorecard, representando o propsito de longo prazo da organizao. Tanto para as organizaes governamentais e sem fins lucrativos como nas organizaes privadas, a perspectiva dos processos internos tem os mesmos objetivos, ou seja, identificar os processos internos que so crticos para a organizao e monitor-los. Nas organizaes privadas, porem, o objetivo final e aumentar os ganhos financeiros dos acionistas, enquanto que nas organizaes governamentais e sem fins lucrativos e a satisfao dos clientes. A quarta e ltima perspectiva do BSC e a do aprendizado e crescimento, que trata da infra-estrutura da empresa, visando o crescimento e melhoria em longo prazo. Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos s sero atingidos se a empresa tiver uma infra-estrutura que apie esses objetivos e que provenha das pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, entretanto nem sempre as capacidades da infraestrutura esto adequadas aos objetivos estabelecidos. No BSC essa adequao e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, isto e, com o investimento em capacitao para os empregados, com a melhoria da tecnologia da informao e dos sistemas e com o alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997). A gesto das aes estratgicas definidas dentro dessas quatro perspectivas e feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho. 10

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas Em relao implantao do BSC, Kaplan e Norton (1997) afirmam que h uma incoerncia entre a formulao e a implementao das estratgias, e que isso ocorre devido as barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais, que foram feitos para: criar e comunicar a estratgia; alocar recursos; definir metas e direes; e fornecer feedback. As barreiras identificadas podem ser superadas com a integrao do BSC com o novo sistema de gesto estratgica. So elas: vises e estratgias no executadas; estratgias no associadas s metas; estratgias no associadas alocao de recursos; e feedback ttico, no estratgico. Alm das barreiras citadas acima, algumas falhas estruturais e organizacionais dificultam a implantao do BSC. Dentre as falhas estruturais ha medidas que mostram a eficincia passada das estratgias da empresa que so uteis para controlar, mas no para comunicar o andamento delas, alm de no permitir ajustes. Em relao s falhas organizacionais, aqueles autores citam: delegao do BSC a uma equipe de nvel gerencial mdio; utilizao de indicadores inadequados a empresa; e criao de sistemas de informao para gerao de indicadores. As pessoas que participam do processo de implantao do BSC possuem papeis crticos nesse processo, uma vez que esto colaborando para a implantao de uma mudana radical na filosofia gerencial da organizao. As seguintes caractersticas so desejveis a essas pessoas: (1) ter total compreenso e estar interiormente motivado pelo novo foco nos objetivos estratgicos de longo prazo; (2) ser capaz de educar a equipe executiva e orientar a traduo da estratgia em objetivos e indicadores especficos de maneira no ameaadora e de forma a no desencadear reaes defensivas; (3) comprometimento e tempo da equipe executiva; (4) acesso facil ao executivo principal; e (5) facilidade de comunicao. Sistemas de medio mal projetados e a dificuldade de implant-los so as duas principais razes de falhas na implementao do Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard implica mudana organizacional e acrescenta que as organizaes somente mudam quando empregados compartilham a propriedade das metas e dos meios. Para esse autor, as razoes para a maioria das falhas na implementao do Balanced Scorecard so: 1) as variveis independentes (no financeiras) so identificadas incorretamente como direcionadores primrios da satisfao futura dos stakeholders; 2) as medidas so mal definidas. A falta de experincia em definir medidas no financeiras contribui para isso. as boas medidas so aquelas que: (a) so uma procurao confivel para a satisfao dos stakeholders; (b) so orientadas para fraquezas ou defeitos (ideal que tenha valor zero) e avaliao continua; (c) so simples e fcil de entender; (d) tem definio operacional bem documentada, precisa, consistente, apropriadamente regulada e metrologicamente slida; (e) so oportunas e acessveis para aqueles que podem melhor uslas; (f) so ligadas ao sistema de dados, o que facilita a identificao das causas centrais das lacunas nos resultados do scorecard; e (g) tem um processo formal para reviso e refinamento contnuos; 3) as metas so negociadas ao invs de basearem-se nos desejos dos stakeholders, nos limites fundamentais do processo e na melhoria das capacidades dos processos; 4) no ha sistema organizado que quebre as metas de alto nvel em subprocessos de nveis inferiores onde melhorias reais das atividades ocorrem; 5) no uso do estado da arte em melhoria de processo; e 6) falta de ligao entre o lado financeiro e o no financeiro no Scorecard. Algumas regras de ouro devem ser observados na implementao do Balanced Scorecard: (1) no existe uma soluo padro: todas as empresas so diferentes; (2) o apoio da alta administrao e essencial; (3) a estratgia e o ponto de partida; (4) os objetivos e medidas devem ser limitados e equilibrados, porm, relevantes; (5) o intervalo de tempo entre anlise e implementao no pode ser muito longo nem muito curto; (6) adotar abordagens top-down e bottom up; (7) o Balanced Scorecard sugere forte ligao entre sistemas de informao e medio do desempenho; (8) considerar os sistemas de comunicao como ponto de partida; 11

