A Importncia Da Comunicao nos Sistemas de Gesto

* Marisa Crivelaro da Silva RESUMO

As organizaes vm sendo consideradas como sistemas sociais onde as pessoas, alm de trabalharem para seu sustento, convivem, aprendem e desenvolvem-se, em mbito pessoal e profissional; deixam de ser simples recursos humanos e passam a ser vistas na sua totalidade e complexidade, como seres de relao, dotados de inteligncia, afetividade, espiritualidade, percepes singulares, sonhos e projetos de vida diferenciados. Essas dimenses interagem e influenciam o comportamento e as atitudes das pessoas, de modo considervel. E o que anima e sustenta toda essa rede de relaes so as diversas formas de comunicao. Este artigo tem o propsito de contribuir com reflexes sobre o tema da comunicao organizacional.

Palavras-chaves: comunicao organizacional; relaes interpessoais; liderana

INTRODUO

Nos processos de interao humana, a comunicao vem ganhando espaos cada vez mais ampliados e focalizada em muitos cursos de formao na rea da educao e da gesto das organizaes. Conforme destaca Chiavenato ( 2004, p. 81) essa uma rea em que as pessoas podem fazer grandes progressos na melhoria da eficcia de seu prprio desempenho e, tambm, podem melhorar o seu relacionamento interpessoal com o mundo externo. O autor destaca que a comunicao tambm o ponto de maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais pessoas, entre membros de um grupo, entre grupos e dentro da organizao como um sistema. Vale ressaltar que nos processos de relaes interpessoais que acontecem no interior das organizaes, a comunicao figura como uma importante estratgia de gesto e tem se constitudo num diferencial relevante no contexto deste novo sculo. Convm que se reflita, de modo mais detalhado, sobre as inmeras variveis que

interferem nos processos de comunicao e afetam fortemente as pessoas e as instituies como um todo. Sabe-se que grande parte dos problemas enfrentados por muitas organizaes tm suas causas primeiras em formas deficientes de comunicao entre lderes e liderados e, tambm, dos colaboradores entre si. Esse fato gera conseqncias negativas para o clima organizacional e, inegavelmente, ocasiona reflexos sobre o desempenho das pessoas que so responsveis por gerar resultados.
* Graduada em Letras, ps-graduada em Psicopedagogia e Docncia do Ensino Superior, Mestre em Educao, MBA em Gesto Educacional. Coordenadora Pedaggica e Vice-Diretora do Colgio Marista SantAna/Uruguaiana-RS, docente do curso Pedagogia- Habilitao em Sries Iniciais da PUCRS/ Campus Uruguaiana, Coordenadora da comisso de estgio do referido curso.

H, pois, que se estar atento ao modo como se estrutura o processo de comunicao no interior das organizaes, apurar diagnsticos e mapear situaes de inadequao para que se criem planos de ao especficos, que garantam a dinamicidade, eficincia e eficcia dos processos de comunicao interna e externa. No quadro abaixo podem-se vislumbrar algumas dessas variveis intervenientes, que criam barreiras comunicao:

Entrada

Variveis Intervenientes

Sada

Barreiras Comunicao Idias pr-concebidas Significados Personalizados Motivao e interesse Credibilidade da fonte Habilidades de comunicao Complexidade dos canais Clima organizacional Problemas e conflitos pessoais

Mensagem tal como enviada

Mensagem tal como recebida

Figura 1. Barreiras ao Processo de Comunicao Humana Fonte: chiavenato ( 2004, p.79 )

