FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

Leo Roberto Machado de Carvalho

Estudo da interface entre demanda de mercado e atendimento operacional

Relatrio de Pesquisa apresentado ao Curso de PsGraduao da FGV/EAESP. rea de Concentrao: Gesto de Operaes, como requisito para obteno do ttulo de Doutor em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Henrique Luiz Corra

SO PAULO 2004

NDICE GERAL
NDICE DE FIGURAS ...............................................................................................................................................3 NDICE DE TABELAS...............................................................................................................................................3 ABSTRACT ............................................................................................................................................................7 INTRODUO ..........................................................................................................................................................8 OBJETIVOS DO TRABALHO .................................................................................................................................13 Objetivo Geral .....................................................................................................................................................13 Objetivos Especficos ..........................................................................................................................................13 Questes Bsicas de Pesquisa ..........................................................................................................................13 Pressupostos e Limitaes .................................................................................................................................14 Contribuies do Trabalho ..................................................................................................................................15 Justificativa ..........................................................................................................................................................16 REFERENCIAL TERICO .....................................................................................................................................18 Duas Linhas Bsicas de Pesquisa ......................................................................................................................18 O Que Ocorre na Interface..................................................................................................................................29 METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO.............................................................................................................39 Introduo e Embasamento ................................................................................................................................39 A Idia de Sistemas ............................................................................................................................................43 Sistemas Soft....................................................................................................................................................44 Descrio Geral do Mtodo Utilizado ..................................................................................................................45 Estratgia Geral da Pesquisa de Campo ............................................................................................................49 Fase 1: A Situao No Estruturada do Problema .............................................................................................52 Fase 2: A Situao do Problema Identificada .....................................................................................................57 EMPRESA1 .....................................................................................................................................................62 EMPRESA2 .....................................................................................................................................................65 EMPRESA3 .....................................................................................................................................................66 EMPRESA4 .....................................................................................................................................................69 EMPRESA5 .....................................................................................................................................................70 EMPRESA6 .....................................................................................................................................................72 Fase 3: Definies Bsicas dos Sistemas Relevantes .......................................................................................77 Fase 4: Modelagem Conceitual ..........................................................................................................................88 Conceituao Formal ......................................................................................................................................90 Abordagem por Outros Modelos Sistmicos ...................................................................................................95 Fase 5: Comparao Fase 4 com Fase 2...........................................................................................................98 Fase 6: Alteraes Factveis e Desejveis .......................................................................................................108 Fase 7: Ao de Melhoria Para a Situao do Problema .................................................................................116 CONCLUSES E SUGESTES ..........................................................................................................................120 Concluses .......................................................................................................................................................120 Sugestes de pesquisa adicional ......................................................................................................................126 ANEXOS ...............................................................................................................................................................128 MRP II ...............................................................................................................................................................128 Missing link ........................................................................................................................................................129 Resumo de estratgia de negcios de Hax & Majluf: .......................................................................................131 Framework de estratgias de manufatura de Sweeney: ................................................................................131 Alguns trabalhos utilizados classificados por tipo de enfoque ..........................................................................132 Elementos de trabalho envolvidos na pesquisa de campo ...............................................................................139 1) Matriz de controle de entrevistas ........................................................................................................139 2) Texto do e-mail de qualificao e respostas fornecidas ....................................................................141 3) Questionrio de entrevista ..................................................................................................................144 Taxonomia de sistemas ....................................................................................................................................150 Weltanschauung ...............................................................................................................................................151 Modelo de Sistema Formal de Checkland: origens e justificativas ...................................................................152 Fase 6: Convite e questionrios ........................................................................................................................155 Resultados da Tabulao .................................................................................................................................160 Empresas participantes do levantamento de campo ........................................................................................163 1) NOVEX ...............................................................................................................................................163 2) CROMEX BRANCOLOR ....................................................................................................................165 3) LORENZETTI .....................................................................................................................................167 08/01/2012 2

4) MAZZAFERRO ...................................................................................................................................168 5) ELY LILLY ...........................................................................................................................................170 6) TIGRE TUBOS E CONEXES ..........................................................................................................172 Elaborao da planilha de acompanhamento de demanda ..............................................................................176 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................................................180

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - modelo Porter .........................................................................................................................................11 Figura 2 - quadro de impacto estratgico de Hill ....................................................................................................20 Figura 3 - estrutura aparente do processo estratgico ...........................................................................................21 Figura 4 modelo Leong et al de desenvolvimento de estratgia .........................................................................21 Figura 5 modelo Volmann et al de planejamento e controle de produo ..........................................................24 Figura 6 - conexes chaves do planejamento de produo ...................................................................................25 Figura 7 - relacionamento no topo ..........................................................................................................................29 Figura 8 - modelo Gianesi de perda de consistncia .............................................................................................33 Figura 9 - necessidades de mercado/estratgia de manufatura/desenho de planejamento de materiais .............36 Figura 10 - necessidades de mercado/estratgia de manufatura/desenho do sistema de cho de fbrica ..........36 Figura 11 - mapeamento de "papers" por elemento do processo de S&OP ..........................................................37 Figura 12 - metodologia "soft systems" ..................................................................................................................45 Figura 13 - plano geral de utilizao de metodologia "soft systems"......................................................................49 Figura 14 - viso de sistemas do processo integrado de S&OP ............................................................................78 Figura 15 - comparao entre os estgios 3 e 4 ....................................................................................................83 Figura 16 - explicitao dos sistemas de S&OP e MPS .........................................................................................84 Figura 17 - forma geral do modelo conceitual ........................................................................................................92 Figura 18 - modelo conceitual do sistema integrado S&OP/MPS ..........................................................................93 Figura 19 - subsistema de desagregao ............................................................................................................101 Figura 20 - modelo de previso em pirmide .......................................................................................................103 Figura 21 - quadro comparativo de comportamentos de demanda .....................................................................112 Figura 22 - perfis de demanda..............................................................................................................................113 Figura 23 - mapeamento de famlias "empresariais"............................................................................................115 Figura 24 - perfil de demanda de duas empresas: um exemplo ..........................................................................118 Figura 25 - modelo Skinner de planejamento/operao integrados .....................................................................129 Figura 26 - esquema geral de entidade sistmica ................................................................................................150 Figura 27 - Ptolomeu ............................................................................................................................................152 Figura 28 - modelo geral do conceito de "sistema de atividade humana" ............................................................154 Figura 29 - exemplo de produto Novex ................................................................................................................163 Figura 30 - esquema de montagem final Novex ...................................................................................................164 Figura 31 - exemplo de produto Cromex ..............................................................................................................165 Figura 32 - o chuveiro tradicional da Lorenzetti ....................................................................................................167 Figura 33 - logotipo da Eli Lilly ..............................................................................................................................171 Figura 34 - O PROZAC, da Lilly............................................................................................................................171 Figura 35 - diagrama de blocos da frmula da planilha........................................................................................178 Figura 36 - quadro final de anlise .......................................................................................................................179

NDICE DE TABELAS
(Tabela 1 passos bsicos de integrao operaes/marketing segundo Hill - 1989) .........................................19 (Tabela 2 consolidao de reas de deciso segundo Corra - 1992) ...............................................................22 (Tabela 3 variveis bsicas de estratgias operacionais) ...................................................................................23 (Tabela 4 tipos de pesquisa segundo Bryman) ...................................................................................................42 (Tabela 5 mtodos de pesquisa qualitativa segundo Symon e Cassel) ..............................................................42 (Tabela 6 diretrizes bsicas da metodologia de soft systems) .........................................................................44 (Tabela 7 passos de anlise de soft systems) ..................................................................................................45 (Tabela 8 CATWOE) ...........................................................................................................................................46 (Tabela 9 abordagens para comparao de sistemas) .......................................................................................47 (Tabela 10 relatos dos entrevistados) .................................................................................................................59 (Tabela 11 percepo da intensidade de elementos de problema: de 1 menos severo a 5 mais severo) ...76 08/01/2012 3

(Tabela 12 requisitos de Checkland para identificao de um sistema) .............................................................94 (Tabela 13 requisitos de Churchman para identificao de um sistema) ...........................................................95 (Tabela 14 passos de conduo do debate com especialistas) ........................................................................101 (Tabela 15 lista de convidados para o debate da fase 6) ..................................................................................106 (Tabela 16 complexidade crescente do mundo real) ........................................................................................151 (Tabela 17 classes de sistemas) .......................................................................................................................151

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Agradecimentos Agradecer neste ponto ao prof. Henrique pela orientao, pacincia e disponibilizao de acesso a seu conhecimento, experincia acadmica e recursos parece ocioso e bvio, mas para mim imprescindvel e prazeiroso ao mesmo tempo. Sua frase no quero falar com o Leo consultor, mas com o Leo acadmico influenciou minha atitude em relao a este processo mais do que imaginei a princpio. Mrcia, Samantha e ao Leo um muito obrigado especial, pelo apoio em casa, por evitar de marcar eventos familiares enquanto eu estava envolvido com o trabalho, muito embora s vezes possa at ter parecido a eles que eu no estava realmente trabalhando... Seu carinho e respeito me ajudaram tremendamente durante todo esse tempo. Aos professores do curso de Doutorado da Escola, alguns espetacularmente bons outros nem tanto, mas todos sempre dedicados, obrigado. s pessoas que me ajudaram em situaes especiais quando precisei de tempo que me foi cedido generosamente, Mrcia, Gladys, Samantha, Camila, sua ajuda foi inestimvel. Agradeo tambm profa. Denise pelo auxlio em hora difcil. minha me por me transmitir confiana e a todo meu entorno familiar, pela compreenso e ofertas de ajuda, agradeo a todos. s instituies que me deram apoio, a EAESP FGV por ter permitido que eu fizesse o curso graciosamente, Logocenter por ter aceito as horas adicionais dedicadas pesquisa e portanto subtradas da empresa, muito obrigado, e s empresas que me abriram suas portas para meu trabalho de campo, um muito obrigado especial pela gentileza e pelo tempo de seus profissionais dedicado a este trabalho. Finalmente, mas no menos importante, s pessoas que me incentivaram academicamente durante todo o processo, prof. Marcos Vasconcellos, prof. Orlando Cattini, prof. Joo Mrio Csillag, profs. Andr, Mauro e Wilson Nobre que sempre ouviram minhas peroraes e exortaes, se no com bom humor, pelo menos com educao e amizade. E, claro, s bancas, tanto a de projeto como final, pelo seu tempo, suas contribuies, sua ajuda e seu apoio.

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Homenagem

A dois homens que nunca me arrependi em emular, e com quem sempre aprendi como proceder, pensar, argumentar e ser gente: meu pai, Antonio Carlos Carvalho e meu av, Leo de Salles Machado

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ABSTRACT Esta pesquisa aborda a interface entre vendas e produo em operaes fabris, procurando compreender melhor suas caractersticas sistmicas e de transformao da informao estratgica, de atendimento a mercado, na informao operacional, de programao da fbrica. O uso de metodologia de enfoque sistmico, em conjunto com reviso de literatura pertinente e levantamento de campo em seis empresas manufatureiras de mix alto de produtos operando em mercados diferentes permitiu a identificao de uma possibilidade de melhoria do processo de planejamento e programao comparado a como descrito na bibliografia e como era operado nas empresas pesquisadas, com a adoo de variabilidade como parmetro de entendimento e segregao entre produtos cujos perfis de demandas apresentam comportamentos diversos, mas que eventualmente podem estar debaixo de polticas e procedimentos nicos. This research focuses the sales and manufacturing interface while trying to better understand its systemic and strategic and client service to operational, factory scheduling, information transformation characteristics. The use of systems methodology, together with pertinent literature review and field findings in six high product mix manufacturers allowed the identification of a possible improvement on the overall planning and scheduling process as it is described in the literature and as it was performed at the companies researched, with the adoption of variability as a better understanding and segregating parameter between products whose demand profiles show different behaviors, but that could be under the same policy and procedures umbrella.

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INTRODUO Existe no mundo de hoje uma preocupao intensa em fazer com que sistemas de gesto realmente funcionem. Uma das reas de oportunidade para este esforo so os sistemas de gesto de fbrica. Difceis de modelar, implementar, administrar e acompanhar, estes sistemas tm sido historicamente objeto de estudos e propostas de melhoria provenientes de todos os cantos do globo e de todas as esferas de pensamento, desde o absolutamente pragmtico at o intensamente acadmico. Sua relevncia como agregadores de valor s empresas e, por extenso, economia em geral, em conjunto com seu extremo dinamismo e multidisciplinaridade faz deles arena til, relevante e desafiadora para proponentes de modelos, solues, filosofias, processos e tcnicas de todo o tipo. Mas sistemas e aes no existem num vcuo. Deveriam estar concatenados com planos. A prpria ao de planejar pressupe essa ligao para escapar de ser mero exerccio terico. Noria et. Al. (2003) afirmam que as quatro prticas empresariais principais so estratgia, execuo1, cultura e estrutura. O estudo dos tipos de vnculos necessrios ou possveis entre planos e aes, estratgias e execues e direcionamentos e realidades fundamental para que a robustez do processo planejar/realizar seja cada vez maior. Aes operacionais deveriam referir-se e responder aos seus respectivos planos para que todo o exerccio faa algum sentido, mesmo que o ambiente em que se planeja seja turbulento e incerto, e mesmo que os planos tenham que ter fortes elementos de contingenciamento por uma questo de eficincia de processo e de retorno sobre o esforo despendido na formulao dos planos. Gianesi (1998) diz que a coerncia entre estratgias funcionais e a coerncia entre os diferentes nveis de deciso dentro de cada funo deveriam garantir a coerncia entre decises de operaes funcionais. Ele prossegue dizendo que j a manuteno de coerncia horizontal alta 2 e vertical3 no tarefa simples, um dos motivos sendo porque assumem-se pressupostos que so difceis de garantir se no houver uma gerncia extremamente diligente. Entre outras h: 1) o pressuposto de comprometimento, tanto da alta quanto da gerncia funcional, ao processo,
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meu grifo entre os diversos componentes estratgicos: marketing, finanas, uso de capacidade, tecnologia, etc 3 entre objetivos e planos de cada funo e sua realidade operacional. 08/01/2012 8

e 2) uma compreenso completa, pelos gerentes funcionais (executivos e executores), das implicaes estratgicas de suas decises funcionais. Neste trabalho procurei observar o ambiente de manufatura e seus processos de vinculao entre planejamento, programao e operao. A pesquisa me levou a trabalhar com os aspectos deste ambiente, tanto na literatura revisada quanto em observaes diretas realizadas em empresas. Procurei compreender o que significam os elementos do processo geral: planejar, desde a elaborao dos planos de cunho mais estratgico at os programas de produo diria; operacionalizar o plano ou programa, uma vez realizado; o ambiente, e como ele se apresenta; e a vinculao, ou a comunicao e a traduo do ideal planejado para a realidade operacional. Juntando estes componentes procurei ento ponderar, num escopo mais restrito, como esta tese poderia sugerir formas de melhorar modelos de vinculao de planos e operaes ora vigentes no sentido de torn-los mais compreensveis, operacionalizveis e robustos. Estabeleci o foco do trabalho no processo de planejamento de vendas e operaes, ou sales and operations planning (S&OP) como mais conhecido na literatura, mesmo quando os textos so em portugus, considerando-o como elemento fundamental na ligao entre os mundos do planejador e do executante. Segundo Volmann et al (1988), e alinhado com a idia de eficincia do processo planejar-executar, o retorno de um S&OP bem desenhado e executado grande, apesar de o S&OP ser provavelmente o aspecto menos compreendido do sistema de planejamento e controle de manufatura. Na introduo do captulo que trata de S&OP, os autores consideram-no como a ligao entre objetivos estratgicos da organizao e a produo. Alm da qualificao acima, processos de S&OP atualmente encontram-se modelados em diversos sistemas integrados de gesto empresarial, alguns dos quais chegam a ter mdulos de sistemas identificados (e comercializados) com o nome de S&OP. Como exemplo, o stio da Manugistics4 define o objetivo do mdulo de S&OP de seu software de gesto de rede de suprimentos como ajudar empresas a manter suprimento e demanda balanceados pelo estabelecimento do nvel geral de estoques e de output industrial necessrios para atender pedidos de clientes e demanda projetada, ao mesmo tempo que auxilia na obteno de objetivos de negcios como aumento de rentabilidade, produtividade e nvel de atendimento

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a clientes. A definio do stio, embora tenha o provvel objetivo de enfatizar a imagem do produto Manugistics bastante consistente com a definio, esta com objetivos mais acadmicos, de Volmann et al (1988): o S&OP liga objetivos estratgicos produo, e coordena os diversos esforos estratgicos num negcio, que incluem planejamentos de marketing, finanas, operaes, recursos humanos, etc. Lapide (2002) conceitua S&OP como o mecanismo pelo qual uma empresa alinha seus planos de suprimento e demanda para garantir que todos os planos de todos tenham o mesmo conjunto de objetivos e metas e define o processo de planejamento como a reunio peridica que ocorre com uma equipe multifuncional com poderes para desenvolver planos de suprimento e demanda. Esta foi a definio utilizada nos questionrios da pesquisa de campo, e por isso reproduzo-a aqui. A APICS5 (2000) apresenta uma definio mais longa: um processo que permite gerncia a habilidade de dirigir seu negcio estrategicamente para obter vantagem competitiva sustentada pela integrao de planos de marketing focados em clientes e mercados para produtos tanto novos como j existentes e de gerenciamento da cadeia de suprimentos. O processo agrega todos os planos do negcio (vendas, marketing, desenvolvimento, manufatura, suprimentos e financeiro) num conjunto nico de planos integrados. realizado pelo menos uma vez por ms e revisado pela gerncia em nvel agregado (famlia de produtos). O processo deve reconciliar todos os planos de suprimento, demanda e novos produtos tanto em nvel agregado quanto de detalhe e conect-los com o plano estratgico6. a palavra definitiva dos planos empresariais a curto e mdio prazos cobrindo horizonte de tempo suficiente para planejar recursos e dar suporte ao processo de planejamento anual do negcio. Executado adequadamente, o S&OP conecta o plano estratgico do negcio com sua execuo e rev medidas de desempenho para melhorias contnuas.

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http://www.manugistics.com/solutions/sales_and_operations_planning.asp, fornecedor de sistemas de gesto de operaes American Production and Inventory Control Society, uma agremiao norte-americana que mudou seu nome para The Educational Society for Resource Management embora mantendo a sigla original, define-se em seu stio na Internet (http://www.apics.org) como uma organizao internacional sem objetivos lucrativos fundada em 1957 e respeitada mundialmente por seus programas de certificao educacional e profissional. Conta com perto de 60.000 membros representando 20.000 empresas no mundo todo. 6 business plan no original em ingls, que tambm poderia ser traduzido para plano de negcios 08/01/2012 10

A literatura revisada, embora unnime em afirmar que o S&OP uma interface importante na transformao de planos em operaes, mostra alguma relutncia em descrever os comos desta transformao. Alguns autores tm salientado a dificuldade de obteno de informao at de um passo anterior, ou seja, os comos de elaborao dos planos em si (Corra e Gianesi, 1992, Prochno e Corra, 1995). Voltando operacionalizao, Gianesi (1998) descreve que a necessidade de ter um padro decisrio dentro de cada funo de negcios tem sido reforado na literatura (cita Hayes and Weelwright, 1984) que, embora prolfica em estabelecer a necessidade como objetivo (o que fazer), tem se mostrado tmida na explorao dos meios, ou os como fazer. Conclui ele que, como conseqncia, mtodos de alocao de objetivos estratgicos como parte de objetivos de nveis inferiores que realmente so os que direcionam o processo de tomada de deciso operacional, no so nem simples nem consensuais na literatura. Samson (1991), por exemplo, cita o quando modelo comenta a interface estratgia de

negcios/operaes,

foras agindo sobre competio em um negcio

estratgico de Porter (1980), qualificando-o como um conceito til para que se

competidores potenciais

ameaa de novos competidores

compreenda como entender a questo bsica como voc compete?, e devendo orientar as polticas e os parmetros financeiros, e

poder de barganha de fornecedores

COMPETIDORES NO RAMO DE INDSTRIA clientes rivalidade entre empresas existentes

fornecedores

poder de barganha de clientes

mercadolgicos,

financeiros

ameaa de servios/produtos alternativos

operacionais/manufatureiros.

substitutos

fonte: Porter, M.; Competitive Strategy, The Free Press, 1980, pg 5

O autor passa ento a descrever a essncia da estratgia, citando o resumo de Hax e

Figura 1 - modelo Porter

Majluf (1988)7, mas no descreve como transformar planos em aes, embora afirme que as decises de operaes/manufatura esto claramente e inseparavelmente 8 conectadas com estes aspectos de negcio. Esta caracterstica da literatura, de se preocupar mais com os o qus do que com os comos9 da operacionalizao dos planos especulativamente pode ter diversos motivos,
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a lista de Hax & Majluf encontra-se no anexo resumo da estratgia de negcios de Hax & Majluf a este trabalho "inextricably" no original em ingls 08/01/2012 11

sendo possivelmente um deles a preocupao de se descrever modelos gerais e abrangentes, estabelecendo idias e conceitos a partir de que aplicaes em cada caso especfico possam ser definidas mais fcil e estruturadamente. Embora o objetivo possa ser considerado nobre, existe a possibilidade de a falta de o qus gerar frustrao nos agentes definidores de processos de vinculao de planos com operaes na vida real, fazendo com que seus sistemas e rotinas tenham sua aderncia mais voltada a necessidades especficas do que aos conceitos apresentados pela academia.

ao apresentar aspectos de raciocnio sistmico no captulo devotado ao desenvolvimento metodolgico, a questo do relacionamento dos comos e dos o qus ser abordada em maior detalhe. No ponto atual do texto pode-se conceituar rapidamente um como como sendo uma descrio genrica do que um processo deve fazer e um o qu como a descrio especfica do que um dado processo efetivamente faz. 08/01/2012 12

OBJETIVOS DO TRABALHO

Objetivo Geral O objetivo bsico desta pesquisa revisar os modelos de interface entre os sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning) e os elementos de Gesto Estratgica de Operaes, representados pelos sistemas de Sales and Operations Planning, e sugerir idias complementares aos constructos atuais encontrados na literatura, modificando-os no sentido de tornar mais claras as relaes entre os dois enfoques descritos acima. Neste escopo mais especfico o processo de transformao de planos em aes j poder permitir a visualizao de variveis mais detalhadas como demanda de mercado, por exemplo, no conjunto de elementos de planejamento. Objetivos Especficos Como objetivos especficos pode-se citar: Reconhecer variveis alternativas que ajam na interface entre vendas e produo Tornar mais claros os aspectos relevantes de transformao de perfil de demanda em operaes de fbrica, principalmente no que diz respeito a o mix de produtos o agregaes e desagregaes de planos e programas o sistemas de gesto e seus parmetros Definir necessidade eventual de mais de um modelo nico de interface no S&OP

Questes Bsicas de Pesquisa 1. De que forma pode-se compreender melhor a "interface" vendas/produo num universo de "mix" diversificado de produtos e mercados?
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2. Como formular claramente uma estratgia de atendimento ao cliente de forma a permitir fluxo de caixa eficiente sem comprometer nveis desejados de servio e estoques? 3. Como pode ser operacionalizada a gesto logstica de forma a atender mercados e perfis de demanda mais eficientemente? 4. Como aperfeioar o balancing act entre demanda e atendimento desde o nvel estratgico?

Pressupostos e Limitaes Com o objetivo de focar o trabalho de pesquisa, foram estabelecidos alguns pressupostos sobre a investigao do funcionamento do S&OP nas empresas: 1. Existe tendncia de expanso de mix de produto, que se coaduna com a idia de personalizao do produto acabado, ou mass customization conforme Pine (1993), ou Shalvi (2000) 2. O ambiente de negcios contm incertezas que acabam refletindo no desempenho de atendimento demanda a partir de modelos j em uso 3. As interfaces entre gerncia estratgica de operaes e os sistemas finais de programao, acompanhamento e controle esto sendo cada vez mais processados via sistemas de computador 4. A interface entre demanda de mercado e execuo da operao uma rea de estudos relevante Em contrapartida aos pressupostos acima considerou-se tambm alguns fatores limitantes ao estudo. So eles:

1 Empresas eventualmente investigadas tero mix alto de produtos 2 A fase de levantamento de campo ser conduzida apenas em organizaes que considerem ter procedimentos slidos de S&OP (pelo menos trs dos cinco elementos definidos como pr-requisitos para o S&OP segundo Ling & Goddard10)
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elementos definidos como pr-requisitos para o S&OP segundo Ling & Goddard: Cada departamento tem que compreender o que o SOP; A organizao deve alocar tempo e recursos ao processo A organizao deve definir famlias ou agrupamentos de produtos 08/01/2012 14

Contribuies do Trabalho A principal contribuio deste trabalho est na proposio de um Modelo que: 1. Permita perceber melhor as origens de problemas de programao e alocao de recursos produtivos e de materiais na obteno dos nveis desejados de servio a clientes a partir de presses decorrentes de polticas de materiais, restries financeiras, base e dinamismo do mix, especialmente este ltimo. Segundo Ling & Goddard (1988), quando h alterao de mix, ainda que o plano agregado permanea vlido, ...a alternativa passar por um decrscimo de servio a cliente por algum tempo... 2. Permita melhor visualizao e preparao de ambos os lados (planos e operaes) do S&OP. Pelo lado operacional, fornea a possibilidade adicional de se realinhar recursos conforme seja alterado o padro e o comportamento de demanda e, pelo lado estratgico, a possibilidade de elaborao de polticas de atendimento menos dependentes a flutuaes de mix. 3. Torne clara a parametrizao de sistemas para dar suporte a decises de prioridade de alocao de recursos.

A organizao deve estabelecer horizonte de planejamento adequado A organizao deve estabelecer e gerenciar limites de tempo (time fences) 08/01/2012 15

Justificativa A demanda por maiores eficincias e precises de processos em geral sempre existiu, mas tem se acelerado recentemente. Respostas j adequadas devem tornar-se mais refinadas, melhores e mais confiveis, pelo menos at que saltos qunticos de quebra de paradigmas sejam dados. Na busca de maior eficincia para a interface entre demanda e oferta de servios de fbrica, pode-se verificar refinos relevantes em tecnologia de processo, tecnologia de informao, tcnicas e mtodos de previso, educao e certificao de profissionais. Mas medida em que as tecnologias melhoram e os processos se refinam, o ambiente fica tambm mais complexo. De acordo com Silveira (1998), incremento de variedade de produtos tem sido relevante nas estratgias empresariais, trazendo consigo necessidades cada vez maiores de flexibilidade com conseqente impacto em desempenho empresarial. O prprio perfil operacional tem se alterado. De acordo com Bolden et al. (1997), est-se percebendo uma mudana da fbrica tradicional, mais Taylorstica 11, para esforos de equipe, com profissionais multifuncionais e sistemas mais geis e flexveis. As mudanas tm sido to rpidas e intensas que s vezes no h tempo nem de validar um novo modelo de gesto operacional antes que outro seja proposto em seu lugar (Frohlich & Dixon, 2001). No surpresa ento que se verifiquem indcios de m utilizao ou at de no-utilizao de modelos. De acordo com Howard et al (1998), por exemplo, as especificaes corretas das necessidades reais dos usurios de sistemas de planejamento e controle de manufatura so pouco12 atendidas na indstria em geral.

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referindo-se a ambientes industriais que adotam princpios propostos por Taylor (1986), seguindo seus quatro princpios: o desenvolvimento de uma cincia verdadeira seleo cientfica do operrio educao cientfica do trabalhador cooperao ntima e amigvel entre gerncia e trabalhadores 12 poorly, no original 08/01/2012 16

E por que? Existem diversos motivos, segundo a literatura. Parente (1998), ao mencionar o artigo can marketing and manufacturing coexist?, de Shapiro (1977) afirma que tantas perguntas ficaram sem resposta nele que h espao para muita pesquisa. E o espao que este trabalho pretende abordar til e relevante, pela possibilidade que abre de reduzir a distncia e facilitar a interpretao de necessidades de lado a lado da interface entre estratgias de atendimento a mercado e sistemas de operaes.

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REFERENCIAL TERICO Esta seo do trabalho procura embasar as questes a serem perseguidas no decorrer do texto a partir de pesquisas e textos tericos e literatura em geral. Ainda no h concluses de campo, mas o desenvolvimento deste captulo relevante para que as informaes de campo possam ser adequadamente referenciadas, j que as condies de vida real nem sempre sero perfeitamente aderentes s encontradas em quadros de referncia (frameworks) tericos. A seo foi dividida em dois tpicos: no primeiro, duas linhas bsicas de pesquisa, procurei ressaltar o estado da arte em duas linhas bsicas de pesquisa, o grupo que enfoca os aspectos estratgicos da funo de operaes e o grupo que se preocupa mais com a execuo dos planos e programas, desta maneira tratando em maior detalhes dos sistemas operacionais. No segundo, o que ocorre na interface, traz os resultados de pesquisa realizada em textos de diversas procedncias a respeito de como a interface plano/operao tratada. Duas Linhas Bsicas de Pesquisa Verificando os passos incrementais do desenvolvimento de propostas na rea de Operaes ao longo do tempo e com graus diversos de experimentao, abrangncia de divulgao e sucesso, percebe-se emergir gradualmente duas escolas principais de propostas consistentes (Corra, 2003): uma delas, que se poderia chamar de tradicional, e que enxerga a fbrica (ou o ambiente operacional) como o principal desafio a ser vencido e outra, que v Operaes como um complemento significativo e necessrio na definio maior de estratgia empresarial. O enfoque histrico do primeiro grupo tipicamente de baixo para cima, enquanto que o do segundo grupo parece vir da direo oposta, de cima para baixo. Longe de serem dicotmicos, os dois grupos tm propostas de como seus respectivos enfoques devem se encontrar de forma a estabelecer um modelo contnuo em que os benefcios do pensamento estratgico se harmonizam com as conquistas operacionais obtidas, realizadas e comprovadas atravs dos tempos. Conforme Terry Hill, na introduo de seu livro Manufacturing Strategy (1989), uma nova realidade mundial surgiu nos anos 80, com o impacto da competio industrial. O mundo se tornou diferente do que sempre fora at a dcada de 70, e os anos 90 mantiveram e aceleraram a tendncia registrada na dcada anterior.
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S que, ainda segundo Hill (1989), a tomada de deciso nas empresas de manufatura permanece como sempre foi. As estratgias de manufatura continuam subordinadas s das funes financeira e de marketing. Mas como estratgias devem se preocupar em apoiar mercados conforme Hill, ento todas as funes diretamente voltadas a este suporte deveriam contribuir em nveis equivalentes no desenvolvimento destas estratgias. Elas deveriam ser comuns e ter cunho mais corporativo e no serem desenvolvidas por rea funcional e alinhavadas no patamar corporativo. Uma vez que objetivos funcionais se tornem coerentes, o que, segundo diversos autores, no nem fcil de ser feito ou mesmo de ser encontrado no mercado, fica claro que a definio estratgica no de uma ou de outra funo de negcios mas de todas em conjunto, incluindo e priorizando suas interfaces. Ainda na linha de Hill, o que deveria e teria que ser a ligao entre as estratgias funcionais so os mercados que o negcio atende ou pretende atender. Prosseguindo com Hill (1989), h cinco passos bsicos para integrao estratgica de operaes com marketing:
(Tabela 1 passos bsicos de integrao operaes/marketing segundo Hill - 1989)

definir objetivos corporativos determinar estratgias de marketing para chegar nesses objetivos avaliar como produtos diferentes qualificam-se em seus respectivos mercados para ganhar pedidos perante a concorrncia

estabelecer processo mais apropriado para a manufatura desses produtos (escolha de processo)

prover infraestrutura operacional para suporte de produo

08/01/2012 19

Charles Fine, em seu livro Clockspeed (1998), publicado treze 13 anos aps o trabalho de Hill, adiciona a dimenso de suprimento/distribuio a este conjunto, o que ele chama de 3D-CE ou 3 dimensional concurrent engineering, que seria um modificador possvel para o quarto ponto de Hill, que passaria a ser referido como estabelecer processo interno de produo e externo de suprimento e distribuio para a oferta e disponibilizao desses produtos, mas os passos acima parecem representar bem a idia de ligao estratgica entre vendas e produo, ou entre produo e mercado, assim como o quadro abaixo, tambm extrado do livro Manufacturing Strategy:

quadro referencial do impacto dos aspectos estratgicos de produo nas decises corporativas como produtos qualificam-se e ganham pedidos no mercado? preo qualidade de comformidade entrega velocidade confiabilidade aumentos de demanda cores ttipos de produtos design marca suporte tcnico suporte ps-venda

objetivos corporativos crescimento sobrevivncia lucro retorno de investimento outras mtricas financeiras

estratgia de marketing mercados e segmentos de produtos abrangncia mix volume padronizao vs. customizao nvel de inovao alternativas de lder vs. acompanhante

estratgia de produo escolha de processo escolha de processos alternativos trade-offs embutidos na escolha de processo papel do estoque na configurao de processo comprar ou fabricar capacidade tamanho prazos local infraestrutura suporte funcional sistemas de planejamento e controle de produo garantia e controle de qualidade engenharia de fbrica procedimentos de controle acordos de remunerao estruturao de ttrabalho estrutura organizacional

fonte: Hill, Terry, Manufacturing Strategy, Text and Cases, 1a. edio, pg 39

Figura 2 - quadro de impacto estratgico de Hill

13

a edio do trabalho de Hill utilizada nesta tese foi a de 1989, publicada nos EUA, mas seu original foi de 1985, publicado na Inglaterra 08/01/2012 20

Resumindo, parece que, a partir da sugesto de Hill, (1989) o modelo estratgico fica como na figura 3. Nela, percebe-se uma estrutura descrita
objetivos corporativos

em vrios trabalhos como preponderante. Corra (1992), citando diversos autores14 conclui que o objetivo principal da
estratgias de mercado estratgias de operaes

estratgia de manufatura dar apoio de longo prazo a vantagens competitivas. Resume indicao tambm da parecer literatura de clara que a o de
estratgias de marketing estratgias comerciais estratgias de RH estratgias ... escolha de processo definio de infraestrutura

desenvolvimento

estratgia

em direo aos processos reais, sistmicos e operacionais

manufatura segue um encaminhamento "de cima para baixo", ou "top down" em

Figura 3 - estrutura aparente do processo estratgico

ingls. Ele cita autores15 sugerindo utilizao de modelos

FRONTEIRA

AMBIENTE estratgia corporativa

hierrquicos nos quais a estratgia corporativa direciona as estratgias de negcios, que por sua vez orientam as estratgias funcionais em cada unidade estratgica de negcio. Muito embora, ainda segundo Corra (1992), o modelo dominante seja de cima para baixo, parece que medida que a funo manufatura atinge estgios mais desenvolvidos do modelo de quatro fases Wheelwright (1984), capacitaes
16

estratgia de unidades estratgicas de negcios

formulao de estratgia funcional manufatura outras funes

implementao manufatura outras funes

capacitaes manufatura outras funes

de Hayes & pela

produto com servio agregado

desenvolvidas

medidas internas de desempenho DESEMPENHO NO MERCADO

fonte: Leong et. al., General Manufacturing Strategy development process, 1990

funo manufatura, geralmente pelos seus ciclos de mudana mais lentos17, influenciam mais e mais e de uma certa forma a direcionar as prprias estratgias de negcio e corporativas, agregando uma viso de baixo para cima no processo geralmente tratado de cima para baixo.

Figura 4 modelo Leong et al de desenvolvimento de estratgia

14 15

Skinner (1985), Hill (1985), Slack (1991), Hayes & Wheelwright (1984), Buffa (1984) e Fine & Hax (1985) Skinner (1985), Hill (1985), Slack (1991), Hayes & Wheelwright (1984), Buffa (1984) e Fine & Hax (1985) 16 Hayes & Wheelwright (1984) propem uma taxonomia para os sistemas de manufatura na qual 4 estgios so definidos: interno neutro, externo neutro, interno de suporte e externo de suporte, de acordo com a evoluo 17 existe uma demora implcita em se alterar um layout industrial, ou de se alterar o estgio tecnolgico de uma linha, ou ainda de se modificar radicalmente um processo j constitudo 08/01/2012 21

O processo integrando as vises de cima para baixo e de baixo para cima ficaria como na figura 4, tambm extrada da tese de Corra (1992). A que isto tudo nos leva? Devemos considerar que existam dois nveis de estratgias empresariais, um que enfoca a operao como uma folha em branco, em que tudo pode ser e deve ser alterado de acordo com as estratgias corporativas e com as necessidades dos mercados e outro, que leve em conta a inrcia de investimentos j realizados, e que, dessa forma, seriam mais adaptados realidade fsica das unidades operacionais, numa estratgia baseada em recursos18? No encontrei evidncias que pudessem dar resposta concreta pergunta acima formulada, mas, no campo da descrio das estratgias operacionais existem realmente estas duas propostas, ambas defensveis e defendidas por seus proponentes. Alm de todos os elementos citados acima, Fine et al. (2002) ainda propugnam que as estruturas criadas so cada vez menos estticas19, devido fluidez dos mercados e da agressividade de oferta de novas tecnologias. Os autores defendem o ponto que vantagem competitiva , na melhor das hipteses, uma commodity passageira, que deve ser ganha a cada momento, em todos os momentos. Qualquer que seja a proposta considerada, porm, h outro elemento estratgico com que irei trabalhar mais tarde e que pode ser introduzido agora, que so as reas de deciso operacionais. Estas podem ser definidas como itens operacionais que sero afetados pelas estratgias empresariais e/ou as afetaro, se considerarmos o enfoque resource based. A respeito de reas de deciso, Corra (1982) conclui que o "contedo" da estratgia de manufatura dividido em "objetivos" e "reas de deciso". Ele define "objetivos" operacionais como os elementos de apoio ao objetivo principal da manufatura, que de prover sustentao de mdio/longo prazo competitividade empresarial. J reas de deciso definem dimenses em que decises individuais tendero a afetar a estratgia geral de uma organizao. Corra resume diversos autores20 e chega seguinte lista composta:
(Tabela 2 consolidao de reas de deciso segundo Corra - 1992)
18 19

o nome geralmente dado a isto na literatura resource based strategy, em ingls, mesmo quando o texto em portugus eles se referem, especificamente, a estratgias empresariais voltadas a cadeias de suprimento no artigo citado 20 Wild (1980), Buffa (1984), Skinner (1978), Hill (1985), Fine & Hax (1985), Hayes & Wheelwright (1984), Slack (1983) e (1991) 08/01/2012 22

Capacidade (quantidade, tipo, prazo, facilidade de resposta) Instalaes21 ("layout", tamanho, localizao, especializao, polticas de manuteno)

Tecnologia (equipamento, automao, conexes, capacitaes, flexibilidade) Integrao vertical (direo, extenso) Fora de trabalho (graus de conhecimento, polticas salariais, segurana de emprego)

Qualidade (preveno de defeitos, monitorao, interveno, padres) Fluxo de materiais (polticas de fornecimento, regras de deciso, papel dos estoques, facilidade de resposta)

Novos produtos (foco, resposta, freqncia) Medio de desempenho (prioridades, padres mtodos) Organizao (centralizao, estilo de liderana, comunicao, tomada de deciso)

Resumindo, o grupo de pesquisadores que se ocupa predominantemente de estratgias operacionais trabalha com algumas variveis bsicas:
(Tabela 3 variveis bsicas de estratgias operacionais)

Devem existir objetivos corporativos identificveis. Se devem ou no ser formais no foi objeto de preocupao nos textos.

Objetivos so repassados, normalmente de cima para baixo, at o nvel empresarial e da para os nveis funcional e operacional.

As

estratgias

derivadas

desses

objetivos

podem

ser

puras

ou

baseadas/modificadas por recursos j existentes, que carregam alguma inrcia.

21

o autor usa o termo "facilities" em ingls 08/01/2012 23

Na formulao, tanto de objetivos como de estratgias, as organizaes devem levar em conta o dinamismo de seus ambientes de negcio.

Deve haver um esforo consciente e uma energizao perceptvel visando a integrao de objetivos e estratgias funcionais entre si e com os objetivos empresariais e corporativos.

A comunicao dos objetivos corporativos e empresariais estrutura abaixo pode conter rudos

A contribuio de Operaes para a estratgia geral leva em conta as reas de deciso.