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas (9) considerar o efeito dos indicadores de desempenho no comportamento; e (10) nem todas as medidas podem ser quantificadas. Para o sucesso na implantao do Balanced Scorecard cabe ressaltar a importncia da alta direo estar totalmente comprometida com o processo. No basta demonstrar esse comprometimento, e necessrio participar ativamente no desenvolvimento do BSC, principalmente no inicio do processo, assegurar que a tarefa ter alta prioridade e que ser totalmente apoiada por toda a organizao. 7. A implantao de um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) na Marinha do Brasil O momento vivido atualmente pelas Foras Armadas, com grandes restries oramentrias acaba por levar os administradores das Organizaes Militares a se preocuparem primordialmente com o planejamento de curto prazo, em detrimento do de longo prazo. Por isso, a miopia do curto prazo faz com que o oramento seja o instrumento de planejamento de maior divulgao e nfase. As Foras Armadas viram no novo conceito de Estado Mnimo e poltica administrativa contidas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e em suas implicaes, a oportunidade de promover a sua prpria adaptao ao novo cenrio brasileiro. Por iniciativa dos chefes militares, esses conceitos e as ferramentas gerenciais neles contidas foram aplicados principalmente s atividades administrativas, com nfases diferentes em cada fora, buscando a eficincia e a eficcia nos processos, a transparncia nos atos e a reduo da estrutura a um meio termo entre a que as restries oramentrias permitiam e a que era vista como ideal para os objetivos traados pelos militares. E essas aes surtiram um grande efeito sobre a administrao do contingente militar, refletida, por exemplo, na aplicao dos conceitos de qualidade e anlise e melhoria de processos, a fim de permitir a reduo dos gastos com burocracia. Preocupada com a eficcia de sua gesto, a Marinha vem exercitando, desde 1994, ferramentas de gesto e a elaborao e a execuo do planejamento estratgico como instrumento de acompanhamento das mudanas do ambiente externo. O foco, mais uma vez, foi dado a formulao das estratgias em detrimento da implantao. A Marinha implantou conceitos reformadores como o das Organizaes Militares Prestadoras de Servio (OMPS), a partir de 1994, e do Contrato de Autonomia de Gesto, em 1999. A sistemtica das OMPS foi a soluo desenvolvida pela Marinha para tratar de sua incapacidade em avaliar os custos dos servios prestados e produtos desenvolvidos pelas organizaes prestadoras de servios industriais (OMPS-I), de sade (OMPS-H), de abastecimento (OMPS-A), de Cincia e Tecnologia (OMPS-C) e especiais (OMPS-E), que englobariam as organizaes de ensino e bases navais, e para determinar a necessidade estratgica de suas existncias. J o Contrato de Autonomia de Gesto, aplicado experimentalmente em apenas duas OMPS, foi a adaptao do conceito de Administrao por Objetivos, contido nas agncias executivas e organizaes sociais, estrutura presente nas OMPS. A Lei n 9.724, de 1 de dezembro de 1998, e o Decreto n 3.011, de 30 de maro de 1999, vieram respaldar legalmente essas iniciativas, agraciadas com dois prmios Hlio Beltro pela inovao que representaram para a Gesto Pblica. Todas essas aes refletiam, em ltima instncia, o desejo das instituies de se inserirem definitivamente na estrutura do Estado democrtico em fase de consolidao e de elevarem a temtica da Segurana Nacional ao patamar de outros temas de relevncia para o pas. Algumas das principais reformulaes realizadas, na implantao do Contrato de Autonomia de Gesto, foram a utilizao efetiva do planejamento estratgico, o uso do Balanced Scorecard (BSC), e a gesto participativa dos recursos e das decises administrativas. 12