Ao experimentar-se estabelecer uma relao da teoria com a prtica cotidiana das organizaes escolares, possvel relacionar as variveis apontadas por chiavenato, com algumas situaes especficas da rotina escolar. A primeira delas traduz-se, por exemplo, em momentos onde se tenta introduzir mudanas nos processos. As idias pr-concebidas, se no forem cuidadosamente trabalhadas, confrontadas e desmistificadas, tm o poder de inviabilizar qualquer proposta de mudana que se tente implementar. H pessoas que, com prontido, diria quase que instintiva, reagem frontalmente, comunicando sua descrena no processo de inovao; fazem interpretaes pessoais sobre o que pode no dar certo e as divulgam como verdades, influenciando, muitas vezes, induzindo outros sobre suas impresses pessoais, seus significados personalizados. Nesse sentido, vale lembrar daquele provrbio que diz A verdade um espelho que caiu das mos de Deus e se quebrou. Cada um escolhe um pedao e diz que toda a unidade est naquele caco. preciso que se esteja de esprito desprevenido, aberto para se buscar a melhor forma e no um tentar convencer o outro de que a sua opinio a melhor, que est com a verdade absoluta. Se isso acontecer, a comunicao ficar truncada. No acontecero trocas, mas imposies de um sobre o outro, gerando animosidades, discrdias e distanciamentos. Outro fator decisivo evidenciado na figura 1 a habilidade de comunicao. Amlio ( in MAXWELL, 2004, p.31 ) faz este alerta: Se um lder no capaz de transmitir uma mensagem com clareza e motivar os outros a agir de acordo com ela, ento nem mesmo importa ter uma mensagem. Esse discurso revelador e nos interpela, nos desafia a uma constante auto-anlise sobre como estamos operacionalizando as comunicaes nos nossos ambientes de trabalho. Elas geram motivao e interesse nos ouvintes ou inquietaes, incertezas e mgoas? So comunicaes fundamentadas em dados que asseguram confiabilidade ou tm bases empricas, feitas por dedues pessoais ou grupais? bom, tambm, que alm de nos questionar sobre o contedo do que dizemos, que lembremos deste fato importante: no nos comunicamos apenas com o que dizemos. A forma como fazemos essas comunicaes, nossa postura corporal e nossas reaes fisionmicas influem, decisivamente, para garantir a eficincia da comunicao.

ASPECTOS A SE CONSIDERAR NA COMUNICAO INTERPESSOAL

a) Simplicidade Tem a ver com uma linguagem clara, adequada ao contexto social em que veiculada. Martins ( 2003, p.13 ) aponta, como referncia, a pessoa de Champagnat que cultivou a simplicidade como uma virtude distintiva do seu estilo de Educar. Ressalta que essa simplicidade manifesta-se no trato simples, franco, dialogal, que permite alcanar, no s a inteligncia, mas o corao e a vontade, ou seja, um discurso que motiva e impulsiona ao. Geralmente quem tenta impressionar, fazendo uso de vocabulrio muito tcnico, complexo, corre o risco de no ser compreendido e se as pessoas no souberem o que o comunicador deseja, o que espera delas, no haver mobilizao, envolvimento, adeso, comprometimento com a causa que se prope. Portanto, deve haver clareza na fala, linguagem direta e associada realidade do grupo para o qual se faz a comunicao. Polito (2004) ressalta a importncia de se cuidar da apropriao do vocabulrio. Considera que o vocabulrio ideal no aquele com tal grau de sofisticao que se torne incompreensvel. Conforme declara o autor, as pessoas no esto interessadas em palavras difceis, mas em compreender a mensagem e no podero concentrar-se no contedo da mesma, se tiverem de se preocupar com o significado das palavras. Isso, comumente, gera desinteresse nos ouvintes. Tambm no se deve fazer uso de um vocabulrio que o autor classifica como vocabulrio pobre, aquele que atende somente as necessidades primrias do dia-a-dia, cheio de grias - o que revelar o despreparo da pessoa para falar em pblico. Polito (2004) alerta que palavras e piadinhas vulgares, frases feitas, desgastados pelo uso, no devem fazer parte da boa expresso verbal. uma questo de adequao. J o uso de vocabulrio tcnico, como refere o autor, atinge somente um pblico especfico, que est familiarizado com ele e compreende seu significado. Por exemplo: num encontro que rene pblico diverso, se um mdico for fazer uso da palavra e usar vocabulrio especfico do campo da medicina, sua mensagem s ser compreendida na ntegra, pelos mdicos e profissionais do ramo da sade que estiverem presentes no encontro. Conforme aconselha o referido autor, o melhor vocabulrio aquele que se adapta a qualquer ouvinte. Com simplicidade, mas com consistncia.