Para o referencial da abordagem com nfase mais operacional (bottom-up), foi utilizado como fonte principal o livro Manufacturing Planning and Control Systems de Vollmann, Berry, e Whybark (1997), sancionado pela APICS.
planejamento de recursos planejamento de produo gesto de demanda

Selecionei este livro pela sua representatividade densidade de e assuntos

plano detalhado de capacidade

programa mestre de produo

bancada de trabalho (front end)

tratados, mas outras obras utilizadas neste trabalho

plano detalhado de materiais

poderiam tambm ter sido usadas Estes como livros referncia. tm muita
programa mestre de produo

planos de materiais e de capacidade

processo de clculo (engine)

semelhana entre si, primeiro porque descrevem um

programa mestre de produo

resultado operacional (back end)

sistema que, sob o ponto de

Figura 5 modelo Volmann et al de planejamento e controle de produo

vista conceitual parecido e depois porque so elaborados muitas vezes com objetivos didticos, tendo ento uma lgica de apresentao de assuntos tambm bastante assemelhada. Neste livro os autores utilizam-se do modelo descrito na figura 5 para descrever o sistema de gesto de manufatura, ou MCS (Manufacturing Control System):
08/01/2012 24

Neste modelo fica evidente que h trs fases definidas no processo, o planejamento, o clculo de necessidades e a instruo final rea operacional para que o que foi definido no mbito do plano e calculado pelo engine (em geral uma rotina de computador) seja informado aos agentes responsveis pela execuo final e definitiva. Os autores estruturam sua obra atravs das rotinas e processos inerentes execuo organizada de um plano mestre. Os captulos que interessam mais de perto ao presente estudo so os que abordam a interface superior do modelo, ou seja, a de comunicao com os modelos de vendas e/ou de demanda de mercado 22. No captulo 6, de master production scheduling (MPS), os autores definem o processo como um elemento de programao que, se efetivo, prov base para efetuar promessas de entrega a clientes, utilizando efetivamente capacidade industrial, atingindo os objetivos estratgicos da empresa como refletidos no plano de produo e resolvendo conflitos (trade offs) entre manufatura e marketing. A partir desta definio parece que o elemento de comunicao entre o plano estratgico e o plano operacional o plano de produo. Poderse-ia ir diretamente a ele, j que est mais prximo ao item de investigao deste estudo, mas h um elemento de interesse neste captulo quando os autores discutem a estabilidade do MPS. Dizem eles que um programa mestre de produo estvel...... significa melhor desempenho em operaes de fbrica. Alteraes em excesso no MPS so caras em termos de reduo de produtividade. Por outro lado, muito poucas alteraes no MPS

podem conduzir a baixo desempenho na prestao de servio ao cliente final e a aumento de estoques. O
conexes chaves do planejamento de produo

objetivo situao

atingir
planejamento de marketing alta direo o plano de jogo planejamento financeiro

balanceada

onde a estabilidade monitorada gerenciada. Guardando a frase e

fronteira do MPC

acima para referncia

22

planejamento de recursos

planejamento de produo

gesto de demanda

programa scheduling) e 8 (demand management) para Escolheu-se os captulos 6 (master production scheduling), 7 (production mestre verificao de como esta abordagem realizada nos modelos bottomde produo up e os captulos 15, 16, 17 e 19 (advanced concepts bancada de trabalho frontiers in production planning, short-term forecasting systems, independent demand inventory management e MPC(front end) respectivamente) como representativos de idias inovadoras e/ou sofisticadas neste grupo de pesquisas 08/01/2012 25

Figura 6 - conexes chaves do planejamento de produo

fonte: Vollmann, Berry, Whybark, manufacturing planning and control, 4a. edio, pg 271

futura, pode-se prosseguir para o captulo 7, em que planejamento de produo apresentado como provavelmente o menos compreendido dos aspectos de planejamento e controle da produo. O plano de produo, que os autores dizem ser melhor compreendido se for chamado de planejamento de vendas e operaes (sales and operations planning, em ingls S&OP), existe para prover um dilogo constante e direto entre manufatura e alta direo. A figura 6 representa esquematicamente a posio do plano de produo no contexto empresarial. Nela percebem-se semelhanas aos quadros estratgicos mostrados anteriormente, em que objetivos empresariais so compartilhados entre diversas funes da organizao, sendo manufatura uma delas, e certamente ombreando-se com as demais. Adicionalmente ao esquema da figura 6, outras consideraes relevantes a este trabalho so: o plano de produo no uma previso; deve ser uma declarao empresarial sobre o resultado final desejado; o plano deve ser parte integrante do processo de planejamento geral para garantir compatibilidade com os demais planos funcionais; quaisquer conflitos devem ser negociados antes da aprovao final do plano; a alta direo deve ser envolvida no plano para assegurar coerncia com o plano estratgico geral; o sistema MPC23 deve ser utilizado para fornecer detalhes, dados, e processos de rotina; o plano deve prover parmetros ao MPS e o tipo de flexibilidade a ser utilizado deve ser especificamente definido. A soma do detalhe do MPS deve sempre ser igual ao volume agregado do plano de produo; e O plano de produo deve conectar as atividades estratgicas da empresa diretamente atravs do MPS aos mdulos de execuo do MPC.
23

manufacturing planning and control 08/01/2012 26

O captulo 8, de demand management, ou gesto de demanda como foi traduzido nas figuras deste texto, define a disciplina como atividade altamente integradora, pois por ela que todas as demandas potenciais por capacidade produtiva so coletadas e coordenadas. Seu escopo definido como abrangendo previso, entrada de pedidos, promessas de datas de entrega, atendimento a solicitaes de clientes, distribuio fsica e outras atividades relacionadas a contatos com clientes. Um aspecto relevante de gesto de demanda o grau de detalhe no qual as previses so fornecidas. A interao com o MPS varia conforme a orientao de atendimento make-to-stock (MTS) ou fabricao para estoque, significando que o produto colocado no estoque de produtos acabados em sua verso final, assemble-to-order (ATO) ou montagem contra pedido, significando que o estgio final de montagem realizado apenas quando do recebimento do pedido do cliente, havendo ento em geral estoques de componentes utilizados na montagem final, ou maketo-order (MTO), ou fabricao contra pedidos que descreve o processo em que todo o processo de fabricao s acionado quando do recebimento do pedido do cliente, havendo em geral estoques de matrias primas e de componentes bsicos. Todas as alternativas acima so definies de escolha de processo, e, como tal, de mbito estratgico, o que torna o processo de gesto de demanda pea integrante da regio de interface entre estratgia de operaes e sistema de controle. H ento interesse neste trabalho em observar como se comporta este processo. O texto discute o fenmeno de as previses por linha de produtos (em oposio s feitas por produtos individuais) e por prazos mais longos serem mais precisas do que as desagregadas, quer por produto individual quer por prazos mais curtos, e aconselha que, como erros de previso so inevitveis, os sistemas devem poder responder a eles e no trabalhar como se no existissem. Para que isto acontea, a recomendao que flexibilidade seja explicitamente planejada no sistema; deve tambm haver definies claras sobre autoridade e responsabilidade pela gesto de demanda e as promessas feitas a clientes devem ser confiveis e no ser polticas ou refletir desejos 24. Prosseguindo na mesma linha h o captulo 16, de ttulo short-term forecasting systems, e que pretende prover tratamento viso de curto prazo e a itens individuais. Neste captulo so discutidos diversos modelos de previso e de gesto de desvios e erros, num enfoque
24

whishful thinking, no texto original 08/01/2012 27

fundamentalmente estatstico. Apesar do enfoque estatstico o texto prope que o julgamento gerencial no seja substitudo por um modelo, mas sim que se baseie nele. O texto no aborda como exercer este julgamento em ambientes de mix alto. O captulo 17, independent demand inventory management, discute diversas tcnicas de gesto de demanda independente 25, detalhando critrios diversos para formao de lotes (pedidos) e estoque de segurana. O captulo 15, advanced concepts in production planning, volta para o tratamento agregado das informaes de previso e discute a possibilidade de uso de modelos matemticos para a formulao do plano de produo. De especial interesse para este estudo , porm, o tratamento que o captulo d questo da desagregao. A lgica do texto parece adequada: gestores precisam tomar decises de produo no dia a dia e para cada unidade [produtiva] e cada produto e no em nvel de produo geral. O processo de desagregao reconhece que a informao em plano genrico dificulta decises de detalhe. O texto estabelece que o plano de produo agregado tem que ser a soma da necessidade de produo estabelecida pelo programa mestre de produo (MPS). importante manter os dois em sincronia. Algumas pesquisas recentes oferecem ajuda potencial, mas h muito a ser feito. No fechamento o texto ainda ressalta que linhas de produto ou partes de linhas de produto relativamente homogneas deveriam ser usadas para que se pudesse manter semelhana adequada entre modelo e realidade e que tcnicas avanadas tm que ser construdas sobre a fundao de boas prticas bsicas. A modelagem de uma baguna no melhora a baguna. O ltimo captulo a ser revisado foi o 19, MPC frontiers. Nele discutem-se tendncias para os MPCSs. Do lado novas esto em sendo e
fronteira do MPC (manufacturing planning and control)

conexes chaves do planejamento de produo

computacional tecnologias utilizadas

planejamento de marketing

alta direo o plano de jogo

planejamento financeiro

simulaes nunca

detalhamentos

antes
planejamento de recursos planejamento de produo

julgado possveis, enquanto as simplificaes trazidas pelas

gesto de demanda

programa mestre de produo

25

que tem que ser prevista, sendo impossvel de ser calculada

bancada de trabalho (front end)

08/01/2012 28

fonte: Vollmann, Berry, Whybark, manufacturing planning and control, 4a. edio, pg 271

filosofias just in time esto reduzindo a necessidade de utilizao de computadores. As discusses ficam em torno da melhoria do modelo tradicional, da integrao do supply chain management com os modelos produtivos, da utilizao de teoria das restries (OPT optimized production technology) incorporada ao modelo bsico e da utilizao deste para a indstria de processo. Aparentemente, ou pelo menos no escopo escolhido pelos autores desta obra no h novos desenvolvimentos ou melhorias vista na interface entre os processos tticos e estratgicos da gesto de operaes. Resumindo, os sistemas de planejamento e controle de manufatura parecem ser to bons quanto seu procedimento de planejamento de produo. No s as aes, decises, principais parmetros e conexo com o plano estratgico empresarial passam por ele como tambm o direta canal com de o
Figura 7 - relacionamento no topo

comunicao

mercado atravs das aes de gesto e comparao de demanda com o plano. O Que Ocorre na Interface Existem a rigor duas interfaces reconhecidas entre estratgias empresariais e realidade operacional, o S&OP e o MPS, cada uma delas com seus parmetros e abrangncias prprias. O S&OP o principal mecanismo de vinculao entre as linguagens estratgicas de diversos setores numa organizao e, segundo Volmann et al.(1997), estabelece os objetivos para o trabalho subseqente em cada uma das funes maiores, baseado no desenvolvimento dos melhores trade-offs para a companhia em geral incluindo objetivos de vendas/marketing, custo e programao de fbrica e financeiros/de estoques, todos integrados com a viso estratgica de para onde a empresa pretende seguir, prov tambm um dilogo direto e consistente entre a manufatura e a alta gerncia, bem como entre a manufatura e as demais funes. Como mostra a figura 7 (j utilizada acima, mas com nfase minha ressaltando os interlocutores do plano de jogo), muitas das ligaes chaves do S&OP (tratado pelos autores no texto utilizado como plano de produo) esto fora da fronteira do planejamento e controle da produo. J o MPS apresenta-se como a traduo do S&OP para a realidade operacional.

08/01/2012 29

O S&OP definida pela organizao de Oliver Wight 26, mencionado por Gregory (1999) como o inventor do conceito, como o provedor de um vnculo simples entre o plano estratgico da empresa e sua operaes do dia a dia, e forma a base para um conjunto comum de nmeros atravs de todos os departamentos, ajudando gerir o negcio e permitindo gerncia monitorar o balanceamento entre suprimento e demanda e, com isso, aumentar o controle (Dwyer, 2000). Oliver Wight tambm citado por Gregory (1999) que adiciona a necessidade de atualizao peridica, geralmente mensal, do plano. O resultado do plano segundo Dwyer, ainda referindo-se a Wight, um plano operacional que satisfaz o mercado em curso e torna todos receptivos a conseqncias de aes a serem tomadas antes de elas efetivamente ocorrerem. Conforme o autor isto torna surpresas caras e destrutivas menos provveis. Gregory (1999) cita trs benefcios bsicos na utilizao do processo: a ligao coerente da estratgia empresarial com as operaes de cada departamento, a possibilidade de orquestrao de todos os departamentos na medida em que o plano comunicado tanto horizontal quanto verticalmente e mais importante o fornecimento de uma forma realista para a consecuo dos objetivos da empresa e para a viabilizao de suas estratgias. De acordo com um consultor da Oliver Wight citado por ela, remove as pessoas do papel de bombeiros para um mais voltado a administrar antecipando. A autora complementa afirmando que este plano, embora factvel, no ser detalhado; o elemento bsico de planejamento tende a ser famlias de produtos mais do que modelos de produtos especficos ou ainda pedidos individuais. No h discordncia entre os autores pesquisados27 sobre dois aspectos: a relevncia do S&OP e a pouca compreenso dos agentes finais para com este mecanismo. A percepo de relevncia do processo citada s vezes sem restries, como em Copacino (1995): quando se trabalha em direo excelncia empresarial, o S&OP pode ser a ao individual de maior relevncia na obteno de objetivos. Empresas que utilizam S&OP tm equipes gerenciais coesas compartilhando os mesmos objetivos, falando a mesma lngua e utilizando uma base de dados comum com informao precisa para tomar decises a longo prazo, ou ainda segundo Rossem & Marson (1997), para quem S&OP cantado pelos entusiastas como o melhor caminho para reduzir a lacuna entre marketing e manufatura. De acordo com seus proponentes, manufatura tem sido h muito tempo um processo

26

um dos pioneiros, juntamente com Joe Orlicky, no descobrimento da lgica hierrquica discutida pelas obras citadas 08/01/2012 30

dicotmico28. O S&OP acaba com esta dicotomia ao trazer os dois lados juntos para trabalhar num nico plano de alto nvel. Copacino (2002) vai mais alm: considera o S&OP crtico para o desempenho da cadeia de suprimentos porque liga previses com planejamento de estoques, programao de fbrica e suprimentos o processo vital para ele, no s porque serve como mecanismo de integrao entre os diversos setores empresariais, mas tambm porque cria valor econmico significativo por reduzir incertezas e gerar estoques menores, facilitar o processo operacional e melhorar atendimento a clientes, particularmente por melhoria de disponibilidade de produto. Bligh et al. (2003) concordam, citando o Gartner Group como fonte de uma estatstica que aponta aumento de receita de at 10% no uso de processo unificado de previso 29. Outros autores, embora reconhecendo a importncia e o peso do S&OP numa organizao ressaltam a dificuldade em utiliz-lo. Volmann et al. (1997) afirmam que o plano de produo30 provavelmente o aspecto menos compreendido de planejamento e controle de produo, embora o retorno de um sistema de planejamento de produo bem desenhado seja grande. Mais recentemente, Dwyer (2000) diz que S&OP freqentemente percebido como um ramo distante, abstruso e bastante abstrato da arte de gerenciar a produo. Isto, continua ele, pode ser assim pelo fato de o ponto de incio do S&OP ser um plano estratgico e as pessoas que mais precisam do S&OP estarem normalmente ocupadas demais lutando com crises para planejar, quanto mais adequadamente. Lapide (2000) afirma que nem todos entendem a importncia do processo de S&OP ou s vezes o que ele realmente representa. Gregory (1996) vai ainda mais longe: freqentemente existe uma vasta distncia
31

entre estratgia de manufatura e a realidade da produo.

Gregory (1999) procura explicar este desinteresse em utilizar S&OP por falta de necessidade de uso de tecnologia. Segundo a autora, no havendo software vinculado ao processo, no h interesse comercial das empresas de tecnologia de informao (TI) em divulg-lo. Diz ela perceba-se que, na descrio do processo [de S&OP], no h meno alguma a TI. Em sua definio original, S&OP um processo de negcios, e no uma
27

no banco de dados do Proquest, restrito a journals com peer review, obtive 121 artigos para master production schedule, 3(!) para Sales and operations planning e 6 para operations interfaces 28 principalmente vendas e produo 29 o foco principal dos autores em seu paper so melhores metodologias de previso, mas um dos seis pontos bsicos para obteno de resultados o que chamam de adoo de planejamento colaborativo entre vendas e operaes 30 De novo, como no original. Pode-se ler S&OP. 31 A expresso em ingls utilizada no original a huge gulf, no pode ser traduzida literalmente para o portugus 08/01/2012 31

tecnologia. Dwyer (2000) concorda com isso, e de forma um pouco mais irnica: um dos motivos por que o S&OP pode no ter atingido o perfil de proeminncia que merece que no h nada nele para as empresas de TI. Se houvesse uma coisa como um pacote de S&OP, elas estariam berrando a respeito do processo, especialmente se, vinculado a ele, houvesse honorrios de consultoria de 6 dgitos. O autor cita a opinio de um consultor em manufatura, que diz que alguns dos pacotes de ERP tm mdulos de S&OP, notadamente o R/3 da SAP, mas a maioria no muito boa. A maior parte dos S&OPs pode ser executada numa planilha eletrnica, e fcil32 de operar. Dwyer prossegue afirmando que o fato que o S&OP apenas o passo inicial e insuficiente a no ser que esteja vinculado a um MPS. , portanto, necessrio que exista a dupla S&OP e MPS para que o processo de planejamento seja canalizado com xito para a realidade operacional. Vollmann et al (1997) estabelecem que S&OP define a misso que a manufatura deve cumprir para que os objetivos gerais da empresa sejam cumpridos. Como fazer o plano acontecer em termos de decises de detalhe em manufatura e compras um problema da gesto da manufatura. Com o plano de jogo aprovado, a tarefa da manufatura atingir o plano. Tarefas equivalentes so postas a marketing e finanas. Parece que a misso do MPS, como elemento fundamental da interface, ento desagregar os nmeros do S&OP e torn-los operacionalmente consistentes, sem perder a coerncia estratgica. Em outras palavras, o resultado do MPS deveria ser o plano estratgico para a equipe operacional, dentro, evidentemente, de seu mbito de trabalho. Enquanto o raciocnio acima encontra-se facilmente no substrato de praticamente todos os textos revisados, no consegui encontrar nenhum que tratasse o MPS com a nfase em estratgia que utilizei no pargrafo acima. Quando se menciona estratgia, os autores abordam quase que indistintamente estratgias empresariais e estratgias de produo. Normalmente um artigo focado num elemento do framework de transformao de plano em realidade utilizar estratgia no sentido empresarial, enquanto que um que trate de algum aspecto do MPS em si tender a utilizar a expresso estratgia como estratgia industrial, provavelmente j intuindo que tal estratgia reflete adequadamente no plano da fbrica a
32

a expresso utilizada no original its a piece of cake, em ingls, significa algo como moleza em portugus. Optei por uma forma um pouco mais erudita 08/01/2012 32

estratgia corporativa ou empresarial, conforme o caso. Exceto quando claramente mencionado, tratei eventuais casos dbios como se a expresso estivesse se referindo estratgia empresarial. O MPS ento percebido como mais operacional. Sridharan & Berry (1990) confirmam que o MPS desempenha papel vital em sistemas de planejamento e controle ao prover vnculo chave entre os planos de produo33 e o planejamento de materiais. As preocupaes neste nvel j no tm cunho reconhecivelmente estratgico, j que seu resultado deve ser uma srie de instrues a serem seguidas pelos sistemas de programao detalhada de fbrica. Considera-se que a misso estratgica j foi comunicada adequadamente no bojo do S&OP. O MPS est mais voltado a resolver problemas de horizonte mais curto, e neste cenrio que os diversos autores analisam sua operao. As turbulncias, objetivos e mecanismos de fornecimento de servio agora tm cunho mais de dia a dia: variao de demanda (Sridharan et al. 1995), (Zhao & Lee 1993) (Bott & Ritzman 1983), garantia de uso de capacidade34, nveis de estoques de segurana (Sridharan & LaForge 1990), lead times de segurana (Chang 1985) e congelamento do MPS (Yang & Jacobs 1999); (Xie & Zhao 2003). O risco destes enfoques incrementar o que Gianesi (1998) chama de perdas parciais de coerncia entre os diversos nveis hierrquicos que podem resultar em resultados medocres no plano operacional. O autor preocupa-se especificamente com ambientes

institucionalmente turbulentos, mas cita tambm aspectos que podem no ser relacionados com turbulncia externa, tais como gerentes de funes diferentes com objetivos prprios e agendas pessoais que interferem, em certa medida, com os objetivos definidos pelas estratgias funcionais. Outras evidncias de de que o na planos
85% de coerncia polticas da rea de deciso funcional 85% de coerncia polticas da rea de deciso funcional 85% de coerncia 85% de coerncia

fenmeno

rudo de

estratgia funcional

estratgia funcional 85% de coerncia

operacionalizao

existem: Fine (1998) menciona o crescente dinamismo (ou clockspeed) dos diversos setores
33 34

decises

decises

lembrando sempre que estamos utilizando plano de produo e S&OP como expresses intercambiveis capacidade j instalada, no planejamento de capacidade coerncia resultante 08/01/2012 33 44%
fonte: Gianesi, Irineu G. N., implementing manufacturing strategy through strategic production planning, IJOPM, 1988, vol. 18, no. 3, pp 286-299

Figura 8 - modelo Gianesi de perda de consistncia

de negcios como tambm um fator de desestabilizao de modelos anteriormente testados e aprovados. Goddard (1995) previne que, ainda que sistemas isolados possam resultar em alguns benefcios, a falta de coordenao com outros departamentos far com que as decises sejam tomadas segundo agendas prprias. Outro exemplo de agenda prpria, esta em nvel funcional, trazido por Walters (1999). Em seu paper ele cita o framework de estratgias de manufatura de Sweeney (1991) 35 que, ainda que no tenha sido utilizado neste estudo, est mencionado no anexo Framework de estratgias de manufatura de Sweeney. O que mais aderente para este ponto do trabalho o desenvolvimento que ele d noo de Porter (1996) sobre fronteiras de produtividade e a diferenciao entre efetividade operacional e estratgia. Porter, segundo Walters, define inovaes (ou fronteiras, que o termo utilizado originalmente) em produtividade como um processo de criao de valor no qual o valor ao cliente otimizado dentro de um conjunto de restries imposto pela necessidade de criar valor a acionistas a longo prazo. Porter afirma, ainda segundo Walters, que a fronteira de produtividade a soma de todas as melhores prticas num determinado instante .... o maior valor que uma empresa pode criar ao entregar um produto ou servio dados seus custos, utilizando como entradas a melhor tecnologia disponvel, as melhores tcnicas e talentos empresariais e itens comprados. A fronteira de produtividade pode ser aplicada a atividades individuais, a grupos de atividades relacionadas e/ou s atividades da empresa toda. A fronteira est constantemente sendo empurrada para fora medida que novas tcnicas e enfoques empresariais so desenvolvidos e novos inputs se tornam disponveis. Parece que produtividade consensualmente um requerimento operacional com valor estratgico inegvel. Mas o que dizer de outras tcnicas utilizadas pela manufatura? Walters continua citando Porter, que diz que muitas organizaes demonstram inabilidade em distinguir entre efetividade operacional e estratgia. A procura incessante por produtividade, qualidade e rapidez fez brotar um nmero considervel de tcnicas e ferramentas gerenciais .... Embora as melhorias operacionais tenham sido muitas vezes dramticas, muitas empresas tm se frustrado por sua incapacidade em traduzir estes ganhos em lucratividade sustentada, e pouco a pouco quase que imperceptivelmente as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratgia. Porter na realidade sugere, segundo Walters, que para

08/01/2012 34

muitas organizaes estas ferramentas se tornaram um fim em si prprias em vez de os meios para se chegar a um resultado. Esta viso de Porter foi precedida pela de Hayes and Pisano (1994), para quem o xis36 da questo que as empresas concentram-se na forma de seus ativos organizacionais por exemplo, nos mecanismos do JIT (just in time 37) e do TQM (total quality management38) em vez de em sua substncia, os talentos e capabilidades que permitem a uma fbrica ser excelente e tornam possveis os diversos programas para alcanar os resultados desejados. A conseqncia deste cenrio que gerentes tendem a ver estes programas como solues a problemas especficos em vez de passos
39

na direo desejada. Skinner em 1969 j alertava contra isso: o ponto principal do

problema parece ser como garantir que o processo contnuo de tomada de decises no seja isolado dos fatos estratgicos e competitivos, quando muitas das decises de tradeoffs parecem no ter nada a ver com estratgias empresariais. Como o processo de chegada ao MPS vindo do S&OP segue lgica de desagregao, possvel que alguns rudos sejam introduzidos por causa disso. Por exemplo, Azoza & Bonney (1990) afirmam que, no processo de desagregao, quando planos agregados so detalhados, um plano de produo (de novo, referindo-se ao S&OP) consensado convertido num MPS de alto nvel. O MPS especifica a quantidade de produto final a ser produzida em cada perodo de um horizonte de planejamento mais curto. Um enfoque possvel para a desagregao de planos em programas detalhados formular o problema de desagregao como um modelo de programao linear. Usando estes modelos, as quantidades de produtos so determinadas de forma a minimizar uma funo objetivo, que normalmente consiste de custos de estoque e/ou setups, sujeitos a restries operacionais e a demanda de produtos. Propem um enfoque heurstico inovador que deriva uma regra de programao combinada baseada em nveis de estoques e suavizao de carga de trabalho.
35

o modelo de Sweeney interessante, pois adota tipos de estratgias de manufatura conforme o ambiente e as estratgias empresariais, num framework genrico de estratgias possveis 36 the crux of the matter no original em ingls 37 um sistema otimizado de planejamento de necessidades de materiais para um processo de manufatura no qual h pouco ou nenhum estoque de material produtivo no local de fabricao e pouca ou nenhuma inspeo de material fornecido (fonte: www.asq.org/info/glossary/t.html) 38 uma expresso originalmente utilizada pelo Comando de Sistemas Areos Navais (Naval Air Systems Command) dos EUA para descrever seu enfoque de gesto de melhoria de qualidade no estilo japons. Desde ento, TQM tem adquirido outros significados. Posto de forma simples, um enfoque gerencial de sucesso de longo prazo obtido por satisfao de clientes (fonte: www.asq.org/info/glossary/t.html) 39 stepping stones no original em ingls 08/01/2012 35

Das & Sarin (1994) vo mais alm: propem um modelo chamado de MA-schedule, ou master aggregate shedule, que dizem ser melhor equipado para as necessidades das fbricas modernas, por agregar capacidade, tempo, produtos, um modelo de roteiro e flexibilidade de capacidade, consideraes a respeito de disponibilidade de transportadores de material e por ter uma funo objetivo de critrios mltiplos. O modelo proposto porm, ele mesmo agregado e tambm precisa ser desagregado para funcionar no dia a dia. Concluindo parece ento que, para o planejador em nvel estratgico, o
necessidades de mercado

ligao de necessidades de mercado e estratgia de manufatura ao desenho do enfoque de planejamento detalhado de material variveis estratgicas design produto variedade volume individual de produto por perodo habilidade de reao a alteraes em mix de produtos velocidade entrega alterao de programa processo escolhido fonte de estoques reduo de custo utilizao de capacidade overhead ampla baixo alto potencial por programa/capacidade ociosa difcil lotes no no sim estreita alto limitada enfoque do plano detalhado de materiais defasado por tempo sob encomenda baseado em taxa padro

problema definir objetivos, estratgias e indicadores para acompanhar seu

desenvolvimento durante a operao. Isto feito, a operacionalizao do plano passa a ser preocupao programadores operacionais. estratgica dos e

por estoque simples linha sim sim no

planejadores, condutores instrumentalizao

A est

produo

fonte: Vollmann, Berry, Whybark, manufacturing planning and control, 4a. edio, pg 367

posta, definida e consensada, bastando aos agentes operacionais traduz-la para suas respectivas realidades sem com isso perder o sentido, a lgica e a idia geral que norteou a definio estratgica original. Desde que cuidados adequados
necessidades de mercado
ligao de necessidades de mercado e estratgia de manufatura ao desenho do enfoque de sistema de cho de fbrica variveis estratgicas produto design variedade enfoque do sistema de cho de fbrica baseado em MRP sob encomenda ampla baixo fcil/incremental alto alterao de programa mais difcil lotes pequenos alto centralizado alto baixo baixo baseado em JIT padro estreita alto difcil/passo a passo baixo estoque menos difcil linha/lotes grandes baixo descentralizado (na prpria linha) baixo alto alto

Figura 9 - necessidades de mercado/estratgia de manufatura/desenho de planejamento de materiais

tenham sido tomados, como no solicitar tarefas discrepantes e no pedir o impossvel, no deveria, em tese, haver complicaes na conduo do plano. O trabalho de traduo cabe ao agente operacionalizador (Vollmann, 1997), seja ele de uma das empresas do grupo, de um departamento de uma empresa ou ainda um programador de fbrica. H

volume individual de produto por perodo acomodao volume total de variao mix de de demanda produto velocidade entrega alterao de programa processo escolhido custo de mudana

produo

controle organizacional estoque em processo fonte de overhead reduo de estoques custo

fonte: Vollmann, Berry, Whybark, manufacturing planning and control, 4a. edio, pg 368

Figura 10 - necessidades de mercado/estratgia de manufatura/desenho do sistema de cho de fbrica 08/01/2012 36

estruturas de apoio para o operador, naturalmente. Alm do plano estratgico em si, pode-se aliar elementos de anlise poderosos, como a definio das reas de deciso, que auxiliam na orientao de uso de estruturas operacionais disponveis, sistemas de processamento de informao, desde o suporte deciso na gesto de demanda at os eminentemente transacionais, como pacotes de sistemas integrados de gesto. Outra arma efetiva que o agente teria sua disposio a possibilidade de formular estratgias operacionalizadoras orientando os recursos a seu dispor: capacidades, estoques, tecnologia de processo, etc. Todo este investimento de conhecimento, tempo, recursos e sistemas colocado a servio do servio, isto , da possibilidade e da capabilidade da fbrica poder atender aos compromissos assumidos pelo restante da organizao, notadamente vendas,

representando o cliente e finanas, representando o acionista. O auxlio que vem da pesquisa acadmica cobre aspectos relevantes da estrutura de suporte. A preocupao bsica dos pesquisadores revisados foi a de contribuir com elementos do processo de operacionalizao planos, formando dos uma
eventos extra-plano e situaes emergenciais
estratgia corporativa 6 conexes supostamente formais, robustas e flexveis

espcie de mosaico neste universo. O modelo

4 objetivos da produo

estratgias organizacionais

apresentado na figura 11, resultado da observao e leitura destes trabalhos,

estratgias departamentais 7 (produo) informaes de desempenho (do plano?) para ciclos futuros 5

reas de deciso 2 sistemas de previso e acompanhamento de demanda desagregao do plano 1 sistemas de PCP (planejamento e controle da produo)

poderia talvez ser o incio de uma de taxonomia no

S&OP MPS

esforo

traduo de

indicadores operacionais 8 3 instrues

estratgia para operao. Descartei da lista (e da figura) os trabalhos de

operacionais

aplicao e os estudos de caso, pois considerei o

Figura 11 - mapeamento de "papers" por elemento do processo de S&OP

problema geral de traduo e no o especfico, de sua aplicao num determinado ramo de indstria.
08/01/2012 37

Resumindo, a figura 11 ressalta as principais categorias de preocupaes acadmicas no processo: Impactos de estratgias empresariais ou corporativas na operao e vice-versa (640) Estratgias departamentais (de operao) (7) Como funciona e porque importante o S&OP (5) Gesto da demanda (2) Como funciona e porque importante o MPS (1) Elementos de operacionalizao dos planos (3) Indicadores de desempenho (8) Problemas e contingncias (4)

Coloquei no anexo alguns trabalhos utilizados classificados por tipo de enfoque a este trabalho alguns papers representativos das categorias listadas acima. A lista no de forma alguma exaustiva, e apresentada apenas guisa de exemplo e facilitao do trabalho de pesquisadores no futuro. A maioria dos trabalhos revisados, porm, tratam o problema de desagregao como uma questo de utilizao de recursos. No encontrei nenhum que tratasse a desagregao como uma questo de comunicao: se o S&OP o plano estratgico da organizao traduzido para a fbrica, ento o MPS deveria ser o S&OP traduzido para a realidade operacional do dia a dia. No limite, as atividades dirias, conduzidas de acordo com as instrues contidas no MPS deveriam estar todas alinhadas com a estratgia empresarial. Mais ainda: considerando um mundo perfeito, deveria haver manifestaes reconhecveis de estratgia empresarial em cada ao operacional em uma fbrica, a no ser que haja perda de informao pelo processo de traduo.

40

o nmero entre parnteses corresponde ao nmero dentro de um pequeno crculo na figura 08/01/2012 38

METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO

Introduo e Embasamento Uma tese faz parte do conjunto de elementos a que se convencionou chamar de produo cientfica. Conforme Checkland (1993), mais do que um mero produto, a cincia uma inveno de nossa civilizao uma inveno cultural e provavelmente a inveno mais poderosa jamais feita em toda a histria de humanidade. Nosso mundo do sculo XXI foi essencialmente o mundo criado pela atividade da cincia, cujas manifestaes podem ser vistas no somente em nossas cidades e nossos sistemas de transporte e comunicaes, mas tambm em nossas instituies, na forma como organizamos nossa sociedade, atravs de procedimentos polticos e administrativos. A cincia nos deu conhecimento testado de como o mundo natural trabalha, e nos proveu com pelo menos a possibilidade de bem-estar material, mesmo em um planeta de recursos finitos. Por outro lado, deu-nos tambm os meios de destruir toda a vida do planeta. O impulso por trs da cincia (scientia, epistm) vem da vontade de saber coisas, de descobrir porque o mundo como . Isto diferente do impulso por trs da tecnologia (techn), que vem da vontade de fazer coisas, de chegar a fins prticos. claro que, uma vez existindo um mtodo cientfico, pode haver cincia aplicada, ou uma cincia das tcnicas, mas a necessidade de saber e a necessidade de fazer so diferentes e no surpreendente que muitas manifestaes tecnolgicas (por exemplo, potes de cermica, o papel e a plvora) tenham sido desenvolvidas muito antes dos gregos antigos organizarem a sociedade em que a viso cientfica nasceu, e que iniciou o impulso culminando na Revoluo Cientfica do sculo XVII. Foi nessa poca que Newton, ao trabalhar a partir de uma noo de Kepler, que havia uma fora41 atuando entre o Sol e seus planetas, aplicou a idia aos movimentos entre a Terra e a Lua, teve que inventar clculo para contar com uma ferramenta adequada soluo do problema e conseguiu determinar com razovel preciso o perodo da Lua utilizando uma lei gravitacional proporcional ao inverso do quadrado da distncia entre os dois corpos. Ele s veio a publicar seus resultados vinte anos mais tarde, instado pelo astrnomo Halley. A obra

08/01/2012 39

resultante, os Princpios Matemticos da Filosofia da Natureza, ou os Principia , sem dvida, um dos mais clebres trabalhos cientficos at hoje. Nele, Newton estabeleceu definies e conceitos a serem utilizados (e formulou as trs leis que so fundamentos da mecnica clssica), discutiu os movimentos de corpos num vcuo (provendo base para a mecnica celeste) e discorreu sobre modificaes introduzidas por movimentos em fluidos. A adoo de uma lei universal de atrao gravitacional permitiu descrever o mundo debaixo de um nico conjunto de leis simples. As mecnicas terrestre e celeste foram unificadas e havia um modelo matemtico testvel de como o universo funcionava, concebido como uma elegante, criativa e majestosa engrenagem. De acordo com Buchdahl (1961), esta sntese de dados empricos e relaes matemticas abstratas reunidas e conduzindo a observaes verificveis com preciso, impressionou os contemporneos de Newton, por aparentemente forar a certeza da matemtica sobre o conhecimento humano dos fenmenos fsicos, dando humanidade um novo senso de poder sobre a natureza. Todo esse poder e preciso, porm, no conseguiam explicar determinadas anomalias verificadas em observaes do cosmos, algumas muito prximas a ns: o planeta Mercrio por exemplo apresenta desvios em sua trajetria em torno do sol que precisaram aguardar pela relatividade de Einstein para serem explicados. Checkland (1993) afirma que a lio aprendida pela cincia com o advento da relatividade foi que os resultados advindos do trabalho cientifico nunca so absolutos, mas podem com o tempo ser repostos por modelos melhores com maiores poderes de descrio e previso. O autor continua explicando que mesmo quando as cincias naturais enfrentam problemas de complexidade crescente o cientista profissional envolvido permanece convencido de que no h risco maior de mudana para os princpios fundamentais. Meteorologistas e especialistas em clima em geral, por exemplo, lidam com sistemas grandes e complexos envolvendo mais variveis do que se pode lidar analiticamente, e dever passar muito tempo, pelo jeito, antes de os meteorologistas poderem informar se vai chover ou no em Salvador na tera feira que vem. Por outro lado, as previses de tempo em geral so atualmente feitas com antecedncia de um ms e esto ganhando em qualidade. Os problemas ainda a resolver so de natureza conhecida, envolvendo instrumentos e coleta e anlise de dados, em vez de aspectos fundamentais que poderiam lanar dvidas quanto
41

Kepler achava que era algum tipo de magnetismo 08/01/2012 40

possibilidade de previses de tempo cada vez melhores. O futuro da meteorologia como cincia no est em dvida. Diz Checkland (1993) que a situao acima muito diferente da que ocorre nas cincias no restritas chamadas de sociais. O status de cincia de disciplinas como sociologia, antropologia, economia, cincias polticas etc. Ainda uma questo problemtica. A um observador externo, por exemplo, uma inspeo da literatura de sociologia d a impresso da disciplina ser forte em descobertas sociais do tipo obtido aps pessoas terem preenchido questionrios, relativamente fraca em relatos substantivos de resultados de socilogos fazendo sociologia, da mesma forma que os qumicos fazem qumica, e relativamente forte em discusses sobre a natureza da sociologia, o que constituiria uma explicao em sociologia, se ou no possvel haver sociologia despida de valores, e outras questes anlogas. O modelo de interface a ser investigado est no mbito dos problemas de pesquisa organizacional, cujas diferenas em relao a problemas de cincias fsicas so, conforme Checkland (1993, p. 68-70): As generalizaes so menos precisas, pois dependem de variveis no to bem definidas quanto as das cincias fsicas; O elemento de estudo o ser humano, que tem livre arbtrio e personalidade prpria e individual; e impossvel preverem-se reaes humanas, e menos ainda repet-las precisamente em laboratrio Os critrios a serem levados em conta na definio do tipo de metodologia a ser seguido, segundo Corra (1994, p111) e conforme relatado em Cattini (2000), so: A adequao dos conceitos envolvidos, uma vez que estes so mais imprecisos e mais dependentes de pontos de vista pessoais; A validade, tanto de construo do modelo (o que est sendo medido caracteriza o modelo abordado), quanto de coerncia interna (determinao correta das
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relaes de causa-efeito) e externa (quais as condies de generalizao dos achados das concluses); e A confiabilidade dos resultados, de tal maneira que outro pesquisador, seguindo os mesmos procedimentos e sob as mesmas condies, possa chegar aos mesmos resultados e s mesmas concluses. O tema principal, de interface entre modelos estratgicos e operacionais em operaes de manufatura, lida com postura gerencial, tratamento de informao, definio de polticas e estabelecimento de modelos, ou seja, nada que possa ser medido quantitativamente com suficincia. Os tipos de pesquisa conforme Bryman (1989, p. 28-30), so:
(Tabela 4 tipos de pesquisa segundo Bryman)

Pesquisa experimental, onde se conduz um experimento com pelo menos dois grupos sendo um o grupo de controle para servir de comparao com o outro ou com os demais, conforme o caso. Pesquisa de explorao, em que se coleta dados qeralmente atravs de questionrios ou entrevistas a respeito de um nmero de variveis, com objetivo de se observar padres e relacionamentos entre elas. Pesquisa qualitativa a nfase est em obter viso da organizao, da situao ou do problema atravs dos olhos dos entrevistados e no do pesquisador. Estudos de caso: permite o acompanhamento em maior detalhe de um ou mais casos. Difcil de distinguir de pesquisa qualitativa. Pesquisa-ao em que o pesquisador envolve-se em conjunto com membros de uma organizao e lidam com um problema reconhecido como tal por todos. A partir dos mtodos de pesquisa organizacional qualitativa citados por Symon e Cassel (1998)
(Tabela 5 mtodos de pesquisa qualitativa segundo Symon e Cassel)

Histria vivencial
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Induo analtica Tcnica do incidente crtico Cdigo de atributo Dirio de pesquisa qualitativa Anlise temtica Utilizao de histrias Anlise de discurso Representao pictrica Mtodo da observao Anlise de sistemas pouco estruturados (soft systems)

A natureza do problema42 a ser abordado, sendo o objetivo deste trabalho a investigao e a proposta de alterao de modelos de interface, leva escolha do mtodo de anlise de sistemas pouco estruturados pelas suas caractersticas de anlise, planejamento e administrao de situaes a partir da teoria de sistemas. Anlise de Sistemas Pouco Estruturados A anlise de sistemas pouco estruturados vem sendo desenvolvida desde 1963 por Peter Checkland. Fez e, de acordo com Cattini, (Op. Cit.), ainda faz, parte de um programa de pesquisa-ao, envolvendo pases como Holanda, Dinamarca, Japo, Inglaterra e EUA, com resumos de progresso possveis de serem acessados em diversos stios da Internet. Conforme Cattini (Op. Cit.) referencia Checkland (Op. Cit), para alguns problemas pouco estruturados, como o so os problemas sociais, a tecnologia mais tradicional de sistemas, que requer uma perfeita determinao de fronteiras do sistema e uma caracterizao precisa de seus objetivos, no produz muitos resultados. Dessa maneira tornou-se necessrio, para
Checkland define problema como simplesmente uma situao onde o percebido como diferente do devia ser (Op. Cit., pg xiii) 08/01/2012 43
42

aplicao das tcnicas de sistemas estruturados queles pouco estruturados, atender-se s seguintes restries (Checkland,:1993, p. 143): Por ocasio do incio do estudo, a especificao do que se deseja nem sempre clara e determinada. Sendo O QUE prioritrio sobre o COMO, a definio do problema acaba fazendo parte da anlise A definio das necessidades tambm nebulosa e pouco precisa A cultura e o modo de ver das coisas condicionante e faz parte da resoluo do problema. A percepo do problema subjetiva e muda no decorrer de sua soluo Os estgios da anlise do sistema no so estanques, mas se interpenetram A definio dos objetivos do sistema imprecisa e difcil, fazendo parte de sua prpria anlise. Os objetivos definidos nem sempre so inequvocos e Os problemas no so estruturados, e quando explicitados claramente tem-se a sensao de se estar simplificando demais a anlise. Ainda segundo Cattini, a partir destas restries algumas adaptaes permitiram utilizar conceitos e teorias de sistemas em situaes menos estruturadas, compondo o que hoje conhecido como metodologia de sistemas pouco estruturados (soft systems thinking) Sistemas Soft A metodologia baseada a partir das diretrizes abaixo (Checkland Op. Cit):
(Tabela 6 diretrizes bsicas da metodologia de soft systems)

A metodologia no deve ser vaga, e sim proporcionar informaes adequadas para orientar ao.

Tem que poder ser utilizada para resolver problemas do mundo real Deve gerar pistas e indicaes relevantes e

08/01/2012 44

Deve permitir a incorporao dos futuros desenvolvimentos da tcnica de anlise de sistemas

Descrio Geral do Mtodo Utilizado Os passos de anlise, mostrados na figura 12 so (Chekland, 1993, p. 163):
(Tabela 7 passos de anlise de soft systems)

Situao no estruturada do problema: escolha do problema a considerar Expresso problema: da situao do o

7. ao para melhorar a situao do problema 6. alteraes factveis e desejveis 2. expresso da situao do problema 5. comparao de 4. com 2.

caracterizar

1. a situao no estruturada do problema

problema de forma ampla Definies bsicas de sistemas relevantes: dentro da situao ampla do problema, indicar os sistemas relevantes para sua soluo

mundo real

pensamento sistmico

4. modelos conceituais

Modelos conceituais: mostrar o que seria o sistema ideal para a situao analisada,

3. definies bsicas de sistemas relevantes

4a. conceito formal de sistema

4b. outros pensamentos sistmicos

utilizando:
Figura 12 - metodologia "soft systems"

Conceitos

formais

de

sistemas aplicveis, e Outras experincias e proposies cabveis

Comparao entre o modelo conceitual e a realidade: comparar o que foi levantado em [2] e compar-lo com a situao proposta em [4]

Alteraes factveis e desejveis: gerar, discutir e aprovar com quem participa do problema e tem interesse em resolv-lo, e

08/01/2012 45

Ao para melhorar a situao do problema: agir sobre o problema e possibilitar novo ciclo de mudanas

Checkland apresenta algumas consideraes sobre cada etapa (Checkland, Op. Cit.): Etapas 1 e 2: Situao no estruturada do problema e Expresso da situao do problema: A definio de qual o problema e deteco se realmente existe um problema no so tarefas fceis. Nem sempre as pessoas que fazem parte do sistema esto dispostas a admitir que haja algum problema e mesmo que estejam, os contornos, a definio e as caractersticas de cada problema nem sempre esto perfeitamente determinadas. Nesta etapa, a postura recomendada a de observar e registrar a situao de maneira mais detalhada e isenta possvel, abrangendo no s o suposto problema, mas tambm estruturas, processos e o relacionamento entre estruturas e processos. A coleta de dados deve ser interativa, no sendo necessrio conclu-la definitivamente na primeira tentativa. A metodologia pressupe revises e acertos das etapas preliminares com base em descobertas das etapas posteriores. Etapa 3: Definies bsicas de sistemas relevantes: Aps levantados os diversos aspectos da situao e eventuais problemas, h que se caracterizar os sistemas mais relevantes agindo sobre o processo. Os sistemas mais relevantes so aqueles ligados mais diretamente com a razo de ser do elemento de estudo. Este tambm um processo interativo, devendo ser examinadas diversas possibilidades de definio de sistemas relevantes. O autor define um sistema como algo possuindo as caractersticas abaixo, usando o mnemnico CATWOE:
(Tabela 8 CATWOE)

C ou clients, a quem o sistema serve A ou actors, com quem o sistema conta T ou transformation, o que o sistema faz W ou Weltanschauung, razo de ser, ou para que serve o sistema
08/01/2012 46

O ou owner, a quem o sistema pertence ou quem seu principal interessado e E ou environment, onde o sistema opera

A elaborao cuidadosa da definio facilitar a execuo das etapas posteriores, servido para o analista compreender mais completamente a situao e seus diversos interrelacionamentos

Etapa 4: Modelos conceituais:

Na descrio dos sistemas pode-se faz-lo pelo seu estado, ou seja, os elementos que o compem, sua atual condio, seus relacionamentos externos e a condio de seus elementos internos (mais usado para sistemas fsicos) ou pelo seu funcionamento, abordando-os como entidades que recebem inputs e fornecem outputs (definio, por ser coincidente com aquela de um sistema empresarial, mais adequada a sistemas administrativos). A montagem de modelo conceitual novo difcil, principalmente pelo conhecimento do modelo antigo. Os paradigmas e preconceitos so difceis de quebrar. Checkland (1993, p. 286) dedica todo um captulo indicando procedimentos facilitadores para auxlio montagem de modelos conceituais de operao de sistemas.

Etapa 5: Comparao entre o modelo conceitual e a realidade:

Este um passo relevante em soft systems thinking. A comparao tem por objetivo gerar debate sobre as diferenas para que se possam buscar reais solues ou melhorias para as dificuldades e os problemas j mapeados anteriormente. Checkland sugere quatro diferentes abordagens para a comparao:
(Tabela 9 abordagens para comparao de sistemas) 08/01/2012 47

Formular uma srie de perguntas aos envolvidos a partir do modelo conceitual. Esse enfoque tem como vantagem desvincular as pessoas de eventuais vieses oriundos dos sistemas ou das situaes atuais.

Observar como uma situao passada teria se desenvolvido se o novo modelo estivesse em operao na poca do evento. No demanda tanta imaginao como o primeiro mtodo, porm implicitamente explicita erros do sistema vigente, podendo causar desconforto a alguns dos debatedores.

Outro mtodo explorar diretamente grandes diferenas entre os dois mtodos, o vigente e o proposto, debatendo sobre a utilidade em adotar mudanas no mtodo atual.