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas No incio, em vrias situaes, o conhecimento prtico dos tcnicos especializados no reparo, superava o conhecimento dos gerentes de manuteno e dos encarregados de diviso, o que acarretava conflitos de diversas ordens e que, por diversas vezes trouxe problemas disciplinares para as relaes de hierarquia. Outro complicador nesse relacionamento era o desenvolvimento pessoal e intelectual alcanado por um nmero cada vez maior de militares nos escales mais inferiores, que, no s aumentou o nvel do conhecimento tcnico, mas tambm ampliou o contato desses militares com o iderio democrtico, o que os levou, em diversos momentos, a uma insatisfao crescente com a impossibilidade de exporem suas opinies e de participarem das decises com os conhecimentos dos quais eram detentores. Ficava cada vez mais patente a impossibilidade de se esperar que a aceitao de todas as ordens ocorresse de forma passiva, independentemente da opinio daqueles que a iriam cumprir. Por isso, as primeiras aes da gesto participativa na destinao dos recursos e das decises administrativas, combinadas com a tica e o profissionalismo militares, representaram um grande avano, pois permitiram que princpios democrticos, como a liberdade de expresso, pluralidade de opinies e participao, pudessem ser exercidos sem vir a comprometer a disciplina e a hierarquia. A criao do Conselho de Gesto, em substituio ao antigo e burocrtico Conselho Econmico, propiciou um lugar de troca de informaes, conhecimentos e solicitaes em que os interesses individuais davam lugar ao interesses do grupo e eram assumidos em conjunto, aumentando o corporativismo dentro da organizao, que tambm um importante valor da tica militar. Nessas reunies, realizadas mensalmente e que contam com a participao de militares de vrios nveis da organizao, realizada a divulgao dos resultados alcanados quanto s metas do BSC, analisam-se esses resultados e tomam-se decises quanto a aquisies a serem realizadas, servios a serem realizados e medidas administrativas a serem adotadas, no s quanto produo, mas tambm quanto ao cotidiano da organizao. A postura crtica do homem parenttico se pronunciou no militar-cidado e o levou a pleitear uma maior participao nas decises. Mais do que uma imposio da sociedade e do Estado, as mudanas mais sensveis ocorridas nas organizaes militares so frutos da mudana dos homens que as compem e que so os efetivos portadores dos valores da instituio. Talvez o sucesso sobre o conflito esteja na prpria postura crtica do militar cidado que quer ter opinio e pluralidade respeitadas, porm tem a conscincia do valor que para ele representa pertencer instituio militar, deixando que a razo o guie. Pluralidade, disciplina, hierarquia e participao juntas, em um nico modelo.
Reconhecidamente, a Marinha do Brasil possui instrumentos de gesto que servem de referncia para outros rgos, devido inovao que trouxeram para a Administrao Pblica,[...]. Nesse sentido, em consonncia com as metas do Governo Federal quanto gesto por excelncia, o Comandante da Marinha aprovou em 2007 o Programa Netuno, a verso do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao para a cultura naval brasileira (FAVERO, 2010).