b) Convico, entusiasmo

Num processo de comunicao, alm da clareza, da objetividade e do vocabulrio adequado, a linguagem corporal deve refletir entusiasmo por parte do comunicador, a tal ponto, capaz de sensibilizar as pessoas e mobilizar suas energias em favor de um propsito comum. Alm de se mostrar entusiasmado ao veicular a mensagem, o comunicador deve, tambm, mostrar-se convicto, acreditar, de fato, no que diz. Quando se faz uma comunicao de modo entusiasmado e convicto, passa-se um sentimento de segurana s pessoas, o que potencializa suas chances de engajamento com a proposta. Se, no entanto, a pessoa que fala no acredita no que diz, no convencer. As pessoas tm grande sensibilidade e forte intuio para perceber incoerncias. Maxwell ( 2004, p.34 ) diz que Pessoas simples tornam-se comunicadores extraordinrios quando estimulados pela convico. importante que nos lembremos de nossas prprias experincias quando ouvimos algum falar num congresso, num encontro ou numa reunio. As pessoas comentam quando se agradam de um palestrante, de um orador. E, normalmente, os mais apreciados so aqueles que veiculam sua mensagem de um jeito entusiasmado e convicto e que marcam, no apenas pelo que dizem, mas pela forma como tocam a sensibilidade, os sentimentos, o corao das pessoas.

c) Coerncia entre discurso e linguagem corporal Um bom comunicador fala com o corpo, atravs dos gestos, da expresso fisionmica, do tom de voz, sobretudo, atravs do olhar. Uma pessoa que comunica uma notcia alegre, mas apresenta um semblante srio e um linguajar cheio de formalidades, no atinge o corao das pessoas. O fato de no se perceber coerncia entre a mensagem veiculada e a expresso fisionmica, a postura corporal de quem a veicula, afeta o estado de esprito de quem recebe a informao. Do mesmo modo, quando se vai comunicar uma situao de crise, o momento requer uma postura de seriedade, mas tambm de serenidade. Jamais se devem usar palavras ou evidenciar expresses fisionmicas que denotem sentimento derrotista, de medo ou desesperana. O estado de esprito de quem comunica contagia as demais pessoas. No se deve subestimar os efeitos da postura de um comunicador ao emitir uma mensagem. Somos sabedores do papel que as emoes exercem, historicamente, na estruturao do fenmeno

humano. Nesse sentido prudente que se analise, com muita ateno, a afirmao de Oliveira ( 1997, p.38 ):

Quando se trabalha com grupos que vivem emoes intensas, percebe-se que h uma contaminao emocional entre os membros. O ambiente do grupo influencia at mesmo os participantes no diretamente envolvidos. Por exemplo, quando acontece um dilogo spero entre dois membros do grupo, os outros participantes tornam-se tensos, ainda que no sejam protagonistas da ao. Ou, se alguns se emocionam e choram, muitos outros se emocionam profundamente (...).

O mesmo autor ( ibidem, p.73 ) enfatiza que o nosso comportamento sofre contnua avaliao de nossos pares, como uma espcie permanente de controle. Por essa razo, fundamental que a pessoa que vai comunicar alguma informao, avalie, selecione criteriosa e ponderadamente o que ir dizer e qual ser o momento mais oportuno para se fazer tal comunicao. Ao contrrio do que se pensa, comunicao requer planejamento, estratgia, no pode ser algo feito de improviso, ou algo ocasional, ao qual no se d a devida importncia. As conseqncias de uma comunicao mal feita podem gerar prejuzos e afetar muitas dimenses da Instituio.

d) Comunicao oral e escrita: questes a considerar muito importante que, durante uma comunicao verbal, a pessoa que emite a mensagem observe o pblico ouvinte, dirija-lhes o olhar. A comunicao visual faz com que as pessoas se sintam valorizadas.e ajuda na percepo de reaes que o contedo do discurso possa provocar nos ouvintes. Em caso de se notar desinteresse, poder-se- redimensionar a mensagem, proceder aos ajustes necessrios, fazer cortes ou acrescentar informaes colhidas na realidade em questo, como forma de tornar o discurso mais prximo dos ouvintes e com o objetivo de se manter a ateno e a motivao das pessoas. Se a comunicao for escrita, preciso submet-la a alguns testes, como, por exemplo, dar a duas ou trs pessoas lerem o texto, sem nada explicar antes. A mensagem que clara

dispensa comentrios. Se algum levantar um ponto de dvida, possvel deduzir que outros receptores possam, tambm, no compreender. H que se reestruturar o texto, ento, e test-lo novamente, s que, desta vez, com outras pessoas que no tenham tido contato com o texto. Comunicao processo. Por isso exige tempo, planejamento e avaliao para se mostrar o mais eficaz possvel. Qualquer profissional que se preze deve buscar melhorar sua performance comunicativa porque ela que vai nos permitir interagir e intervir em nosso entorno social e conquistar nossos espaos. No contexto das organizaes, os gestores necessitam considerar alguns aspectos que lhes vo ajudar a melhorar os nveis de comunicao interna.