Por ltimo, pode-se construir um modelo conceitual em grau de detalhe idntico ao vigente e discutir diferenas ponto a ponto (um tipo de overlay de sistemas)

Etapas 6 e 7: Alteraes factveis e desejveis e Ao para melhorar a situao do problema:

Esta metodologia se diferencia das demais neste ponto pelo grau de participao dos envolvidos no problema. As solues e modificaes propostas neste ponto so mais facilmente aceitveis por todos, fazendo com o tempo de implementao seja comparativamente mais curto. H trs tipos de mudana: nas estruturas, nos processos e nas atitudes. Mudanas em estruturas e processos so comparativamente mais simples de acontecer. As envolvendo pessoas dependem de uma gama maior e menos controlvel de variveis. Sendo menos previsveis, devem ser monitoradas, segundo recomenda Checkland. Os responsveis pelas mudanas so os prprios envolvidos no sistema. Como pode haver insegurana sobre o funcionamento do novo modelo e, eventualmente s novas configuraes de poder, difcil encontrar mudanas que os participantes julguem viveis e
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desejveis. As mudanas devem ser conduzidas por lderes dos grupos e, uma vez iniciadas, aos poucos tendem a expandir-se, desencadeando o processo global. O plano geral de utilizao de metodologia e, mais especificamente, de utilizao da metodologia de soft systems para este trabalho foi definido como mostrado na figura 13. Nela, percebe-se as sete etapas da metodologia de anlise de sistemas pouco estruturados (soft systems), comparadas com as etapas realizadas neste trabalho. Estratgia Geral da Pesquisa de Campo A pesquisa de campo teve como principais
1. a situao no estruturada do problema Literatura entrevistas participao de reunies tese 7. ao para melhorar a situao do problema
1. a situao no estruturada do problema 7. ao para melhorar a situao do problema 6. alteraes factveis e desejveis 2. expresso da situao do problema 5. comparao de 4. com 2.

objetivos Estabelecer opinies diversificadas sobre o emprego de S&OP em de

percepo de que a interface entre os modelos operacional e estratgico apresenta rudo

recomendaes da tese/modelo
reunies/ apresentaes

mundo real

pensamento sistmico

4. modelos conceituais 3. definies bsicas de sistemas relevantes

4a. conceito formal de sistema

estatsticas mix/volume mix no tempo treinamento e preparao das pessoas

parmetros de sistemas dinamismo do mercado conflitos ociosidade/utilizao de capacidade

2. expresso da situao do problema

lista de alteraes modelo a modelo

4b. outros pensamentos sistmicos

6. alteraes factveis e desejveis simulaes

5. comparao de 4. com 2.

resultados com elementos adicionais

expectativa de atendimento definies estratgicas de servio mundo real

indstrias

pesquisa de campo

ramos diferentes. Levantar dimenses diferentes sobre o problema de

3. definies bsicas de sistemas relevantes

modelos de gesto de operaes

Literatura entrevistas questionrios 4. modelos conceituais

modelos de interface

pensamento sistmico

parmetros e constructos adicionais

Figura 13 - plano geral de utilizao de metodologia "soft systems"

transformar plano em execuo Ter exposio a diferentes ramos de indstria, identificando diferentes metodologias de planejamento/operao e tendo exposio a diferentes estratgias de

enfrentamento de situaes e problemas eventualmente existentes. Compreender a viso desestruturada do problema, conforme requer a etapa 1 da metodologia.

08/01/2012 49

Verificar e perceber eventuais conexes e aderncias entre prticas empresariais corriqueiras e embasamento de material terico

Como escopo, defini em primeiro lugar empresas que tivessem mix relevante de produtos (pelo menos 50). A idia de mix relevante decorre da percepo de que um dos fatores de rudo de comunicao entre plano e realidade ser a quantidade de produtos diferentes. Diversos autores43 mencionam este ponto, com graus diferentes de preocupao. O nmero 50 foi opo minha, obtido a partir de apostila da APICS (2000), que afirma que idealmente, famlias de produtos no devem ser maiores que 10 a 12. Imaginando algo como 5 elementos em cada famlia de produtos, cheguei ao parmetro mencionado de 50. No encontrei nenhum trabalho que tratasse deste assunto, ou seja, de que ponto em diante o mix de produtos interfere significativamente no processo de comunicao entre plano e realidade (em outras palavras, qual a interferncia do mix nas decises de folgas e/ou flexibilidades necessrias durante o processo de desagregao). Outro ponto relevante do escopo foi selecionar empresas que considerassem que seu processo de planejamento fosse adequado. Para isto, foi utilizada a lista de pr-requisitos de Ling & Goddard, conforme j explicado na seo proposies e limitaes da introduo a este trabalho. Da lista de cinco elementos de Ling & Goddard considerei que, se uma empresa declarasse ter pelo menos trs (60% dos itens, ou seja, acima da mdia), seu processo de planejamento poderia ser considerado adequado. Tambm houve restries, o que limitou a abrangncia e, portanto, uma generalizao mais ampla dos resultados alcanados: Trabalhei apenas com empresas a que tinha algum tipo de acesso, quer pessoal, quer por indicao profissional de empresa de software, quer por indicao do professor orientador deste trabalho. No publiquei um questionrio geral na internet, por exemplo. Todos os contatos foram pessoais e, com exceo de uma empresa, cujos entrevistados ficam em Santa Catarina e cujas entrevistas foram conduzidas por telefone, todas as outras entrevistas foram conduzidas pessoalmente. Segundo Bryman (1989), tal procedimento no compromete a generalizao analtica pretendida.
43

Skinner (1974), Ling & Goddard (1988), por exemplo 08/01/2012 50

No contei com nenhum outro recurso significativo que no eu mesmo na obteno das informaes empresariais, por acreditar que a entrevista pessoal leva a uma compreenso melhor do que a leitura de material gerado por outrem.

No houve esforo especfico em garantir (nem poderia ter havido, dadas as restries de tempo e recursos acima descritos) que as empresas visitadas eram tpicas representantes de seus respectivos ramos de indstria. De fato, pelo menos num caso especfico, as indicaes que tive na prpria empresa levam-me a crer que sua metodologia de planejamento e controle operacional difere significativamente de outras empresas do mesmo ramo.

Na preparao da pesquisa defini um questionrio para orientar os entrevistados e servir tambm como uma espcie de lista de verificao enquanto estivesse colhendo as informaes. No me limitei a coletar respostas apenas s perguntas do questionrio em si, mas ele serviu como um mnimo de levantamento em cada seo. O passo seguinte foi preparar um roteiro de levantamento a partir das perguntas definidas. Minha inteno era de entender no s a forma de planejamento e sua posterior execuo, mas tambm de ter uma idia prvia de aspectos operacionais relevantes bem como sua relao, se alguma, com idias e intenes estratgicas das empresas visitadas. Foi ento estabelecida uma lista de empresas para possvel contato, mostrada no anexo elementos de trabalho envolvidos na pesquisa de campo, sub anexo matriz de controle as entrevistas. As que puderam atender-me dentro da limitante de tempo que dispunha e que tinham o perfil pr-definido participaram do levantamento. Para garantir que as empresas participantes estivessem dentro das condies de contorno, utilizei conhecimento prvio das fontes fornecedoras a respeito de mix de produtos e preparei um e-mail de pr-qualificao, mostrado no anexo elementos de trabalho envolvidos na pesquisa de campo, sub anexo texto do e-mail de qualificao e respostas fornecidas. Aps os primeiros contatos telefnicos realizados e a partir da anuncia do contato em receber os questionrios e posteriormente receber-me para algumas rodadas de entrevistas, o pr-questionrio, ou o questionrio de qualificao, como eu o chamei no ttulo do e-mail foi enviado e posteriormente respondido pelas empresas participantes. As respostas das seis empresas que finalmente participaram do trabalho de levantamento esto
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no anexo elementos de trabalho envolvidos na pesquisa de campo, sub anexo questionrio de qualificao. As informaes coletadas em campo o foram atravs de entrevistas, em cuja conduo utilizei o questionrio mostrado nos anexos mencionados acima como um roteiro geral. Solicitei sempre que pudesse ter acesso a pelo menos um membro da direo (ou da gerncia executiva, conforme o porte da empresa), para a viso de objetivos e estratgias e pelo menos um representante de cada aspecto do fluxo logstico, para identificao das prticas operacionais sob diferentes pontos de vista. Conforme a empresa, e conforme seu mtodo de trabalho, as populaes entrevistadas variaram, indo de duas pessoas a sete pessoas, conforme o caso. Complementarmente a cada entrevista visitei os respectivos stios de Internet das empresas participantes, para coletar caractersticas gerais e informaes sobre operaes, produtos, histria, etc. Os resumos das informaes coletadas pela Internet, bem como algumas consideraes sobre estratgias operacionais conforme o caso esto tambm anexadas a este trabalho, sob o ttulo geral Empresas participantes do levantamento de campo. A cada descritivo empresarial completado entrei em contato com a respectiva organizao para pedir autorizao de uso de nome real neste trabalho. As empresas com nomes reconhecveis foram as que me autorizaram a utiliz-los. Fase 1: A Situao No Estruturada do Problema Como situao no estruturada do problema, a proposta foi de identificar, atravs de literatura, entrevistas a partir de questionrios e participao de reunies de S&OP em empresas que tinham o processo desenvolvido, qual era o grau de sucesso do processo de interface percebido por atores do sistema. Em sua descrio das fases 1 e 2 da metodologia, Checkland comenta que estes estgios iniciais so complexos, porque, embora as pessoas compreendam que devem descobrir sobre a natureza do problema sem impor algum tipo de estrutura nele, h uma relutncia em parar e refletir sobre a expresso inicial, pois os pesquisadores sentem um desejo urgente em agir. Mas ele insiste em avisar que importante obter vises diferenciadas de tantas quantas forem as pessoas envolvidas com o problema, pois em sistemas soft, que
08/01/2012 52

incluem a maioria de sistemas de atividades humanas acima de meras operaes fsicas, existiro muitas verses possveis do problema a ser engendrado ou melhorado (Checkland, Op. Cit., pg 165). Sua recomendao ento que se construa a figura mais rica possvel da situao sendo estudada, para que se possa mais frente selecionar um ou mais pontos de vista que comporo o estudo mais detalhado do problema. Uma vez feita a seleo, um ou mais sistemas especficos, parte da hierarquia inicial, sero considerados como relevantes soluo do problema. Pensando ento na descrio dos problemas, e sem pensar ainda em estrutura sistmica, e utilizando o conjunto de informaes representado pela literatura revisada bem como pelos resultados de campo, procurei enumerar as diferentes categorias de problemas, que percebi ser preocupao de diversos autores: 1) Plano estratgico corporativo a ser traduzido para os diferentes nveis da organizao (Skinner 1969, Hill 1989, Vollmann et. al. 1997, Gianesi 1998, Dwyer 2000). A existncia fsica de um plano estratgico formal e reconhecvel no era realmente relevante para a descrio deste problema em particular, mas sim evidncias de haver um direcionamento estratgico, ou seja, desde que houvesse compatibilidade de vises entre o executivo encarregado por estratgia geral e o pessoal participante do S&OP a idia era de verificar como esta viso se refletiria no plano e, posteriormente, no MPS. O problema surgiria no pela ausncia de plano formal em si, mas, ou por incompatibilidade de vises, ou por inconsistncia na representao de objetivos estratgicos nos planos operacionais. claro que ausncia total de input estratgico teria que ser considerado problema. A questo neste caso seria como identificar esta ausncia, caso os entrevistados insistissem em descrever situaes perfeitas. 2) Restries operacionais relevantes, trazidas por investimentos de longa maturao e/ou inflexibilidades estruturais (Skinner 1974, Corra 1992, Rossem & Marson 1997, Walters 1999, Olhager et al. 2001).

08/01/2012 53

Como a estrutura de apoio fsico eventualmente poderia atrapalhar ou adicionar rudos operacionalizao dos planos, ou ainda em qualquer dos estgios iniciais de desagregao? No fundo, neste ponto minha preocupao foi de estabelecer, atravs dos dados coletados, evidncias de que a estrutura existente e operacional e o planejamento apresentavam sinais de descolamento, no sentido de que o plano, para ser operacionalizado como deveria, necessitaria uma realidade operacional diferente da disponvel. Este aspecto de considerao de problema apresentou um lado delicado e politicamente relevante, pois de uma certa forma colocava em cheque a capacidade das respectivas administraes em adaptar suas operacionalizaes de planos em relao s suas realidades fsicas e estruturais. 3) Comportamentos de mercados diversos, solicitando servios da estrutura operacional, e demandando modelos de previso motivados por dificuldade de reao instantnea da estrutura (Hayes e Weelwright 1984, Silveira 1998, Gianesi 1998, Fine 1998, Yang & Jacobs 1999). At que ponto o mercado colaborava para os problemas encontrados? Em suma, que influncia tinha o ambiente de negcios no Weltanschauung 44 dos sistemas respectivos? Em que medida este aspecto poderia ser entendido como problema pelos atores dos processos de planejamento e operacionalizao? Procurei compreender e organizar quer por meio de respostas diretas, quer por meio de cruzamento de respostas dos diversos profissionais entrevistados, se o ambiente de negcios de cada organizao era percebido ou no como parte do problema, e em que medida, para depois organizar melhor este lado de viso do problema. 4) O grau de resposta percebido dos modelos/sistemas de previso empregados (Goddard 1993, Copacino 1995, Parker 2002) Qual o grau de eficincia dos modelos de previso utilizados? Que tipo de perda percebida (ou, caso o fosse, medida) estava ocorrendo?

44

j previamente definido na lista da tabela 8, CATWOE, mas explicado em maior detalhe no anexo weltanchauunung 08/01/2012 54

Que controle de eficcia de previso existia? A eficcia histrica dos modelos de previso era crescente ou decrescente, se que esta varivel era ou no medida? Este enfoque de problema teve a ver com o respeito e a diligncia no uso e na credibilidade admitida pelos gestores entrevistados em seus respectivos modelos de previso. A literatura deste aspecto da conexo entre plano e operao extensa, parte dela descrevendo lgicas e modelos e parte dela descrevendo sistemas aplicativos e suas aplicaes. A vertente correspondente a previses e seus modelos no poderia deixar de existir na prtica, e as entrevistas confirmaram sua importncia a partir de diversos pontos de vista, de processo bsico a partir do qual se construa a vida real a estimador quase que absoluto desta vida real. 5) Indicadores de desempenho com a tripla funo de comunicar necessidades estratgicas para o uso dos recursos operacionais, de medir os trade-offs entre atendimento instantneo e restries operacionais e de comunicar resultados alcanados a certos intervalos de tempo (Rossem & Marson 1997, ODonnel & Duffy, 2002, Bligh et al. 2003, Kennerly e Neely 2003). At que ponto os indicadores de desempenho estavam ajudando na integrao planooperao? Estavam servindo para melhorar o grau de compreenso do plano pela operao ou simplesmente retratavam necessidades cabveis operacionalmente, porm discutveis estrategicamente? Em outras palavras, os indicadores utilizados eram parte do sistema ou amplificadores de rudo? Em uma das empresas entrevistadas, ao perguntar para o encarregado de planejamento operacional como ele programava a fbrica para atender demanda de produtos vendidos diariamente, me respondeu fazemos lotes pequenos, de uma semana, para reduzir volume de set-ups45 e, com isso, tornarmos a operao mais eficiente. Quando lhe perguntei se a eficincia da operao como definida por ele incrementava a eficincia operacional tambm, dado que a acumulao dos estoques gerados pela ao operacional era significativa, disse-

45

a incoerncia aparente desta frase, que rene em uma s sentena pequenos lotes e reduo de set-up teve que ser mantida por ter sido dito desta forma pela pessoa entrevistada. Explica-se os termos pela percepo do autor da frase, para 08/01/2012 55

me que ele nunca tinha feito a conta se os ganhos operacionais representavam ou no um ganho empresarial. Neste caso, o indicador operacional no necessariamente ruim, mas ficou claro que tambm no houve a preocupao em alinh-lo com indicadores mais gerais da empresa. 6) A operacionalizao do plano, trazendo em seu bojo realidades e contingncias (Sridharan & Berry 1990, Lin & Krajewski 1992, Goddard 1993, Rossem & Marson 1997, Gregory 1999). A partir da constatao de problemas, oportunidades ou rudos, enfim, de qualquer situao que demande uma ao no sentido de corrigir uma eventual distoro do operacional vis a vis o plano estabelecido, que medidas so tomadas? Este ltimo item polmico, pois tratarei como problema percebido situaes e aes que normalmente foram descritas como formas de soluo. A prpria literatura considera que 1) desvios so inevitveis46 e que as 2) planos contingenciais e mais ainda, o uso de folgas e redundncias so parte da soluo geral ao problema apresentado pelos desvios. O que nem sempre fica claro em que medida deve-se lanar mo destas contingncias. O que existe so contribuies de que aes corretivas ou adaptativas devem ser utilizadas, como por exemplo alongamento de lead times ou modelos de clculo de estoques de segurana (Sridharan & Berry 1990, Goddard 1993, por exemplo). Meu enfoque ao consider-las como problemas vem da idia geral do que retrabalho 47 (Fayek et al., 2003), como algo a ser evitado se puder ser previsto. 7) Impacto da desagregao (McClelland e Kritchanchai 1988, Vollmann et. al. 1997, MacCarthy 1999) Por fim, como tratada a desagregao? De que forma os gestores viam o desmonte de informaes por famlias em meses para itens individuais por dia? Dado o tipo de estratgia de tratamento da situao, ela era realmente tratada como problema? E o sendo, a postura era proativa ou reativa? Um dos entrevistados, cuja empresa era a nica a medir

quem lotes semanais ERAM pequenos (ele acreditava em lotes mensais), mas melhores que os lotes dirios que a administrao da empresa estava tentando implantar. 46 semchi-levi et. al.(2000) chegam a dizer que a primeira regra de gesto de estoques que a demanda prevista est sempre errada. 08/01/2012 56

formalmente esta varivel, me disse que, embora suas previses fossem acertadas em 80% quando tratavam de famlias de produtos, o grau de acerto quanto desciam para o nvel de item individual no passava de 30%, em mdia. Seu plano para resolver esse problema era fabricar os produtos de demanda mais incerta o mais cedo possvel no ms, para ter tempo de reao caso (na realidade, quando) houvesse flutuaes significativas durante o ms. Que mecanismos existiam para tratar o rudo sistmico causado pelo processo de desagregao alm de contingncias fsico-estruturais como folgas e ociosidades de recursos, maiores prazos de entrega prometidos aos clientes e estoques de segurana? Que preocupaes existiam no tratamento deste aspecto do problema? As vises acima foram as que pude reunir considerando literatura e levantamento de campo. claro que nem todas as empresas visitadas mencionaram todas as categorias de problemas, mas considerando o conjunto de atores e o conjunto de respostas s questes formuladas, acredito que tenha conseguido compreender as diferentes facetas que ameaam a operacionalizao do plano estratgico. Fase 2: A Situao do Problema Identificada Como expresso da situao do problema ento utilizei o framework descrito na fase1. A partir dele organizei parte dos levantamentos de campo, at para compreender melhor dois aspectos: o primeiro, a prpria consistncia do framework a partir de elementos de campo e o segundo, at que ponto estes problemas so considerados no dia a dia das operaes empresariais. Para verificao de consistncia, procurei classificar de forma isenta 48 declaraes de entrevistados no levantamento de campo em relao estrutura de causas de problemas. No entendimento de como cada tipo de problema impactava cada organizao, combinei indues minhas a partir de combinaes de declaraes, textos de literatura e observaes que fiz quando da conduo das entrevistas com avaliaes de um dos profissionais entrevistados em cada empresa, em geral meu sponsor em cada organizao. Do material levantado e utilizado, organizei duas tabelas: a primeira, a tabela 10 abaixo, contm frases e observaes coletadas e organizadas no framework definido. A

47

definido como sendo o custo direto de fazer de novo trabalho j feito, irrespectivamente da causa pela Construction Owners Organization of Alberta 08/01/2012 57

segunda, a tabela 11, um sumrio das avaliaes conjuntas entre representante de cada empresa e eu a respeito do material levantado. Como critrio geral de avaliao considerei sempre a opinio do profissional entrevistado como prevalente, ainda que eu, em alguns dos casos, no concordasse com a anlise feita. Ambas tabelas foram feitas como uma espcie de teste para o framework de problemas proposto, que por sua vez foi definido para que se pudesse organizar o que Checkland (Op. Cit.) chama de problema percebido. O objetivo de assim proceder , em primeiro lugar, mostrar a origem das concluses apresentadas e, em segundo lugar, permitir eventualmente a outros pesquisadores acompanhar os raciocnios realizados, tanto para deles se aproveitarem quanto para, ao aprimor-los, servirem-se deles como base de pesquisas e levantamentos futuros no campo. Ao final desta fase metodolgica procurei fazer uma descrio do problema geral descrevendo a situao estudada da forma mais rica possvel que, segundo Checkland, permite melhor seleo do ponto de vista ou dos pontos de vista a partir do qual (ou dos quais) a situao-problema possa ser estudada. Ainda conforme Checkland, um ou mais sistemas, de uma hierarquia geral de sistemas vinculados situao, poder ou podero conforme o caso nesse ponto ser(em) escolhido(s) como o(s) sistema(s) relevante(s) para a soluo do problema posto. Insiste ainda o autor que deve sempre existir o reconhecimento que outras escolhas sero possveis podendo at ser mais adequadas49. Diz Checkland que felizmente a seleo feita no definitiva. Mais um ponto antes de apresentar os resultados citados. Por utilizar a palavra problema, que tem uma conotao negativa (embora no caso da metodologia utilizada tenha mais um significado de base para melhoria, e no de erro), resolvi omitir a identificao das empresas ao mencionar seus comentrios por entender que a situao, e no seu relator, seja importante para a descrio e a compreenso da situao problema. Dessa forma procurei relevar o ganho de conhecimento sem expor os participantes do estudo a um desgaste desnecessrio. Passo ento a chamar, sem qualquer ordem predefinida, as empresas visitadas de empresa1 at empresa6. Nessa linha de atuao tomei a liberdade de substituir algumas palavras ou expresses que identificariam imediatamente o autor desta ou daquela frase.
48

por isenta quero dizer da forma como foi expressa pelo entrevistado. A classificao feita na estrutura de causa de problema no tem nada de isento 49 more insightful, no original em ingls 08/01/2012 58

Espaos em branco eventuais significariam que no teria havido declaraes que fossem relevantes durante as entrevistas no cruzamento da tabela (por exemplo, problema 1 com empresa2). Isto porm no aconteceu.
(Tabela 10 relatos dos entrevistados) Tipo de problema 1) Plano estratgico Caso 1 Relato de entrevista Estamos trabalhando no sentido de enxugar nossa gama de produtos. Ficaremos s nos mais relevantes, vendendo/abandonando as demais linhas que, embora tivessem bom volume de vendas no passado, apresentavam baixa lucratividade por estarem inseridas em mercados competitivos e fora de nosso mbito de ao estratgica, que mais voltado a participao em mercados mais sofisticados. Somos um conglomerado operando sob estratgia bsica de verticalizao. Nossas prioridades operacionais refletem esta estratgia que, embora no formalizada, faz parte integrante de toda a nossa cultura e nossas aes. Somos os lderes de nosso mercado no pas e, para no perdermos nossa posio de liderana, mesmo sabendo que ningum realmente nos ameace, procuramos atender clientes com necessidades bastante distintas, ainda que isto nos cause problemas operacionais e de excesso de estoques. Existe um conhecimento geral adequado do plano estratgico corporativo em todos os nveis da organizao, mas nem sempre evidente de como estes planos afetam a operao do dia a dia de uma rea. Lideramos nosso mercado. Os concorrentes olham para ns como definidores de tendncias. Abrimos caminho em tecnologia e design de produtos. Nosso plano estratgico, apesar de informal, conhecido por alguns dos nveis operacionais, mas no cremos que afete diretamente o dia a dia operacional. Como empresa familiar, procuramos ser o mais eficientes possveis. Nosso processo de atendimento a mercado diferente de nossos concorrentes brasileiros e mesmo de nossos parceiros e concorrentes internacionais. Est, porm, funcionando bem h muito tempo e acreditamos nele. Estamos nos concentrando em produtos mais sofisticados, e preparando-nos para isto, primeiro terceirizando e depois vendendo marcas mais populares, de maior volume de vendas, mas de menor valor agregado. Dentro de nossa estratgia de verticalizao, existe presso enorme em atender o cliente interno que, muitas vezes exatamente por ser interno, abusa do direito de desrespeitar prazos limite de fornecimento de informaes de demanda. Temos um mix de produtos bastante alto, e isso freqentemente nos traz problemas de utilizao de capacidade. A fbrica sofre demais quando entram vendas de pequenos lotes, pressionadas pelo pessoal da rea comercial. No temos grandes restries operacionais, embora nossa linha de produtos seja muito grande. Nosso mercado sazonal, portanto passamos parte do ano acumulando estoques para ter como atender mercado nos meses de pico.

corporativo a ser traduzido para os diferentes nveis da organizao. 2

2)

Restries

operacionais por longa e/ou

relevantes, investimentos maturao

trazidas de

inflexibilidades estruturais. 3

4 5

08/01/2012 59

Tipo de problema

Caso 6

Relato de entrevista A fbrica pequena e espao, restrito. Alm disso no temos disponibilidade de caixa para acumular estoques dada a variao de nossos produtos. Como resultado estamos o tempo todo trabalhando da mo para a boca. Em tempos de demanda relativamente estvel nosso sistema funciona bem, mas variaes bruscas no comportamento de mercado fazem com nosso desempenho de entrega sofra muito e leve um bom tempo para estabilizar-se novamente. Nosso mercado pode flutuar de repente, independente de fazermos ou no qualquer esforo para tanto. Atuamos em diversos mercados com vrios tipos bastante diferenciados de produtos, portanto estamos quase sempre sofrendo conseqncias de algum tipo de flutuao. Nossos modelos de previso so naturalmente diferentes para cada tipo de mercado em que atuamos, mas temos fbricas que tm mais dificuldade histrica de atender do que outras. Aparentemente isto se d medida que os produtos se aproximam mais do varejo (e se afastam do perfil de produto industrial). s vezes grandes clientes, que consomem produtos tipo commodity, fazem solicitaes de lotes muito pequenos de produtos especializados. No podemos deixar de atend-los e geralmente, para evitar desgaste em negociaes pequenas, praticamos para os produtos especializados os mesmos preos de commodities. Atendemos a dois mercados diferentes, um com caractersticas institucionais e outro com perfil mais de varejo. Suas demandas so necessariamente diferentes. Nossos modelos ajustam-se a estes diferentes perfis, mas so principalmente focados em anlise histrica de famlias de produtos. impossvel flutuar a utilizao de nossos recursos de produo conforme a demanda, tal o pico que se registra quando ele acontece. Partimos ento para uma estratgia hbrida: operamos para acumular estoques nos perodos de vale, mas fazemos controle rgido sobre tendncias para corrigir eventuais desvios ms a ms sobre a previso anual. Atendemos significativamente mercados de produtos sob encomenda. Fazemos isto porque, no passado, foi uma forma de driblar crises pontuais. Atualmente acreditamos at que nossos vendedores exagerem um pouco nossa habilidade em atender bem demandas instantneas de produtos fora de catlogo. No h realmente problema em atender esta demanda, mas ela difcil de prever, alm de prejudicar de alguma forma o atendimento s demandas mais sucetveis de previso. Nossa resposta agregada, tanto em famlias quanto em tempo, muito boa, embora no seja formalmente medida. Minha sensao que, tanto no curto prazo quanto no nvel de produto individual o desempenho no seja to bom. Mas isto s meu sentimento, e bom que eu esteja errado, porque temos um tipo de produto que no pode faltar quando necessrio. Nossos modelos de previso no so ruins, mas esto longe de serem perfeitos. O fato de termos vendas internas concorrendo com as externas e termos clientes industriais concorrendo com clientes de varejo faz com que as respostas das previses percam confiabilidade. Costumamos, porm, acertar bem no nvel financeiro. Fazemos previses mensais mas as demandas sempre nos surpreendem de uma forma ou de outra no plano individual: temos mais de 4.000 produtos ativos, o que complica bastante o processo de planejamento/programao. 08/01/2012 60

3)

Comportamentos

de

1 2

mercados diversos, solicitando servios da estrutura

operacional, e demandando modelos de previso

motivados por dificuldade de reao estrutura. instantnea da 3

4) grau de resposta percebido dos modelos/sistemas de

previso empregados

Tipo de problema

Caso 4

Relato de entrevista No plano agregado nossos modelos respondem muito bem. Chegamos a 90% de aderncia entre previso e realidade. A nvel individual de produto, porm, h casos de 30% e at menos. No temos muita queixa de nossos modelos de previso. Nossa previso anual com ajustes mensais. claro que, por fora da sazonalidade de nosso mercado, somo de qualquer maneira forados a operar com estoques Nosso atendimento a mercado, surpreendentemente, mais gil e eficiente para solicitaes ad-hoc do que para atendimento de previso normal. Por causa disso, no nos preocupamos em demasia com a aderncia de nossas previses. No temos indicadores sofisticados nem estratgicos. Estamos 50 comeando um trabalho interno de business score card para avaliar, redefinir e alinhar nossos indicadores. No momento contamos com alguns ndices gerenciais e um bom nmero de ndices operacionais. Nossos indicadores so os normais de qualquer empresa. no temos nada de excepcional nesse particular Nossos indicadores foram planejados cuidadosamente e pensados de forma a nos orientar sobre aes operacionais. No temos porm indicador que mostre taxa histrica de desajuste entre previso e realidade. Temos indicadores nos trs nveis, operacionais, gerenciais e empresariais. Nem todos so conectados entre si. Nossos indicadores so mais operacionais do que qualquer outra coisa. Sendo uma empresa pequena, de uma fbrica s, no precisamos de ferramentas muito sofisticadas de acompanhamento gerencial. O prprio presidente costuma passear pela fbrica pelo menos uma vez por dia, tendo dessa forma uma percepo muito mais clara e real do que se passa na organizao que qualquer indicador poderia lhe dar. Estamos em fase de transio em nossa estratgia de manter apenas produtos mais sofisticados em linha. Sendo assim, um nmero aprecivel de itens esto no momento sendo importados, o que nos d um problema bastante agudo de lead time. Atrasos em atendimento s vezes so inevitveis As variaes trazidas pelo mercado so sempre muito grandes, principalmente no mbito dos produtos de baixa demanda, e que so a maioria de nosso mix. Estamos planejando fabricar e estocar prioritariamente e o mais cedo possvel em cada ms os itens com baixa aderncia histrica previso/realidade. Desta forma esperamos ter tempo de reao caso estes itens apresentem distores profundas ainda no ms em curso Nosso grande problema a sazonalidade de nosso produto carrochefe. Ainda assim, por fora de nossa poltica de estoques, a operacionalizao do plano no normalmente motivo de preocupao Nosso forte a operao do dia a dia, portanto operacionalizao do plano no uma preocupao to forte. No medimos o impacto da desagregao, mas meu sentimento particular que o desempenho cai. No medimos impacto da desagregao

5)

Indicadores com a

de tripla

1 2

desempenho funo de

comunicar estratgicas dos de recursos medir os 4 3

necessidades para o uso

operacionais,

trade-offs entre atendimento instantneo e restries

operacionais e de comunicar resultados alcanados a

5 6

certos intervalos de tempo.

6) operacionalizao do plano, trazendo em seu bojo

realidades e contingncias. 2 3

6 7) Impacto da desagregao 1 2

50

Kaplan & Norton, 1996 08/01/2012 61

Tipo de problema

Caso 3 4 5 6

Relato de entrevista No medimos impacto da desagregao; nossas famlias de produtos so agregadas em nveis muito altos A desagregao de famlias em itens individuais a principal causa de falhas em nosso processo de operacionalizao de planos. No medimos impacto de desagregao No medimos impacto de desagregao, mais por fora da natureza de nosso processo de operao do que qualquer outro motivo: como o plano no de fundamental importncia para ns, a desagregao desse plano dificilmente constituir-se-ia em problema.

O formato que utilizei para o exerccio a seguir foi diferente do utilizado para o quadro 1. Como passo a analisar as percepes de cada empresa dentro de cada dimenso do framework de problemas, entendi que ficaria mais claro descrever as empresas uma a uma, como se estivesse realizando um diagnstico. Na realidade, no se trata de diagnstico, mas de descrio dos problemas na viso de cada organizao entrevistada. Para facilitar a comparao e anlise final, atribu, em conjunto com um ou mais dos entrevistados (ou a pessoa mais graduada ou meu sponsor na organizao, conforme a empresa) um grau de severidade percebida dos problemas descritos de 1 (o problema no era relevante para a empresa em questo) a 5 (o problema foi considerado como extremamente severo). Houve algumas dificuldades com este enfoque. Em alguns casos, descritos a seguir, a existncia de alguns recursos (notadamente, mas no s, estoques) parecia tender a mascarar a situao problema, ou seja, havia o efeito ocultamento descrito em Schonberger (1982), segundo o qual excesso de recursos faz com que problemas no se tornem visveis. Nesses casos o grau de seriedade pode ter sido suavizado, pela impossibilidade de verificar claramente o problema. EMPRESA1 A posio do plano estratgico, embora eu no pudesse ter colhido evidncias sobre se era formal ou no, foi-me mostrada como perfeitamente clara e conhecida pelos nveis da organizao relevantes operacionalizao do S&OP: enxugamento do mix de produtos e foco nos produtos de maior valor agregado/tecnologia embutida/qualidade. J a estratgia operacional tinha que considerar uma fase de transio na qual a empresa operaria como distribuidora brasileira de produtos mais sofisticados que deveriam ser importados. Como a ausncia dos produtos desta empresa pode causar significativos problemas no s para ela mas para seus clientes, os altos lead times de importao foraram a uma poltica de
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estoques conservadora, beirando a excesso, tanto em casa quanto no pipeline logstico. O problema foi classificado nesta empresa como 1. Do lado dos restries estruturais, ainda que se desconsidere a questo dos estoques, havia ainda o reposicionamento do parque industrial, de fornecedores e parceiros, novos desenvolvimentos e outros relacionados a uma alterao relevante na orientao logsticooperacional. Classificado como 4. Sob o ponto de vista de mercado e comportamento da demanda, a empresa1, ao se voltar aos itens de maior sofisticao resignou-se a abandonar os itens de demanda mais volumosa. Os produtos que permaneceram, com demanda mais baixa, causavam problemas mais intensos na passagem do plano para ao e na prpria formatao do plano, o que, conforme relatam Simchi-Levi et.al. (2000), de se esperar para itens com este tipo de perfil de demanda. Ainda seguindo constataes dos autores em casos descritos em sua obra, pude notar uma clara preocupao com flutuaes de demanda durante as entrevistas realizadas. Esta preocupao, associada aos longos perodos de lead times, levaram a empresa a operar com nveis de agregao no tempo da ordem de ms, trimestre e semestre. Classificado como 3. A despeito da preocupao com flutuaes, porm, a empresa1 considerava seus modelos de previso bastante adequados e confiveis, embora no medissem o grau de variao entre modelo e realidade, nem tivessem uma srie histrica de aderncia previso x realidade. Este ponto, objeto de uma pergunta especfica no questionrio de entrevistas, foi o nico que resultou em uma resposta unnime: nenhuma das empresas entrevistadas mantinha qualquer histrico de aderncia. De acordo com a literatura, o desconhecimento da eficincia do modelo de previso causa estoques mais elevados e lucros menores (Bligh et. al., 2003). Copacino (1995) chega a listar este desconhecimento como um dos seis pecados dos sistemas de previso51. Voltando empresa1, as flutuaes de mercado eram encaradas pelo planejador operacional como inevitveis, porm imprevisveis, e a nica resposta possvel, dadas as restries estruturais, era ter estoques reguladores. O planejador no soube responder pergunta inevitvel neste caso: j que imprevisvel,

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os outros cinco so: 1) permitir que Finanas administre as previses 2) no ter dono para as previses, 3) contar com suporte analtico insuficiente, 4) utilizar enfoque nico para todas as previses e 5) no ter encontros regulares entre vendas e operaes para reviso das previses 08/01/2012 63

como estabelecer o estoque regulador? Ele dispunha porm de sistemas bastante sofisticados de controle de estoques e de fluxo de materiais que associava nveis de estoques a nveis de servio. Classificado como 2. No quesito indicadores a empresa1 possua claramente trs categorias: corporativos, solicitados pela empresa me, gerenciais, em uso na unidade visitada e operacionais, balizadores de aes cotidianas. No percebi evidncias de conexes claras entre eles. Havia, isso sim, a percepo de que os indicadores eram bons, no sentido de se estivessem em nveis adequados a empresa estaria desempenhando como deveria. A percepo de um dos entrevistados era que algum tipo de conexo deveria existir, mas no estava evidente para ele. Ao perguntar se o plano estratgico estaria visvel entre os indicadores, a resposta que recebi foi: a idia essa, no?. Classificado como 3. No aspecto operacionalizao do plano, como j descrito acima, havia definio de contingncias derivadas da possibilidade percebida (no medida, j que no havia srie histrica para isso) de variabilidade de demanda. A empresa1 preocupava-se com a extenso das contingncias, embora tivesse ficado claro que estas eram subordinadas ao nvel de atendimento ao cliente. O que no havia era o conhecimento de grau de utilidade da contingncia, ou seja, quanto dela efetivamente servia para atender mercado e quanto dela era excesso puro e simples. Ficou claro na discusso que, neste e nos demais casos pesquisados havia uma necessidade clara de definio estratgica de limites entre atender mercado e utilizar recursos contingenciais adequadamente. Classificado como 3. Em relao ao impacto da desagregao do plano para programa para operao na empresa1, de novo a mensagem fornecida foi de que tudo estava bem, no sentido que a desagregao no adicionava rudos operao. Considerando o nvel contingencial de estoques e os lead times com que a empresa operava, no me foi possvel discutir com os representantes da organizao o grau de rudo que talvez houvesse, e simplesmente no estivesse sendo escutado. Conforme a literatura, que diz que informao de demanda agregada sempre mais acurada que informao de demanda desagregada (Simchi-Levi et. al., 2000, entre outros), este problema foi classificado como 2.

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EMPRESA2 Havia neste caso mais uma orientao estratgica do que um plano estratgico em si. Eram diversas empresas servindo a uma variedade significativa de mercados, tanto intra quanto interempresariais, quanto intra e inter-corporativos, sendo que a lgica de estabelecimento e fundao destas empresas tinha sido, ao longo dos anos, aproveitamento de sinergias internas atravs de verticalizao de recursos. O direcionamento de verticalizao afetava o plano de fbrica, pois a fbrica visitada possua clientes que eram outras empresas do grupo. Esta situao no era especfica para a fbrica visitada. Todas as que tinham clientes intra grupo eram obrigadas (no por poltica formal, mas por usos e costumes) a acatar pedidos de fornecimento das co-irms. Estas, respaldadas pelas regras no escritas, enviavam suas demandas nem sempre dentro dos prazos de corte, causando necessidades de reprogramao e reduzindo a eficincia da interface plano/ao das empresas fornecedoras intra grupo. Classificado como 4. Do lado das restries estruturais no havia muito a considerar. O grupo operava com excesso de capacidade. Ainda assim, alguns dos entrevistados descreveram o nvel de estoques da empresa como altos. Classificado como 1. Com respeito a mercado e comportamento de demanda, a empresa visitada possua dois segmentos operacionais bem distintos: um de fabricao por processo para material bsico e outro de tratamento final e embalagem deste material como produto final. Como tanto parte do material bsico (em maior volume) quanto do produto final (em menor volume) eram demandados por outras empresas do grupo, a parte de fabricao tinha trs modelos bsicos de demanda a atender, sua prpria fbrica no setor de acabamento e embalagem, fbricas co-irms e clientes extra-grupo. J a parte de acabamento e embalagem tinha dois modelos: mercado externo ao grupo e outra fbrica do prprio grupo. Mesmo com algum grau de capacidade ociosa mdia havia situaes de picos de demanda e de conflitos de prioridades. Classificado como 3. Os modelos de previso da empresa2 eram baseados em mdia mvel com projees feitas a partir de histricos mensais. Considerando as interferncias em programao provenientes das demais empresas do grupo, este modelo era considerado satisfatrio pelos

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entrevistados, que entendiam eventuais falhas de modelo como conseqncia do modus operandi da empresa. Classificado como 2. Quanto a indicadores de desempenho a empresa2 tinha-os em quantidade significativa, porm em nvel operacional. No havia indicadores estratgicos e nem cultura para isto: um esforo em curso para implementao de um Balanced Score Card empresarial quando da conduo das visitas estava sendo liderado pelo gerente de informtica, que estava vendendo o programa aos donos da empresa. Segundo a literatura, o prognstico deste esforo no era bom (Kaplan & Norton, 199652). Considerado como 3. A operacionalizao do plano na empresa2 no tinha maiores problemas, dado seu excesso de capacidade. Ela sofria mais quando o plano era modificado substancialmente por interferncia tardia de uma co-irm. Embora interferncias e prazos desrespeitados fossem comuns, as modificaes, conforme os entrevistados, raramente eram tidas como substanciais. No havia parmetros que medissem quando uma interferncia passava a ser vista como substancial. Avaliado como 2. Finalmente as conseqncias de desagregao do plano. Embora a empresa2 operasse com famlias e agregao mensal, o julgamento dos entrevistados era que a desagregao do plano no trazia muitas dificuldades. Na realidade eles acreditavam que nenhum dos eventuais problemas de atendimento que tinham viesse da desagregao do plano. Esse julgamento pode ser correto, j que a empresa tinha efetivamente poucas famlias de produtos, e cada famlia tinha poucos membros. Considerado como 1. EMPRESA3 A empresa3 no tinha plano estratgico formal, porm contava com um corpo gerencial coeso e participativo comeando pelo principal executivo, seu gerente geral, o que de uma certa forma supria a ausncia do plano. Mesmo assim a empresa estava ao sabor do mercado. Como historicamente seus produtos tinham boa aceitao e penetrao em seus respectivos mercados, ela sempre apresentou crescimento saudvel. Ainda que no houvesse plano, algumas estratgias eram claras: tanto a fbrica visitada quanto a outra

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os autores insistem que indicadores de desempenho devem sempre ser de iniciativa da alta administrao das empresas e tornados necessrios como instrumentos de acompanhamento do plano estratgico da organizao. Eles alertam 08/01/2012 66

unidade industrial da empresa trabalhavam com capacidade ociosa, por opo do gerente geral, e existia uma tendncia comercial de no deixar espaos nos clientes por onde concorrentes pudessem penetrar. O efeito negativo desta estratgia era que a empresa3 tinha em seu bojo praticamente uma fbrica escondida, em que se desenvolviam novos produtos, pois a ansiedade comercial fazia com que a taxa de desenvolvimento de produtos seguisse num nvel de 20 a 30 novos produtos por semana. Por outro lado, dado que os tcnicos do laboratrio de desenvolvimento tinham como objetivo maior a qualidade dos produtos, freqentemente utilizavam matrias primas mais sofisticadas que alguns de seus concorrentes, fazendo com que a empresa perdesse a venda final aps o desenvolvimento da amostra e por vezes at do lote piloto, desperdiando assim o esforo de desenvolvimento. Considerado como 4. Em relao a problemas causados por restries operacionais, a empresa3 no tinha restries significativas na fbrica, com sua orientao de investir constantemente em capacidade industrial, e nem restries de desenvolvimento de produtos, j que o laboratrio conseguia realizar a maior parte das tarefas a ele confiadas, mas a proliferao de desenvolvimentos aumentava significativamente o mix, e pressionava o arranjo fsico dos produtos no estoque de produtos acabados, onde havia, convivendo no mesmo espao, mais de 2.000 produtos diferentes, alguns paletizados e medidos em dezenas de toneladas e outros em sacos, medidos em dezenas de quilos. A alocao de espao, j normalmente complicada, era tornada mais crtica pela demanda dos principais clientes, todos eles industriais, que exigiam rastreabilidade. A procura do produto com cdigo correto, proveniente do lote adequado de fabricao tinha o efeito prtico de ampliar ainda mais um mix j originalmente alto (o efeito real que cada combinao cdigo/lote acabe constituindo-se num item especfico), causando demoras no processo de escoamento de produtos para a expedio. Considerado como 2. O mercado e o comportamento da demanda da empresa3 eram considerados normais pelos entrevistados, dado que a empresa fornecia a outras empresas. Devido ao alto mix, porm, a organizao possua produtos de alta demanda convivendo com produtos de baixa demanda no mesmo ambiente produtivo bsico. Isto foi verdadeiro para as outras empresas visitadas tambm, mas relato o ponto aqui porque foi onde a situao apareceu mais forte.
explicitamente contra a prtica de indicadores nascerem de necessidades de acompanhamento da mdia gerncia e reservam 08/01/2012 67

Alguns clientes podiam demandar altos volumes de produtos que eram ou tornavam-se, por fora at desta demanda commodities, enquanto outros requeriam produtos altamente especializados, fabricados sob encomenda em pequenos lotes e com ciclo de vida incerto, configurando uma situao quase que idntica utilizada por Skinner (1974) em seu artigo seminal em que prega que tarefas diferentes devem ser feitas de formas diferentes. Considerado como 4. No houve reclamaes sobre os modelos de previso utilizados pela empresa3, mesmo considerando os perfis de demanda mencionados acima. Todos os modelos utilizados consideravam tambm demanda histrica mensal. Eventuais desvios de planejamento eram considerados como conseqncia do alto mix e da diversidade de solicitaes ao desenvolvimento de produtos. Considerado como 1. Quanto a indicadores de desempenho, a empresa3 possua conjuntos de indicadores operacionais e alguns que poderiam ser considerados como gerenciais. Na falta porm de um plano estratgico, no havia como identificar qualquer indicador estratgico. Ao contrrio, havia evidncias que os indicadores operacionais levavam diversos usurios a operar com lgica de timos locais. Diversos dos indicadores utilizados eram claramente defensivos, definidos apenas para dar suporte a uma rea caso esta fosse considerada culpada por uma determinada situao problemtica. Considerado como 3. A operacionalizao do plano na empresa3 era fragmentada, freqentemente levando a conflitos entre vendas e produo, evitados muitas vezes apenas pela forte capacidade de comunicao dos gerentes e pela disponibilidade de capacidade operacional. Havia porm desgastes nas principais interfaces logsticas da empresa, outra vez mantidos sob controle pela vontade das gerncias em no deixar que os conflitos escapassem de controle. Considerado como 3. Quanto ao impacto da desagregao a empresa3 no relatou rudos significativos. De fato, a organizao no utilizava o conceito de famlia de produtos para elaborao de seu S&OP. As famlias utilizadas, 4 grandes clusters com enfoque fundamentalmente tecnolgico, no serviam para planejamento operacional por serem genricas demais. O plano j era realizado em nvel de produto final. Considerado como 1.
crticas especiais para indicadores que nascem por iniciativa da rea de informtica. 08/01/2012 68