No mesmo sentido da MB, no Exrcito Brasileiro foi desenvolvido um programa de melhoria da gesto baseado no Programa GesPblica. No caminho pela busca da excelncia, a criao de um programa que objetivasse melhorar continuamente a gesto de todo o EB, a operacionalidade e o bem-estar do pblico interno e de seus dependentes foi decidida pelo Comandante do Exrcito como uma de suas diretrizes gerais de comando. Conforme informado pelo Departamento de Programas de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, at o momento a Fora Area Brasileira (FAB), em que pese a excelncia da Fora, ainda no aderiu ao Programa GesPblica, mesmo sendo uma tendncia das organizaes pblicas federais. 13

Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas De certo, muito ainda pode ser feito na Marinha do Brasil de forma a melhorar a Gesto e, conseqentemente, alcanar um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) desejado. A situao atual nem de longe desanimadora, at porque, a atitude da Alta Administrao Naval torna muito clara a vontade de manter o rumo e constantemente ajustar as velas. 8. Concluso No caminho do interesse pblico, primordial a implementao de estratgias de melhoria da gesto, com vistas a satisfazer cidados, usurios atuais e futuros das diversas reas de atuao do setor pblico. Assim, faz-se necessrio uma ampla transformao nas prticas gerenciais, de forma a aperfeioar o desempenho das organizaes pblicas, para atender melhor s necessidades de todas as partes interessadas. Ao mesmo tempo, passar de uma administrao burocrtica para uma administrao gerencial impe enormes desafios, de modo que a chave dessa transio est na responsabilizao, no s pelo cumprimento das regras, mas tambm pela obteno de resultados. Tendo presente as caractersticas da metodologia do BSC, antes de saltar para um paradigma de gesto to evoludo como a organizao em rede, a inovao de processos surge como algo prioritrio.Pressupe novas estratgias de trabalho a partir do redesenho e fuso dos processos atuais com melhorias em toda a sua complexidade nas vrias dimenses tecnolgica, humana e organizacional. A aplicao da metodologia BSC assenta-se numa viso organizativa dinmica com preocupaes relativamente aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas por uma estratgia clara e conhecida. Se o BSC for aplicado com ambio num conjunto significativo de servios pblicos pode constituir um factor poderoso de mudana em direco ao aumento da satisfao dos clientes sem obrigar ao aumento de recursos financeiros. Caso o BSC no seja aplicado adequadamente, pode constituir mais uma iniciativa promissora e cheia de expectativas, redundando num mero exerccio volta de um conjunto de indicadores pontuais desgarrados em centenas de organizaes interligadas por slidos meios de comunicao, mas incapazes de aproveitar essa vantagem. A Marinha do Brasil, ainda no alcanou um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) satisfatrio, mais j avanou bastante nessa direo, o que, comparado a diversos rgos pblicos e outras foras co-irms, j muito. 9. Referncias y BRESSER PEREIRA, L. C. Estratgia e Estrutura para um Novo Estado. Revista de Economia Poltica 17(3) julho 1997: 24-38. Trabalho apresentado Assemblia Geral Resumida das Naes Unidas sobre Administrao Pblica, outubro. y DRUCKER, P. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas. So Paulo: Pioneira, 1999. y FAVERO, C. G. Avaliao de Programas Pblicos. Sistema de Avaliao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao Aplicado na Marinha do Brasil O Caso do Programa Netuno. (Dissertao de Mestrado em Administrao Pblica). Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas / Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas, 2010.

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Universidade do Estado do Rio de Janeiro Faculdade de Administrao e Finanas y KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao balanced scorecard. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. y _____________. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. y KIMURA, H.; SUEN, A. S. Ferramentas de Anlise Gerencial Baseadas em Modelos de Deciso Multicriterial. RAE - Revista de Administrao de Empresas, vol. 2, n.1, p.1, Jan/Jun. 2003. y NIVEN, P. Balanced Scorecard passo a passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. y PORTER, M. A nova era da estratgia. HSM Management, So Paulo: HSM Cultura e Desenvolvimento, ed. Especial. p. 17-28, mar.-abr. 2000.

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