EMPRESA4 Conforme foi relatado durante as entrevistas, o plano estratgico da empresa4 era conhecido por todos os nveis relevantes da organizao, e certamente pelos participantes do S&OP. Um dos entrevistados porm disse que no tinha acesso ao plano em si, mas que conseguia v-lo atravs do S&OP. No havia plano estratgico departamental formal. Considerado 2. No foram relatadas restries operacionais relevantes, j que a empresa4 contava com tecnologia de produo moderna, e uma boa rede de suprimentos e de distribuio. Seus produtos, embora de mix girando em torno de 3.000, e de alta qualidade no eram de tecnologia agregada significativa. Alm disso, alguns dos produtos de seriao (volume) significativamente mais alta do que os demais tinham linhas e ferramentais fixos disposio. Considerado 1. J no que tange ao comportamento de mercados diversos, a empresa4 apresentava uma configurao complexa de mercado, atuando ao mesmo tempo em mercados altamente sazonais, mercados de distribuio capilar em varejo, institucionais, de grandes projetos, exportaes, etc. Esta complexidade, aliada ao mix bastante elevado, fazia com que o perfil de mercado a ser atendido exigisse o uso de extensa rede de distribuio em que produtos de volumes de demanda expressivos convivessem e disputassem os mesmos recursos com produtos de baixa seriao, causando alguma perda de nvel de resposta. Considerado nvel 3. O grau de resposta dos modelos de previso era considerado adequado, embora a previso tivesse sido apontada como principal causa de atrasos de entrega, quando ocorriam. A empresa4 utilizava o histrico de 4 meses passados para projetar 1+2 meses frente, sendo o primeiro mais firme e os outros dois tentativos, apenas para vislumbre de potenciais futuros gargalos. No mantinham histrico de aderncia entre previso e realidade, em qualquer nvel. Considerado como 2. Os indicadores de desempenho da empresa4 giravam principalmente ao redor do nvel de servio a mercado, que foi apresentado por um entrevistado como evidncia de ligao com

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o plano estratgico da empresa. No havia ligao formal entre este indicador e o plano em si. Considerado como 2. A operacionalizao do plano foi descrita como um processo manual e passvel de erros humanos, embora tenha sido dito que tais erros eram raros. A empresa na ocasio do levantamento de dados estava incrementando o escopo de seu sistema de programao e controle de fbrica no sentido de incrementar a robustez esta interface. No estgio em que a empresa4 se encontrava quando da coleta de informaes, este problema foi considerado como 3. Finalmente o efeito da desagregao do plano. A empresa4 mostrou alguns exemplos em que o plano agregado tinha uma preciso da ordem de 80% enquanto que em nvel de item da mesma linha (a denominao da empresa4 para famlia) esta podia cair para at 30%. O nvel de agregao pode estar muito elevado ou a lgica de agregao pode no ser a mais adequada. Em todo o caso, considerado como 4. EMPRESA5 A empresa5 no tinha plano estratgico formal, mas apresentava algumas estratgias bsicas claras que norteavam a produo, como acumular estoques para fazer frente sazonalidade do mercado de sua linha carro chefe e inovar design e caractersticas de produto garantindo a posio de trend setter de seu mercado. Mesmo assim as entrevistas conduzidas no indicaram real componente estratgico no processo de elaborao, programao e execuo do plano. Considerado 3. Quanto a restries operacionais, a empresa5 contava com uma fbrica num prdio antigo, de trs andares, perto do centro de So Paulo. Suas linhas de fabricao e montagem tinham que ser adaptadas ao prdio, em layouts no to eficientes. Mesmo assim, a estrutura no foi mencionada em entrevistas como sendo fonte de qualquer tipo de embarao operao. Como a empresa, por fora do perfil de seu mercado principal, operava com acumulao de estoques, pode ser que eventuais rudos provenientes de seu layout industrial ficassem ocultos. Considerado 1. O comportamento dos diversos mercados em que a empresa5 atuava era ocultado pelo comportamento do de uma de suas famlias, carro chefe absoluto de vendas e produto
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tradicional da empresa. Este mercado era fortemente sazonal, fazendo com que os planejadores trabalhassem com acmulo de estoques nos perodos de vendas baixas para atendimento de demanda maior nos perodos de picos de vendas anuais. Tambm foi descrito que havia um aumento de vendas nos ltimos dois a trs dias de cada ms, mas que os programas de fbrica eram basicamente lineares, no mudando ou mudando muito pouco durante o ms. A conjuno de liderana de mercado com estoques relativamente elevados contribuam para que eventuais rudos de comportamento de mercado fossem menos ouvidos. Considerado 2. O grau de resposta dos modelos de previso era visto como satisfatrio pela organizao. O plano era anual com revises mensais de comportamento de mercado at a data e uma comparao com o previsto, para que se re-projetasse estoques de 40 dias de demanda mdia. As falhas de previso, quando existiam, eram percebidas ou como oriundas de produtos quase que sob encomenda, ou especiais, conforme um dos entrevistados relatou, ou por efeito da sazonalidade que, de acordo com uma das pessoas do ciclo de planejamento, pode bater mais forte ou mais fraca, realmente no d para prever com exatido. Ainda que as falhas de previso fossem consideradas inevitveis, no existia na empresa5 um acompanhamento histrico de aderncia previso x realidade. O que faziam era re-projetar ou re-balizar o plano mensalmente caso houvesse um ms mais forte ou mais fraco em vendas que afetasse significativamente a mdia anual. Considerado 2. Os indicadores de desempenho da empresa5 tambm podiam, a exemplo de outras das empresas visitadas, ser divididos em grupos distintos entre operacionais e

gerenciais/corporativos/estratgicos. No encontrei regras de compatibilizao entre os dois grupos. Ao contrrio, enquanto que a estratgia operacional tenha sido descrita como maximizao do recurso de fbrica, sem comprometimento de atendimento a mercado por um entrevistado da direo, foi definida como rentabilizar (sic) lucro, ainda que com sacrifcio de algum servio por um membro da equipe de planejamento. Novamente, o acmulo de estoques poderia ser responsvel por estas duas vises, claramente no alinhadas, coexistirem sem maiores conflitos aparentes. Considerado como 4. A operacionalizao do plano era conduzida de forma serena, quase que burocrtica, pela empresa5. o programa de fbrica era linear, procurando aproveitamento o mais eficiente possvel dos recursos operacionais da organizao. As flutuaes de demanda eram
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absorvidas em sua grande maioria pelos estoques de produtos acabados e eventuais distores no plano de item individual eram resolvidos pela musculatura da empresa em seu mercado de atuao. Mesmo o mix alto de produtos (ordem de grandeza de mil) no exercia tanta presso dada a dimenso da empresa5. Caso o estoque tivesse produtos vermelhos no adiantava muito o mercado solicitar produtos azuis. Estes seriam sem dvida programados, mas muito mais no cronograma da empresa5 do que no do mercado. Considerado como 1. Quanto ao impacto da desagregao a empresa5 no o sentia tanto em relao desagregao famlia-produto, mas sim quanto desagregao ano-ms. Ms a ms havia anlises realizadas e alteraes de plano conduzidas. As alteraes de rumo tinham por objetivo garantir que o processo de acmulo de estoques no se descolasse tanto da realidade que, no perodo de vendas altas, ou faltasse produto ou o excedente de estoques fosse muito alto, conforme um entrevistado53. Considerado como 2. EMPRESA6 A empresa6 tambm no possua plano estratgico formal, mas contrabalanava sua ausncia pela atuao de um corpo diretivo enxuto e presente. O presidente da empresa tinha como hbito caminhar na produo todos os dias. Forte no dia a dia operacional, a organizao tocava a vida como foi relatado nas entrevistas. Como no havia plano, ficou irrelevante perguntar aos gestores se acompanhavam ou no o plano estratgico. Alguns deles, porm, declararam-se incomodados pela falta de orientao, embora no soubessem precisar onde, exatamente, o desconforto existia. Considerado como 2 54. No que dizia respeito a restries operacionais, a empresa6 no tinha, na viso dos gestores entrevistados, maiores problemas de restries operacionais. certo que a nica fbrica da empresa, situada nos arrabaldes de So Paulo, era pequena e restrita, mas isto no a impedia de atender seu mercado com prazos reduzidos. Sua maior restrio era o acanhamento das dimenses de seu galpo de estoque de produtos acabados, mas como a empresa operava com estratgia de estoques intermedirios a pequenez do espao destinado a produtos no era percebida realmente como relevante. Considerado como 1.
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ele no soube definir o que era muito alto, mesmo quando solicitado a definir a grandeza em termos de dias de estoques, j que a cobertura planejada era de 40 dias de demanda anual mdia. A empresa5 no tinha parmetros para isso. 54 Quase sem rudo se o critrio de definio de problema fosse ausncia de plano, ento teria sido considerado como 5. 08/01/2012 72

Em termos de comportamento de mercados, a empresa6 atuava em diversos mercados industriais diferentes. Como seu produto podia apresentar configuraes finais diversas a partir de componentes estruturais bsicos, sua produo mostrava uma possibilidade significativa de mix de produtos (em excesso de 7.000), o que permitia a seus clientes amplas alternativas de escolha. De fato, a flexibilidade operacional era tanta e a organizao tinha tanto deixado isto claro para seu mercado que a pessoa da rea comercial entrevistada disse estar desconfiada que estava vendendo mais do que o percentual normal de produtos especficos ou, em sua terminologia, complicados. Sua opinio era que fechava a maior parte de seus pedidos em produtos que os concorrentes refutavam em produzir por qualquer motivo. Mesmo com este perfil de especificidade, o mercado da empresa6, embora mais para o lado da alta amplitude de produtos, era visto como razoavelmente bem comportado pelos gestores do ciclo de operaes da organizao. Considerado 2. A empresa6 utilizava modelos muito pouco sofisticados de previso de demanda, fundamentalmente baseados em mdias mveis simples. Alm disso, como o real estoque para atendimento de demanda ocorria antes da linha final de montagem e embalagem e os modelos operavam no nvel de famlia de produtos, pode-se afirmar sem medo de erro que os modelos de previso da organizao eram mais uma referncia para compra de matria prima do que qualquer outra coisa. Outra evidncia de que o escopo do modelo era limitado era o fato de que a empresa6 no tinha o sistema de fbrica adequadamente implantado fazendo com que a exploso de lista de materiais fosse feita por sistema auxiliar, baseado em planilha de Excel, cuja confiabilidade estimada era de 80%. Os gestores da organizao percebiam o plano de vendas como um conjunto de valores referenciais, no to confiveis. Considerado 4. Os indicadores de desempenho da empresa6 eram fundamentalmente operacionais. No havia indicadores estratgicos por no haver plano estratgico. Em compensao, todos os lderes de fbrica sabiam todos os dias, por meio de uma reunio de programao, quanto a empresa tinha faturado no ms, qual era sua meta de faturamento, e quanto de esforo ainda faltava para fechar o ms, que era como o atingir de metas55 era conhecido. Considerado 3.

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As metas eram exclusivamente financeiras e baseadas em estatstica histrica, no em planejamento. 08/01/2012 73

A operacionalizao do plano na empresa6 era seu lado forte. Tem-se, evidentemente, de falar em operacionalizao do dia a dia no caso desta organizao especificamente, mas o faziam eficientemente. Seus estoques eram mantidos em nvel intermedirio de lista, em componentes pr-montagem e no como produtos acabados, dado seu grau de flexibilizao e modularizao. Isso significava que a linha de montagem da empresa6 funcionava como uma grande pizzaria como me relatou um dos entrevistados, juntando componentes bsicos, que tinham uma agregao de demanda maior por serem comuns a diversos produtos finais diferentes. O efeito desta forma de operacionalizao que pedidos de clientes, desde que no tivessem grande concentrao num s dia (e no havia efeito de concentrao de fim de ms, por exemplo, perceptvel na empresa6), eram atendidos com rapidez significativa. O problema surgia quando um cliente especificava uma data qualquer, ou seja, o pedido era programado. Nesse caso, havia grande risco da memria da programao se perder e os pedidos do dia serem atendidos enquanto o programado era esquecido. Outro problema deste modelo quase que exclusivamente operacional era que sua resposta a alteraes de demanda consistentes, quer para cima quanto para baixo, era muito lenta, requerendo um tempo inercial significativo de atrasos ou ociosidades operacionais constantes, conforme o caso fosse aumento ou desaquecimento sbito e intenso de mercado respectivamente. Considerado 2. O impacto da desagregao da empresa6 era mnimo, seno inexistente. Sua estratgia operacional de produzir contra pedidos e repor estoques intermedirios via kanban (Schonberger, 1982) fazia com que desagregao de plano para eles fosse um noproblema. Seu foco estava muito mais na operao do que no planejamento e o formato da operao garantia, exceto pelas situaes descritas no pargrafo anterior, que o mercado fosse adequadamente atendido sem que os gestores tivessem conhecimento do nvel de agregao ou desagregao do plano. Considerado 1. Resumindo as situaes descritas acima, pode-se perceber que, em dada medida, todas as empresas visitadas tinham alguma pendncia a ser resolvida no framework utilizado para descrever os problemas, como os chama Checkland, do conjunto de sistemas que formam o processo de planejamento, programao e operao de suas atividades industriais. Embora a graduao fornecida ao final de cada pargrafo tenha sido obtida a partir da percepo de seriedade do problema considerado para a empresa em questo, o momento
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em que as visitas foram feitas e os agentes entrevistados, pode-se, dentro destas limitaes, elaborar um quadro comparativo das diversas percepes das dimenses fornecidas do framework utilizado:

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(Tabela 11 percepo da intensidade de elementos de problema: de 1 menos severo a 5 mais severo)

Elemento de framework 1 Conhecimento do plano estratgico Restries operacionais Comportamentos de mercados Resposta dos modelos de previso Indicadores de desempenho consistentes Operacionalizao do plano Impacto da desagregao 1 4 3 2 3 3 2 2 4 1 3 2 3 2 1

empresa 3 4 2 4 1 3 3 1 4 2 1 3 2 2 3 4 5 3 1 2 2 4 1 2 6 2 1 2 4 3 2 1

Observando a tabela 11 pode-se perceber que todos os elementos que foram definidos neste trabalho como problema receberam pelo menos uma vez uma avaliao trs ou acima. Isto significa que, nas empresas visitadas e a partir das informaes coletadas, empresas diferentes, em mercados diferentes, em posies diferentes nestes mercados, e a partir de diversos pontos de vista, apontaram pelo menos uma vez pelo menos um dos elementos do framework utilizado como ponto de preocupao, oportunidade de melhoria ou problema mesmo. No se pode concluir a partir da que o framework utilizado esgota as dimenses possveis do que pode ser considerado problema na conceituao de Checkland ou ainda que esta classificao seja particularmente abrangente ou mesmo til em outros casos. Mas, considerando as diferentes vises e dimenses de problemas pelos atores do processo, como recomenda Checkland, esta uma forma (de vrias possveis) de descrever o ambiente estudado.

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Fase 3: Definies Bsicas dos Sistemas Relevantes Nesta fase da metodologia definiremos os sistemas bsicos relevantes atravs de suas definies razes56, tanto no mbito desejado para o trabalho (as interfaces entre os processos estratgico e sistmico/operacional) quanto em seu entorno imediato (modelos estratgicos e operacionais) e, quando til, nos sistemas e processo de apoio (taxonomias, sistemas integrados, por exemplo) para podermos focar os sistemas que finalmente faro parte do escopo objetivo do trabalho. Checkland recomenda que, ao final do estgio de expresso do problema responda-se questo quais so os nomes dos sistemas que parecem ser relevantes para o problema? e no que sistema deve ser engendrado ou melhorado?. Afirma ele que os melhores pensadores sistmicos estaro rapidamente testando diversas possibilidades j antevendo os estgios 4, 5 e 6 e percebendo que tipos de modelo seguiro das definies razes obtidas e que tipos de alteraes provavelmente surgiro quando os modelos forem examinados lado a lado com o que existe atualmente no mundo real. Definies razes assim adquirem o status de hipteses a respeito da eventual melhoria da situao problema por mudanas que parecero tanto a analistas quanto a atores como factveis e desejveis (Checkland, Op. Cit, pg 167). Uma definio raiz deveria ento ser uma descrio concisa de um sistema de atividade humana que captura uma viso especfica dele. Mas que sistema utilizar? Eco (1977) tem uma passagem interessante sobre escopo de tema. Ele diz o tema geologia, por exemplo, muito amplo. Vulcanologia, como ramo daquela disciplina, tambm abrangente. Os vulces do Mxico poderiam ser tratados num exerccio bom porm um tanto superficial. Limitando ainda mais o assunto, teramos um assunto mais valioso: a histria do Popocatepetl (que um dos companheiros de Cortez deve ter escalado em 1519 e que s teve uma erupo violenta em 1702). Tema mais restrito, que diz respeito a menor nmero de anos, seria o nascimento e a morte aparente do Paricutin (de 20 de fevereiro de 1943 a 4 de maro de 1952). Aconselharia o ltimo tema. Mas desde que, a esse ponto, o candidato diga tudo o que for possvel sobre o maldito vulco.

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Root Definitions, no original em ingls 08/01/2012 77

Comearei ento com um sobrevo num sistema bem mais abrangente a princpio, descendo, espero que rapidamente, o foco sobre o subsistema relevante, para ento, seguindo o conselho do mestre, tentar falar tudo o que puder sobre ele. Na preparao do que considero ser uma descrio grfica adequada do conjunto de
ambiente de negcios sistemas de previso e gesto de demanda expectativa de comportamento do mercado sistema de planejamento estratgico corp. empr. dept. objetivos e estratgias operacionais indicadores de desempenho industriais

necessidades da organizao avaliao estratgica executado/planejado

sistemas de planejamento industrial S&OP MPS

sistemas de avaliao

atividades programadas estratgias contingenciais sistemas fsicos de transformao atividades realizadas RM CE AP outros eventos no previstos produtos
OP - ordem de produo REQM - requisio de materiais AP - apontamento de produo OC - ordem de compra RM - recebimento de materiais CE - controle de estoques

desempenho operacional

limitaes fsicas tecnolgicas volumtricas de pessoal de fornecimento financeiras

atividades programadas

OP

OC outros

REQM demandas extra-plano extra-

Figura 14 - viso de sistemas do processo integrado de S&OP

sistemas envolvidos preocupei-me no s em mostrar o sistema focal em estudo, ou o S&OP, mas tambm sua principal origem, notadamente o plano estratgico

empresarial/corporativo conforme o caso, seu grande entorno ou invlucro, que so os sistemas de planejamento industrial, seu principal cliente, ou o sistema fsico de transformao industrial. Outro sistema que no pode ficar alienado do quadro geral o sistema de previso. Muitas decises dependem dele, de modo que no consigo conceber uma descrio sistmica de interface entre plano e operaes que no o contenha. Finalmente, a descrio da comunidade de sistemas relacionados no poderia ficar completa sem posicionar os sistemas de acompanhamento/avaliao (indicadores). Eles esto sempre
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presentes, so sempre mencionados e tambm so base de uma parcela relevante de decises em todos os nveis da organizao. Levando em conta o exposto acima, constru o modelo geral sistmico a ser estudado como na figura 14. Acredito que alguns dos componentes deste conjunto sejam auto-explicativos, enquanto alguns outros possam ser melhor descritos, principalmente aqueles elementos que mais tarde no sero objetos de maior introspeco neste trabalho, como algumas das interfaces internas e das entradas e das sadas de e para o universo externo. Como exemplo disso cito uma breve discusso com o Prof. Corra, em que discutimos o significado do termo atividades programadas, que pus no modelo como representando a sada do processo de planejamento industrial. Em geral esta sada ser o prprio Programa Mestre de Produo, ou, como estou utilizando neste texto, o MPS. Por que no chamar a sada ento de MPS e evitar especulaes? Minha inteno ao utilizar o termo mais genrico de atividades programadas decorre da prpria metodologia: a figura 14 a representao de um modelo conceitual, ou um o qu, e no de um sistema, ou de um como. Sendo assim lcito imaginar-se que pode haver outras sadas possveis alm do MPS em si. Antes de partir para as definies razes, importante relembrar o que Checkland alerta sobre o tema: nenhuma definio raiz pode jamais prover uma descrio definitiva de qualquer manifestao real de um sistema de atividade humana. Ser sempre uma de diversas possibilidades, e isto permanece sendo verdadeiro ainda que nenhum dos atores dispute a definio raiz sendo proposta. Cada definio raiz ser uma descrio com sentido57 de acordo com um determinado ponto de vista em relao ao mundo, ou Weltanschauung58 (op. Cit., pg 214). Utilizando ento meu prprio Weltanschauung, mas incluindo os que consegui perceber como os dos entrevistados no trabalho de campo e tambm os dos autores acadmicos cujos trabalhos revisei, descrevo a definio raiz do sistema geral mostrado na figura 14 como um processo que utiliza informaes empresariais, tcnicas e comerciais para produzir resultados sob a forma de produtos e informaes. Ele consome recursos fsicos e de informao e deve responder no somente aos desgnios dos planejadores originais, mas tambm a demandas de mercado, no s as especificamente programadas, mas tambm as
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meaningful, no original em ingls ver anexos para melhor compreenso de Weltanschauung 08/01/2012 79

reais, ainda que emergenciais. Os resultados apresentados a cada ciclo sero utilizados como entrada no ciclo posterior. A definio raiz de um sistema deve obedecer ao teste do CATWOE, de acordo com Checkland: os Clientes do sistema podem ser facilmente definidos. Na definio acima eles esto presentes na meno de seus resultados, produtos e informaes. De fato, acredito ser mais fcil deixar algum cliente fora da lista do que no achar nenhum. Como exemplo de clientes das informaes deste sistema em particular podem ser citados os planejadores em qualquer nvel, que utilizam-se das sadas de informao de um ciclo para projetar o ciclo seguinte. So tambm clientes do sistema os executantes de suas instrues, tanto o pessoal de fbrica quanto o de compras de matrias primas. H tambm clientes dos produtos fsicos do sistema, que so, conforme o caso, os estoques de produtos acabados, as sedes de distribuio os prprios clientes finais da empresa que estiver utilizando o sistema. Alguns dos clientes descritos acima so tambm Atores dele. Enquanto elaboram o plano do ciclo seguinte, por exemplo, os planejadores, que foram clientes das sadas do ciclo anterior, agem como atores agora. Todo o pessoal de fbrica, desde superviso at transportadores de material e controladores de produo, passando pelos operrios so tambm atores. A gerncia da empresa, ao decidir polticas, estratgias e parmetros operacionais faz tambm parte do conjunto de atores, enquanto que fornecedores e distribuidores tm tambm seu papel. H dois processos gerais de Transformao no sistema: a de materiais, mais visvel e evidente, e a de informao, menos bvia, mas to vital para o funcionamento do sistema que j era considerado como uma segunda fbrica por Volmann et. al. (1977). A transformao de materiais ocorre na parte de processo fsico do sistema, e segue instrues tcnicas de engenharia. A de informao, menos evidente, est mais prxima ao escopo deste trabalho. O prximo elemento, o W, refere-se a Weltanschauung. Qual a relevncia do sistema para cada ator e como ele visto por cada um deles? Novamente, e confirmando a possibilidade de viso mltipla de Checkland, cada empresa tinha uma forma diferente de entender o sistema. Desde a empresa4, para quem o lado formal, estratgico, do sistema
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geral funcionava excepcionalmente bem, era considerado como pedra de toque do sistema fsico e tinha uma energizao constante pela gerncia mdia da empresa at a empresa6, para quem o sistema formal era importante, mas no to necessrio, j que seu processo fsico provia toda a folga contingencial que desejavam quando a operao estava em fase, o que era de 80 a 95% do tempo, houve uma gama aprecivel de vises diversas e realidades especficas. Nesse sentido, a literatura j mais uniforme. No encontrei nenhum paper ou livro que ousasse minimizar a importncia do plano formal. Em campo, pelo menos trs das seis empresas pesquisadas emprestava relevncia menor ao plano, embora o sistema integrado de operao fosse unanimemente considerado como relevante. O que mudava era que componente dele era considerado mais relevante em cada caso ou, ficando na lgica de Checkland, os Weltanschauungen eram diferentes. E quem so os donos, ou Owners do sistema? De novo, na literatura, consistentemente 59, os donos so sempre os mesmos: os empresrios, os diretores das empresas, os formuladores dos planos de mais alto nvel. Em campo vi um pouco disso, mas com outro formato: havia, particularmente nas empresas em que o planejamento formal era considerado mais relevante, uma percepo de dono atual diversa de dono de antes. Nos dois casos em que os planos estratgicos estavam mais presentes e foram claramente reconhecidos e mencionados, o da empresa1 e o da empresa4, os donos atuais eram sem dvida os participantes do S&OP, enquanto que os donos de antes foram os implantadores do sistema60. Mesmo no caso da empresa4, em que um dos entrevistados teve participao na implantao e era o principal mentor do S&OP quando das entrevistas, as duas etapas tiveram realmente participantes diferentes, sendo que o peso poltico e hierrquico maior foi descarregado durante a implantao, e no na operao cotidiana. Se imaginarmos que, por mais longo que possa ser o processo de implantao de um sistema, ele dever ser mais curto que o tempo de operao deste sistema (e particularizo para os sistemas de S&OP porque, segundo Checkland, as possibilidades de manifestaes de qualquer tipo em se tratando de sistemas so infinitas), minhas visitas ao campo durante o levantamento de dados para este trabalho mostraram no menos que 100% das empresas verificadas em que a alta direo no toma parte no S&OP, o que vai de encontro recomendao de 100% da literatura que trata do assunto! Este foi outro dos motivos que me estimularam a montar a
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muitas vezes guisa de aconselhamento do autor do paper a seu leitor em nenhum dos casos estas pessoas eram efetivamente os donos das empresas em questo 08/01/2012 81

figura 14 como o fiz, com o S&OP contido num escopo maior. Para este trabalho, esta viso, mais abrangente, a viso do sistema, e no a percepo do S&OP que a literatura traz, fazendo o leitor entender que o processo repetitivo do plano deva contar com a presena dos estrategistas empresariais. Estando este processo embutido num plano mais amplo poder-se- incluir com mais tranqilidade a alta direo entre os donos do sistema, ainda que indiretamente. E, finalmente, o ambiente, ou mais especificamente as restries ambientais. O Environment do plano geral pode ser definido? Parece que sim, desde que se compreenda bem de que ambiente est se falando. Observando a figura 14 pode-se distinguir pelo menos cinco diferentes ambientes interagindo: O ambiente empresarial O ambiente do guardio do S&OP O ambiente do sistema/modelo de previso O Mercado O ambiente do executor do plano

Cada um destes ambientes apresenta seu prprio conjunto de caractersticas, regras e restries. No elaborei muito neste tema, por ser perifrico ao meu estudo especfico, mas no pude deixar de especular quo fascinante deve ser o estudo da ecologia destes ambientes interagindo entre si. Em meu estudo foquei as restries como elas so percebidas pelos atores dos sistemas integrados, e no a formao ou sua dinmica de mudana e interao ao longo do tempo. A definio raiz fornecida passa ento pelo crivo do CATWOE. Mas como o sistema da figura 14 vasto e complexo demais, a definio raiz fica muito genrica para o objeto de estudo deste trabalho, levando em conta a observao de Checkland, a formulao da definio raiz mostra o resolvedor potencial de problema emergindo do estgio de levantamento de imagens dos estgios 1 e 2, feitos no mundo real, e iniciando a anlise de

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sistemas61 que indicar as mudanas factveis e desejveis da situao problema (op. cit., pg 223). Dado que a seqncia entre os estgios 3 e 4 da metodologia de soft systems como na figura 15, o modelo apresentado na figura 14 amplo e genrico demais para uso neste trabalho. De fato, seu grau de detalhe faz com que se parea muito com qualquer outro modelo deste conjunto de sistemas que intuitivamente se queira construir. Neste ponto de vista fica difcil explicitar, descrever ou indicar, no estgio 4, quais so os elementos de comparao entre o modelo conceitual e o modelo formal. O modelo a ser
formular definio raiz comparar modelo conceitual contra modelo formal de sistema

construdo na fase 4 ento ter que ter um escopo diverso do

alinhar atividades mnimas necessrias

estruturar atividades num modelo conceitual

mostrado na figura 14, por uma questo de de

Figura 15 - comparao entre os estgios 3 e 4
estgio 3 estgio 4

transparncia

propsito do trabalho.

H necessidade de formatao de outra descrio raiz mais dirigida aos objetivos deste esforo. Esta nova definio deve ao mesmo tempo ser coerente com a original mais ampla (que tem a vantagem de ser mais facilmente reconhecvel por qualquer estudioso do assunto em questo), no sentido de descrever um dos subsistemas contemplados sem perda de consistncia, e, alm disso, mostrar uma clareza adicional que possa tornar mais simples a visibilidade de alternativas propostas no modelo conceitual. Meu objetivo de elaborar e propor mudanas em novo modelo conceitual que sejam, novamente, factveis e desejveis em qualquer nvel de detalhe no deve ser considerado como arrogante. Diz Checkland que mesmo que o pensador sistmico 62 seja to limitado mentalmente63 que no consiga pensar em qualquer alterao alm das observadas na vida real, no faz diferena! Ao modelar o sistema incorporando suas idias e comparando o modelo com o da vida real poder muito bem revelar deficincias deste ltimo. Se isto no ocorrer, ento o estgio 5 ser uma comparao de X com X, que sinaliza a necessidade de uma definio raiz mais radical. Por outro lado, caso a definio raiz seja radical demais,
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grifo original do autor system thinker, no original em ingls 63 dull witted, no original em ingls 08/01/2012 83

ento o estgio 5 revelar uma lacuna impossvel de ser cruzada na comparao do modelo com a realidade, e isto sinalizar que uma definio raiz mais moderada teria sido necessria. Estas reflexes ilustram bem o ponto que nenhum estgio da metodologia completo ou autnomo individualmente: o papel e o significado de cada estgio deriva de seu posto na dinmica da metodologia como um todo (op. cit., pg. 277). Esta passagem de seu livro encoraja qualquer um a imaginar que possa contribuir. Selecionei subsistema mais ento que o
sistemas de previso sistemas de planejamento estratgico objetivos e estratgias operacionais retorno de informaes ao prximo ciclo de planejamento

contm o

explicitamente

S&OP, como mostrado na figura 16 (extrada, com algumas modificaes, da figura 14, considerando

expectativa de comportamento do mercado

sistemas de planejamento industrial S&OP

que a lgica sistmica e empresarial mantida). figura deva Nesta ser nova
limitaes fsicas tecnolgicas volumtricas de pessoal de fornecimento financeiras atividades programadas sistemas de transformao fsica e de avaliao MPS estratgias contingenciais

Figura 16 - explicitao dos sistemas de S&OP e MPS

pode-se

observar

que a regio dos sistemas de planejamento industrial ocupa o centro das

atenes, embora suas relaes com o restante do sistema integrado permaneam as mesmas: as entradas de objetivos e estratgias empresariais provenientes dos sistemas de planejamento estratgico, a expectativa de comportamento de mercado dos sistemas de previso, as estratgias contingenciais e o reconhecimento de limitaes fsicas oriundos de fontes diversas. Sua sada fundamental, a programao de atividades, vai como antes para dois sistemas: o fsico de transformao e o de avaliao de desempenho, na figura 16 reagrupados na mesma regio genrica. A definio raiz formal 64 deste sistema pode perfeitamente ser retirada da literatura, ressalvando-se a natureza dicotmica desta, que tende a tratar S&OP e MPS de forma especfica. No vai nessa constatao nenhum
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ou seja, a definio aceita pelos principais atores, donos e clientes 08/01/2012 84

julgamento de valor. Como os tratamentos, j abordados acima neste trabalho, tendem a enfocar aspectos diferenciados e especficos no caso de papers, ou didticos, no caso da maioria dos livros, faz muito sentido que a abordagem formal seja como . Para uso deste trabalho, porm, h a necessidade de construo de uma definio raiz que no fira os preceitos e as principais idias do corpo de conhecimento erudito mas que, ao mesmo tempo, rena S&OP e MPS numa s definio conjunta. Este trabalho j conta com diversas definies de S&OP. Resolvi utilizar uma delas, mas s por uma questo de simplicidade. Poderia, se o quisesse, abrir todo um leque de novas definies de autores tambm pesquisados, mas que no foram escolhidos at agora. Resolvi manter o Weltanschauung utilizado at agora. Nesse sentido, utilizarei para o S&OP a definio de Vollmann et. al., em que estabelecem que S&OP define a misso que a manufatura deve cumprir para que os objetivos gerais da empresa sejam cumpridos. Como fazer o plano acontecer em termos de decises de detalhe em manufatura e compras um problema da gesto da manufatura. Com o plano de jogo aprovado, a tarefa da manufatura atingir o plano. Tarefas equivalentes so postas a marketing e finanas. A partir da definio acima pode-se compreender o S&OP como parte integrante do plano estratgico ampliado de uma empresa. Ele ficaria logo abaixo do plano operacional e bem acima do MPS, imagem, alis, que confere com as mostradas nas figuras 11, 14 e 16. esta definio cumpre o critrio de CATWOE? Parece que sim os clientes so a direo da empresa e a gesto comercial, os atores, profissionais envolvidos da gesto de manufatura, a transformao a do plano estratgico num plano mais voltado a operaes, desde que no se perca o sabor original, o Weltanschauung a empresa, seus sistemas e suas polticas, sua filosofia de trabalho e sua cultura geral. Os donos so claramente os diretores da empresa e o ambiente suas restries operacionais e os mercados fornecedor e cliente. Muito bem para S&OP. E MPS? Para manter coerncia de viso, utilizei uma definio dos mesmos autores, Vollmann et al (1997). Para eles, o MPS elemento de ligao utilizando capacidade de fbrica efetivamente e respondendo a decises contidas no plano estratgico da empresa. esta definio j no est to boa quanto a anterior. Tendo observado que elementos do CATWOE esto faltando nela, fui buscar outra, um pouco mais extensa, porm com os elementos desejados facilmente encontrveis. MCClelland (1988 65) define
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mantive pelo menos o ano de que tirei a segunda definio prximo ao ano da primeira 08/01/2012 85

MPS como o processo integrador das solicitaes dos clientes com a previso de demanda para obteno do programa de produo para os prximos seis ou doze meses. Ela afirma tambm que os planos e prioridades do processo de manufatura inteiro dependem do MPS, e que, portanto, o sistema (talvez devesse estar dizendo subsistema), chave na interface entre marketing e produo. Esta segunda definio atende adequadamente ao CATWOE: os clientes so os departamentos de manufatura e de marketing (este tendo por extenso o prprio mercado da empresa), os atores so os elaboradores e os acompanhadores do plano. No est claro na prpria definio quem so eles, mas como se fala de interface, a deduo lgica que devam ser pessoas dos prprios departamentos envolvidos, fazendo deles atores e clientes ao mesmo tempo. Pode-se imaginar que haja representantes de ambos os departamentos como atores, mas a totalidade dos profissionais de ambos departamentos so clientes. O processo de transformao fica um pouco mais difcil neste caso, porque a definio no clara sob dois aspectos: um, que tipo de transformao ocorre (parece que diretamente do plano estratgico para a realidade operacional pela simples leitura desavisada da definio, mas sabe-se que isto no ocorre: o S&OP deve ser o mensageiro no explcito do plano. A ilao porm minha, e decorre do fato de todos os autores seguirem a mesma lgica sempre: ao serem mencionados, ambos os elementos de planejamento surgem sempre na mesma ordem de cima para baixo, implicando que o S&OP est mais prximo do plano estratgico e o MPS, da operao. O Weltanschauung deste plano semelhante ao do S&OP com dois elementos adicionais: utiliza o prprio S&OP como fonte de informao, partindo portanto de eventuais premissas, restries, desejos e vieses deste (e no mais diretamente do plano estratgico, como era o caso do S&OP) e tem que levar em conta a realidade de forma crua. Todos os envolvidos no MPS sabem que o prximo estgio concreto, custa caro e por vezes irreversvel. Os donos j no so os diretores da empresa, pelo menos no diretamente. Em teoria parecem ser os profissionais envolvidos no atendimento s necessidades operacionais e corriqueiras de mercado no horizonte de execuo do plano. Na prtica, pareceu-me que um dos donos reais do MPS e de suas conseqncias era o sistema de acompanhamento de indicadores. Em diversas ocasies, em empresas diferentes e em nveis diferentes ouvi coisas como o nvel de atendimento a mercado acompanhado com todo o rigor, ou os volumes de estoque so importantes para que ns possamos balizar a eficincia do plano. Ao perguntar a estes profissionais se tais declaraes provinham de alguma norma escrita, as respostas
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invariavelmente foram que no estava escrito desta forma, mas era lgico se pensar assim. Finalmente o ambiente, com suas restries, no aparece implcita nem explicitamente em qualquer das definies acadmicas, enquanto que, na vida real, no havia outro assunto que as restries fsicas, oramentrias e de mo de obra, em perversa combinao com um mercado que amide parecia no saber o que queria. De posse destas duas definies, e considerando que dever-se-ia melhor-las no sentido de incluir os elementos de CATWOE faltantes ao mesmo tempo que tambm seria til retirar partes eventualmente redundantes (no h, e ainda bem, partes conflitantes sob o ponto de vista lgico, nem na literatura, nem vindos do campo), numa descrio integrada e nica, que possa passar adequadamente pelo crivo do CATWOE, e que descreva o sistema tornado explcito na figura 16. A definio que constru para consumo deste trabalho (oferecendo-a tambm a outros que considerem a interligao dos dois subsistemas num s) : Um sistema de transformao de informaes estratgicas referentes operao de manufatura em programas detalhados, desagregando, para uso operacional, em produtos e dias o que vem, do processo de planejamento estratgico, informado em famlias e meses, e que permitam atender s demandas de mercado utilizando recursos operacionais eficientemente e levando em considerao restries operacionais, necessidades de atendimento e orientaes de desempenho, alinhadas e orquestradas por polticas empresariais. Esta definio raiz contm as linhas gerais das definies tanto de McClelland quanto de Vollmann et. al., e deveria tambm ser avalizada pelo CATWOE, no sentido de servir como definio de sistema. O cliente principal agora a operao, os atores so os encarregados pelo processo de desagregao, a transformao o prprio processo, sendo que a desagregao descrita em dois nveis: fsico (famlias em produtos) e temporal (meses em dias). O Weltanschauung complexo: de um lado est a viso de que o mercado deve ser atendido e de outro, a idia de eficincia no uso de recursos produtivos, mas com o reconhecimento de que h restries operacionais. Para ajudar na tomada de deciso esto as polticas empresariais e as orientaes fornecidas pelos indicadores de desempenho. Os donos do sistema esto implcitos, e so os departamentos comercial, de onde vem a presso de atender s demandas de mercado, financeiro, responsvel pela noo de utilizando recursos operacionais eficientemente e de produo, que reconhece haver
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restries operacionais. a partir destas demandas principais que o programa detalhado realizado. A preponderncia entre estas diferentes vises que, conforme o caso, podem at tornar-se antagnicas deve, em tese, ser resolvida pelas polticas empresariais. O ambiente a prpria produo, que ter que transformar o programa em realidade e administrar seu atendimento dia a dia, hora a hora. Pretendo trabalhar a partir desta definio raiz deste sistema de atividades, apresentado na figura 16, e que um subsistema do apresentado na figura 14. Fase 4: Modelagem Conceitual No passo 4, modelos conceituais, sero apresentados os modelos, modificaes e parmetros adicionais propostos por este trabalho. Houve esforo intencional consciente de manter a princpio estas alteraes e propostas livres de qualquer vis inicial, embora este vis inevitavelmente j existisse. A fonte principal de informaes neste ponto foi a combinao de material de pesquisa, dados e informaes j coletados, reunies e entrevistas de complementao de inputs, a prpria metodologia (o livro de Checkland utilizado e citado exausto) e minhas experincia e capacidade de visualizao de problemas e de suas solues. Checkland (Op. Cit., pgs. 227/228) aborda a fase 4 da metodologia de soft systems como sendo a preparao para a re-emerso (ver figura 13) em direo vida real que ocorre na fase 5, da qual o analista saiu aps expressar os problemas na fase 2. Na fase 5, diz ele, examinar-se- os modelos conceituais estabelecidos na fase 4 conjuntamente com os problemas definidos na fase 2. A comparao entre os dois a estrutura formal de uma discusso sobre possveis mudanas, uma discusso conduzida por pessoas preocupadas sobre a situao-problema. Para que a discusso seja rica e abrangente, quer-se compreender se diversas das atividades descritas nos modelos so identificveis na vida real, alm de se estiverem presentes quo adequadamente esto sendo realizadas. Quer-se tambm discutir possveis alternativas para as atividades da vida real, sugeridas pelos modelos. Atividades de vida real sempre sero uma das maneiras de fazer as coisas, um como especfico relacionado a um qu, normalmente mais implcito do que explcito. Modelos conceituais porm devem representar qus em vez de comos, porque incluses de restries nas definies razes que as reduzam para descries de comos limitariam o
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debate sobre mudanas. esta distino entre qus e comos que faz com que a palavra comparao uma descrio de certa forma tosca sobre o que estar acontecendo na fase 5. Checkland explica, interessantemente, que a relao do qu com o como hierrquica por natureza, com o qu ocupando o nvel lgico superior a diversos comos relacionados a ele. Um exemplo disso este trabalho de redao de tese: a tese o qu que se quer fazer, e as vrias maneiras de apresentao, redao, organizao, pesquisa, metodologias, etc, so todos representantes de categorias de diferentes comos possveis para se atingir o mesmo qu. Ele vai mais alm: a relao que/como a mesma guardada entre sistema e subsistema: o ltimo um sub em relao ao primeiro, sendo um sistema em seu prprio mrito, podendo por sua vez ter subsistemas vinculados. Continuando no exemplo de redao de tese apresentado acima, todos os comos que mencionei so por sua vez categorias de entidades, podendo cada um deles ser um qu descrito atravs de diversos comos e assim sucessivamente. E por isso que a fase 5 no uma comparao como se entende a palavra. Um modelo conceitual define um sistema em nvel de qu. Desde que a definio raiz no contenha restries especficas, definir uma classe de sistemas de atividades humanas. A situao de vida real a ser comparada com o modelo ter forosamente particularidades que a definiro um como especfico. Ao comparar os dois questiona-se se uma verso do conceitual existe (ou deveria existir) e, caso exista 66, se h possibilidade de haver uma verso diferente que possa ser melhor ou superior em algum aspecto. O resultado pode levar a mudanas de como certas coisas so feitas (comos melhores) ou a introduo de atividades completamente novas ou ainda de uma nova verso do sistema inteiro (ou um qu melhor). A definio raiz utilizada acima para o sistema definido pelo conjunto S&OP/MPS 67 pode ser utilizada por atender o CATWOE, porm o modelo apresentado na figura 16, embora possa at servir como aproximao de primeiro nvel, deve ser mais detalhado para poder ser
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que o caso em estudo neste trabalho - uma verso do conceitual definitivamente existe: as pessoas a utilizam para planejar e programar atividades fabris 67 utilizarei esta sigla incmoda para descrever o sistema integrado S&OP e MPS. Uma sigla mais compacta, S/M, no pde ser usada por motivos bvios. A APICS tem recentemente utilizado a sigla MPR (Mster Planning of Resources) para descrever o processo integrado 08/01/2012 89

examinado em conjunto com a definio raiz. Diz Checkland que, ao se construir um modelo, o objetivo atingir um emparceiramento de definio raiz (o que o sistema ) com modelo conceitual (o que o sistema faz) mutuamente consistente (Op. Cit., pg 290). Conceituao Formal

Para a construo do modelo formal do sistema integrado S&OP/MPS utilizei os passos descritos por Checkland. O autor diz que o processo de construo do modelo a partir da definio raiz o mais rigoroso da metodologia, e o mais prximo a ser compreendido como uma tcnica (OP. Cit., pg. 170). Os elementos de construo so descritos por ele como segue (Op. Cit., pg 290): 1. a partir da definio raiz e seus elementos de CATWOE, deve-se formar uma impresso do sistema como entidade autnoma executando um processo de transformao fsico ou abstrato 2. preciso definir um conjunto restrito, porm o mais completo possvel, de verbos que descrevam as atividades fundamentais necessrias ao sistema descrito. Deve-se tentar manter coerncia de detalhamento, evitando misturar atividades ocorrendo em nveis diferentes na mesma descrio 3. sempre que justificado pela definio raiz, as atividades devem ser estruturadas em grupos de similaridade 4. atividades e grupos de atividades devem ser conectados por setas que indiquem dependncias lgicas 5. fluxos, tanto concretos como abstratos, que forem essenciais expresso do que o sistema faz devem estar representados. Sua representao deve ser diferente da de conexo lgica utilizada no item 4 e devem ser mantidos no mnimo 6. deve-se verificar se a definio raiz e o modelo conceitual fazem parte de um conjunto de sentenas mutuamente informacional: o que o sistema e o que o sistema faz

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Por definio (Op. Cit., pg 169) um sistema de atividades humanas uma entidade que recebe algumas entradas e produz algumas sadas; o sistema em si transforma as entradas em sadas. Embora a definio acima possa tambm ser utilizada para descrever sistemas fsicos (hard), , segundo Checkland, a nica descrio possvel para sistemas soft. Considerando que a definio raiz seja a descrio de um conjunto de atividades com propsito concebido como um processo de transformao, a misso do estgio 4 da metodologia construir um modelo do sistema de atividades necessrias para obter-se a transformao descrita na definio. O modelo resultante, pelo que j foi discutido acima, no a descrio de estado de qualquer real sistema humano de atividades, e no de forma nenhuma a descrio de qualquer parte da vida real: simplesmente o conjunto estruturado de atividades que so logicamente necessrias para que o sistema descrito na definio raiz exista. Checkland alerta que o ponto acima de difcil compreenso, e que, uma vez iniciada a construo do modelo conceitual, h uma tendncia clara que ele seja uma descrio dos sistemas de atividades que j ocorrem no mundo real. O analista deve resistir a isto, que nega o propsito do enfoque sistmico, que gerar pensamentos radicais na seleo de vises da situao problema que possam ser relevantes para melhor-la, compreendendose as implicaes destas vises nos modelos conceituais e comparando-se estes modelos com o que existe na realidade. Seguindo ento a definio raiz fornecida acima, procurei estabelecer o que seriam os elementos de construo do modelo formal a ser utilizado por este trabalho. O primeiro passo do roteiro metodolgico de construo de modelo refere-se impresso de um sistema como entidade autnoma executando um processo de transformao fsico ou abstrato. No modelo a ser construdo, a transformao abstrata em sua natureza bsica, pois a definio raiz descreve um sistema de transformao de informaes..... em programas, ou seja, outro tipo de informao.

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O passo 2 de construo pede por um conjunto de verbos, restrito mas o mais completo possvel, que descrevam as atividades fundamentais do sistema, de acordo com a figura 17. Ao reler a definio raiz decidi-me sobre a seguinte lista de verbos: obter desagregar avaliar decidir estabelecer divulgar
indica dependncia lgica indica fluxo de informao
Checkland, Peter, Systems Thinking, Systems Practice, Wiley, ed.1 pg 287, 1993

forma geral de modelo conceitual de sistema de atividade humana verbo3 verbo1 verbo4 verbo2 informao verbo6 verbo5

Os objetos dos verbos so mais variados, pois quando se pensa em obter, por

relatrios com freqncia f

Figura 17 - forma geral do modelo conceitual

exemplo, refere-se a diversos tipos de informao: estratgica de manufatura, de demanda, de ambiente operacional, de polticas de atendimento e contingenciamento e, finalmente, de indicadores de desempenho. Desagregar refere-se a pelo menos dois tipos de desagregao: fsica (famlias em itens) e temporal (meses ou anos em dias ou semanas). Avaliar
sistemas de previso objetivos e estratgias operacionais sistemas de planejamento estratgico estratgias contingenciais retorno de informaes ao prximo ciclo de planejamento polticas e indicadores

j mais complexo, no sentido em que utilizar-se- diferentes dimenses de atendimento eficincia, recursos objetos: contra uso de

expectativa de comportamento do mercado

obter informaes ambientais

obter informaes estratgicas

desagregar em itens e dias atividades programadas avaliar trade-offs limitaes fsicas tecnolgicas volumtricas de pessoal de fornecimento financeiras estabelecer e divulgar programa

contra

sistemas de transformao fsica e de avaliao

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atendimento e contingenciamento, uso de recursos contra eficincia e atendimento contra restries e contingenciamentos. Decidir teria como objetos a alocao de recursos e contingenciamentos no tempo. Quanto a estabelecer e divulgar, s consegui um objeto para ambos: programa detalhado, que o resultado final do sistema integrado. O passo 3 recomenda que sempre que justificado pela definio raiz, atividades devem ser agrupadas por similaridade. No caso do modelo integrado S&OP/MPS, os agrupamentos poderiam ser como mostrados na figura 18. O passo 4 pede que atividades e grupos de atividades sejam conectados por setas que indiquem dependncias lgicas, o passo 5, que fluxos essenciais sejam representados, mas de forma diversa da representao de conexo lgica e o passo 6 demanda que o modelo conceitual e a definio raiz sejam complementares, como que fazendo parte de uma mesma sentena. O modelo apresentado na figura 18 o mais prximo que consegui a partir das instrues da metodologia de Checkland. Ele apresenta irregularidades se comparado com a expresso pura do livro sobre soft systems, que so o explicitamento de trs dos sistemas perifricos e o fluxo indicador de retorno de
Figura 18 - modelo conceitual do sistema integrado S&OP/MPS

informaes dos sistemas fsicos e de avaliao para os sistemas de planejamento estratgico. Julguei serem estes elementos to importantes que no poderiam ser deixados de fora. O modelo puro no os teria, embora devesse ter os fluxos que constituem suas interfaces. Diz Checkland (Op. Cit., pg 173) que, embora fosse interessante poder validar o modelo construdo assim como um engenheiro qumico pode validar o resultado de um modelo de operao de reator, simulando-o e demonstrando que seu desempenho supera o do reator da vida real, no possvel faz-lo com um modelo conceitual baseado em uma definio raiz. Segundo o autor, no h modelos vlidos ou invlidos. H, sim, modelos mais ou menos defensveis. O que se pode fazer verificar se o modelo apresentado no fundamentalmente deficiente. Isto feito comparando-o com um modelo geral de um sistema qualquer de atividade humana, que o autor chamou de modelo formal. O modelo formal no descritivo de qualquer manifestao de sistemas de atividades humanas e
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menos ainda prescritivo de qualquer forma. meramente um construto cujo objetivo auxiliar a montagem de modelos conceituais, que so, por sua vez, formais, no sentido de no definirem o que deveria ser feito na vida real, pois no o intuito da metodologia diminuir de maneira alguma a liberdade de sistemas reais de atividade humana que podem, se for o caso, serem irracionais ou ineficientes. A descrio da origem do modelo de sistema formal de Checkland, conforme descrito em seu livro, est no anexo Modelo de sistema formal de Checkland: origens e justificativas deste trabalho. Diz ele que S um sistema formal se, e somente se (op. cit., pgs 173/174):
(Tabela 12 requisitos de Checkland para identificao de um sistema)

1. S tem uma misso ou um propsito permanente. Num sistema "hard" os objetivos so atingveis de alguma forma. Num sistema "soft" eles podem ser de molde a jamais poderem ser atingidos, por exemplo, "manter um relacionamento" 2. S tem um indicador de desempenho que serve para medir progresso ou regresso na obteno de um objetivo 3. S tem um processo de tomada de deciso 4. S tem componentes que so tambm sistemas com todas as caractersticas de S 5. S tem componentes que interagem, e mostram graus de conectividade fsica, energtica, de influncia, material ou informacional 6. S existe em sistemas maiores, com os quais interage 7. S tem fronteiras68 separando-o de 6) que definem formalmente a rea dentro da qual o processo de deciso tem influncia 8. S tem recursos, fsicos e, atravs de participaes humanas, abstratos, que esto disposio do processo de deciso 9. S tem alguma garantia de continuidade, no efmero, e possui "estabilidade" a longo prazo, que pode ser recuperada aps distrbios de curto prazo. Isto pode ser ajudado de fora ou pelos participantes do sistema, pela sua vontade de atingir 1) Conforme a lista acima ento, o modelo apresentado na figura 18 defensvel. Sua misso, ou propsito fornecer um programa com um horizonte de tempo definido, que especifique o que deve ser feito em nvel de item de produto por dia, e que seja compatvel com os recursos empresariais disponveis. Tem diversos indicadores de desempenho e, portanto, tem pelo menos um, por exemplo, o percentual de atendimento do plano por dia. Tem um processo de tomada de deciso pelo menos, como a maneira de desagregar o plano geral em elementos especficos. Apresenta no um, mas cinco elementos que so seus subsistemas e que tm todas as suas caractersticas (no vou entrar agora neste aspecto, mas como vou detalhar e sugerir alteraes pelo menos ao subsistema que o processo de
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"boundaries" no original em ingls, que pode tambm significar encasulamento, alm do significado normal de fronteira 08/01/2012 94

desagregao mais frente, neste ponto o descreverei como sistema). O sistema integrado S&OP/MPS tem, e mostrado na figura 18, componentes que interagem entre si atravs de passagem de informaes. Ele participa de sistemas maiores, como por exemplo os descritos nas figuras 16 e 14. Tem fronteiras, mostradas na figura 18. Possui recursos fsicos (as pessoas e os sistemas de informtica que eventualmente dele fazem parte) e abstratos (as regras de deciso, os parmetros empresariais, os resultados de outros sistemas que so utilizados como entradas) e, finalmente, tem uma certa garantia de continuidade, pelo menos at que outro tipo de processo possa ser utilizado para transformar planos em ao. Abordagem por Outros Modelos Sistmicos

Checkland afirma que, embora o uso do sistema formal no garanta a validade de um modelo conceitual, ele pode pelo menos garantir que o modelo no seja ruim69 a ponto de ser intil quando comparado com atividades de vida real na fase 5. guisa de exemplo utilizei o modelo de sistemas de Churchman (1971), mas poderia ter usado ainda outros, conforme os lista Checkland . No o fiz porque: a idia no validar exaustivamente, mas demonstrar que o modelo conceitual defensvel Checkland infere que, se qualquer outro pensamento sistmico for vlido, outros tambm o sero, e No quis cansar desnecessariamente o eventual leitor deste trabalho com demonstraes algo repetitivas Segundo Churchman, existem cinco consideraes bsicas a serem conservadas quando se pensa sobre o significado de um sistema:
(Tabela 13 requisitos de Churchman para identificao de um sistema)
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1. os objetivos totais de um sistema e, mais especificamente, as medidas de rendimento do sistema inteiro

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sloppy no original em ingls, que teria um equivalente em portugus como lambo, que no julguei apropriado colocar no corpo do texto 08/01/2012 95

2. o ambiente do sistema e suas coaes fixas 3. os recursos do sistema 4. os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas de desempenho 5. a administrao do sistema Churchman (Op. Cit.) afirma, alis da mesma forma que Checkland (Op. Cit.), que h outras formas de se pensar a respeito de sistemas, mas esta lista , ao mesmo tempo, mnima e informativa (Op. Cit., pg 51). Ele explica objetivos de um sistema como algo pelo que o sistema, em ordem de atingir, sacrificar conscientemente outras finalidades. A medida de rendimento, segundo Churchman, uma contagem de pontos, por assim dizer, que nos diz at onde o sistema est funcionando bem (Op. Cit, pg 53). Nesse sentido o autor alerta para objetivos declarados e objetivos reais. O exemplo que ele cita em seu livro bastante ilustrativo deste ponto, de estudantes de um curso com o objetivo declarado de aprender, mas com o objetivo real de tirar notas altas. Para o autor o cientista da administrao quer ver o que realmente este animal chamado sistema e s pode faz-lo observando cuidadosamente o que faz e no o que diz que faz. Alm disso, pensa que pode desmascarar eficientemente o rudo de confuso e incerteza para ver uma medida ou contagem central para o sistema. No caso do modelo de S&OP/MPS apresentado, parece ser claro que o sistema de fato possua objetivos e no seja to difcil pensar-se em medidas de desempenho para ele. Ambos os aspectos j foram apresentados quando da comparao do modelo conceitual contra os nove pontos de Checkland. A discusso que eventualmente restaria neste ponto se o objetivo posto quando apresentado no tpico anterior real ou declarado, e se o indicador de desempenho descrito serviria dentro das condies de anlise pura de Churchman. A priori parece que sim, que estas seriam caractersticas de objetivo e indicador do sistema na ausncia de agendas ocultas. A preocupao fica na palavra cuidadosa, utilizada to fortemente por Churchman. Minha resposta a isto foi incluir este tpico como parte da discusso de avaliao conduzida no estgio 5 da metodologia.
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No esto na lista bibliogrfica deste trabalho, mas Checkland elenca Emery & Trist (1960), Beer (1972), Gmez et. al. (1975) e Vickers (1965, 1968, 1970 e 1973) como fontes alternativas de pensamento sistmico 08/01/2012 96

O ambiente do sistema, segundo Churchman, aquilo que est situado fora do sistema (Op. Cit., pg 57). O autor vai mais alm ao descrever fora. Para ele, fora tudo o que pode ou no ter influncia sobre o sistema, mas por ele pouco ou nada influenciado. Sob o ponto de vista do sistema em estudo, so fixos ou dados. O fato de o ambiente estar fora do controle do sistema no o exime de ser em parte o determinante de seu funcionamento. Neste ponto, por uma feliz coincidncia, Churchman utiliza, em seu livro, um exemplo que vem a calhar para este trabalho: um dos mais importantes aspectos do ambiente do sistema a lista de requisitos. No caso de uma firma industrial esta consiste nos pedidos de vendas. evidente que em certo sentido a firma pode fazer alguma coisa com relao aos pedidos por meio de anncios, marcao de preos e coisas semelhantes. Mas na medida em que a demanda dos produtos da firma , por assim dizer, determinada pelas pessoas individuais situadas fora, que so fregueses da firma, ento a demanda acha-se situada no ambiente do sistema, porque um dado e porque sua natureza influencia o funcionamento do sistema (Op. Cit., pg 59). Este exemplo de ambiente de empresa industrial o que tenho utilizado durante o trabalho todo, nada mais restando para que se entenda que, no aspecto ambiente, o S&OP/MPS est definido tambm segundo Churchman. Sob o ponto de vista de recursos, tambm no problema perceber que o sistema integrado S&OP/MPS os possui. Pela definio de Churchman, recursos so os meios que o sistema usa para desempenhar suas tarefas e encontram-se dentro do sistema. Nesse caso, podese descrever os recursos como as horas das pessoas que participam das decises de definio de programa, os software de suporte a clculos, histricos, controles e decises, e as polticas empresariais (que fazem as vezes dos diretores da empresa no processo). Ao descrever componentes de um sistema, Churchman diz serem os agentes que recebem tarefas especficas. Componentes podem tambm ser chamados de subsistemas ou partes. Alerta o autor que a tradio tipicamente confunde nossa forma de pensar em componentes. O fato de uma empresa ser dividida em departamentos, diz ele, no faz necessariamente deles componentes do sistema chamado de empresa, dado que diversas tarefas ou atividades deste sistema ou podem ser duplicadas em departamentos diferentes ou ao contrrio, diversos departamentos podem ser responsveis em conjunto por uma tarefa ou atividade especfica. O cientista da administrao, segundo Churchman, deve se abstrair da forma como o mundo dividido, e concentrar-se na forma como as atividades so
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realizadas, se quiser compreender adequadamente de que componentes o sistema feito. Este seu raciocnio leva a outro, muito interessante, que os componentes, sendo interdependentes, no podem ter seu rendimento expandido ao limite, pelo risco de a otimizao de uma parte poder levar sub-otimizao do todo (Op. Cit., pg 68). E baseado nesta ltima idia que Churchman apresenta o ltimo aspecto de sua lista de o que define um sistema, sua administrao. Segundo ele, a administrao de um sistema trata da criao de planos para o sistema, isto a considerao de todas as coisas que temos discutido, as finalidades globais, o ambiente, a utilizao de recursos e trata tambm do controle de seu rendimento [...] no apenas a administrao do sistema engendra planos para ele, mas deve tambm assegurar que os planos sejam executados de acordo com suas idias originais. Se no o forem, a administrao deve determinar porque no o so. Esta atividade em geral chamada de controle. O modelo conceitual mostrado na figura 18 administrado sob o ponto de vista de Churchman? Se se parte das definies de literatura e dos resultados de campo, sim, . No h dvida, e tanto na literatura como na extenso de representao da vida real que a pesquisa de campo revelou, que deseja-se que os planos estratgicos estejam presentes nos programas detalhados, e este desejo deve bastar para que se aceite a definio de Churchman baseando-se esta aceitao na afirmativa de Checkland que o sistema deve ser defensvel e no necessariamente vlido. Se se considera que o resultado do sistema deveria ser uma imagem hologrfica 71 dos planos estratgicos empresariais, no sentido de se reconhecer o plano estratgico em alguma medida ou extenso em cada ordem de produo emitida, talvez os sistemas atuais no representem adequadamente os desejos dos planejadores. De acordo com todas as fontes pesquisadas, porm, o objetivo hologrfico no est na ala de mira dos atuais gestores deste sistema, no sendo nem indicador de sua excelncia. Este o mote de discusso deste texto como um todo, como se ver mais adiante. Fase 5: Comparao Fase 4 com Fase 2 O passo 5, de comparao entre o modelo conceitual e a realidade, descrito por Checkland como a fase em que os modelos so trazidos para a fria realidade e o analista deve mais uma vez engajar-se nas situaes-problema vistas nas fases 1 e 2 (Op. Cit., pg
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idia expressada por este trabalho ao final do captulo de referencial terico 08/01/2012 98

177). Ele recomenda que partes das situaes problemticas avaliadas nas fases iniciais devem agora ser examinadas lado a lado com o modelo conceitual e com a definio raiz, e isto deve ser realizado com pessoas interessadas e envolvidas com a situao problema com o objetivo de gerar debates sobre possveis alteraes que possam aliviar a condio de problemas. Checkland observa que seria muita ingenuidade 72 do analista acreditar que, como resultado de seu raciocnio sistmico, esteja pronto e qualificado para dizer o que fazer a pessoas cujas atitudes tenham sido moldadas na vivncia na prpria histria da evoluo da situao estudada. mais razovel, diz ele, utilizar o raciocnio sistmico para gerar discusses a respeito de mudanas. Meu problema para cumprir este passo metodolgico era como abordar esta discusso: em primeiro lugar teria que ser feito face a face. No imagino que uma discusso-debate para gerar eventualmente novas idias e propostas para modificao de um processo to complexo como este, do sistema S&OP/MPS, pudesse ser feito efetivamente num grupo de discusso pela internet, por exemplo. Criei ento um formato de seminrio, para o qual foram convidadas pessoas que pudessem ser qualificadas como especialistas para participarem num debate a respeito da conduo da interface entre demanda de mercado e atendimento operacional, que , afinal de contas, o ttulo deste trabalho. Checkland sugere quatro enfoques bsicos como resultado de suas prprias pesquisas de campo utilizando a metodologia de soft systems (Op. Cit., pgs 178/179): 1. Uso de modelo(s) conceitual(is) como base de questionrio ordenado. Ele cita um caso em que este mtodo foi usado com a formalizao das respostas sendo a fonte principal de idias a respeito de como lidar diferentemente com aspectos da situaoproblema. 2. Comparao de eventos passados, ou seja, no ambiente do processo real com uma seqncia idealizada dos mesmos eventos caso os modelos conceituais relevantes estivessem sendo utilizados. Diz o autor que, sob o ponto de vista de lgica de exibio de como modelos possam ser utilizados para exposio de inadequaes de procedimentos existentes, este mtodo satisfatrio, mas deve ser usado com

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na realidade, a palavra usada em ingls foolish, que quer dizer bobagem ou estupidez em portugus 08/01/2012 99

cuidado porque pode facilmente ser interpretado pelos participantes como recriminatrio e ofensivo a respeito de seu desempenho no passado. 3. Comparao genrica, no de aspectos relevantes de modelos conceituais, mas de modelo contra sistema geral. Este enfoque mais apropriado, segundo Checkland, quando as principais perguntas a serem feitas no so do tipo isto ou aquilo est sendo bem feito?, mas do tipo porque estamos fazendo isto ou aquilo?. Nestes casos geralmente adequado fazer com que a comparao do estgio 5 seja uma comparao geral, de o qus e no de comos. 4. Comparao crtica rigorosa, atravs da confeco de um segundo modelo, o do que existe. Este deveria ter o mais possvel a forma de um modelo conceitual, com o objetivo de explicitar onde diferente, de modo a possibilitar o debate neste particular. Checkland afirma que qualquer um dos quatro mtodos acima garante que o processo de comparao seja consciente, coerente e defensvel. Em qualquer estudo em particular, diz ele, pode ser til adotar um deles ou conduzir comparaes utilizando mtodos alternativos. Com isto o autor sugere logicamente que sua lista balizadora, mas no exaustiva. Ele parece recomendar fortemente que especialistas, e/ou pessoas intimamente ligadas situao-problema sejam ouvidas e participem do debate sobre mudana, mas apenas sugere o formato, e no a estrutura, do debate. Resolvi escolher para o debate com especialistas um formato aderente ao enfoque de comparao de modelos (enfoque 4), mas com algumas variaes baseadas em idias dos enfoques 1 e 3: utilizei questionrios73 de forma a poder mais tarde organizar e estruturar as respostas e recomendaes fornecidas e preparei seqncias de eventos de sistemas reais baseadas mais em literatura74 que em meus levantamentos de campo, embora estes ltimos tivessem servido para exemplificar este ou aquele ponto. Com isto tentei obter o melhor de dois mundos: ter a percepo, sempre mais confortvel, de um comparativo com o qual os participantes eram (ou deveriam ser, pelo perfil de pessoas convidadas) familiares e, ao comparar com sistemas tericos, no incorrer no risco de ofender algum do grupo que poderia se identificar com algum procedimento errado. O debate em si seria conduzido
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enfoque 1 08/01/2012 100

em formato de seminrio, seguindo o modelo adotado por Cattini (2000), e serviria para os processos de comparao de modelos do estagio 5 e de definio de mudanas do estgio 6. A estratgia que adotei neste estgio metodolgico foi;
(Tabela 14 passos de conduo do debate com especialistas)

definir quais seriam os modelos conceituais ou qual seria o modelo conceitual relevante a ser debatido

quem deveria participar deste debate como este debate seria conduzido como capturar as opinies e recomendaes dos debatedores como ordenar e categorizar os resultados do debate como preparar o estgio 6, em que se discute alteraes factveis e desejveis.

Quanto a modelos conceituais relevantes a serem utilizados, a idia foi comear com o da figura 18 para que os debatedores pudessem se situar no contexto geral, mas rapidamente descer o foco para o da figura 19. O motivo disto que, embora o modelo mais amplo devesse ser apresentado e, portanto, fazer parte da discusso em geral, genrico demais e complexo demais para que a discusso permanecesse objetiva. H variadas dimenses no modelo da figura 18 que poderiam sem dvida contribuir para um debate riqussimo, porm um tanto fora de foco, se o objetivo fosse, como era, chegar a idias, ou embries de idias de mudanas de sistemtica normal dos diversos sistemas S&OP/MPS em uso.

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enfoque 2 08/01/2012 101

Figura 19 - subsistema de desagregao

Alm de contextualizar o debate aos participantes, houve tambm o desejo de no desperdiar a

expectativa de comportamento do mercado objetivos e estratgias operacionais estratgias contingenciais

oportunidade de interagir com um nmero de

polticas e indicadores

expressivo

participantes do processo de planejamento, afinal

obter informaes ambientais

obter informaes estratgicas

alguma idia ainda que neste nvel mais geral

desagregar em itens e dias atividades programadas avaliar trade-offs limitaes fsicas tecnolgicas volumtricas de pessoal de fornecimento financeiras estabelecer e divulgar programa

poderia surgir e ser til. Antes porm que a

discusso, como imaginei que aconteceria, se minha

generalizasse,

inteno era de afunilar o campo de debate para permitir que sugestes mais especficas pudessem surgir. Alm disso, Checkland recomenda que, ao se examinar um sistema que serve outro, o modelo do sistema maior deve tambm fazer parte da discusso. Diz ele que este raciocnio deriva do prprio conceito de Weltanschauung: se A existe para servir B, ento A no pode ser considerado isoladamente. Os exemplos dados em seu livro so particularmente consistentes para o caso deste trabalho: a lgica aplica-se para todos os sistemas de informao, planejamento e controle (Op. Cit., pg 234). Escolhi como campo restrito o processo desagregao por diversos aspectos de literatura e de observaes de campo: Vollmann et. al. (1977),
$ patamar empresarial nvel 1

Azoza & Bonney (1990) e Simchi-Levi et. al. (2000), s para dar alguns exemplos,
UP OL L
X

CE OR

do

questo

de

grupos de produtos nvel 2

DO

desagregao um enfoque que leva idia de ponto de fulcro na gerao de rudo no processo de

X1

X2

Z1...

Z9

itens individuais nvel 2

08/01/2012 102

fonte: Vollmann, Berry, Whybark, manufacturing planning and control, 4a. edio, pg 321

transformao de plano em ao. Apesar disso, quando estes e outros autores revisados comentam a idia de agregar/desagregar, utilizam exemplos soltos, sem definio especfica de modelo. As sugestes vo desde nenhuma at referncias vagas a regras de agregao. Parece que a forma de agregar/desagregar no questo sistmica, mas puramente empresarial, cabendo a cada organizao definir o que bem entenda. Por exemplo, Vollmann et. al. (1997), dizem que freqentemente previses so preparadas para uma variedade de decises de negcios por diversas pessoas de uma empresa. Alm de previses por produtos individuais utilizadas em operaes de programao, a alta gerncia usa previses de atividade geral de vendas (em unidades financeiras), [...] gerentes de produto freqentemente preparam previses para grupos de produtos, por exemplo, por potncia de motor, tamanho ou peso de embalagem, ou marca especfica [...] Muitas vezes previses independentes jamais so consolidadas para garantir consistncia e que a soma das partes seja igual ao todo (Op. Cit., pg 320). Os autores prosseguem com a proposta de soluo para o problema colocado acima atravs do uso de previso por pirmide de Newberry & Bhame (1981), que fora a consistncia das diversas previses, conforme a figura 20. E avisam que: Um fenmeno bem conhecido que
Figura 20 - modelo de previso em pirmide

previses por linha de produto e em longo prazo so mais precisas que previses detalhadas, e isto apenas a verbalizao de uma verdade estatstica. Confirmando a primeira parte da frase, um dos entrevistados (j mencionado) afirmou que sua preciso de previso agregada era de 80% enquanto que, em nvel de produto individual, podia cair para at 30%. Esforos para reduzir erros na desagregao so um desperdcio. Os erros no podem ser eliminados. melhor preparar os sistemas para reagirem aos erros (Op. Cit., pgs 323, 324) Em um captulo mais adiante, na parte de seu livro sobre tcnicas avanadas, os autores afirmam que desagregao um tpico importante. Tem havido algum crescimento em teoria e prtica, mas o nmero de aplicaes at hoje limitado. A idia de desagregao manter aderncia entre o plano de produo (S&OP) e o MPS. [...] O problema como
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mant-los em sincronia. Alguma pesquisa recente oferece ajuda potencial mas ainda h muito a fazer. Isto em 1997. Compare-se esta descrio de estgio com o texto de SimchiLevi et. al., de 2000: a primeira regra de gesto de estoques diz que previses esto sempre erradas. A segunda, que informao de demanda agregada sempre mais confivel que a desagregada (Op. Cit., pg 65). Aparentemente o muito a fazer de Vollmann et. al. no foi feito. Simchi-Levi et. al. vo ainda mais adiante: permanece sendo til agregar dados de demanda de mercado porque nossa habilidade de previso de demanda em nvel de produto ou conta individual de cliente normalmente pobre. Por causa da reduo de variabilidade obtida pela agregao, previso de demanda em nvel agregado significativamente mais precisa. Mas tem que ser assim? Ser que, num dos reconhecidos pontos de maior gerao de rudo do sistema, no existe nada que possa melhorar, ainda que um pouco, sua qualidade ou mesmo sua robustez? Pensando nessa indagao resolvi eleger o subsistema de desagregao como tpico focal ou, como o descreve Checkland, o modelo conceitual relevante. preciso mais um ltimo esclarecimento: o modelo conceitual relevante, como um o qu, seria o tpico principal de foco de discusso, mas meu interesse real era de conseguir debater algumas possibilidades de comos com os participantes, porque desta forma teria como resultado no s a dimenso terica aderente metodologia, mas tambm a possibilidade de poder contar com alguma proposta de mbito prtico, em que a idia de algum factvel e desejvel ficasse mais evidente. Resta saber se o processo de desagregao, embora seja indiscutivelmente um o qu importante, comportando comos alternativos (que seriam as diversas formas de se conduzir desagregaes nos diversos sistemas de planejamento existentes), pode ou no ser considerado como sistema. Novamente segundo Checkland, e repetindo o procedimento j conduzido para o sistema geral, aps haver a definio de modelo conceitual e de definio raiz, pode-se realizar os dois testes de definio de sistemas, a lista do prprio Checkland (tabela 12) e a lista de Churchman (tabela 13): Comeando por Checkland, o processo de desagregao tem indiscutivelmente uma misso ou propsito permanente, que o de transformar informaes agregadas por algum critrio em informaes detalhadas, ou desagregadas, a partir das quais a operao final fique clara e possa finalmente ser conduzida adequadamente. O processo conta tambm com pelo
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menos um indicador de desempenho, que a prpria data de emisso do programa no prazo e com nmeros cabveis. Ele tem claramente um processo de deciso que o objeto de anlise deste trabalho, ou a forma de transformar informao agregada em informao detalhada. Quanto a componentes que so por sua vez sistemas, pode-se considerar que as diversas formas de abordagem ao problema de desagregao sejam representantes deste quesito (Vollmann et. al. 1977, Sridharan et al. 1995, Zhao & Lee 1993, Bott & Ritzman 1983, Sridharan & LaForge 1990, Chang 1985, Yang & Jacobs 1999 e Xie & Zhao 2003, s para citar alguns exemplos). Os processos descritos na lista de literatura citada acima contm tambm bons exemplos de componentes que interagem e mostram graus de conectividade, neste caso informacional. Que o processo de desagregao exista em sistemas maiores decorre da prpria escolha feita, dele como subsistema do sistema integrado S&OP/MPS. Ele tambm tem fronteiras claras, reconhecveis na prtica at pela sua funo, de transformar um plano agregado em programa detalhado. Seus recursos so de trs naturezas identificveis em diversos dos trabalhos j citados: recursos de informao, caracterizados pelas polticas e parmetros empresariais, informaes de mercado e de ambiente fsico, de processamento, normalmente sistemas e rotinas em computador, e humanos, constitudos dos profissionais que trabalham no sentido de obter o resultado final do processo. Finalmente o processo de desagregao tem garantia de continuidade: ele dever existir enquanto for mais fcil para a alta gesto de uma empresa enxergar a realidade de negcios de forma mais compactada do que a necessria para a programao da operao fsica em si. Desta forma os requisitos de sistema de Checkland foram satisfeitos. Quanto aos de Churchman, um sistema deve ter objetivos e medidas de desempenho. Como j visto para as condies de Checkland, o processo de desagregao os tem. Um sistema deve estar contido num ambiente reconhecido e ter coaes impostas por este ambiente. Para o processo de desagregao um possvel ambiente pode ser considerado como o sistema de planejamento empresarial que foi a fonte de definio da lgica de desagregao. O processo sofre o impacto deste ambiente mas no influi sobre ele. Quanto aos recursos do sistema, a definio de Churchman aproxima-se o suficiente da de Checkland para se poder considerar a resposta j fornecida acima. O mesmo se aplica aos componentes do sistema. Quanto ao ltimo elemento de identificao de Churchman, a administrao do sistema, pode-se considerar os procedimentos e a lgica geral utilizada pelo processo de
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desagregao em si. Fica claro ento que, segundo as duas verses de pensamento sistmico utilizadas para o modelo de sistema integrado S&OP/MPS, pode-se considerar o processo (que doravante referenciarei como sistema) de desagregao como um sistema, cujo modelo est mostrado na figura 19. Falta ainda, segundo Checkland, a definio raiz deste sistema, que define o que ele . Uma definio raiz que parece fazer sentido : Um sistema que, a partir de expectativas de comportamento de mercado e de utilizao de elementos de capacidade produtiva de forma agregada e compactada num dado horizonte de tempo, permite programar especificaes de uso destas capacidades por item individual de produto em nvel de detalhe compatvel com a possibilidade de alocao daqueles recursos aos itens de produtos a cada dia de seu horizonte de planejamento. O ponto seguinte ao de definio de modelos a serem abordados no seminrio quem deveria participar do evento. Elaborei uma lista de convidados em que constaram
(Tabela 15 lista de convidados para o debate da fase 6)

Contingente empresarial: o Representantes das empresas visitadas durante a fase de coleta de dados de campo o Associados do IMAM75 o Associados da FIESP76 o Clientes da rea industrial da Logocenter77

Contingente acadmico: o Professores do departamento de produo e operaes industriais da EAESP FGV78

75 76

Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais Federao da Indstria do Estado de So Paulo 77 Empresa fornecedora de software ERP (enterprise resources planning) e disponibilizadora de contatos de trs das seis empresas visitadas durante a pesquisa de campo 78 Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas de So Paulo 08/01/2012 106

o Professores (e seus convidados) do departamento de engenharia de produo da EPUSP79 o Alunos de mestrado e doutorado da EAESP FGV, concentrao Produo o Alunos de mestrado e doutorado da engenharia de produo da POLI USP Convidados especiais e pessoais relacionados com o assunto

O texto utilizado para o convite est no anexo a este trabalho, sob o ttulo Fase seis: convite e questionrios. A partir deste conjunto de pessoas meu objetivo era obter uma proposta defensvel num enfoque mais amplo e harmonioso do que simplesmente a academia ou a prtica tomadas de forma individual. Afinal de contas, por este documento ser uma tese de doutorado, a academia teria sido essencial, mas caso fosse possvel ter um vislumbre de aplicao prtica imediata, o resultado seria muito mais satisfatrio, por responder a duas vertentes de demanda de conhecimento. O como conduzir o debate era assunto mais delicado. Eu tinha um objetivo claro em mente, que era chegar idia de debater alternativas de redefinio de regras de agregao. Meu problema era de como obter dois resultados do seminrio: um, o consenso entre os debatedores que o tpico desagregao merecia o espao de debate que estava querendo a ele destinar e outro, de conduzir o debate para uma proposta do grupo. Se esta fosse ou no parecida com a proposta que eu tinha a apresentar no era relevante. Na realidade, seria ainda mais til se o grupo ou chegasse a uma proposta diferente da minha, porque ento o debate se enriqueceria. Caso se chegasse minha proposta, mas de forma espontnea, se que se poderia classificar o processo acima de espontneo, melhor ainda. Para capturar opinies e recomendaes dos participantes desenhei dois formulrios mostrados nos anexos a este trabalho 80, um deles voltado mais ao universo acadmico, o outro ao empresarial. Neles pode-se observar a preocupao em obter impresses dos participantes, desde sobre o tema geral at sobre alteraes na sistemtica usual de desagregao. Os resultados da tabulao esto no prximo tpico.

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Escola Politcnica da Universidade de So Paulo 08/01/2012 107

Os prximos dois passos de minha abordagem, como ordenar e categorizar os resultados do debate e como preparar o estgio 6, em que se discute alteraes factveis e desejveis, esto descritos no prximo tpico. Fase 6: Alteraes Factveis e Desejveis Conforme Checkland, o propsito do estgio anterior era de gerar debate sobre possveis mudanas que poderiam acontecer dentro da situao-problema percebida. Na prtica, algumas iteraes podem ser necessrias at se chegar proposta de mudana adequada, principalmente quando se est utilizando a metodologia para resolver situaes especficas, o que no era o caso deste trabalho, que partiu de descries bastante bem aceitas de modelo conceitual, conforme literatura e de sistemas estveis sendo utilizados. Ele prossegue dizendo que em trabalho de sistemas fsicos 81 a mudana contemplada uma soluo, sempre no formato de criao e implantao de um novo sistema (ele usa a expresso no sentido sistmico82 da palavra). No caso de sistemas humanos ele admite que as solues possam passar por alteraes menos espetaculares (e menos definveis) que um sistema diferente ou novo, embora novas rotinas ou sistemas sejam certamente possveis. Checkland estabelece trs categorias bsicas de modificaes no caso de sistemas humanos: alteraes de estrutura, de procedimentos e de atitudes. Alteraes de estrutura so as realizadas em partes da realidade que no costumam mudar no curto prazo, como agrupamentos organizacionais ou de responsabilidade funcional. Alteraes de procedimentos so as que ocorrem nos elementos dinmicos, como processos de informao, quer verbalmente ou no papel, ou ainda qualquer das atividades que acontecem debaixo das estruturas [basicamente] estticas (Op. Cit., pg 180). Estes dois tipos de mudanas, segundo ainda o autor, so relativamente fceis de especificar e implementar, pelo menos por parte dos que tm autoridade e influncia, e claro que estas alteraes, uma vez realizadas, podem trazer efeitos colaterais no antecipados, mas pelo menos o ato de implantao em si definido e pode ser desenhado. Este no o caso de mudanas83 de atitude. O autor no usa o termo no sentido das atitudes que podem ser
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anexo fase 6: convite e questionrios hard systems, no original em ingls 82 ver explicao do sentido sistmico nos anexos 83 e, segundo Checkland, ainda bem, se queremos permanecer humanos 08/01/2012 108

testadas nas pesquisas de opinio to apreciadas pelos cientistas comportamentais, mas tambm outras caractersticas que residem nas conscincias individuais ou de grupos de seres humanos em grupos (Op. Cit., pg 181). Estas mudanas devem emergir de discusses conduzidas com atores envolvidos e preocupados com a situao-problema, e que querem fazer algo a respeito. Meu objetivo inicial era conduzir as duas discusses numa sesso nica, por motivos de organizao e simplicidade. Imaginei que no faria muito sentido fazer uma reunio formal apenas para comparao de modelos seguida de outra, em outra data, para definio de mudanas. Segundo o prprio autor, o processo metodolgico apresentado o em fases para melhor compreenso e organizao, mas na vida real elas podem acontecer ao mesmo tempo, ou at fora de ordem (Op. Cit., pg 241). Alm disso, e reforando a idia que um evento poderia conter ambas discusses, Checkland especifica que o comportamento do analista deve ser diferente quando est debaixo da linha pontilhada da figura 12, em que, tratando das fases trs e quatro estar agindo metdica e logicamente do de quando est acima de linha pontilhada, quando ento poder agir como ser humano, desde sagaz e racional at obtuso, impulsivo e irracional (Op. Cit., pg 181) quando estiver engajado nas atividades dos estgios um, dois, cinco, seis e sete. O debate sobre mudanas ento, conduzido no mundo real com atores preocupados com a situao-problema deve levar em conta toda a desorganizao84 da vida real, e tem dois objetivos principais, j mencionados mais acima: devem ser tidos como desejveis, como resultado da compreenso obtida pelo uso da definio raiz e dos modelos conceituais, e consideradas como factveis at culturalmente, dadas as caractersticas das situaes, das pessoas participantes, suas experincias compartilhadas e seus preconceitos. Segundo o autor, no fcil encontrar mudanas que satisfaam ambos critrios. Aconteceu porm que pude realizar no uma, mas duas sesses de discusso, embora no com o mesmo grupo. Enquanto que a sesso original tivesse sido conduzida na FGV, houve a possibilidade de uma outra sesso, a ser conduzida no SINDIPEAS, 3 dias teis depois. Resolvi ento conduzir a primeira sesso conforme planejara, com embasamento terico explicitado e discusses interativas com os participantes, e utilizar algumas das idias geradas nessa primeira apresentao na segunda, em que a platia seria exclusivamente constituda por empresrios. O universo de

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o autor usa a palavra em ingls untidiness que mais prximo de baguna, em portugus 08/01/2012 109

formulrios de resposta vlidos de ambas apresentaes foi de 5 respostas de acadmicos e 13 respostas de empresrios no evento da FGV e de 12 no evento do SINDIPEAS. Durante ambos debates ficou claro para os participantes a diferena entre um modelo conceitual e um modelo possvel de processo atual. Sem isso, ficaria difcil discutir possveis modificaes de modelo, pois os participantes tenderiam a ver suas prprias situaes representadas, o que limitaria o campo de discusso. O total dos participantes empresrios (considerando a soma entre pessoas atendendo ao evento da FGV e do SINDIPEAS) responderam com 4,385 de mdia em uma escala de 1 a 5 que para eles a distino ficou clara, enquanto que os acadmicos (que estiveram presentes apenas apresentao na FGV) afirmaram o mesmo com 4,8 de mdia na mesma escala de 1 a 5. Aplicando o raciocnio sistmico situao de desagregao, parece que a lgica, ou a regra, de agregao normalmente obedece a alguma necessidade empresarial ou de natureza tcnica o que, pensando no sistema de desagregao, a colocaria no ambiente do sistema conforme Churchman ou em seu Weltanschauung conforme Checkland. Ainda que se tome o sistema maior, de S&OP e MPS integrados, a lgica de agregao, desde que seja definida por lgica empresarial e no interna ao sistema de interface, permanece como um dado do modelo, e no como um de seus elementos de deciso ou definio. Sua incluso no processo interno de tomada de deciso, seja do sistema mais amplo, seja do subsistema em reviso, consistir-se-ia numa quebra de paradigma, induzida pela prpria aplicao do raciocnio sistmico. A pergunta feita neste caso teria sido e por que no.....? (enxergar o mundo de outra forma?). Uma situao anloga que ocorreu durante o perodo de introduo de Just in Time no mundo, quando o Japo ditava as regras de como trabalhar no cho da fbrica para todos (Schonberger, 1982). O paradigma de determinao de lote de produo ou de compras na poca era que o tempo de preparao 86 constitua-se de um dado (tcnico) do sistema, no pertencente, portanto, ao mbito de deciso dos planejadores, a quem restava apenas definir condies de trabalho em volta do dado tcnico. A partir do momento que se pensou em considerar o elemento preparao como parte do sistema de operao e, portanto, tambm sujeito a melhorias de eficincia e velocidade, surgiram diversas idias e tcnicas
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4,5 no caso da FGV e 4,0 no caso do SINDIPEAS. A diferena entre os dois pode ser explicada pelo tempo dedicado a explicaes mais tericas, bastante maior no caso do evento na FGV 08/01/2012 110

que comearam na poca e foram sendo expandidas em toda uma disciplina de gesto operacional, de reduo de tempos de preparao, que permanece at hoje. Uma idia que achei intrigante veio da frase do livro de Vollmann et. al. (Op. Cit.), j mencionada acima, que o rudo de comunicao ocorrido no subsistema de desagregao uma verdade estatstica. Por que esta expresso? Porque, segundo os autores (e outros que abordam o mesmo tema geral, como Simchi-Levi et al. 2000 e Wanke 2003), medida que se agregam dados, tanto fsicos quanto no tempo, obtm-se previses mais robustas e confiveis, porque as variaes ocorrero numa base (agregada) de maior volume, causando ento menor efeito no agregado e, por conseguinte, fazendo com que a variao do resultado real seja menor perante o previsto. Mas e se se conseguisse uma varivel, ou uma grandeza ou dimenso, que sofresse menos o efeito da desagregao? Esta varivel ou grandeza no estaria conservando a informao estratgica original ainda que passasse pelo processo de desagregao? Mais ainda: ser que este elemento de informao, se pudesse ser reconhecido facilmente pelos elaboradores de planos da empresa, no serviria tambm de canal de comunicao de situaes ocorridas no plano do dia a dia? De acordo com autores que acompanham os sistemas de cadeia e rede de suprimentos, como Zinn et. al. (1989), Wanke (2003), Simchi-Levi et. al. (2000), entre outros, um dos problemas dos gestores de rede a deciso de centralizar/descentralizar estoques nas redes de distribuio. O dilema que a centralizao traz provveis maiores custos de transportes e prazos de distribuio, ou lead times, enquanto que a descentralizao traz maior incerteza quanto variao da demanda, requerendo normalmente maiores estoques de segurana por isso. Aos dois tipos de agregao/desagregao que se esteve considerando neste trabalho, por famlia (mix de produtos) e por tempo, pode-se ento adicionar mais um, por local geogrfico. Talvez o problema seja mais premente ou os estudos no caso de rede de distribuio estejam mais avanados. O fato que, nas obras que tratam deste tema que consegui obter, h descrio de um determinado tipo de comportamento de demanda cujo item que o segue pode ser desagregado com pouca perda relativa de nvel de servio, ou seja, que mantenha coerncia relativa ainda que desagregado.

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set up, como por vezes mais conhecido 08/01/2012 111

Zinn et. al. (1989) utilizam uma varivel a que chamam de Magnitude na discusso sobre o efeito portflio de reduo de estoques de segurana possibilitado pela agregao de locais de estoque: Magnitude o quociente do desvio padro das vendas em dois locais diferentes. Outra varivel tambm utilizada pelos autores citados a correlao de dados de vendas entre dois locais, fora do escopo deste texto. A frmula utilizada por eles para clculo do estoque de segurana de um local qualquer SSi K i , onde SSi o nvel de estoque de segurana do item i numa dada localidade, K um fator definido gerencialmente que indica o nmero de desvios padro de demanda a ser mantido como segurana e i o desvio padro de demanda do item i na localidade em estudo. Eles no citam em seu artigo se foi obtido a partir de um universo de demandas mensais, quinzenais, semanais ou dirias. Simchi-Levi et. al. (2000) e Wanke (2003) vo um pouco mais alm: Utilizam o coeficiente de variao. Calculado como , onde o desvio padro de uma demanda e sua mdia, o coeficiente d a medida da relatividade de amplitude da curva de distribuio, por exemplo, uma normal. Segundo os autores, o coeficiente de variao mede a variabilidade de uma distribuio. Para os objetivos deste trabalho, o coeficiente de variao melhor do que o desvio padro bruto, por assim dizer.
Figura 21 - quadro comparativo de comportamentos de demanda

Simchi-Levi et. al. (Op. Cit.) afirmam que a exemplo universo mdia desv. padr.coef. var. 1 20 20 21 19 20 20 20 0.63 0.032 diferena entre desvio padro e coeficiente de variao, j que ambos
2 3 0 0 0 2 0 120 0 0 0 0 0 0 20 0.33 48.99 0.82 2.449 2.449

importante

entender

medem variao de demanda de consumidor. Enquanto que desvio padro mede a variabilidade absoluta, o coeficiente de variao mede a variabilidade relativa demanda mdia. Por simplesmente medir a disperso de uma distribuio, o valor absoluto do desvio padro pode induzir o observador de um universo de demandas de volumes diferentes a erros de avaliao: Por exemplo, no caso do universo de distribuio de demanda da tabela da figura 21, os exemplos 1 e 2 tm a mesma mdia, mas so claramente conjuntos de dados que, se representarem demandas, mostram comportamentos de mercados significativamente diferentes, e bastaria o desvio padro para mostrar isto. Realmente, o desvio padro do grupo de dados do exemplo 2 bem maior que o desvio padro dos dados do exemplo 1. O desvio padro dos dados do exemplo 3 porm parece pequeno e ,
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comparado em valor absoluto ao do exemplo 1. Relativizando-se os desvios padres pelas mdias, e obtidos os respectivos coeficientes de variao, porm, percebe-se que o conjunto de demandas do exemplo 3 assemelha-se em comportamento muito mais ao conjunto do exemplo 2 do que ao do conjunto do exemplo 1. J foi dito acima que agregaes melhoram a coerncia dos planos. Na realidade, esse aumento de coerncia relacionado com um coeficiente de variao baixo, e ambos so relacionados com freqncia de demanda mais alta, ou com maior densidade de demanda de acordo com Wanke (2003), Zinn et. al., (1989) e Pagh et. al., (1998). Conforme diz Simchi-Levi (2000): medida que se agregam demandas de itens individuais em locais nicos, obtm-se coeficientes de variao menores, possibilitando nveis de servio mais elevados com estoques menores87. Imagine-se agora uma famlia de itens caracterizada por coeficientes de variao individuais j extremamente baixos, no maiores que 1,5 (SimchiLevi et. al. admitem at 2). A baixa variabilidade de todos os seus membros individuais, que possibilitaria reduo de estoques de segurana sem significativa reduo de nveis de servio item a item, permitiria tambm, por sua prpria caracterstica, uma perda bem menor de coerncia do agregado para o individual. Durante os debates, tanto na FGV quanto no SINDIPEAS, chamei este tipo de famlia de famlia de planejamento, para diferenci-la de famlias empresariais. pergunta a definio de famlias de planejamento e operao por freqncia de demanda aumenta a robustez do processo de desagregao, o grupo acadmico respondeu com mdia de 4,6 em 5, enquanto que o agregado
Maior freqncia de demanda, menor perda de informao por desagregao perfis de demanda

empresarial respondeu com 4,4 em 5 (4,5 no grupo da FGV e 4,3 no grupo do SINDIPEAS), mostrando considerar sugesto este como aspecto pelo da

menos

defensvel. Foi importante tambm complementar esta pergunta com

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Figura 22 - perfis de demanda este exatamente o conceito de risk pooling dos autores 08/01/2012 113

outra, sobre a relevncia da robustez do processo de desagregao. Esta pergunta foi feita de forma negativa: a robustez do processo de desagregao no to relevante para a melhoria do sistema geral S&OP/MPS, de modo que, neste caso, mdias baixas seriam desejveis. O grupo acadmico respondeu com mdia 1,2 em 5, enquanto que o empresarial respondeu com 1,8 (1,6 na FGV, 2,1 no SINDIPEAS). A idia da famlia de planejamento de uma famlia constituda apenas de elementos cujo coeficiente de variao seja pequeno. Conforme j mencionado acima, pequeno neste contexto no est muito bem definido na literatura, embora haja pelo menos uma meno de 1,5 a 2 em Simchi-Levi et al. (2000). Usei a palavra famlia entre aspas na frase anterior porque estes itens na realidade no precisariam ser agrupados em uma ou mais famlias, bastando que fossem reconhecidos como caractersticos de um tipo de comportamento de demanda, por exemplo em uma matriz 2x2 que tambm considerasse volume de demanda, conforme ilustrado na figura 22. Os itens que habitassem a poro hachurada fariam ou no parte de uma famlia de demanda, mas teriam uma caracterstica de demanda que os diferenciaria dos demais, que seria sua baixa variabilidade. Um dos participantes do evento na FGV saiu-se com uma frase interessante quando comeamos a compreender as implicaes de se enxergar o universo de itens como mostrado na figura 22. Ele disse que estar-se-ia democratizando a complicao inerente ao planejamento. Como um dos objetivos que se prope este trabalho de reduzir a diferena entre as vises do planejador estratgico e do programador operacional, parece que esta matriz um passo na direo desejada. Como se poderia representar as famlias empresariais no diagrama da figura 24? A figura seguinte, 25, foi apresentada aos participantes dos dois eventos, e foi a partir dela que responderam questo sobre famlia de planejamento j discutida acima. Os participantes dos eventos de discusso, particularmente o grupo da FGV, fizeram uma srie de sugestes de como o processo de definio de famlias de planejamento poderia ser incorporado aos sistemas de planejamento das empresas, mas elas caram em duas categorias bsicas: ou substituir-se famlias empresariais pelas de planejamento ou preparar-se sistemas de converso para que o grupo estratgico no perdesse sua lgica de agregao, mas que tambm no deixasse de perceber as possibilidades de utilizao do conceito de menor variabilidade em suas definies de polticas, parametrizao de planejamento e
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contingenciamento e nvel de servio. Dois grupos de respostas dos grupos de discusso parecem relevantes neste ponto, a resposta pergunta a diviso proposta, de famlias conforme freqncia de demanda, pareceu-me simples o suficiente para poder ser incorporada no sistema de desagregao em uso atualmente, recebeu 4,4 de pontuao em um mximo de 5 pelos acadmicos, enquanto que obteve 4,1 em 5 dos
perfis de demanda

v
Maior freqncia de demanda, menor perda de informao por desagregao

empresrios,

mostrando

que houve percepo de simplicidade do processo por ambos grupos, com os empresrios pouco com sistemas implantar. Ambos grupos a porm
Figura 23 - mapeamento de famlias "empresariais"
famlias empresariais?

talvez

um

mais

escaldados de de

promessas simples

perceberam

proposta

como no definitiva e final: pergunta existem, porm, outras aes que so simples, baratas, e podem levar a resultados equivalentes, se no melhores os acadmicos responderam com 3,2 em 5 possveis e os empresrios, com 2,3. Estas respostas so compatveis no s com a idia de que uma contribuio no definitiva, como tambm com o posicionamento de Checkland, que um modelo de sistema no precisa ser nico, mas defensvel. Na ausncia de experimentao prtica, fica-se com percepes que, ainda de acordo com Checkland, so possveis num sem nmero de variaes: o desenvolvimento de um avio supersnico de passageiros, por exemplo, pode ser visto como um problema tcnico por alguns, como um problema econmico por outros ou ainda como um problema de preservao ambiental por um terceiro grupo (Op. Cit., pg 238). Como exemplo da frase acima, duas questes dos questionrios para acadmicos e empresrios foram feitas de forma relativamente diferente para refletir o posicionamento de cada respondente. Perguntei aos acadmicos se acreditavam que o processo de
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transformao de plano em aes em geral apresente oportunidades de melhoria, ao que responderam com 5 em 5 possveis. Os empresrios receberam uma verso um pouco diferente desta pergunta: acredito que o processo de transformao de plano em aes de minha empresa apresente oportunidades de melhoria. A esta forma de perguntar suas respostas chegaram mdia de 4,2 em 5 possveis. Outra pergunta que foi feita de forma diversa aos dois grupos foi: acredito que seria interessante ver aspectos tangveis do plano estratgico das empresas em aes fabris do dia a dia aos acadmicos (mdia de 5 em 5 possveis) e acredito que seria interessante ver aspectos tangveis do plano estratgico de minha empresa em aes fabris do dia a dia aos empresrios, que recebeu mdia de 4,3 em 5. As percepes foram diferentes ou o fato de se falar da prpria empresa pode ter levado os empresrios a serem um pouco mais reservados que os acadmicos. No houve diferena de percepo na pergunta existem, em minha opinio, outros processos no sistema de transformao de planos em ao to ou mais relevantes que o de agregao: ambos grupos responderam 2,5 em 5 possveis, confirmando, em meu modo de interpretar este resultado, dois aspectos que tm sido tratados neste trabalho: um, que o sistema S&OP/MPS realmente complexo e apresenta diversas dimenses e outro, novamente da proposta ser defensvel, em lugar de um posicionamento de resoluo definitiva ou completa Fase 7: Ao de Melhoria Para a Situao do Problema As validaes obtidas no passo seis so definidas por Checkland como fundamentais para o final do processo, as aes para melhorar a situao do problema, e cuja elaborao sinalizam o final do estgio metodolgico da monografia de tese. Em seu livro, Checkland diz que, no debate sobre mudanas conduzido no mundo real do problema com atores envolvidos, objetiva-se definir alteraes que vo de encontro a dois critrios principais: ser provavel e sistemicamente desejveis como resultado da compreenso trazida pelas definies razes e construes de modelo e culturalmente realizveis dadas as caractersticas da situao, as pessoas participantes, suas experincias compartilhadas e seus preconceitos. Como j dito mais acima neste trabalho, difcil, segundo avalia Checkland, sugestes de mudanas que realmente vo de encontro a ambos critrios. O autor d alguns exemplos em seu livro, dos quais reproduzo dois guisa de
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ilustrao do ponto acima. Um deles conta de um estudo para a criao de um sistema de informaes empresariais (management information system), que chegou concluso que, para implementar o sistema adequadamente, havia necessidade de alteraes estruturais na organizao em pauta. Ao saber disto, o diretor gerente da empresa decretou que quaisquer mudanas poderiam ser apenas de procedimentos. Foi apenas neste ponto do estudo que ficou claro a todos que o diretor gerente da organizao no estava disposto a abrir mo de seu poder de alterar a estrutura organizacional, por entender que era parte fundamental de seu poder como executivo chefe, no podendo portanto ser feito por terceiros. Ocorrncias desta natureza devem causar um remanejamento de definies razes, que podem ter que incorporar restries razes se se deseja que o estudo termine em algum tipo efetivo de ao. Em outro exemplo, uma empresa que teve seu sistema de qualidade revisto e redesenhado; embora fosse consenso entre os analistas de sistema e a direo da empresa que o resultado final, ou seja, uma reviso completa do sistema, era desejvel, o que efetivamente podia ser feito era um processo de recebimento e acompanhamento de reclamaes de clientes. A introduo deste sistema, um dos subsistemas do sistema de gesto de qualidade completo, era na ocasio a alterao mais significativa que, na opinio das pessoas envolvidas, podia ser absorvida pelos profissionais da empresa na poca (Op. Cit., pgs 181-182). No caso deste trabalho, como j mencionado em outros locais deste texto, o processo de implantao descrito na metodologia adotada, apresenta dois aspectos diferenciadores de uma implantao normal, como final de estudo de um problema especfico: o primeiro deles que este trabalho, por ter orientao acadmica, no se pretende prescritivo ou at mesmo prtico no sentido de ser uma implantao de sistema conduzida at o final. O outro diz tambm respeito caracterstica mais terica do texto, mas com outra orientao: enquanto que no se pretende que a proposta de mudana aqui apresentada seja universal e possa ser implantada em qualquer caso ou situao, seria interessante v-la sendo possvel e desejvel no maior nmero possvel de casos. Com este objetivo em mente desenvolvi as perguntas, j mencionadas acima, sobre aumento de robustez do processo de desagregao e de suficiente simplicidade de forma a facilitar sua incorporao a sistemas em uso, promovendo assim sua alterao. As respostas obtidas durante as sesses de
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discusso foram satisfatrias, mas resolvi ir um pouco mais alm: com auxlio de duas das empresas que participaram do estudo de campo, levantei dados reais de demanda e defini um modelo preliminar, ainda que no incorporado ao sistema de nenhuma delas, mas que pudesse medir os padres de demanda e diferenciar os conjuntos de produtos de variabilidade maior e menor. Solicitei ento a ambas que me fornecessem dados para que pudesse efetuar os clculos necessrios. A descrio da lgica da planilha de clculo de comportamento de demanda encontra-se anexa a este texto. Os resultados obtidos foram mostrados nas sesses de discusso e esto mostrados na

v
2,0% mix mix 24,4% volume 1,5 % mix mix 47,2% volume

v
0,9% mix mix 17,5% volume 1,7 % mix mix 55,5% volume

94,2% mix mix 27,2% volume

1,3% mix mix 1,21% volume

87,6% mix mix 17,2% volume

9,8% mix mix 9,8% volume

Empresa 1: 1130 cdigos ativos, =2, dez 2003 a fevereiro de 2004

Empresa 2: 2927 cdigos ativos, =2, setembro a novembro de 2003

Figura 24 - perfil de demanda de duas empresas: um exemplo

figura 24. Para ambos estudos utilizei =2, que o parmetro, j mencionado acima, utilizado por Simchi-Levi et. al (2000). Ambas empresas tinham cdigos ativos na ocasio da coleta que possibilitava classific-las na categoria de empresas de alto mix de produtos confortavelmente. Os produtos de ambas empresas mostraram comportamentos cujo grau de similaridade pode ter sido simplesmente resultado de coincidncia ou uma caracterstica deste tipo de anlise. Ambas coletas, embora tenham sido efetuadas em ocasies diferentes (dez de 2003 a fev de 2004 no caso da empresa1 e set a nov de 2003 no caso da empresa2) o foram sempre no mesmo intervalo aproximado de calendrio, ou seja, trs meses. interessante notar-se que os itens de variabilidade menor compuseram um mix pequeno, de 3% no caso da empresa1 e 10% no caso da empresa2, porm responderam por uma parcela significativa do volume, 48% na empresa1 e 65% na empresa2. Minha forma de interpretar este resultado, que um dos participantes do evento da
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FGV chamou de curva ABC em duas dimenses, que os itens de produto que mantm a memria ao passar pela desagregao so poucos mas relevantes, e que h efetivamente uma grande concentrao da relao volume/mix no quadrante de alto volume/alta freqncia (que como chamei o lado da baixa variabilidade por questes didticas, mas suportado por literatura, como j dito acima). O que isto efetivamente implica sob o ponto de vista gesto difcil afirmar sem pesquisas e informaes adicionais, mas poder-se-ia especular que, em ambientes onde este modelo seja vlido, seria difcil que polticas idnticas de atendimento a mercado de produtos habitando respectivamente os lados direito e esquerdo da matriz apresentada pudessem ser realmente eficientes. Outra especulao que pode surgir em relao a custeio e lucratividade de produtos. Alguns dos participantes dos seminrios mencionaram que, em geral em suas empresas, so os habitantes do quadrante baixo volume/baixa freqncia que tm as maiores taxas de lucro, mas em contrapartida so os que demandam maior grau de servio, acompanhamento e controle pela administrao interna. O tipo de relao de custo-benefcio que existe nestes casos pode tambm ser material rico para levantamentos futuros. Para consumo deste trabalho fico com constataes mais seguras: uma, que o modelo alcanado parece confirmar mais uma vez a constatao seminal de Skinner (1974) que coisas diferentes devem ser feitas de formas diferentes e outra, que uma vez identificados os itens de baixa variabilidade, o que pode ser feito por aplicao de ferramentas elementares de estatstica bsica, eles representam um conjunto de elementos que muito bem podem ser vistos da mesma forma tanto pelos planejadores de coturno mais estratgico quanto pelos programadores mais operacionais.

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CONCLUSES E SUGESTES Concluses O objetivo geral deste trabalho foi revisar o modelo de S&OP e sugerir idias complementares no sentido de tornar mais claras as relaes entre os enfoques de Gesto Estratgica de Operaes e de Programao e Acompanhamento Operacional. Minha estratgia geral foi examinar ambos processos de forma integrada e sistmica para compreender e observar melhor seu relacionamento. Desse exerccio surgiram, a meu ver, duas constataes principais entre os diversos elementos estudados, considerados e observados: uma, que a transformao de plano em ao no caso de operaes industriais sofre influncias significativas ao longo de seu processo, de modo a tornar quase impossvel ver manifestaes do plano estratgico em aes do dia a dia, que dificulta o que chamei de efeito hologrfico, e outra que, ao observar o caminho por que passam as informaes do estratgico ao operacional, deparei-me com um trecho de percurso obrigatrio e que aparentemente um dos causadores de rudo de comunicao: o subsistema de desagregao. Embora possa no ser o principal agente de rudo na passagem, este subsistema causa dois efeitos relevantes: ele inicia com elementos agregados por uma lgica que externa do sistema integrado de planejamento/execuo e por conta disso se v obrigado a tratar com lgica nica elementos com perfil de demanda diferentes comprometendo uma das funes principais do sistema geral, que a de alinhar recursos de forma eficiente para atender a demanda como esta efetivamente ocorre. O resultado geral desse estado de coisas , alm da dificuldade da obteno do efeito hologrfico, a necessidade de utilizao de recursos operacionais como elementos de incremento de flexibilidade que servem como abafadores de rudo, mas que, em observao mais cuidadosa, podem no ser absolutamente necessrios em sua plenitude. Considerando os objetivos especficos, houve possibilidade de reconhecer pelo menos uma varivel alternativa na interface entre vendas e produo, a variabilidade. A idia de que itens de variabilidade menor (associados a maiores freqncias de demanda) possam ser
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identificados nos processos de planejamento empresarial, leva a uma srie de questes adicionais e a novas necessidades de estudo, principalmente no que diz respeito a compartilharem ou no das mesmas polticas, das mesmas flexibilidades e das mesmas lgicas dos itens de alta variabilidade, ainda que, sob o aspecto empresarial, faam parte da mesma famlia. A este respeito deve-se ressaltar um ponto: as famlias empresariais tm sua importncia, pois subsistiram at hoje, e at hoje ningum questionou sua relevncia no processo de planejamento empresarial e estratgico. No se trata portanto de substituir uma lgica por outra, mas de sugerir um tratamento adicional para um determinado conjunto de itens que, ao seguir certo tipo de perfil, podem auxiliar na reduo de rudos na passagem dos planos empresariais, de seu estgio estratgico para seu formato operacional. Os demais elementos do universo de planejamento permanecem necessitando todo o aparato de proteo e flexibilidade definido na literatura citada. Outro dos objetivos especficos era tornar mais claros aspectos relevantes de transformao de perfil de demanda em operaes de fbrica no que dizia respeito a mix de produtos, agregaes e desagregaes de planos e programas e sistemas e seus parmetros. O estudo trabalhou com a idia que agregaes e desagregaes de famlias de produtos podem trazer em seu bojo itens de variabilidade diversa fazendo parte das mesmas famlias empresarialmente definidas, podendo assim propagar um rudo desnecessrio e talvez custoso ao processo. Como este efeito seria mais provvel em empresas de alto mix de produtos, foi escolhido um limite que representou o mix alto de produtos para o mbito deste estudo, porm percebi uma lacuna na literatura revisada no que se refere a o que seria um mix alto ou baixo, e, pior ainda, qual sua influncia e a partir de que ponto esta influncia passa a fazer efeito. Quanto a definir necessidade de mais de um modelo nico de interface no S&OP acredito que tenha ficado clara a vantagem de se conhecer, definir e isolar itens de alta dos de baixa variabilidade. Os comportamentos de demanda sendo diferentes, provavelmente outras variveis de atendimento e flexibilizao tambm o devam ser. Este estudo no chegou a definir quais seriam estas variveis, porm uma vez que ambos comportamentos sejam identificados, vale o aprofundamento em aspectos mais especficos de cada operao para

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conhecimento em maior detalhe de que variveis mudam e como elas mudam, de como estas mudanas estariam ou no ligadas a tipos de indstria, a mix etc. guisa de experimentao procurei medir alguns exemplos como ilustraes dos grupos de produtos mencionados neste trabalho. Os resultados apresentados so meramente ilustrativos, e pesquisas mais profundas e focadas neste aspecto mais quantitativo deste trabalho so sugeridas como aprofundamento nesta orientao, mas uma caracterstica interessante neste levantamento prvio deve ser explicitada: os clculos foram realizados com base em demanda diria. Conversando com diversos especialistas e revisando a literatura em geral em S&OP notei que o paradigma de planejamento e acompanhamento de demanda mensal. Algumas das obras consultadas para este trabalho, que mencionaram variabilidade, utilizavam a palavra perodo de planejamento e controle, sem definir a durao do perodo, o que leva a crer que qualquer durao seja vlida para a utilizao das concluses dos textos, mas no vi em lugar algum referncia especifica durao do perodo, o que para mim foi intrigante, j que a considerao de perodos mensais sempre tambm uma forma de agregao. At que ponto esta agregao incrementa o rudo na passagem do estratgico para o operacional? Adicionei esta especulao a outras, alm de algumas lacunas encontradas na literatura como sugestes de pesquisa futura. Passando s questes bsicas de pesquisa, acredito ter contribudo na resposta pergunta 1, de que forma pode-se compreender melhor a interface vendas/produo num universo de mix diversificado de produtos e mercados? ao introduzir o conceito de variabilidade maior/menor ao modelo de interface vendas/produo. Na medida em que este conceito ajude na reduo de rudo na passagem do estratgico para o operacional e na medida em que permita, pelo menos para um conjunto restrito de produtos, que a viso estratgica coincida com a viso operacional, a interface estar melhor compreendida do que antes. A pergunta 2, Como formular claramente uma estratgia de atendimento ao cliente de forma a permitir fluxo de caixa eficiente sem comprometer nveis desejados de servio e estoques? no foi respondida diretamente pelo modelo apresentado, porm se se considerar que variabilidade maior/menor utilizada em modelos de rede de distribuio (Simchi-Levi 2000, Zinn 1989, Pagh 1998, Wanke 2003) exatamente para reduzir nveis de estoques distribudos sem comprometimento significativo de nveis de servio, ento o uso

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desta varivel em modelos de interface vendas/produo deve ser um agente de facilidade na formulao destas polticas. A terceira pergunta de pesquisa, Como pode ser operacionalizada a gesto logstica de forma a atender mercados e perfis de demanda mais eficientemente?, est respondida a partir da aceitao de que o nvel de rudo ser efetivamente reduzido permitindo que se repense o volume de elementos flexibilizadores e isolantes para a parcela de baixa variabilidade do mix de produtos de uma empresa. No s o processo de passagem da informao estratgica para o nvel operacional estar mais limpo, como tambm haver menor necessidade de proteo e isolao (por variao de demanda) deste conjunto de produtos. A eficincia, aparentemente, ocorrer em duas frentes, a da passagem de informao e a da melhor utilizao de recursos necessrios flexibilizao. Na mesma linha, a pergunta 4, Como aperfeioar o balancing act entre demanda e atendimento desde o nvel estratgico? est tambm respondida, pelo menos para os produtos com perfil de demanda de baixa variabilidade. Para estes o balancing act no precisa ser to acurado porque suas caractersticas de comportamento indicam maior robustez na conexo de planos com realidade. Como so parte do mix geral, contribuem para aperfeioar o processo, sem todavia torn-lo perfeito. Caso pesquisas posteriores confirmem o perfil geral indicado pelos casos exemplos utilizados neste trabalho, o conjunto de produtos de perfil de demanda mais robusto ser pequeno se comparado com o mix geral, mas seus volumes compensaro o esforo em consider-los no esforo de planejamento. Em termos de contribuies do trabalho, constou de minha proposta de projeto, e est repetido na introduo do presente texto, a proposio de um modelo que 1. Permita perceber melhor as origens de problemas de programao e alocao de recursos produtivos e de materiais na obteno dos nveis desejados de servio a clientes a partir de presses decorrentes de polticas de materiais, restries financeiras, base e dinamismo do mix, especialmente este ltimo. Segundo Ling & Goddard (1988), quando h alterao de mix, ainda que o plano agregado permanea vlido, ...a alternativa passar por um decrscimo de servio a cliente por algum tempo...

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2. Permita melhor visualizao e preparao de ambos os lados do S&OP. Pelo lado operacional, fornea a possibilidade adicional de se realinhar recursos conforme seja alterado o padro e o comportamento de demanda e, pelo lado estratgico, a possibilidade de elaborao de polticas de atendimento menos dependentes a flutuaes de mix. 3. Torne clara a parametrizao de sistemas para dar suporte a decises de prioridade de alocao de recursos. Em relao lista de contribuies citadas acredito que a visualizao das diferentes variabilidades traga os seguintes efeitos: 1. O reconhecimento de famlias de planejamento aparentemente auxilia, pelo menos para um grupo de produtos, a reduzir o rudo associado a fazer igual coisas diferentes quando o mix alto. Ling & Goddard (Op. Cit.) resignam-se a recomendar decrscimo ainda que temporrio de nvel de servio quando h incremento de mix, enquanto que Pine (1993) e Shalvi (2000) chamam esse temporrio de tendncia futura, fazendo com que um modelo que permita melhorias em ambientes de mix alto seja til pelo menos enquanto esta tendncia permanea. 2. Os produtos de baixa variabilidade possuem, a partir dessa caracterstica, algo que os torna visveis em qualquer dos lados do processo de planejamento/execuo, fazendo com que polticas, procedimentos e contingenciamentos vinculados a eles como grupo permaneam claros, no importando o local onde esteja o observador. 3. A parametrizao de qualquer sistema de planejamento para reconhecer a que grupo de variabilidade pertena um dado item simples a partir do ponto em que os parmetros de volume e variabilidade forem definidos, e estas definies tm um componente mais empresarial do que tcnico. Havendo concomitantemente polticas e contingenciamentos associados, a alocao de recursos de flexibilizao pode ser sugerida sistemicamente. Resumindo, acredito que a principal restrio idia geral contida nesta tese a amplitude do mix, ou da variedade de produtos, que uma empresa fabrique. Quanto maior o mix, maior a possibilidade de, nas famlias empresariais de itens, haver produtos de perfil de
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demanda diversos coexistindo debaixo do mesmo conjunto de polticas e parmetros de planejamento e contingncia. Por outro lado, quanto menor o mix, menor a possibilidade do tema deste trabalho ser de alguma utilidade. Outra restrio pode ter cunho mais cultural, mas pode haver alguma dificuldade na compreenso do prprio conceito de variabilidade. Durante os doze a treze meses de trabalho que resultaram neste texto tive a oportunidade de conversar com diversas pessoas, todas elas vinculadas de uma forma ou de outra ao que denominei de sistema integrado S&OP/MPS, alm de tambm alguns profissionais de cho de fbrica. Nessas conversas informais senti uma certa desconfiana, talvez relacionado com o confronto a algo fora do weltanschauung daquelas pessoas, idias como medir demanda diria e considerar variabillidade como parmetro de igual importncia a volume pareceram esquisitas a diversos interlocutores, embora houvesse aqueles a quem a proposta pareceu vlida e til desde a primeira conversa. Quanto a generalizaes possveis, uma que me veio mente durante a execuo do trabalho era se a idia no se aplicaria tambm a produtos percorrendo uma cadeia de suprimentos, ampliando a aplicao do conceito para atividades de distribuio, alm da aplicao industrial propugnada neste trabalho. Uma indicao de que esta generalizao seja possvel est nos textos de cadeia de suprimentos que utilizei para esta tese, que j trabalham com a variabilidade como parmetro. Outra generalizao possvel, embora talvez seja um tanto ousada neste ponto, a possibilidade de utilizao da matriz volume/variabilidade (que tambm poderia ser chamada de volume/freqncia) em modelos de determinao de custos como um driver intermedirio antes do volume: nas empresas em que estive durante este trabalho, os habitantes do quadrante alto volume/alta freqncia eram, ao mesmo tempo, campees de venda e produtos tidos como quase-commodities, operando num mercado altamente competitivo e com taxas de rentabilidade muito baixas. Por outro lado, os produtos do quadrante oposto diagonalmente, o de baixo volume/baixa freqncia, eram considerados itens especializados com altas taxas de lucro. Os modelos de custos que observei (superficialmente, pois no era este o foco de meu trabalho), porm, lidavam basicamente com custos fixos rateando-os por volume. Essa lgica pode distorcer o direcionamento de custos fixos voltados a especializaes de mix, que poderiam primeiramente ser
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distribudos pelos quadrantes da matriz volume/freqncia pelo percentual de mix, para ento serem rateados por volume. Se esta generalizao for possvel, e apenas pesquisas adicionais podem confirmar isto, as taxas de rentabilidade podem ser bastante alteradas. Elas o foram significativamente em clculo rpido efetuado nas simulaes realizadas neste trabalho. Sugestes de pesquisa adicional Foi inevitvel deparar-me com lacunas, necessidades de maior aprofundamento ou amplitude ou ainda especulaes a respeito de temas correlatos tese principal. Ao longo do trabalho fui coletando estas oportunidades para relat-las neste ponto do texto. Passo a list-las juntamente com alguns comentrios do porque acredito que estas linhas adicionais sejam relevantes. Durante a pesquisa bibliogrfica, utilizada principalmente para referencial terico, verifiquei que, no processo de transformao dos planos empresariais at sua operacionalizao (figura 11 do texto), existem diversos trabalhos acadmicos interessantes e inovadores, porem no encontrei nenhum trabalho que os enumerasse, classificasse, ou de alguma forma ordenasse para que se pudesse ter uma viso geral deste caminho que leva execuo pela fbrica dos planos empresariais. Este um processo no s

academicamente importante, mas economicamente relevante tambm. Imagino que uma taxonomia dos esforos agregados neste universo seja de valia para ambos ambientes, o acadmico e o empresarial. Em um determinado ponto do trabalho vi-me perguntando a profissionais se o S&OP de suas respectivas empresas era adequado, e tive que me contentar com respostas opinativas. Os diversos papers e livros que li e revisei para esta tese foram unnimes em afirmar que o S&OP era um sistema fundamental para empresas manufatureiras. Quais sero bons parmetros de medio do desempenho de um S&OP? Como afirmar de forma isenta e no opinativa que o sistema ou no adequado? Que tipo de mtricas podem ser associadas ao S&OP? Ou ser que pode ser demonstrado que o sistema, como manifestao de modelo humano, no pode ser medido absolutamente? Acredito ser este um tema til de pesquisa que pode fornecer guias relevantes queles que tm interesse em ter bons sistemas em operao.
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Outro ponto com que me debati durante o trabalho foi a questo do mix maior ou menor. Afinal, o que um mix considerado alto? Que tipo de problemas e complexidades ele traz? Esses problemas e complexidades aumentam linearmente ou aparecem a determinados patamares? Uma vez que se conforme em estar num mundo em que mix elevado cada vez mais parte do ambiente de negcios este tema parece ser relevante. Outra questo que foi surpreendente para mim foi a constatao que nenhuma das empresas visitadas no trabalho de campo mantinha um histrico de vendas reais contra previso histrica, ou seja, nenhuma delas media evoluo do modelo de previso. Isto universal? Ningum se importa com melhoria de eficincia do modelo de previso? Ou ser que as estratgias esto to concentradas em disponibilizar recursos para reduzir lacunas de previso contra realidade que os modelos no so to importantes assim? Ao analisar o CATWOE do sistema mais amplo, mostrado na figura 14, mencionei a existncia de pelo menos cinco ambientes interagindo, que eram: O ambiente empresarial O ambiente do guardio do S&OP O ambiente do sistema/modelo de previso O Mercado O ambiente do executor do plano

Imaginando que cada um destes ambientes apresente seu prprio conjunto de caractersticas, regras e restries, como eles interagem? Como cada ecologia particular influi na determinao dos comportamentos de cada ambiente em relao ao sistema integrado S&OP/MPS? Como so suas interfaces? Quais so os interesses particulares de cada um e como isto impacta as interfaces? Olhando mais de perto a idia de agregao/desagregao: que tipos de agregao so mais comuns? Existe alguma vinculao entre famlias de agregao e ramos de indstria? No caso de existncia real de comportamentos de demanda diferentes, que outras variveis de atendimento e flexibilizao devem tambm ser diferentes? Quais das variveis de contingenciamento e flexibilizao tm maior aderncia ao modelo de variabilidade maior/menor? Na mesma linha, e decorrente dela, a partir do reconhecimento da existncia
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de itens de maior/menor variabilidade, que contingenciamentos passam a ser considerados desperdcios? Como j dito acima, procurei medir alguns exemplos como ilustraes dos grupos de produtos mencionados neste trabalho. Os resultados apresentados so meramente ilustrativos, mas ser que representam algum tipo de padro? As distribuies de volume/variabilidade obtidas, que parecem ser semelhantes nos dois exemplos mostrados, foram coincidncia ou ser que este tipo de relao representa uma caracterstica de empresas de alto mix de produtos? Qual sua semelhana no mbito de uma indstria? Ou de um pas? Ou ainda, qual sua constncia ao longo do tempo, dado que uma empresa no altere significativamente seu ramo de negcio? Neste trabalho enfoquei a varivel variabilidade como representante de uma caracterstica inerente ao perfil de demanda de produtos em um mix alto, e que poderia reduzir as incertezas e os rudos existentes na transformao dos planos em operaes. Ser que existem outras variveis que podem ser utilizadas com o mesmo efeito? Outras dimenses at agora ocultas e ignoradas que podem contribuir para a melhoria e o aumento de eficincia do processo integrado de S&OP? Quais so elas e em que parte do processo atuam? Finalmente, conforme discutido nas possibilidades de generalizao das propostas deste trabalho, cabem pesquisas de cabimento de uso das idias contidas nesta tese como subsdio a sistemas de custo. Estas e outras questes, ao serem respondidas, podem melhorar a qualidade do processo de vinculao entre plano e operao nas indstrias e, espero, contribuir positivamente para o aumento da robustez do plano como um todo.

ANEXOS MRP II Conforme a American Production and Inventory Control Society, Inc. (APICS), MRP II um mtodo para o planejamento efetivo de todos os recursos de uma empresa manufatureira. Idealmente o modelo inclui planejamento estratgico, planejamento de vendas e operaes

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(S&OP), planejamento de necessidades de materiais (MRP 88) e de capacidade e sistemas de apoio e acompanhamento da execuo destes planos, tanto quanto ao uso de capacidade quanto ao regime de consumo de materiais. MRP II tido como uma extenso e um desenvolvimento direto do closed loop MRP. A idia bsica do MRP, como originalmente concebido, era de diferenciar demanda independente, em geral associada a produtos finais, regidos por demandas de mercado e demanda dependente, associada a posio de itens de material em uma estrutura de produto (Orlicky, 1994). Enquanto que o produto segue um modelo de estoques e consumo conhecido como dentes de serra, os componentes deste produto so regidos por um modelo conectado com sua posio na estrutura, e que tem formato de demanda concentrada em intervalos de tempo teoricamente conhecidos. O desenvolvimento do modelo do MRP, associado com a rotinizao em computador do processamento de listas de materiais deu origem a sofwtare 89 diversos, comeando pelo BOMP90 da IBM na dcada de 70, seguido pelo COPICS 91 da mesma empresa, que teve seu pice de vendas na dcada de 80, e que j continha os primeiros elementos de integrao associados aos atuais sistemas ERP92. A aplicao do modelo tem por objetivo trazer maior controle e produtividade ao processo de planejamento e acompanhamento operacional como um todo, ao diferenciar os dois tipos de demanda, juntar num s modelo atividades de planejamento, programao e execuo e permitir que resultados de execuo passada sejam utilizados em ciclos futuros. Missing link
FATORES DA INDSTRIA

Em seu artigo seminal Manufacturing Missing Link in corporate Strategy, Skinner procura organizar os passos em direo
INVENTRIO EMPRESARIAL talentos recursos objetivos 2 produtos 88 equipamentos material requirements planning 89 processos a palavra software em ingls j carregaexperincia conotao 90 bill of materials processor tcnica

3
ESTRATGIA EMPRESARIAL

SITUAO COMPETITIVA quantidade 1 dos tipo concorrentes recursos tendncias estratgias e tticas de competio

FATORES ECONMICOS estrutura de custos 5 margens e custos chaves estrutura da indstria flexibilidade de custos alteraes de volume e produto tendncias de custos

TECNOLOGIA processos 6 equipamento determinantes crticos materiais tendncias

obteno de uma poltica

RESPONSABILIDADE DA FUNAO MANUFATURA produtividade 4 nvel de servio qualidade retorno do investimento AVALIAO talentos, recursos, etc

POLTICAS DE MANUFATURA DA EMPRESA escopo do processo 8 escala do processo escolha do processo e do equiamento localizao da planta definio de elementos crticos de controle organizao gerencial

de plural, no havendo portanto necessidade de escrever softwares

ELEMENTOS A SEREM ATINGIDOS PELA GERNCIA DE MANUFATURA 9 system e procedimentos controles de sistemas operaes de de manufatura manufatura 12 10 manufatura 11

91 92

communications oriented production and inventory control enterprise resource planning

08/01/2012 129
RETORNO

14

Figura 25 - modelo Skinner de

RESULTADOS 13 produtividade nvel de servio RETORNO qualidade planejamento/operao integrados retorno do investimento

15

de manufatura. A figura 25 mostra o esquema do processo. Nela fica claro que poltica de manufatura vem da estratgia corporativa. Skinner afirma o prprio processo de determinao da poltica o meio pelo qual a alta gerncia pode administrar a manufatura, eliminando seu isolamento da estratgia empresarial e agregando as duas disciplinas. Ele recomenda comear com uma anlise da situao (1) competitiva da empresa, de como seus rivais esto competindo em termos de produtos, mercados, polticas e canais de distribuio. Neste ponto a gerncia deve estar atenta ao volume e tipo de competidores e s oportunidades abertas empresa. Segue a este exerccio uma anlise crtica dos talentos e recursos disponveis para a empresa, e de suas atuais instalaes e enfoques (2). O terceiro passo a formulao da estratgia empresarial: como a empresa compete com sucesso, combina suas foras com oportunidades de mercado e define nichos nos mercado onde pode operar vantajosamente(3)? Ainda segundo Skinner, o quarto passo onde os executivos costumam cortar sua participao. importante que definam implicaes de efeitos e da? na estratgia competitiva em termos de tarefas especficas de manufatura. Por exemplo, deveriam perguntar se tivermos que competir com o produto X de preo Y para Z clientes utilizando certos canais de distribuio e determinadas formas de divulgao, o que ser demandado da manufatura em termos de custos, entregas, tempos de reao, nveis de qualidade e confiabilidade? estas demandas devem ser definidas com preciso. Os passos 5 e 6 so para o estudo das restries ou limitaes impostas pela economia ou pela tecnologia utilizada pelo ramo de indstria. Estes fatores so geralmente comuns a todos os competidores. Seu reconhecimento explcito pr requisito a um entendimento genuno dos problemas e oportunidades da manufatura. So fatos que um gerente no tcnico pode desenvolver, estudar, e acompanhar. Passos 8 e 9 so chaves para a integrao e a sntese de todos os outros numa poltica abrangente de manufatura. A questo posta gerncia : a partir dos fatos da economia e da tecnologia do ramo, como podemos nos posicionar para fazer frente s tarefas de manufatura requeridas pela nossa estratgia competitiva em particular? os gerentes ento decidiro o que comprar e o que fabricar; quantas fbricas so necessrias, qual seu tamanho, e onde deveriam estar; que processos desenvolver e que equipamentos ter; quais os elementos chave tm que ser controlados e como control-los; e que tipo de organizao seria a mais adequada.
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Finalmente os passos de 9 a 15 da figura 25 referem-se aos programas de implementao dos procedimentos de controle, medidas de desempenho e reviso. Resumo de estratgia de negcios de Hax & Majluf: Estratgia Um padro de decises unificado, coerente e integrador Determinante e revelador dos propsitos da organizao em termos de objetivos de longo prazo, aes, programas e prioridades de alocao de recursos Selecionadora dos ramos de negcios em que a organizao est ou estar Definidora do tipo de organizao econmica e humana que a empresa pretende ser Orientadora para o alcance de vantagens sustentveis a longo prazo em cada atividade empresarial ao responder adequadamente s oportunidades e ameaas no ambiente da empresa considerando suas foras e fraquezas. Agregadora de todos os nveis hierrquicos da organizao (corporativo, unidade de negcio e funo), e Definidora da natureza das contribuies econmicas e no-econmicas que a empresa pretende fazer aos acionistas. Framework de estratgias de manufatura de Sweeney: So quatro as estratgias genricas de manufatura: A estratgia do tomador de conta93 empregada pela administrao que considera haver poucos ganhos pela diferenciao de produtos/servios. Ela procura produzir eficientemente e prover entregas confiveis a clientes. Reflete o comportamento do produtor de baixo custo ou de altas consolidao e produtividade.

93

caretaker strategy no original 08/01/2012 131

estratgia

do

vendedor94

freqentemente

utilizada

por

organizaes

experimentando aumento de competio e com necessidade percebida em incrementar e melhorar os servios prestados ao mercado. As melhorias podem ser aumento de variedade de produtos, incremento de canais de distribuio ou melhoria da qualidade e/ou especificao tcnica dos produtos ofertados. A estratgia do reorganizador adotada pelas manufatureiras que procuram aumentar a qualidade e o desempenho de seus produtos, ao mesmo tempo que alteram suas operaes para reduzir tempo de resposta. Reorganizadores pem nfase maior no desenvolvimento de novos processos de produo e numa manufatura eficiente. Esta estratgia aparenta ter aderncia forte com o papel de suporte interno do modelo de Hayes e Wheelwright (1984), no qual a operao manufatureira prov apoio adequado s estratgias empresariais. Finalmente, a estratgia do inovador definida por Sweeney como sendo agressiva, tendo como objetivo desempenhar acima da concorrncia em termos de performance de produto e de qualidade de servio ao cliente. E proativa em assegurar que a equipe empresarial mantm o foco no cliente para garantir a identificao de qualquer nova oportunidade de incremento de competitividade. Alguns trabalhos utilizados classificados por tipo de enfoque

1. Mecnica do MPS Vollmann et al (1997) descrevem o MPS como elemento de ligao utilizando capacidade de fbrica efetivamente e respondendo a decises contidas no plano estratgico da empresa McClelland (1988) defende a idia de que o MPS a ser utillizado depende da variao de demanda do item final Azoza & Bonney (1990) sugerem mecanismo que, alm do enfoque tradicional
94

de

otimizao

de

uma

caracterstica-objetivo

atravs

de

marketer no original. Talvez marqueteiro fosse traduo mais apropriada 08/01/2012 132

programao linear, considera nveis de estoque e suavizao 95 de cargamquina Das & Sarin (1994) apresentam o conceito de MA schedule, ou master aggregate schedule, que agrega capacidade, prazos, produtos, modelos de encaminhamento (routing) e de flexibilizao de capacidade, considera disponibilidades de transportadores de materiais e permite funes objetivo com critrios mltiplos 2. Previso de demanda Copacino (1995) discorre sobre os seis pecados de previso de demanda: Deix-la a cargo de finanas No ter dono Apresentar suporte analtico deficiente Utilizao de enfoque nico de previso paratodos os itens No passar pela reunio de S&OP No ter acompanhamento de erro histrico de previso Parker (2002) explica metodologias mais sofisticadas de previso, que levam em considerao outros fatores alm de demanda histrica, como o efeito de fatores casusticos e de indicadores macroeconmicos. Relata tambm sistemas mais recentes com foco em medir impacto de preos e promoes, introduo e obsolescncia de produtos, demanda intermitente e proliferao de produtos Copacino (2002) salienta a importncia de balancear suprimento e demanda e recomenda como prticas empresariais para faz-lo com sucesso: Processo de planejamento rigoroso Previso com dono Reunies de S&OP Colaborao e visibilidade
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smoothing, no original em ingls 08/01/2012 133

Orientao (shaping) da demanda Blight et al (2003) discorre sobre boas prticas de previso, salientando seis pontos: Entradas padronizadas Mtodos de previso padronizados Freqncia de previso Limitao de vieses Medida de desempenho Adoo de S&OP colaborativo 3. Ambiente operacional Vollmann et at. (1977) estabelece o conceito de duas fbricas: uma de produtos e outra de informaes, a que chama de fbrica oculta. Lin & Krajewski (1992), ao proporem um modelo para o MPS em ambientes incertos, estabelecem dois pontos bsicos. Um, que nesses casos o MPS normalmente desenvolvido utilizando programao mvel 96 e dois, que o desempenho de custos de um programa mvel depende de trs decises: a escolha do intervalo de replanejamento (que determina a freqncia do replanejamento), a determinao do intervalo de congelamento, que estabelece quantos perodos do MPS no devem ser alterados a cada ciclo de planejamento e a janela de previso, que o perodo de tempo sobre o qual o MPS deve ser definido utilizando dados atualizados de previso. Yang & Jacobs, (1999) dizem que a escolha de um sistema de planejamento e controle importante, mas seu desempenho ser orientado pelo processo de MPS Walters (1999) discorre sobre os benefcios decorrentes do uso de diversas metodologias operacionais, como foco operacional, tecnologia de grupo, CAD, MRP, JIT, comunicao de rede de suprimentos.
96

rolling schedule, no original em ingls 08/01/2012 134

4. Situaes emergenciais e contingenciais Skinner (1969) realmente o ponto principal do problema parece ser como garantir que o processo contnuo de tomada de decises no seja isolado dos fatos estratgicos e competitivos, quando muitas das decises de trade-offs parecem no ter nada a ver com estratgias empresariais. Skinner (1974) - relata que A combinao de competio aumentada tanto domstica quanto externa, em conjunto com taxas de inovao tecnolgica cada vez mais intensas resultou em proliferao de produtos em diversas fbricas. Ciclos de vida menores, mais produtos novos, lotes menores e maior nmero de produtos especiais esto se tornando cada vez mais comuns. A mesma fbrica que produzia 25 itens h cinco anos agora pode estar produzindo de 50 a 100. O sistema de produo inconsistente cresce, no apenas porque h produtos a fazer que claramente pode incrementar custos diretos e indiretos e aumentar a complexidade e a confuso mas tambm porque novos produtos freqentemente demandam diferentes aes de manufatura. O sucesso em algumas destas tarefas pode demandar foco e competncia tecnolgica intensas, enquanto que outras requerem prazos muito curtos, e ainda outras podem necessitar custos baixos. Mesmo assim, quase sempre, novos produtos so adicionados ao mix j existente na mesma planta, embora novos equipamentos possam ser necessrios. O raciocnio para esta deciso freqentemente estar a fbrica operando abaixo de sua capacidade. A lgica, portanto, : se pusermos os novos produtos na fbrica existente poderemos melhorar nossa utilizao de capital investido e de recursos indiretos. O resultado complexidade, confuso e, pior de tudo, uma organizao de produo que, por ser atirada para todos os lados por uma espcie de fora centrfuga, perde foco e a possibilidade de ter uma tarefa de manufatura factvel. Pede-se que a fbrica que tenha uma misso para com o produto A que conflita com a do produto B. O resultado um potpourri de conchavos e acertos. Sridharan & Berry (1990) definem parmetros de congelamento do programa de produo sob condies de demanda incerta. Eles afirmam que o
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gerenciamento do trade-off entre a obteno de um MPS estvel e resposta rpida a mudanas constantes de demanda um problema difcil para empresas onde prover alto nvel de servio a clientes visto como fator competitivo relevante e que mesmo sendo o atendimento ao cliente um fator relevante, alteraes excessivas do MPS podem resultar em instabilidade e nervosismo no sistema de planejamento e controle de produo, acarretando custos adicionais em fabricao e estocagem. Corra (1992) - embora manufatura seja considerada como uma das funes mais complexas de uma organizao sob o ponto de vista de gesto, o que cria complexidade no a dimenso tecnolgica, mas o nmero de variveis e consideraes envolvidas, sua inter-relao e o grau de aderncia entre a tarefa da manufatura e a capacitao interna. Goddard (1993) pedidos de emergncia devem ser tratados com capacidade disponibilizada para eles97. Os pedidos de emergncia devem ser considerados como uma famlia de produtos pelos planejadores. Goddard (1995) salienta que a falta de coordenao entre departamentos resultar em trabalho cruzado98. Gregory (1996) aponta um vasto hiato entre estratgia de manufatura e a realidade da produo. Gianesi (1998) - cita a turbulncia do ambiente de negcios, que conspira para erodir a coerncia das aes gerenciais do dia a dia, a no ser que exista um mecanismo interno de comunicao entre as diversas funes no sentido de recuperar a coerncia perdida. Ele cita especificamente o ambiente brasileiro Walters (1999) citando Porter (1996) diz que diversas organizaes demonstram inabilidade em distinguir entre eficincia operacional e estratgia: a busca por qualidade, produtividade e rapidez gerou um nmero admirvel de ferramentas e tcnicas gerenciais [......] embora as melhorias operacionais

97 98

provavelmente ociosa, embora o termo no seja mencionado no paper cross purposes no original em ingls 08/01/2012 136

resultantes tenham sido dramticas em muitos casos, muitas empresas frustraram-se por sua incapacidade em traduzir estes ganhos em lucratividade sustentada. E pouco a pouco, de forma quase que imperceptvel, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar das estratgias. 5. Mecanismos e importncia do S&OP Rossem & Marson (1997) descrevem a importncia e a mecnica geral do S&OP. Gregory (1999) salienta a importncia e o uso - entre empresas blue chips do S&OP como o centro estratgico de seu planejamento e execuo operacional. Olhager et al. (2001) estabelece que o planejamento de capacidade usado para determinar o nvel de utilizao de recursos de cada departamento para apoiar o plano de produo (S&OP). Lapide (2002) define mecnica do S&OP e salienta que o processo de comunicao entre departamentos fundamental. 6. Estratgia empresarial Skinner (1969) o objetivo da manufatura atender a empresa em suas necessidades de sobrevivncia, crescimento e lucratividade .... A habilidade da gerncia de manufatura em atender estas tarefas a medida de seu sucesso. Skinner (1974) defende que a fbrica que foca um pequeno mix de produtos e para um nicho especfico de mercado desempenhar melhor do que a convencional, envolvida em misso mais abrangente. A melhoria de eficincia operacional [fabril] passa por aprender a focalizar cada fbrica num conjunto de produtos, mercados, tecnologias e volumes limitados, concisos e administrveis. .... Este tipo de fbrica pode se tornar uma arma competitiva porque todo seu aparato voltado s tarefas de manufatura demandadas pela estratgia geral e pelos objetivos de mercado da empresa.

08/01/2012 137

Walters (1999) estabelece que uma empresa deve pensar em si como um conjunto de capabilidades em desenvolvimento, e no uma coleo de negcios e produtos, que provem a flexibilidade necessria para que se embarque em outras direes. 7. Estratgias de manufatura Corra (1992) defende que o objetivo principal da estratgia de manufatura dar apoio de longo prazo a vantagens competitivas. Resume tambm parecer clara a indicao da literatura que o desenvolvimento de estratgia de manufatura segue um encaminhamento "de cima para baixo", ou "top down" em ingls. Ele cita autores sugerindo utilizao de modelos hierrquicos nos quais a estratgia corporativa direciona as estratgias de negcios, que por sua vez orientam as estratgias funcionais em cada unidade estratgica de negcio. Walters (1999) descreve tipologia de diferentes estratgias de manufatura de acordo com Sweeney (ver em Framework de estratgias de manufatura de Sweeney, acima neste anexo). 8. Indicadores de desempenho ODonnel & Duffy, (2002) - descrevem que Neely identificou 3615 artigos publicados sobre medio de desempenho entre 1994 e 1996. Eles comentam que Johnson e Kaplan (1987) sugerem que os mtodos tradicionais contbeis no so adequados a organizaes em que o ciclo de vida do produto curto e pesquisa e desenvolvimento tm importncia maior. Kennerly e Neely (2003) constatam que muitas organizaes redesenharam seus sistemas de medio para garantir que refletiriam seus ambientes e estratgias atuais. Acontece que, cada vez mais, o ambiente em que as empresas operam dinmico e em rpida alterao, requerendo alteraes constantes de estratgias e operaes. A despeito disto, poucas organizaes parecem ter processos sistemticos que garantem que seus sistemas de medio de desempenho continuem refletindo seus ambientes e estratgias.
08/01/2012 138

Elementos de trabalho envolvidos na pesquisa de campo 1) Matriz de controle de entrevistas A matriz abaixo foi utilizada para acompanhamento e controle de entrevistas. Algumas das empresas mencionadas foram contatadas porm as entrevistas no se materializaram. As que finalmente foram utilizadas no trabalho esto descritas mais detalhadamente em seo frente, neste Anexo. Note-se que a Cromex Brancolor, que recebeu-me para entrevistas, no est na matriz. O motivo para isto que o contato nesta empresa foi facilitado por eu ter um relacionamento muito antigo com eles, o que dispensou-me de controlar o processo.
Empresa
CBC

Contato
Silva Diretor Adm/Fin. Daniel Diretor Adm/Fin Ricardo Kochen Gerente Adm/Fin

Tel
4822-8200

Controle

Obs
(Ribeiro Pires cartuchos e armas)

Esmaltec

(85)299-8888

Falei com daniel em 31/10, enviado pr qualificao no mesmo dia 3/11 falei com Ricardo, deixei recado 4/11 Ricardo me ligou e tivemos uma conversa muito interessante. Enviei material hbrido, j com o questionrio completo e tipos de reas a serem envolvidas. Ricardo disse que esta poca do ano complicada para eles

IMB Puket

3838-0820/0800 rkochen@upket.com.br

(foges em So Paulo) (o Daniel fica em Fortaleza e vc precisaria verificar uma data em que ele estaria em SP) (Lapa txtil meias e acessorios femininos)

Levorin

Leonardo Levorin silvano Jose Carlos Superintende nte Nivaldo TI

Cludio

6464-2300/2383

Inox Tubos

4822-7000
13/10 falei com Nivaldo, que me aconselhou conversar com Ademar (gerente TI) 14/10 nivaldo deu retorno para Elaine (no recebi recado) 15/10 falei com Nivaldo de novo, que me contou do retorno, me disse que Cludio estava viajando (volta 27/10) e aceitou receber email com questionrio de pr qualificao 31/10 tentei Nivaldo de novo, em reunio 31/10 falei com Nivaldo, que ficou de retornar segunda j para que marcssemos reunies 12/11 pediu para entrar em contato com Cludio. Entrei em contato no mesmo dia, deixei recado com a secretria, mas pelo visto est tudo arranjado 12/11 falei com Cludio, deixei marcado visita para o dia 25/11 24/11 telefonei para lorenzetti: confirmada reunio

(So Bernardo pneus e cmaras de bicicletas) n (mas precisamos iniciar com o Silvano da Informtica) (Ribeiro Pires pertinho da CBC e faz tubos em geral) (acho que neste caso teu contato deve ser melhor que o Nivaldo)

Lorenzetti

6165-7328/5364
6165-7400

Kanaflex

Sr. Carlos Kimura

4785-2123/2122

(Taboo da Serra e faz tubos flexveis de plstico)

08/01/2012 139

Empresa
Mark Pump

Contato
Joo Altenfelder (adm/fin) e Mr. Torben (superintende nte) Julio Informtica

Tel
4343-5533

Controle

Obs
(So Bernardo e faz bombas de piscinas e elevao)

Melhorame ntos

3874-0587/0585
Julio@melhoramentos.co m.br

Mazzaferro

Carlos Lana (gerente do projeto e cuida da qualidade)

4341-8544

siemens

Lino sidney gaviolli Alfredo Munhoz jr

Adams

Tubos e conexes tigre

Gelsio Schlupp Mrio Biagiotto jr.

3833-4422 cel bento bicudo 111 Lino@siemens.com.br 3059-1077 rua dos ingleses, 569 Alfredo.Munhoz@wl.co m (47) 441-5688 Rua xavantes, 54 (joi) gelasio@tigre.com.br (47) 441 5402 mariob@tigre.com.br

13/10 liguei e deixei recado com Jlio 14/10 jlio retornou, avisado por lea 15/10 consegui falar com Jlio, que aceitou receber email de qualificao; enviado no mesmo dia 31/10 tentei falar 2 vezes, no consegui 3/11 jlio me disse no ter recebido o e-mail. Enviado novamente hoje 12/11 jlio noestava, pediram que eu ligasse amanh 15/10 feito contato com Carlos que se mostrou extremamente receptivo, aceitou receber email de qualificao e retornou com resposta alguns minutos depois. J enviado email com questionrio maior 31/10 marcado quarta feira 5/11 visita realizada 11/11 liguei e deixei recado

(5 unidades entre So Paulo e So Bernardo e trabalha com polmeros em diversas aplicaes)

Fonte: henrique

11/11 liguei e deixei recado

Fonte: Henrique

Eli lilly

Jos Geraldo Teixeira Machado

5532-6937 av Morumbi 8264 machado_geraldo_t@lil ly.com

3m

Francisco Miguel Barbeiro Pedro Neves de Oliveira Neto

Ceras Johnson

Via anhanguera km 110 (Sumar) (19) 3838-7464 fmbarbeiro@mmm.com (021) 2448-4465 pnolivei@scj.com

11/11 liguei e deixei recado falei com dave 14/11 secretria retornou 17/11 falei com Gelsio. Esto chamando o processo de VPO (vendas, planejamento e operaes) agora, e passaram para o pessoal de logstica (antes era conduzido por TI) mandei e-mail explicativo no mesmo dia 20/11 mrio biagiotto jr pediu retorno hoje. Enviado email e telefonado (deixei recado com Slvio, telefonarei amanh) 21/11 liguei, o Mrio estava em reunio. Deixei recado para que ele retornasse 11/11 liguei e deixei recado 14/11 Jos Geraldo ligou e deixou recado em minha secretria do celular 18/11 geraldo retornou minha ligao e enviei e-mail na seqncia do telefonema 18/11 recebi de volta e-mail com qualificao respondida JG pediu que eu fosse l falar com ele. Marcamos para quinta, 27/11, s 9:00 11/11 liguei e deixei recado

Fonte: Henrique

Fonte: Henrique

Fonte: Henrique

Fonte: Henrique

08/01/2012 140

Empresa
Dow chemical Matte leo unilever Rhone Poulenc (Rhodia)

Contato

Tel

Controle

Obs
Fonte: Henrique Fonte: Henrique Fonte: Henrique Fonte: Henrique

Pedro Silveira Luiz Antonio Zabotto (Gerente de World Class Manufacturin g)

pedro.silveira@unilever .com luiz.zabotto@br.rhodia. com

2) Texto do e-mail de qualificao e respostas fornecidas A seguir o texto anexado aos e-mails de qualificao, citado na seo desenvolvimento metodolgico, acima, seguido das respostas fornecidas pelas empresas que efetivamente participaram do trabalho.
O objetivo deste questionrio inicial estabelecer a adequao da empresa partcipe do trabalho de levantamento de informaes de campo. S&OP , ou Sales and Operations Planning , Segundo Larry Lapide , ...conceitualmente o mecanismo pelo qual uma empresa alinha seus planos de suprimento e demanda para garantir que todos os planos de todos tenham o mesmo conjunto de objetivos e metas. Prossegue ele em sua descrio do processo: o elemento chave de um S&OP a reunio peridica que ocorre com uma equipe multifuncional com poderes para desenvolver planos de suprimento e demanda. Por favor, responda com um simples sim ou no em princpio
101 99 100

s questes abaixo:

(1) Cada departamento envolvido no processo logstico e de atendimento a clientes compreende o que o SOP? SIM NO

(2) A organizao aloca tempo e recursos ao processo? SIM NO

(3) A organizao define famlias ou agrupamentos de produtos? SIM NO

(4) A organizao deve estabelece horizonte de planejamento adequado? SIM NO

102

(5) A organizao deve estabelece e gerencia limites de tempo

99

(time fences)?

sales and operations planning Lapide Larry, The Journal of Business Forecasting Methods & Systems, Summer 2002, vol 21, pg 11 101 as qualificaes destas e de outras perguntas seguiro no questionrio completo, de forma que no h necessidade de entrar em quaisquer ramificaes no momento 102 limites de tempo so os extremos definidos no planejamento para alteraes dinmicas em relao ao plano original. Por exemplo, no se deve alterar o volume necessrio de um material comprado caso no haja possibilidade de reao na prtica, como aconteceria com uma substncia importada da Europa, com o navio j em rota para o Brasil e no meio do oceano 08/01/2012 141
100

SIM

NO

As empresas participantes responderam ao questionrio acima como segue: CROMEX

(1) Cada departamento envolvido no processo logstico e de atendimento a clientes compreende o que o SOP? SIM X NO

(2) A organizao aloca tempo e recursos ao processo? SIM X NO

(3) A organizao define famlias ou agrupamentos de produtos? SIM X NO

(4) A organizao deve estabelece horizonte de planejamento adequado? SIM NO X

(5) A organizao deve estabelece e gerencia limites de tempo (time fences)? SIM NO X

LORENZETTI
(1) Cada departamento envolvido no processo logstico e de atendimento a clientes compreende o que o SOP? SIM X NO

(2) A organizao aloca tempo e recursos ao processo? SIM X NO

(3) A organizao define famlias ou agrupamentos de produtos? SIM X NO

(4) A organizao deve estabelece horizonte de planejamento adequado? SIM X NO

(5) A organizao deve estabelece e gerencia limites de tempo (time fences)? SIM X NO

MAZZAFERRO

Atlntico. Neste caso, a ltima data para alterao do volume desta substncia determinada pela data de partida do navio em seu porto de origem. 08/01/2012 142

(1) Cada departamento envolvido no processo logstico e de atendimento a clientes compreende o que o SOP? SIM NO X

Obs.: Alguns departamentos consultados declararam compreender o significado do SOP e outros no o conhecem. (2) A organizao aloca tempo e recursos ao processo? SIM NO X

(3) A organizao define famlias ou agrupamentos de produtos? SIM X NO

(4) A organizao deve estabelece horizonte de planejamento adequado? SIM X NO

(5) A organizao deve estabelece e gerencia limites de tempo (time fences)? SIM NO X

NOVEX
(1) Cada departamento envolvido no processo logstico e de atendimento a clientes compreende o que o SOP? SIM NO X

(2) A organizao aloca tempo e recursos ao processo? SIM X NO X

(3) A organizao define famlias ou agrupamentos de produtos? SIM X NO

(4) A organizao estabelece horizonte de planejamento adequado? SIM X NO

(5) A organizao estabelece e gerencia limites de tempo (time fences)? SIM NO X

ELY LILLY
(1) Cada departamento envolvido no processo logstico e de atendimento a clientes compreende o que o SOP? SIM X NO

(2) A organizao aloca tempo e recursos ao processo? SIM X NO

(3) A organizao define famlias ou agrupamentos de produtos? SIM X NO

(4) A organizao estabelece horizonte de planejamento adequado?

08/01/2012 143

SIM

NO

(5) A organizao estabelece e gerencia limites de tempo (time fences)? SIM X NO

TIGRE
(1) Cada departamento envolvido no processo logstico e de atendimento a clientes compreende o que o SOP? SIM X NO

(2) A organizao aloca tempo e recursos ao processo? SIM X NO

(3) A organizao define famlias ou agrupamentos de produtos? SIM X NO

(4) A organizao deve estabelece horizonte de planejamento adequado? SIM X NO

(5) A organizao deve estabelece e gerencia limites de tempo (time fences)? SIM X NO

3) Questionrio de entrevista Segue o contedo do questionrio que foi aplicado nas entrevistas de campo. As entrevistas freqentemente extrapolaram o mbito do questionrio, que foi utilizado como uma espcie de roteiro mnimo. As perguntas tinham um roteiro predefinido, que no foi divulgado aos entrevistados mas foi por mim utilizado para assegurar que um padro mnimo de respostas pudesse ser atingido. PERGUNTAS EFETUADAS
O objetivo deste questionrio estabelecer os contornos da prtica de S&OP em sua empresa. S&OP, ou Sales and Operations Planning , Segundo Larry Lapide, ...conceitualmente o mecanismo pelo qual uma empresa alinha seus planos de suprimento e demanda para garantir que todos os planos de todos tenham o mesmo conjunto de objetivos e metas. Prossegue ele em sua descrio do processo: o elemento chave de um S&OP a reunio peridica que ocorre com uma equipe multifuncional com poderes para desenvolver planos de suprimento e demanda. Parte 1: qualificao da empresa, do processo de planejamento e do respondente Empresa: ____________________________________________________________________________

Produto(s) principal(ais) __________________________________________________________________ 08/01/2012 144

______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ Mercado(s) principal(ais):_________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ Entrevistado(a)__________________________________________________________________________ Cargo:_________________________________________________________________________________ Breve escopo/descrio do cargo:__________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ Tel/e-mail:______________________________________________________________________________ Parte 2: Questionrio 1) O que significa S&OP para sua empresa? Em sua opinio, quanto das necessidades de alinhamento entre suprimento e demanda ele atende? 2) Como nasceu o processo de S&OP para sua organizao? Quanto tempo levou para implement-lo? Como ele funciona? 3) Qual o horizonte de sua previso de vendas? E de seu planejamento operacional? 4) Sua empresa realiza e mantm algum tipo de histrico estatstico (a) Sim (b) No
103

entre vendas previstas e reais?

Se sim, qual?_______________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

5) Seus clientes recebem pedidos, em sua opinio, (a) Sempre completos e sem nenhum atraso
103

no sentido de que este histrico formal e de alguma forma incorporado ao procedimento de planejamento 08/01/2012 145

(b) (c) (d) (e) (f)

Sempre em tempo, embora s vezes incompletos Algumas vezes com algum atraso, porm completos Freqentemente com algum atraso Algumas vezes com atrasos significativos Freqentemente com atrasos significativos

6) Atrasos de entrega, quando ocorrem, so causados por (pode ser assinalada mais que uma opo): (a) Falhas de previso (b) Falhas de programa (c) Falhas de estoques (d) Falhas de transporte (e) Aparecimento de outras prioridades (f) Falta de capacidade operacional (g) Outro_____________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 7) Seu sistema em computador: (a) Auxilia, e muito, o processo de S&OP, oferecendo funes plenamente integradas (b) Presta auxlio adequado ao processo de S&OP: o computador usado em todas as etapas, mas os programas e rotinas so independentes entre si (c) utilizado como parte do processo. Na realidade, nosso S&OP nasceu com a implantao do sistema mecanizado (d) acionado depois que o S&OP termina. Alimenta-se os dados finais nele (e) Interfere e chega a atrapalhar o S&OP 8) Qual a estratgia empresarial da unidade de negcio fbrica? Quem a faz e como mudada? Em termos de sua vinculao com o S&OP: (a) explcita, clara para qualquer dos integrantes do processo e est sem dvida incorporada e representada no S&OP (b) explcita e clara para qualquer dos integrantes do processo, mas no se pode realmente reconhec-la no S&OP (c) explcita, deveria estar representada no S&OP, mas no se sabe exatamente como (d) No explcita, embora o S&OP deva conter elementos estratgicos (e) No est realmente contida no S&OP, que, afinal de contas, um procedimento operacional 9) Seu mercado pode ser descrito como (a) Estvel, raramente apresentando surpresas (b) Estvel e confivel, com picos freqentes, porm conhecidos (fim de ms, por exemplo) (c) Relativamente estvel, com algumas flutuaes imprevistas (d) Apresentando instabilidades durante as quais fica quase impossvel manter entregas (e) Imprevisvel e extremamente dinmico. S custa de reprogramaes constantes e estoques s vezes elevados possvel atender-se clientes 10) Qual frase abaixo melhor descreveria a situao usual de seus estoques principais : (a) So operacional e financeiramente enxutos (b) Operacionalmente so baixos porm ainda assim h muita presso corporativa para reduzlos (c) H alguma folga operacional, que rapidamente reduzida quando h problemas financeiros na empresa (d) H alguma folga que se constitui de reserva ttico-operacional devido a flutuaes de mercado (e) So to enxutos que os problemas de atendimento a mercado so freqentes
104 104

matria prima, processo ou produtos acabados, dependendo do padro de sua empresa 08/01/2012 146

11) Qual frase abaixo melhor descreveria seu processo de S&OP: (a) Representa aprendizado constante a respeito de como nossos clientes e os mercados em 105 que estamos inseridos funcionam; a cada rodada de planejamento so formalmente incorporados aprendizados de rodadas anteriores (b) Representa aprendizado constante a respeito de como nossos clientes e os mercados em que estamos inseridos funcionam; a cada rodada de planejamento nossos planejadores esto naturalmente mais experientes pelo fato de terem participado de rodadas anteriores (c) Poderia ser mais interativo e/ou participativo do que . Sentimos que algo est faltando, principalmente quando, ao compararmos resultados, eles no so to satisfatrios quanto poderiam ter sido, considerando o esforo despendido (d) feito para cumprir tabela. Na realidade, nosso mercado to dinmico que o processo de planejamento, embora necessrio e realizado com dedicao, percebido pela maioria dos participantes como futurologia (e) realizado, mas no acreditamos realmente em seus resultados. Na prtica, alteraes relevantes dos parmetros projetados podem ser sentidas poucos dias aps o procedimento de planejamento e programao ter sido conduzido, mas nosso sistema precisa ser alimentado com nmeros preliminares.

PERGUNTAS ROTEIRIZADAS
O objetivo deste questionrio estabelecer o "problema", como definido por Checkland. Como estamos falando de "soft systems", este "problema" pode ser passageiro e vinculado a fatores como economia, tendncias, modismos, etc. No caso deste estudo, minha estratgia geral comparar a relativa rigidez sistmica dos S&OPs 106 com tendncias de "mass customization ". Outra faceta desejada identificar at onde processos sistematizados efetivamente prestam auxlio, para mais tarde talvez podermos concluir que algumas respostas podem estar fora do escopo da automao.

Pela frase acima pode-se perceber que havia dois objetivos para o questionrio, um de consumo externo (as empresas e os profissionais pesquisados) e outro, de consumo interno (este trabalho) o objetivo de consumo externo era na realidade de consumo hbrido, pois havia a idia de estabelecer realmente os contornos da prtica do S&OP (objetivo externo), alm de perceber o problema desestruturado (interno). Cada pergunta tinha seu roteiro de bastidor:
1) O que significa S&OP para sua empresa? Em sua opinio, quanto das necessidades de alinhamento entre suprimento e demanda ele atende? O objetivo da pergunta acima estabelecer o sentimento de adequao do procedimento de S&OP. Todas as empresas participantes j tero sido previamente classificadas por trs dos cinco elementos de classificao de Ling & Goddard, conforme definido no projeto de pesquisa, sendo portanto adequadas sob o ponto de vista procedimento formal:
(1) (2) (3) (4) (5)
105 106

Cada departamento tem que compreender o que o SOP A organizao deve alocar tempo e recursos ao processo A organizao deve definir famlias ou agrupamentos de produtos A organizao deve estabelecer horizonte de planejamento adequado A organizao deve estabelecer e gerenciar limites de tempo (time fences)

ou seja, nos procedimentos, parmetros, sistemas, estatsticas etc expresso inventada por Stanley Davis, na Planning Review de mar/abr de 1989, em que defende que as novas tecnologias de produo, distribuio e informao/comunicao, tornam possvel a individualizao da oferta e da realizao- de produtos 08/01/2012 147

As perguntas 2 e 3 no tinham significado interno muito diverso do externo.

4) Sua empresa realiza e mantm algum tipo de histrico estatstico entre vendas previstas e reais? (a) Sim (b) No Se sim, qual?_______________________________________________________________________________ Essa a killer question, e de propsito foi feita num formato de resposta sim/no. A inteno de verificar como os erros so acompanhados, comparando o resultado da pergunta com 1) a sensao de desempenho do modelo, 2) a sensao de dinamismo de mercado e 3)a opinio sobre ajuda ou no do sistema, pelos participantes do S&OP 5) Seus clientes recebem pedidos, em sua opinio, (a) Sempre completos e sem nenhum atraso (b) Sempre em tempo, embora s vezes incompletos (c) Algumas vezes com algum atraso, porm completos (d) Freqentemente com algum atraso (e) Algumas vezes com atrasos significativos (f) Freqentemente com atrasos significativos Novamente, objetiva levantar opinies que, mais tarde, podero ser cotejadas entre si e/ou contra dados reais, sempre onde isto for possvel. 6) Atrasos de entrega, quando ocorrem, so causados por (pode ser assinalada mais que uma opo): (a) Falhas de previso (b) Falhas de programa (c) Falhas de estoques (d) Falhas de transporte (e) Aparecimento de outras prioridades (f) Falta de capacidade operacional (g) Outro_____________________________________________________________________ Esta pergunta est a para que se possa estabelecer mais precisamente o contorno do problema (passo 1 Checkland) 7) Seu sistema em computador: (a) Auxilia, e muito, o processo de S&OP, oferecendo funes plenamente integradas (b) Presta auxlio adequado ao processo de S&OP: o computador usado em todas as etapas, mas os programas e rotinas so independentes entre si (c) utilizado como parte do processo. Na realidade, nosso S&OP nasceu com a implantao do sistema mecanizado (d) acionado depois que o S&OP termina. Alimenta-se os dados finais nele (e) Interfere e chega a atrapalhar o S&OP A idia dupla: estabelecer contornos do problema e definir a extenso da ajuda percebida pelo sistema de computador 8) Qual a estratgia empresarial da unidade de negcio fbrica? Quem a faz e como mudada? Em termos de sua vinculao com o S&OP: (a) explcita, clara para qualquer dos integrantes do processo e est sem dvida incorporada e representada no S&OP (b) explcita e clara para qualquer dos integrantes do processo, mas no se pode realmente reconhec-la no S&OP 08/01/2012 148

(c) explcita, deveria estar representada no S&OP, mas no se sabe exatamente como (d) No explcita, embora o S&OP deva conter elementos estratgicos (e) No est realmente contida no S&OP, que, afinal de contas, um procedimento operacional O objetivo desta pergunta estabelecer at que ponto existe percepo dos participantes do grupo de planejamento quanto ao papel estratgico (ou de vinculao com estratgia) do S&OP de suas empresas respectivas. Perifericamente tem tambm objetivo de apontar inconsistncias entre discurso e realidade (caso todos afirmem que seu S&OP absolutamente estratgico e possa-se encontrar discrepncias disto nas demais respostas...) 9) Seu mercado pode ser descrito como (a) Estvel, raramente apresentando surpresas (b) Estvel e confivel, com picos freqentes, porm conhecidos (fim de ms, por exemplo) (c) Relativamente estvel, com algumas flutuaes imprevistas (d) Apresentando instabilidades durante as quais fica quase impossvel manter entregas (e) Imprevisvel e extremamente dinmico. S custa de reprogramaes constantes e estoques s vezes elevados possvel atender-se clientes Esta a pergunta da choradeira. Permitir aos respondentes colocar toda a culpa possvel no comportamento de seu mercado. 10) Qual frase abaixo melhor descreveria a situao usual de seus estoques principais: (a) So operacional e financeiramente enxutos (b) Operacionalmente so baixos porm ainda assim h muita presso corporativa para reduzlos (c) H alguma folga operacional, que rapidamente reduzida quando h problemas financeiros na empresa (d) H alguma folga que se constitui de reserva ttico-operacional devido a flutuaes de mercado (e) So to enxutos que os problemas de atendimento a mercado so freqentes De novo, objetiva definir melhor os contornos do problema e eventualmente detectar possveis inconsistncias de respostas patriotas em perguntas anteriores. 11) Qual frase abaixo melhor descreveria seu processo de S&OP: (a) Representa aprendizado constante a respeito de como nossos clientes e os mercados em que estamos inseridos funcionam; a cada rodada de planejamento so formalmente incorporados aprendizados de rodadas anteriores (b) Representa aprendizado constante a respeito de como nossos clientes e os mercados em que estamos inseridos funcionam; a cada rodada de planejamento nossos planejadores esto naturalmente mais experientes pelo fato de terem participado de rodadas anteriores (c) Poderia ser mais interativo e/ou participativo do que . Sentimos que algo est faltando, principalmente quando, ao compararmos resultados, eles no so to satisfatrios quanto poderiam ter sido, considerando o esforo despendido (d) feito para cumprir tabela. Na realidade, nosso mercado to dinmico que o processo de planejamento, embora necessrio e realizado com dedicao, percebido pela maioria dos participantes como futurologia (e) realizado, mas no acreditamos realmente em seus resultados. Na prtica, alteraes relevantes dos parmetros projetados podem ser sentidas poucos dias aps o procedimento de planejamento e programao ter sido conduzido, mas nosso sistema precisa ser alimentado com nmeros preliminares. Apenas para definio de problema. Pode, eventualmente, levar a concluses de inconsistncias no cruzamento com outras respostas

08/01/2012 149

Verificando-se os comentrios aps cada pergunta, percebe-se que foram feitos antes de as entrevistas ocorrerem. Realmente, a idia foi pensar em objetivos para as perguntas com antecedncia, na medida em que isto poderia orientar-me melhor durante os encontros. Taxonomia de sistemas Checkland, em seu livro sobre soft systems (op. Cit, pgs 100-125) diz que O mundo compreende um complexo de sistemas naturais, fsicos desenhados, abstratos desenhados e atividades humanas. Em primeiro lugar, h muito que aprender dos sistemas naturais. Em segundo lugar, o solucionador de problemas tem liberdade de usar sistemas especficos, quer fsicos ou abstratos, para atingir seus objetivos. Em terceiro lugar, considerando que sistemas humanos tm propsitos, pode-se querer engenheir-los (ou, como utilizei no trabalho todo, engendr-los), utilizando o termo engenharia em seu sentido mais amplo. A organizao geral de uma entidade sistmica pode, segundo o autor, ser entendida como na figura 26, em que so mostradas as relaes entre entradas e sadas, componentes e lgica sistmicos.
componentes podem ser fsicos ou abstratos

entidade sistmica (temporria)

FSICA
E/S

materiais pessoas mquinas informao energia influncias

VIRTUAL

algum tipo de organizao que diferencia o sistema de um agregado randmico de componentes

Checkland, Peter, Systems Thinking, Systems Practice, Wiley, ed.1 pg 101, 1993

Figura 26 - esquema geral de entidade sistmica

O autor passa ento a diferenciar as diversas vises possveis de mundo que temos, e classifica os diversos mundos em: mundo 1, que o mundo fsico; mundo 2 sendo o mundo percebido e o mundo 3 o que contm os produtos da mente humana. Para ele, o mundo fsico apresenta graus crescentes de complexidade. Sistemas podem acontecer em graus
08/01/2012 150

diversos de organizao, e os princpios organizacionais que nos permitem diferenciar um sistema de um grupo de entidades qualquer so: taxa de mudana objetivo conectividade estrutural (esttica) funcional (dinmica) com sem mecnicos orgnicos

sendo assim, pode-se organizar entidades sistmicas como sugerido na tabela 16.
(Tabela 16 complexidade crescente do mundo real) Taxa de mudana Estruturais Manifestaes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Propsito Tipos Mecnicos

Dinmicos

Estruturas Mecanismos Mecanismos de controle Sistemas abertos Com objetivos Organismos baixos Animais Homem Sistemas scio-culturais Sistemas transcedentais Sem objetivos

Orgnicos

Na pgina 110 ele sugere uma taxonomia para os diversos tipos de sistemas, mostrada na tabela 17:
(Tabela 17 classes de sistemas)

naturais fsicos desenhados abstratos desenhados atividades humanas transcedentais

Weltanschauung Checkland usa em seu livro sobre systems thinking essa palavra alem que ele mesmo reconhece ser esquisita
107

, embora lance mo dela por tambm ser til e precisa (op. Cit.,

107

ungainly, no original em ingls 08/01/2012 151

pg 215). Weltanschauung representa, para Checkland, a viso de mundo que cada um possui. Como o raciocnio sistmico implica em principalmente descartar a idia reducionista, quando se observa um sistema como um todo, sem quebr-lo em partes, est-se o interpretando a partir de um ponto de vista qualquer. Transpus dois exemplos que Checkland usa em seu livro para explicar melhor a idia de Weltanschauung: diz ele que, quando vemos pessoas votando, no interpretamos o fato como gente fazendo marquinhas num papel, mas como pessoas participando de um processo democrtico. Atribui-se, segundo Checkland, significados a atividades observadas por relacion-las a imagens mais abrangentes supridas por nossas mentes. Para exemplificar a idia de imagens mais abrangentes, Checkland cita o caso dramtico da cosmologia de Ptolomeu (100-178). Ele fez observaes astronmicas precisas no perodo Alexandrino, quando cincia emergiu como atividade profissional. Seus dados bsicos de movimentos planetrios foram vistos por ele atravs do framework de seu Weltanschauung, neste caso literalmente sua idia de como era o sistema solar na poca. Ele tomou como posio bsica, como todos o fazemos, um Weltanschauung que tornava seus dados coerentes. Neste caso em particular ele sabia que a terra era o centro do sistema solar, e que tanto o sol como os demais planetas giravam em torno dela. Como Marte apresentava um movimento retrgrado de vez em quando, a explicao de Ptolomeu, que deixava intacto seu Weltanschauung, era que Marte executava um movimento epicclico, revolvendo ao redor de um ponto que, este sim, girava em torno da Terra. No desabono a Ptolomeu chamar ateno ao fato de a explicao alternativa, que seu Weltanschauung estava errado, jamais lhe tenha ocorrido. Por centenas de anos, medida que mais e mais aberraes de nos movimentos dos planetas iam sendo descobertas, epiciclos foram sendo construdos sobre epiciclos para explicar as observaes. Isto preservava o Weltanschauung prevalecente. Sua alterao, que Kuhn (1962) chama de mudana de paradigma, no ocorreu at o sculo 16, com a explicao muito mais simples do modelo de Coprnico, que colocava o sol no centro do sistema solar. Modelo de Sistema Formal de Checkland: origens e justificativas No estgio 4 (1993, pgs 169-177) de sua metodologia de soft systems, Checkland define um modelo geral de um sistema formal que, embora no normativo, , segundo ele,
08/01/2012 152 Figura 27 Ptolomeu

relacionado com a experincia. O modelo uma compilao de componentes gerenciais que podem ser considerados como existentes se um conjunto de atividades devesse formar um sistema capaz de ter um propsito. O modelo vai alm do sumrio de propriedades de sistemas que Jenkins (1969) props para sistemas formados por agrupamentos de pessoas e mquinas com um objetivo geral e caracterizados por um critrio econmico que mea desempenho, e segue a Anatomia da Teleologia de Sistemas que Churchman (1971) apresenta como uma definio da subclasse das coisas teleolgicas, isto , coisas cujas propriedades tm algo de funcional. O sistema formal de Checkland utiliza elementos de ambas as fontes acima, mas contm apenas os componentes cuja ausncia ou ineficincia em situaes reais mostrou ser crucial existncia de algo percebido como problema. Segundo ele, isto que torna o modelo prtico, embora no prescritivo. Segundo o autor, embora possa haver validade na incluso de entropia108 negativa como caracterstica de um sistema de com objetivo de atividades humanas, este item no foi includo no modelo formal de sistemas porque nunca emergiu como caracterstica crucial em qualquer dos mais de cem estudos de sistemas nos quais a metodologia foi utilizada. Portanto no foi includo no que foi pretendido como uma ferramenta formal, porm prtica. De acordo com Checkland, S um sistema formal se e somente se (esta lista, por questo de convenincia ao leitor, est repetida no corpo da tese):
1. S tem uma misso ou um propsito permanente. Num sistema "hard" os objetivos so atingveis de alguma forma. Num sistema "soft" eles podem ser de molde a jamais poderem ser atingidos, por exemplo, "manter um relacionamento" 2. S tem um indicador de desempenho que serve para medir progresso ou regresso na obteno de um objetivo 3. S tem um processo de tomada de deciso 4. S tem componentes que so tambm sistemas com todas as caractersticas de S 5. S tem componentes que interagem, e mostram graus de conectividade fsica, energtica, de influncia, material ou informacional 6. S existe em sistemas maiores, com os quais interage 109 7. S tem fronteiras separando-o de 6) que definem formalmente a rea dentro da qual o processo de deciso tem influncia 8. S tem recursos, fsicos e, atravs de participaes humanas, abstratos, que esto disposio do processo de deciso

108

se considerarmos o crescimento da entropia, de acordo com a segunda lei da termodinmica, como a medida do caos, certamente um sistema teria entropia negativa, por contribuir para a ordem de uma situao localizada (tambm segundo a termodinmica, a desorganizao aumentaria em maior medida em algum outro local do universo, mas isto no nos interessa no mbito deste trabalho). 109 "boundaries" no original em ingls, que pode tambm significar encasulamento, alm do significado normal de fronteira 08/01/2012 153

9. S tem alguma garantia de continuidade, no efmero, e possui "estabilidade" a longo prazo, que pode ser recuperada aps distrbios de curto prazo. Isto pode ser ajudado de fora ou pelos participantes do sistema, pela sua vontade de atingir 1)
fazem ser conhecidas suas demandas e suas impresses sobre seu destino a S

sistemas mais amplos que S

ambientes de S monitoram alteraes e decidem como influir em S

os tomadores de deciso de S definidas pela rea de autoridade de

tendo em vista objetivos e propsitos de S percebendo desempenho de S medido por medidas de desempenho de S mudam

conectividade de S que mostram

fronteiras de S subsistemas de S dentro de entre

influem diretamente recursos de S

Checkland, Peter, Systems Thinking, Systems Practice, Wiley, ed.1 pg 175, 1993

tomam ao regulatria para

Figura 28 - modelo geral do conceito de "sistema de atividade humana"

Perceba-se que se a anlise for levada a outros nveis de maior grau de detalhe, ento abaixo de subsistemas e de subsistemas sero eventualmente descobertos itens que, do ponto de vista do analista, no so sistemas, mas componentes de sistemas. Similarmente, anlises na outra direo eventualmente atingiro entidades mais abrangentes que, no julgamento do analista sero considerados ambientes, a distino sendo que um ambiente pode possivelmente ser influenciado mas no engendrado enquanto que um sistema maior pode, pelo menos em tese, ser engendrado. O exemplo clssico seria a economia. No ocidente, o desempenho dos governos ps 1945 em suas lidas com economias nacionais provavelmente persuadiriam um analista a considerar a economia de um pas industrializado como um ambiente dentro do qual as indstrias criavam riqueza, enquanto que, ao olhar para as economias dos pases do leste europeu o analista provavelmente consideraria suas economias como grandes sistemas que tornariam claro para as fbricas o que se queria delas, a partir de um planejamento estatal central. Portanto tudo questo de julgamento, no havendo definies absolutas. Isto no uma fraqueza porque o analista nunca estar
08/01/2012 154

dizendo assim que , mas assim que estarei (temporariamente) considerando as coisas em minhas anlises. Fase 6: Convite e questionrios Abaixo, o texto do convite feito a especialistas para a conduo da fase 6 da metodologia de Checkland.
Melhorando a qualidade da interface entre vendas e produo Temos a satisfao de convid-lo(a) para a apresentao/debate Estudo da Interface entre Demanda de Mercado e Atendimento Operacional, em que sero discutidos os principais problemas na viabilizao operacional de planos estratgicos e tticos em ambiente fabril. Uma das aes mais relevantes de qualquer operao industrial a interface entre vendas e produo, pelo seu papel de canal de comunicaes entre mercado, estratgias empresariais e o melhor uso possvel de recursos operacionais, e representa possivelmente o elo mais crtico da corrente decisria de uma operao de manufatura. Neste evento Leo Carvalho abordar o estado da arte de prticas e contingncias nesta interface, bem como colocar em discusso alternativas de melhoria da robustez dos processos de converso de planos para realidades operacionais, principalmente para empresas com alta variedade de produtos. O evento acontecer no dia 17 de junho de 1004 no prdio da Escola de Administrao de Empresas da o Fundao Getlio Vargas, av Nove de Julho 2029, 8 andar, sala 804, das 8:30 s 12:00.
O perfil de participao de especialistas/profissionais envolvidos em processo de planejamento, programao e acompanhamento de planos estratgicos, tticos e operacionais, tanto sob o ponto de vista prtico/empresarial como acadmico. H limitao de espao na sala, de forma que necessria confirmao de presena enviando e-mail para lcarvalho@fgvsp.br escrevendo evento no campo de assunto e completando as informaes abaixo. Informaes de confirmao de participao Nome: Entidade a que pertence: Cargo: Telefone para contato:
110

A seguir, cpia dos questionrios (houve um especfico para empresrios e um para acadmicos, devido natureza das perguntas) utilizados para capturar impresses dos participantes do evento

110

Engenheiro Mecnico de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, Scio fundador da Leo Carvalho Consultores S.C. LTDA. Diretor Estatutrio da Logocenter Tecnologia de Informtica, Professor e doutorando da Escola de Administrao de Empresas do Estado de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, no departamento de Operaes Industriais, Professor convidado de curso de MBA na PUCSP Participante do segmento de consultoria de desenvolvimento do Plano Nacional de Qualidade e Produtividade, ex-membro do International Institute of Industrial Engineers e da American Production & Inventory Control. Society. Como consultor tem suas atividades centradas nas reas de Planejamento Estratgico, Informtica e Operaes Industriais, com especializao em Produtividade Industrial

08/01/2012 155

Melhorando a qualidade da interface entre vendas e produo (empresas) Favor avaliar os quesitos abaixo, graduando-os de 1 a 5 (muito baixo muito alto) ou NA (no aplicvel) Item de avaliao 1. considero-me usurio constante da lgica de planejamento e acompanhamento caracterizada pelo S&OP/MPS 2. em minha opinio, o processo operacional de manufatura atualmente retrata as estratgias gerais de minha organizao 3. acredito que o processo de transformao de plano em aes de minha empresa apresente oportunidades de melhoria 4. acredito que seria interessante ver aspectos tangveis do plano estratgico de minha empresa em aes fabris do dia a dia 5. ficou clara para mim a distino de modelo conceitual e processo atual 6. seria realmente desejvel poder modificar o sistema S&OP/MPS de forma a ter maior confiabilidade e menor contingenciamento 7. concordo que um dos processos relevantes na transformao de planos em ao seja a desagregao 8. existem, em minha opinio, outros processos no sistema de transformao de 111 planos em ao to ou mais relevantes que o de agregao 9. acredito que a melhoria de qualidade do mtodo de desagregao contribua para a melhoria de qualidade do processo geral de planejamento/acompanhamento operacional 10. a definio de famlias de planejamento e operao por freqncia de demanda aumenta a robustez do processo de desagregao 11. a robustez do processo de desagregao no to relevante para a melhoria 112 do sistema geral S&OP/MPS 12. a diviso proposta, de famlias conforme freqncia de demanda, pareceu-me simples o suficiente para poder ser incorporada no sistema de desagregao em uso atualmente 13. existem, porm, outras aes que so simples, baratas, e podem levar a 113 resultados equivalentes, se no melhores
Nome (opcional): Empresa (opcional) Cargo (opcional): Mix
114

NA

aproximado:

tel: (

e-mail:

Fiquei sabendo deste evento atravs de: Minha empresa FIESP IMAM USP FGV Contato pessoal/convite Outro (especif)

Espao reservado para respostas aos quesitos 8, 11 e 13 do questionrio de avaliao no caso de respostas de 3 a 5: 8) Quais?

111 112

Favor especificar quais na folha anexa, no caso de respostas 3, 4 e 5 Favor explicar porque na folha anexa, no caso de respostas 3, 4 e 5 113 favor dar exemplos na folha anexa, no caso de respostas 3, 4 e 5 114 Variedade de produtos 08/01/2012 156

11) Porque

13) Por exemplo,

Outros comentrios que possam ser relevantes em sua opinio

08/01/2012 157

Melhorando a qualidade da interface entre vendas e produo (academia) Favor avaliar os quesitos abaixo, graduando-os de 1 a 5 (muito baixo muito alto) ou NA (no aplicvel) Item de avaliao 14. considero-me conhecedor da lgica de planejamento e acompanhamento caracterizada pelo S&OP/MPS 15. em minha opinio e experincia, o processo operacional de manufatura geralmente retrata as estratgias gerais de uma organizao 16. acredito que o processo de transformao de plano em aes em geral apresente oportunidades de melhoria 17. acredito que seria interessante ver aspectos tangveis do plano estratgico das empresas em aes fabris do dia a dia 18. ficou clara para mim a distino de modelo conceitual e processo atual 19. seria realmente desejvel poder modificar o sistema S&OP/MPS de forma a ter maior confiabilidade e menor contingenciamento 20. concordo que um dos processos relevantes na transformao de planos em ao seja a desagregao 21. existem, em minha opinio, outros processos no sistema de transformao de 115 planos em ao to ou mais relevantes que o de agregao 22. acredito que a melhoria de qualidade do mtodo de desagregao contribua para a melhoria de qualidade do processo geral de planejamento/acompanhamento operacional 23. a definio de famlias de planejamento e operao por freqncia de demanda aumenta a robustez do processo de desagregao 24. a robustez do processo de desagregao no to relevante para a melhoria 116 do sistema geral S&OP/MPS 25. a diviso proposta, de famlias conforme freqncia de demanda, pareceu-me simples o suficiente para poder ser incorporada no sistema de desagregao em uso atualmente 26. existem, porm, outras aes que so simples, baratas, e podem levar a 117 resultados equivalentes, se no melhores
Nome (opcional): Empresa (opcional) Cargo (opcional): Mix
118

NA

aproximado:

tel: (

e-mail:

Fiquei sabendo deste evento atravs de: Minha empresa FIESP IMAM USP FGV Contato pessoal/convite Outro (especif)

Espao reservado para respostas aos quesitos 8, 11 e 13 do questionrio de avaliao no caso de respostas de 3 a 5: 8) Quais?

115 116

Favor especificar quais na folha anexa, no caso de respostas 3, 4 e 5 Favor explicar porque na folha anexa, no caso de respostas 3, 4 e 5 117 favor dar exemplos na folha anexa, no caso de respostas 3, 4 e 5 118 Variedade de produtos 08/01/2012 158

11) Porque

13) Por exemplo,

Outros comentrios que possam ser relevantes em sua opinio

08/01/2012 159

Resultados da Tabulao 1) geral empresas

1
considero-me usurio constante da lgica de planejamento e acompanhamento caracterizada pelo S&OP/MPS em minha opinio, o processo operacional de manufatura atualmente retrata as estratgias gerais de minha organizao acredito que o processo de transformao de plano em aes de minha empresa apresente oportunidades de melhoria acredito que seria interessante ver aspectos tangveis do plano estratgico de minha empresa em aes fabris do dia a dia ficou clara para mim a distino de modelo conceitual e processo atual seria realmente desejvel poder modificar o sistema S&OP/MPS de forma a ter maior confiabilidade e menor contingenciamento concordo que um dos processos relevantes na transformao de planos em ao seja a desagregao existem, em minha opinio, outros processos no sistema de transformao de planos em ao to ou mais relevantes que o de agregao acredito que a melhoria de qualidade do mtodo de desagregao contribua para a melhoria de qualidade do processo geral de planejamento/acompanhamento operacional a definio de famlias de planejamento e operao por freqncia de demanda aumenta a robustez do processo de desagregao a robustez do processo de desagregao no to relevante para a melhoria do sistema geral S&OP/MPS a diviso proposta, de famlias conforme freqncia de demanda, pareceu-me simples o suficiente para poder ser incorporada no sistema de desagregao em uso atualmente existem, porm, outras aes que so simples, baratas, e podem levar a resultados equivalentes, se no melhores

2 3 3

3 8

4 4

5 7

n/a 0 3.4 25

1 3.2 25

14

0 4.2 25

0 0

0 1

3 3

11 9

11 12

0 4.3 25 0 4.3 25

0 0

0 0

3 3

5 9

15 13

2 4.5 25 0 4.4 25

4 2.5 25

10

11

0 4.3 25

0 6

0 15

3 0

9 1

13 0

0 4.4 25 3 1.8 25

0 4

1 7

6 7

7 1

10 0

1 4.1 25 6 2.3 25

2) FGV empresas
1
considero-me usurio constante da lgica de planejamento e acompanhamento caracterizada pelo S&OP/MPS em minha opinio, o processo operacional de manufatura atualmente retrata as estratgias gerais de minha organizao acredito que o processo de transformao de plano em aes de minha empresa apresente oportunidades de melhoria

2 1 1

3 4

4 3

5 4

n/a 3.6 13

1 3.3 13

4.3 13 08/01/2012 160

acredito que seria interessante ver aspectos tangveis do plano estratgico de minha empresa em aes fabris do dia a dia ficou clara para mim a distino de modelo conceitual e processo atual seria realmente desejvel poder modificar o sistema S&OP/MPS de forma a ter maior confiabilidade e menor contingenciamento concordo que um dos processos relevantes na transformao de planos em ao seja a desagregao existem, em minha opinio, outros processos no sistema de transformao de planos em ao to ou mais relevantes que o de agregao acredito que a melhoria de qualidade do mtodo de desagregao contribua para a melhoria de qualidade do processo geral de planejamento/acompanhamento operacional a definio de famlias de planejamento e operao por freqncia de demanda aumenta a robustez do processo de desagregao a robustez do processo de desagregao no to relevante para a melhoria do sistema geral S&OP/MPS a diviso proposta, de famlias conforme freqncia de demanda, pareceu-me simples o suficiente para poder ser incorporada no sistema de desagregao em uso atualmente existem, porm, outras aes que so simples, baratas, e podem levar a resultados equivalentes, se no melhores

8 1 4

5 8

4.4 13 4.5 13

4 1 4

7 8

2 4.6 13 4.5 13

1 2.3 13

4.4 13

7 5 7

4.5 13 1 1.6 13

6 3 1 5

1 3.9 13 4 2.2 13

3) SINDIPEAS empresas
1
considero-me usurio constante da lgica de planejamento e acompanhamento caracterizada pelo S&OP/MPS em minha opinio, o processo operacional de manufatura atualmente retrata as estratgias gerais de minha organizao acredito que o processo de transformao de plano em aes de minha empresa apresente oportunidades de melhoria acredito que seria interessante ver aspectos tangveis do plano estratgico de minha empresa em aes fabris do dia a dia ficou clara para mim a distino de modelo conceitual e processo atual seria realmente desejvel poder modificar o sistema S&OP/MPS de forma a ter maior confiabilidade e menor contingenciamento concordo que um dos processos relevantes na transformao de planos em ao seja a desagregao existem, em minha opinio, outros processos no sistema de transformao de planos em ao to ou mais relevantes que o de agregao

2 2 2

3 4

4 1

5 3

n/a 3.1 12

3.1 12

4.1 12

3 1 2

3 5

6 4

4.3 12 4 12

3 2

1 5

8 5

4.4 12 4.3 12

3 2.8 12

08/01/2012 161

acredito que a melhoria de qualidade do mtodo de desagregao contribua para a melhoria de qualidade do processo geral de planejamento/acompanhamento operacional a definio de famlias de planejamento e operao por freqncia de demanda aumenta a robustez do processo de desagregao a robustez do processo de desagregao no to relevante para a melhoria do sistema geral S&OP/MPS a diviso proposta, de famlias conforme freqncia de demanda, pareceu-me simples o suficiente para poder ser incorporada no sistema de desagregao em uso atualmente existem, porm, outras aes que so simples, baratas, e podem levar a resultados equivalentes, se no melhores

4.2 12

3 1 8

2 1

4.3 12 2 2.1 12

1 1 6 2

6 1

4.3 12 2 2.3 12

4) FGV academia
1
considero-me conhecedor da lgica de planejamento e acompanhamento caracterizada pelo S&OP/MPS em minha opinio e experincia, o processo operacional de manufatura geralmente retrata as estratgias gerais de uma organizao acredito que o processo de transformao de plano em aes em geral apresente oportunidades de melhoria acredito que seria interessante ver aspectos tangveis do plano estratgico das empresas em aes fabris do dia a dia ficou clara para mim a distino de modelo conceitual e processo atual seria realmente desejvel poder modificar o sistema S&OP/MPS de forma a ter maior confiabilidade e menor contingenciamento concordo que um dos processos relevantes na transformao de planos em ao seja a desagregao existem, em minha opinio, outros processos no sistema de transformao de planos em ao to ou mais relevantes que o de agregao acredito que a melhoria de qualidade do mtodo de desagregao contribua para a melhoria de qualidade do processo geral de planejamento/acompanhamento operacional a definio de famlias de planejamento e operao por freqncia de demanda aumenta a robustez do processo de desagregao a robustez do processo de desagregao no to relevante para a melhoria do sistema geral S&OP/MPS a diviso proposta, de famlias conforme freqncia de demanda, pareceu-me simples o suficiente para poder ser incorporada no sistema de desagregao em uso atualmente existem, porm, outras aes que so simples, baratas, e podem levar a resultados equivalentes, se no melhores

2 0 0

3 1

4 3

5 1

n/a 0 45

0 0

2 0

1 0

1 0

1 5

0 3.2 5 0 55

0 0

0 0

0 0

0 1

5 4

55

0 4.8 5

0 0

0 0

0 0

0 0

4 5

1 0

55 55

1 2.5 5

0 4.6 5

0 4

0 1

0 0

2 0

3 0

0 4.6 5 0 1.2 5

0 1

0 0

0 2

3 1

2 1

0 4.4 5 0 3.2 5 08/01/2012 162

Empresas participantes do levantamento de campo 1) NOVEX A NOVEX uma empresa que, segundo definido em seu stio na Internet 119, tem 67 anos de tradio na fabricao de rodas e rodzios no Brasil. Seus produtos atendem a diversos setores da economia: automobilstico, indstria cermica, indstria de mquinas, moveleiro, equipamento mdico-hospitalar, lavanderia, cozinha industrial, informtica e refrigerao, entre outros. A empresa produz e comercializa rodas, rodzios kits e acessrios e distribuidora no Brasil de produtos da Tente-Rollen GmbH & Co., que fabrica e distribui produtos similares na Alemanha. Na realidade, rodas, ferragens e acessrios so componentes de rodzios, embora todos estes itens possam ou ser comercializados como produtos finais ou como partes de um rodzio montado. As rodas so feitas de diversos materiais considerando seus ncleos e bandas de rodagem, desde madeira at ferro fundido no ncleo, passando por diversos tipos de resinas termoplsticas. As bandas de rodagem podem ser desde feitas com o mesmo material do ncleo at anis de borracha, termoplsticos e elementos parecidos com pneus de automveis (banda de borracha com um colcho de ar) e outras possibilidades que a empresa oferece tais como borracha vulcanizada e diferentes gamas de poliuretano. Kits so os conjuntos que fixam a roda na armao do rodzio. Constituem-se fundamentalmente dos eixos e dos mancais. Sua linha de produtos complexa, no s considerando as diversas combinaes a partir de elementos padro, ou de catlogo, como tambm encomendas e produtos especiais, solicitados pelo mercado. Considerando seu catlogo, a Novex pode produzir combinaes de produtos na faixa de 10.000 itens finais diferentes. Mesmo assim a empresa possui estoques considerados pequenos pelo seu corpo executivo. Na entrevista com o presidente da empresa ele descreveu como concorrentes brasileiros e internacionais (citando principalmente italianos e alemes) procuram atender
Figura 29 - exemplo de produto Novex

08/01/2012 163

mercado com produtos equivalentes em seus pases e informou que, para linhas equivalentes da Novex outras empresas possuem estoques de produtos acabados at de trs vezes maiores que os da Novex, apesar de a empresa atender mais rapidamente pedidos de clientes. O processo de S&OP da empresa informal, e seu sistema de apoio produo e interface com vendas fragmentado e feito em casa. A agilidade de entrega, a despeito da complexidade e variabilidade de produto e da fragilidade do sistema, parece vir de dois fatores de cunho operacional: a organizao fabril e um intenso processo de comunicao diria entre gerncias e chefias operacionais. A fbrica apresenta uma organizao de
produtos acabados pedido de cliente operaes de montagem e embalagem rodas estoque de componentes de montagem fixaes assessrios ferragens operao de solda blanks de chapa esquema de montagem final Novex

materiais tipo ampulheta, em que seus estoques de itens intermedirios mais usuais so realizados antes da montagem final, numa clara disposio de assemble to order (ver esquema ao lado). O estoque de itens intermedirios (que so tambm eventualmente comercializados) permite, atravs de um mix bem mais restrito (centenas, no milhares, de itens), atender a solicitaes de mercado em ciclos que, conforme informaes
carto kanban

Figura 30 - esquema de montagem final Novex

coletadas na empresa, vo, na maioria dos casos, de algumas horas at trs dias em casos mais complexos. Em contrapartida, pelo fato do sistema de planejamento e controle no ser robusto, a empresa tem dificuldades em atender pedidos programados com antecedncia. De acordo com frase (que ficou famosa) de seu presidente, aqui dentro, programou, danou. O outro elemento de suporte ao atendimento de mercado pela Novex uma reunio diria chamada por eles de bom dia, em que se renem os diretores de produo e logstica, o encarregado pelo PCP120 e os chefes das diversas etapas de produo. A reunio realizada todos os dias, com coordenao rotativa e com todos os participantes em p, para
119 120

http://www.novex.com.br planejamento e controle da produo 08/01/2012 164

que no tome muito tempo. Nela so reportados os resultados de cada ms atualizados at o dia anterior e so discutidas as metas operacionais do perodo, e o que cada um pode fazer para ating-las, bem como recursos operacionais podem ser compartilhados ao longo do dia de trabalho.

2) CROMEX BRANCOLOR A Cromex Brancolor121 se define, em seu stio na internet, como Empresa lder no mercado brasileiro de concentrados de cor, com mais de 25 anos de experincia, que alia a competncia, qualidade dos produtos e ao reconhecimento dos clientes. Produz master batches coloridos122, possuindo produtos de linha e sob encomenda, fornecendo para mercados diversos, como copos descartveis, embalagens alimentcias e de cosmticos, peas automobilsticas, sacos plsticos e outros. Sua linha de produtos inclui as seguintes famlias:
Figura 31 - exemplo de produto Cromex

exemplo de Master Batch

-Concentrados brancos, que so apresentados em diversos tons de branco com aditivos especficos em vrias combinaes, levando a propriedades fsico-qumicas diversas para os vrios produtos individuais. A empresa consome xido de titnio (o pigmento branco por excelncia no mercado industrial) em quantidade suficiente para concorrer com grandes fabricantes de tintas, como a Suvinil. -Concentrados pretos, que tm caractersticas semelhantes aos brancos, porm utilizando negro de fumo como pigmento bsico. -Concentrados coloridos, em diversas tonalidades e caractersticas especiais (incluindo neste caso master batches aromticos, principalmente para a indstria alimentcia). Embora haja produtos coloridos de linha, e de demenda repetitiva, nesta famlia que ocorre a maior parte dos produtos sob encomenda. O laboratrio de desenvolvimento de produtos da Cromex Brancolor especifica mais de duas dezenas de produtos novos a cada semana.

121 122

http://www.cromexbrancolor.com.br/ master batch , basicamente, matria prima plstica pigmentada. O produto componente relevante em qualquer produto feito com plstico colorido 08/01/2012 165

-Concentrados de aditivos, que so pellets plsticos que modificam um lote de injeo plstica com caractersticas especiais, como resistncia a calor, a raios ultra violetas, a extremas umidades, e outros -Concentrados para Filme stretch, que so fundamentalmente utilizados para embalagens de filmes plsticos (sacos plsticos). No total a empresa mostra um mix de produtos de 1.200 a 2.500 itens ativos por perodo, tendo itens de demanda repetitiva e espordicos, chegando alguns produtos especiais at a serem solicitados uma nica vez. A empresa possui trs unidades de produo: duas em So Paulo, perto do prdio do Estado de So Paulo, na Marginal do Tiet, e uma na Bahia, em Simes Filho, esta ltima especializada em produtos de grande volume, como brancos, pretos e aditivos. O S&OP da Cromex Brancolor padro (estatstica de vendas transformando-se em programao de fbrica), podendo ser dito como no existente no modelo preconizado na literatura. Foi descrito como no realmente implementadopelo presidente, atendendo a 60% da necessidade, mas a um custo que poderia ser menor pela gerente industrial de So Paulo e sem a participao de vendas por um dos gerentes de vendas entrevistado. Existe na empresa uma dicotomia observvel entre produtos com perfil de commodity e com perfil de especial. Mesmo assim, h presso muito grande para utilizao de recursos produtivos no sentido de minimizao de custos, mesmo para produtos especiais. A empresa tende a utilizar uma estratgia geral de localizao de produtos, mais ou menos na linha de Skinner, de produtos diferentes em ambientes diferentes. O critrio mais facilmente observvel o tipo de produto: brancos e aditivos de alto volume na Bahia, preponderantemente coloridos na fbrica principal de So Paulo e pretos na filial de So Paulo. A estratgia geral de atendimento a mercado da Cromex Brancolor segue uma lgica de atender commodities atravs de estoques e produtos especiais atravs de capacidade ociosa. Mesmo assim, a principal fonte de abastecimento demanda de clientes ainda o estoque de produtos acabados.

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3) LORENZETTI A Lorenzetti123 uma empresa brasileira de eletrodomsticos. Fundada na dcada de 20, por imigrantes italianos, a empresa atualmente uma das maiores empresas na rea de materiais eltricos e aparelhos domsticos segundo o stio da empresa. Ainda segundo o stio, O grande marco na histria da Lorenzetti o incio da produo do chuveiro eltrico automtico, que se tornou o principal produto da empresa a partir da dcada de 50. Nos anos seguintes a linha foi ampliada com a produo de torneiras e aquecedores eltricos. Atualmente sua linha de produtos dividida nas seguintes famlias:
FAMLIA Produtos Eltricos ITEM Chuveiros e Duchas Torneiras Eltricas Aquecedor Eltrico Pressurizador Ducha ntima Aquecida Canos para Chuveiro Duchinhas Divertidas Peas de Reposio Aquecedores a Gs Pressurizador Central Purificadores de gua Filtros de gua Metais Sanitrios Vlvula de Descarga Figura 32 - o chuveiro tradicional da Lorenzetti

Acessrios

Aquecedores a Gs e Acessrios Produtos para a Sade Solues em Metais

Alm dos produtos acima, existem na empresa mais duas linhas, de capacitores industriais e peas para alta tenso. Minha pesquisa abordou os produtos de consumo, no os industriais. A empresa possui 3 unidades industriais atualmente, o prdio mais conhecido, na Moca, em So Paulo, onde so produzidos chuveiros, purificadores, aquecedores, vlvulas de descarga e capacitores124, em linha segregada das demais. Os produtos de consumo neste prdio atingem um mix de 200 elementos diferentes. H tambm um prdio em Itaquaquecetuba, onde so fabricados os metais sanitrios. Na realidade, segundo Alexandre Lorenzetti, o diretor industrial da empresa, a fbrica de Itaquaquecetuba foi adquirida pela Lorenzetti e suas instalaes originais foram mantidas. Nesta fbrica so
123 124

http://www.lorenzetti.com.br linha industrial 08/01/2012 167

produzidos perto de 800 tipos diferentes de produtos. Finalmente, h o prdio na Av. Arno, que fabrica componentes para projetos de alta tenso, constituindo-se praticamente numa operao de suprimento a encomendas especiais. O S&OP da Lorenzetti comeou h 6 anos, por volta de 1996, mais ou menos casando com a implementao do LOGIX125, segundo o sr. Amleto Jr., gerente de logstica. Vendas fornece uma previso anual de demanda, que a logstica utiliza para elaborar um oramento geral para cada ano. Este oramento acompanhado ms a ms para que flutuaes do real em relao ao previsto sejam levadas em considerao. A estratgia geral da Lorenzetti sendo sua principal linha, chuveiros eltricos, sujeita a sazonalidade (vendas mais fortes no inverno), linearizar a produo, formando estoques durante o vero, para desov-los no inverno. Neste ambiente, o acompanhamento do comportamento do mercado passa a ser muito importante, por apontar se os estoques devem ou no ser realmente desovados quando chegar o momento, na viso do gerente de logstica da empresa.

4) MAZZAFERRO A Mazzaferro na realidade um grupo, e no uma s empresa. em seu stio na Internet126 a organizao se descreve como o maior fabricante de monofilamentos 127 na Amrica do Sul. O grupo possui 5 grandes atividades no Brasil e associa-se com a marca Coleman no exterior, bem como representa seus produtos no Brasil. Os produtos da grupo que so manufaturados no Brasil (aproximadamente 2.400 diferentes itens no mix geral) esto descritos na tabela abaixo:
FAMLIA/ATIVIDADE 128 Tecnopolmeros LOCALIZAO So Bernardo do Campo (km 18 da Via Anchieta) So Paulo (So Joo Clmaco) ITEM Mazmid B Mazmid C Mazmid D Mazmid 6.10 Varais e baldes Escovas e ps Mops e Micromops

Linea Bella

125 126

LOGIX o software de ERP que a Lorenzetti utiliza http://www.mazzaferro.com.br 127 fios para costura bem como cerdas tcnicas. Utiliza polmeros de poliamida e polisteres (PET e PBT), polipropileno (PP) e polissulfeto de fenileno (PS), produzindo ampla gama de dimetros (de 0,05mm a 3,5mm) em diversos perfs (triangular, hexagonal, retangular, oculares, etc) 128 plsticos para aplicaes tcnicas de engenharia e embalagens 08/01/2012 168

FAMLIA/ATIVIDADE

LOCALIZAO

Produtos para Pesca

Diadema

Fibras sintticas

Diadema

Monofilamentos

So Bernardo do Campo (km 18 da Via Anchieta) N/A

Coleman

ITEM Linha Industrial Acendedores Rodos Vassouras 129 Cortadores de Grama Linhas de pesca (11 marcas) Anzis (representao da Eagle Claw americana) Varas 130 Molinetes/Carretilhas Redes e acessrios Cordas, Cabos e Cordonis Multifilamentos de polipropileno de alta tenacidade, para aplicaes como malas e sacolas de polipropileno, luvas industriais, fitas, fios, cintos de segurana..... Os fios so apresentados em trinta cores diferentes, mas o stio afirma que outras cores, desenvolvidas sob encomenda, tambm so possveis. Monofilamentos Industriais Cerdas Tcnicas Linha de Costura Fio para Cortador de Grama Produtos para recreao (camping principalmente): Txteis (sacos de dormir, por exemplo) Trmicos Lanternas ....

Ainda conforme o stio da empresa, O Grupo Mazzaferro foi estabelecido no Brasil em 1953 por imigrantes italianos, com capital inteiramente brasileiro, atuando inicialmente no segmento de produtos para pesca. Seguindo filosofia de verticalizao, o Grupo diversificou sua linha de produtos dando origem a diferentes unidades de negcios, que hoje atuam nas reas de polmeros base de poliamidas, produtos para pesca, fibras sintticas, monofilamentos tcnicos e produtos domsticos para limpeza. A diversidade de mercados, finalidades e aplicaes de seus produtos decorrente em grande parte pela estratgia bsica da empresa, de verticalizao de seus produtos. De fato, numa das entrevistas com o gerente de vendas da Tecnopolmeros, ele disse que foi chamado empresa para reduzir a ociosidade desta instalao, que tinha sido erigida para fornecer matria prima s atividades de Monofilamentos e Fibras Sintticas (que por sua vez fornecem para a Linea Bella e Equipamentos de Pesca). O S&OP do grupo no existe formalmente, a no ser no plano oramentrio e financeiro. Em cada uma das operaes (algumas das quais compartilham instalaes fsicas, quando no
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na realidade, o fio (plstico) para o cortador produo terceirizada 08/01/2012 169

alguns poucos equipamentos industriais), o fluxo de informaes requisitado e controlado ao longo da cadeia produtiva e se mescla com informaes de demanda de mercado, de forma a constituir um todo cuja demanda tem origens interna e externa, e o suprimento tambm tem formato hbrido, j que a empresa, para complementar algumas de suas linhas de consumo, lana mo de representaes e parcerias. Os processos de planejamento, acompanhamento e deciso tm uma magnitude compreensivelmente complexa em cada uma das organizaes, principalmente devido ao fato de que as empresas a montante deverem prioritariamente fornecer s a jusante. Esta condio uma poltica no escrita, mas faz sentido a partir da estratgia de verticalizao do grupo. Os planejadores individuais de cada empresa procuram tambm normalmente preencher capacidade de produo, o que torna qualquer falha de previso/planejamento a jusante ser particularmente perniciosa, pela perda potencial de oportunidade. Foi comum durante as entrevistas de campo os gerentes planejadores entrevistados mencionarem que alguma folga de estoques acaba acontecendo e que o processo de S&OP seria melhor se houvesse maior interatividade e/ou comunicao entre os agentes.

5) ELY LILLY A Eli Lilly leva o nome de seu fundador, um coronel norte-americano graduado em qumica. A empresa, um laboratrio farmacutico, foi criada em 1876, nos Estados Unidos, com matriz na cidade de Indianpolis, estado de Indiana. A figura do fundador de empresa persiste at hoje. O prprio logotipo da entidade a antiga assinatura de seu primeiro dono. Hoje a Eli Lilly est presente, de acordo com informaes de seu stio na internet131, em 158 pases, nos quais comercializa seus produtos. Do seu quadro de aproximadamente 41 mil funcionrios em todo o mundo, cerca de 20% dedicam-se pesquisa e desenvolvimento de produtos, rea que recebe anualmente investimentos superiores a US$ 2 bilhes. Ainda conforme o stio da empresa, atualmente a Lilly desenvolve pesquisas nas seguintes reas teraputicas: oncologia, doenas cardiovasculares, distrbios endcrinos, molstias infecciosas,

neurocincia e regulao de genes, sistema esqueltico e inflamaes, produzindo

131

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antibiticos, insulinas, analgsicos, antidepressivos, anticancergenos, antipsicticos e moduladores de estrognio. Os produtos com a marca Lilly comearam a chegar ao Brasil em 1930, comercializados pela Rindler Ind. e Com. de Importao. A empresa comeou a fabricar no Pas em 1944 no Rio de Janeiro, sob a denominao Eli Lilly and Co. of Brazil, tornando seus produtos mais acessveis populao brasileira. Em 1953, as operaes foram transferidas para a fbrica recm-inaugurada em So Paulo, e em 1962 seu nome passou para Eli Lilly do Brasil.
Figura 33 - logotipo da Eli Lilly

No incio de 2003, foi formada a Antibiticos do Brasil Ltda., da qual passaram a fazer parte a linha hospitalar da Lilly e a unidade fabril localizada em Cosmpolis, no interior de So Paulo, que havia sido inaugurada em 1977. Visando focar seus esforos nos produtos inovadores e patenteados, em abril de 2003, essa empresa foi vendida para a italiana ACS Dobfar. Entre 2001 e 2003, dentro do mesmo objetivo, foram vendidas oito marcas de
Figura 34 - O PROZAC, da Lilly

medicamentos, alm da linha hospitalar j citada e composta por outras oito drogas. A estratgia da Lilly no Brasil, de reduo de linha de

produtos, estava sendo implementada quando as entrevistas na empresa foram conduzidas. A idia geral era manter os produtos mais sofisticados (alguns inclusive de origem exclusivamente externa ao Pas) e vender as demais linhas e marcas. A Lilly s trabalha com medicamentos ticos, isto , aqueles que necessitam prescrio mdica. Entre os produtos mais conhecidos no mercado brasileiro, destacam-se: Prozac (antidepressivo), Zyprexa (antipsictico), Evista (osteoporose), Keflex (antibitico), Gemzar (oncolgico), Glico-fita, Humulin (a insulina mais vendida no mundo), Humalog (insulina de ao ultra-rpida), ReoPro (angioplastia) e Xigris (sepse132). Os investimentos locais em pesquisa vm crescendo ano a ano, desde a introduo da Lei de Patentes em 1996. Durante o ano 2000, foram investidos quase R$ 4,5 milhes em 22
132

Na maioria dos casos de um processo inflamatrio, indivduos acometidos podem sofrer muito, sintomaticamente, porm permanecerem em bom estado de sade e melhorarem, sem seqelas. Entretanto, por razes ainda desconhecidas, o processo inflamatrio pode ser to intenso que se torna uma sndrome, atingindo o organismo como um todo. Dessa forma, tudo aquilo que era descrito como uma inflamao localizada torna-se generalizado, ocasionando a S.I.R.S. (do ingls, Systemic Inflammatory Response Syndrome) ou resposta inflamatria sistmica. Quando a esta ltima (infeco) a causa de origem da SIRS, dizemos estar diante da Sepse (antigamente denominada Septicemia, termo atualmente considerado incorreto). 08/01/2012 171

pesquisas, envolvendo mais de 1.100 pacientes. Ao longo de 2001, 22 pesquisas com cerca de 2.200 pacientes exigiram investimentos de cerca de R$ 7 milhes. No ano passado, foram feitas 30 pesquisas, com quase quatro mil pacientes, e investimentos superiores a R$ 15 milhes. Seu faturamento bruto local foi superior aos R$ 310 milhes em 2002.

6) TIGRE TUBOS E CONEXES A Tigre S. A. uma empresa brasileira que est se tornando multinacional. Seu incio, conforme stio na internet133, data de 1941 quando Joo Hansen Jnior adquiriu, em Joinville (SC), uma pequena fbrica de pentes, na poca fabricados base de chifres de bois. Com o surgimento da tecnologia do plstico, que possibilitava pentes baratos e coloridos, Hansen percebeu que a mudana de paradigma poderia ser fatal sua linha de produtos. Comeou ento a operar com uma injetora de plstico para confeccionar pentes, boquilhas para cachimbos e piteiras para cigarros e charutos a partir de 1945. Nos anos 50, a Tigre comeou a produzir mangueiras de PVC flexvel e logo em seguida os tubos e conexes de PVC rgido. A partir do processo de internacionalizao que decidiu iniciar no final dos anos 70, a empresa consolidou bases para exportaes atravs de subsidirias que levam as mais variadas linhas de produtos a todos os pases do continente sul-americano, alm de Nigria, Angola, Porto Rico, Guatemala, Estados Unidos e Canad. Hoje, a Tigre detm 60% do mercado nacional de tubos e conexes de PVC e uma das cinco maiores empresas do mundo no segmento. Conforme seu stio, o cronograma de expanso na Amrica Latina : 1977: a Tigre constituiu a empresa Tubopar, no Paraguai, em sociedade com empresrios locais. Hoje, detm naquele pas 80% de market share em tubos e conexes de PVC. 1997: a companhia adquiriu o controle da empresa Fanaplas, no Chile. Com a certeza de que sem a liderana local seria impossvel ter escala necessria e conseqentemente os resultados desejados, a Tigre adquiriu de uma s vez, em 1999, mais trs empresas locais, dando-lhe 41% do mercado chileno.
133

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1998: iniciou as operaes fabris na Argentina com a inaugurao de uma nova unidade em Pilar. Completando o portflio de conexes de PVC, em 1999 a Tigre assume a empresa Santorelli e conquista 27% do mercado argentino.

2000: compra da empresa boliviana Plasmar, dando Tigre 70% do mercado na Bolvia.

A linha de produtos da empresa bastante diversificada, oferecendo alternativas e produtos em: Hidrulica gua Fria diversos produtos so disponveis no segmento gua fria, com as seguintes subdivises: o Soldvel o Roscvel o Caixas dgua o Registros o Ligao predial o Dry fix gua fria, que inclui tubos, conexes e acessrios especialmente desenvolvidos para instalaes hidrulicas e eltricas do sistema de gesso acartonado (dry wall). O PVC utilizado na confeco das peas e conexes da linha possui um aditivo, chamado Modificador de Impacto, que impede o rompimento das peas ao serem parafusadas. gua Quente o Dry fix gua quente. o Aquatherm , que a empresa apresenta como alternativa ao cobre na conduo de lquidos em alta temperatura. Drenagem Pluvial o Aquapluv (calhas residenciais) o Aquapluv style o Caixa mltipla drenagem o Tubos para drenagem Esgoto
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o Dry fix esgoto o Srie normal o Srie reforada o Caixas e ralos o Caixa mltipla esgoto Acessrios o Tubos de descarga o Engates flexveis o Ligaes para vaso sanitrio o Caixa de descarga o Assentos sanitrios o Sifes o Adaptadores o Complementos o Vlvulas para lavatrio e pia americana Eletricidade eletroduto roscvel Tigreflex Tigreflex reforado Condulete top Tigrefix Quadros de distribuio UltraFlex Dry fix eletricidade

Poos Geotigre Indstria Chapas Varetas Tubos leves PBS

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Telecom Gs Claris Forros Modelos e Acessrios Portas Janelas Maxim-ar Quadros Opcionais Acessrios Tigregs Tigrenet Ultraflex Dutos lisos telefnicos Subduto mltiplo

Pincis Produtos

Devido a sua alta gama de produtos, a Tigre tem um planejamento sofisticado tanto de produo quanto de logstica. O processo de S&OP da empresa foi reimplantado h poucos anos, tendo migrado radicalmente do formato anterior, com nfase em utilizao de TI, para um processo mais focado em recursos empresariais. Um dos diferenciais do novo sistema, de acordo com dados levantados durante o processo de entrevistas, o layout das instalaes do escritrio em Joinville onde o S&OP toma lugar, de inexistncia de salas ou qualquer outro tipo de divisrias entre as estaes de trabalho dos planejadores, embora venham de diferentes setores da empresa.

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Elaborao da planilha de acompanhamento de demanda Conforme dito no texto do trabalho, foi definida uma planilha em EXCEL para organizar os dados de demanda de duas das empresas que participaram do levantamento de campo desta tese. O objetivo de construo desta planilha foi duplo: por um lado queria verificar qual seria a dificuldade em elaborar um modelo deste tipo e, por outro, queria ver como o mapeamento entre itens de alta e baixa variabilidade se apresentaria. O resultado da visualizao est no texto, na figura 24. A complexidade ou no do modelo de clculo encontra-se neste anexo, assim como uma descrio de sua lgica e do processo de obteno de dados. Comecei com o clculo de demanda mdia. Como a idia era ver a realidade operacional do dia a dia, solicitei dados de demanda diria das empresas, cobrindo um intervalo que pudesse dar o equivalente a 60 pontos 134, que, considerando demanda diria, cobriu um intervalo de trs meses. A matriz em EXCEL tinha ento os dias do intervalo considerado nas colunas e os cdigos dos produtos nas linhas. Em cada clula de interseco, a quantidade demandada (quando havia) daquele dia para aquele cdigo. Quando no havia demanda o campo foi preenchido com zero porque o EXCEL no considera clulas vazias em seus clculos de mdia e desvio padro. Ao solicitar as informaes necessrias s empresas, foi-me dito em ambos casos que os dados de demanda diria passada j no existiam no sistema. Solicitei ento, e obtive, dados de expedio diria. Ao consultar outras empresas (no necessariamente do universo das que fizeram parte do trabalho de campo) tive respostas semelhantes: no havia disponibilidade de informao de demanda histrica, s de expedio histrica. As empresas que consultei no guardavam em seus arquivos que pedidos tinham recebido, mas apenas o que efetivamente tinham vendido a seus clientes. Os resultados a que cheguei utilizam ento esta base de dados, a de vendas efetivas, e no a dos pedidos originais. Uma vez formada a planilha, utilizei para os intervalos respectivos as frmulas originais do EXCEL para mdia e desvio padro, respectivamente as funes MDIA e DESVPAD, ambos atuando no intervalo de dias teis da planilha. A partir disto ordenei a planilha por mdia em ordem decrescente. Como interessava obter os acumulados, tanto de volumes
134

conforme literatura estatstica utilizada (Newbold, 1994), 30 itens de informao j seria adequado 08/01/2012 176

quanto de mix, estabeleci duas colunas, de volume acumulado mdio e de mix acumulado. Esta ltima nada mais era do que uma coluna comeando por um e somando mais um a cada linha. Outra varivel que interessava calcular era o coeficiente de variao, que foi feito de forma direta numa coluna, dividindo-se o valor da mdia pelo do desvio padro linha a linha. Para a anlise final da planilha restava saber quantos itens cairiam em cada quadrante. Para isto, havia a necessidade de estabelecer parmetros para as divises entre volumes e variabilidade. A diviso de volumes foi obtida com profissionais das prprias empresas, que teriam a sensibilidade adequada para identificar o que poderia ser considerado alto ou baixo volume. As pessoas consultadas tinham uma idia clara da diviso de volume por ms e no por dia, mas acabou por ser um nmero no to difcil de determinar. Para a diviso de variabilidade foi utilizado 2, mas ambos parmetros, tanto de volume quanto de variabilidade foram colocados fora das frmulas para que simulaes pudessem ser realizadas. Para localizar os itens na matriz 2x2 os quadrantes foram numerados em movimento horrio a partir do quadrante de alto volume/baixa variabilidade (ou alta freqncia). Dessa forma, este ficou sendo o quadrante 1, e os demais foram designados conforme a lista a seguir: Quadrante 2 Quadrante3 Quadrante4 baixo volume/baixa variabilidade baixo volume/alta variabilidade alto volume/alta variabilidade

Uma vez numerados os quadrantes e com os parmetros alocados, foi estabelecida uma coluna de quadrante, com uma frmula aparentemente complexa, mas de lgica razoavelmente simples:
=SE(E(BK10>=$BK$8;BN10<=$BN$8);1;SE(E(BK10>=$BK$8;BN10>$BN$8);4;SE(E(BK10<$BK$8;BN10<=$BN$8);2;SE(E(BK10 <$BK$8;BN10>$BN$8);3;9))))

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A linha acima mostra apenas a notao do EXCEL para resolver o fluxograma representado na figura 35 que, como se pode ver, realmente muito simples. Os sinais de cifro mostrados na frmula do EXCEL referem-se a posies fixas na planilha, no caso mostrado as clulas BK8 e BN8, respectivamente os parmetros de volume e variabilidade
vol>=volP e variab<=variabP

QUAD=1

utilizados. A primeira parte da frmula igual ao primeiro

n
vol<volP e variab<=variabP

losango de deciso do diagrama de blocos: pergunta se o volume dirio de um item (no caso mostrado, o que estava na linha 10 da planilha) maior ou igual ao parmetro de volume e se seu menor ou igual ao parmetro de variabilidade. Caso a condio seja verdadeira, o item em

QUAD=2

n
vol<volP e variab>variabP

QUAD=3

n
vol>=volP e variab>variabP

QUAD=4

n
QUAD=9

questo pertence ao quadrante 1.

Figura 35 - diagrama de blocos da frmula da planilha

A mesma lgica se repete para as demais condies e para os demais quadrantes. Ao final existe a meno de um quadrante 9 que na realidade no existe e impossvel de ser definido. O nico motivo desta instruo estar na frmula decorre de preciosismo de programao, em que se probe lgicas fall-through135. Para a contagem dos itens em cada quadrante, foi utilizada a funo CONT.SE do EXCEL, na qual d-se uma lista e um parmetro ao sistema e ele define, no mbito da lista definida, quantos elementos tm o mesmo valor do parmetro fornecido. No caso da planilha de anlise, a frmula ficou com a seguinte constituio, =CONT.SE(BO$10:BO$2936;1) onde BO10 a BO2936 era a coluna em que os quadrantes foram definidos. O resultado da expresso acima, neste caso, foi de 51, que

135

d-se o nome de fall through s lgicas que partem de um princpio de decorrncia: se A um ser humano, e A no do sexo masculino, decorre que A seja do sexo feminino. Este tipo de lgica deve, sempre que possvel, ser evitada, no porque pode aparecer uma exceo, mas porque quaisquer erros de programao ficam muito mais difceis de se detectar. No exemplo dado no cremos que haja pessoas de um terceiro sexo, mas no queremos que tudo o que no for masculino 08/01/2012 178

era o nmero de itens de alto volume e baixa variabilidade. Havia mais trs expresses equivalentes, uma para cada quadrante respectivo. Depois foi s dividir o nmero de elementos de cada quadrante pelo total de cdigos ativos da empresa, obtendo-se assim o perfil de mix desejado. Para definir-se os percentuais de volume, lgicas similares foram utilizadas, mas no caso de volumes queria-se o volume mdio total de itens no quadrante i, de forma que a funo de EXCEL utilizada foi o SOMASE, que tem o mesmo funcionamento do CONT.SE, com a diferena que retorna soma de valores e no contagem de itens. A frmula foi: =SOMASE($BO$10:$BO$2936;1;$BK$10:$BK$2936), na qual pode-se ver novamente a coluna BO10 a BO2936 como referncia do quadrante e a coluna BK10 a BK2936 como a coluna de valores a serem somados. Aps obtido o valor, foi s dividi-lo pela soma dos valores mdios agregados por quadrantes e definiu-se o percentual de volume de cada quadrante. O resultado final pode ser visto na tabela mostrada na figura 36, e fez parte das duas apresentaes de discusso como valores da empresa2.
Figura 36 - quadro final de anlise
Quadr Quadr. 1 Quadr. 2 Quadr. 3 Quadr. 4 Total % Mix 1.7% 9.8% 87.6% 0.9% 100.0% Mix 51 286 2 565 25 2 927 Total Md 457 272 80 584 141 762 143 745 823 363 Vol % 55.5% 9.8% 17.2% 17.5% 100.0%

O quadro de nmeros pode porm ser alterado, estando a planilha parametrizada. O que me interessou no entanto foi definir quanto tempo e esforo reais o processo de clculo como um todo demandou. Considerando que no sou expert em EXCEL e que diversas das frmulas utilizadas tiveram efetivamente que ser aprendidas para que funcionassem como aconteceu, as trs horas que despendi desde o recebimento dos dados dessa empresa at a construo final da planilha no me pareceram de forma alguma excessivas.

seja classificado pela rotina lgica como feminino, o que no a mesma coisa. A no ocorrncia do quadrante 9 na planilha implica que a frmula utilizada realmente examinou todas as situaes e as classificou de acordo com o desejado. 08/01/2012 179

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