e) Feedback So momentos onde se promove uma comunicao verbal clara, em que se busca descrever detalhes de nossas vises, percepes e sentimentos e, express-los ao outro, de modo a evitar interpretaes equivocadas. Enquanto houver dvidas, incertezas, essas devem ser manifestas nesse encontro individual ou coletivo. S assim seremos capazes de nos comunicar com mais eficincia e nos relacionar com os outros, com mais segurana, transparncia, respeito sua dignidade enquanto ser humano. Segundo afirma Powel (1991, p. 13), uma comunicao que no busca ser exata, contribui para que os ouvintes deduzam mensagens imaginrias, suscitando mal-entendidos: quando mantemos nossos verdadeiros pensamentos e sentimentos dissimulados quando somos insinceros, usamos mscaras e fingimos certos estados de esprito -, que os outros tm de imaginar o que queremos dizer. O resultado sempre um mal entendido, geralmente de desastrosas conseqncias. preciso que o gestor oportunize e promova espaos de dilogo aberto com seus colaboradores, de modo que se possa manifestar retornos positivos, dvidas, crticas das quais se possa tirar proveito para o crescimento pessoal e organizacional. Cabe salientar a dificuldade que as pessoas tm de lidar com a critica, pois associam a

desprestgio e isso lhes causa uma sensao de incompetncia. sempre difcil, para qualquer pessoa, lidar com a frustrao que provm de uma crtica sobre seu desempenho e a primeira reao de quem no desenvolve uma viso positiva do erro, o desnimo, a desmotivao para fazer novas tentativas, corrigir rotas e persistir na caminhada, rumo ao alcance do objetivo. Por isso, fundamental que o gestor seja muito hbil no processo de dar feedback aos seus colaboradores. Bee (2000) esclarece que a prtica da crtica integrante do processo de comunicao efetiva; considera que a crtica est relacionada s coisas que a pessoa diz e faz e compreenso que os outros tm sobre esse comportamento. Ou seja, quando agimos, no conseguimos explicitar, aos outros, as intenes que nos moveram naquela ao. Eles nos julgam pela impresso que lhes causamos. Por isso, h necessidade de estabelecermos um processo de feedback individual ou coletivo, onde os mal entendidos sejam colocados em evidncia, onde se possa compreender o impacto que nosso discurso ou ao teve sobre as pessoas e poder ento, fazer uso de uma comunicao mais exata, detalhada, que esclarea s pessoas, e as ajude no processo de compreenso, de entendimento do que realmente se deseja comunicar. necessrio frisar o que diz Bee (2000, p. 9): Quando o objetivo influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Certamente, as organizaes do atual contexto social, precisaro estar muito atentas ao escolher as pessoas s quais delegaro cargos de liderana, pois algum sem habilidade, sem diplomacia e prudncia para dar feedbacks s pessoas, poder comprometer os resultados operacionais da instituio. Quando as pessoas se sentem magoadas, criam uma energia negativa que os desconecta dos propsitos maiores da organizao; vinculam seus sentimentos de revolta, desnimo e mgoa, no s ao gestor, mas organizao como um todo, porque a 8

pessoa do gestor est atrelada imagem institucional. Trabalhadores insatisfeitos, com autoestima ferida so um perigo em potencial, pois contagiam aqueles que lhes tm apreo e a tendncia natural das pessoas colocarem-se contra queles que, de alguma forma, magoam as pessoas que querem bem. f) Monitoramento, acompanhamento e orientao aos colaboradores. necessrio comunicar, com clareza, o que se espera dos colaboradores, orientar a ao dos mesmos, apoiar, oferecer suporte para que o desempenho seja de qualidade. Com relativa freqncia, precisa proceder a uma avaliao de desempenho, fazendo uso do feedback, ressaltando os pontos fortes das pessoas e ajudando-as a identificar e refletir sobre seus pontos fracos. Se no souber orientar, avaliar, desafiar para atitudes de superao e oferecer suporte no processo de auto-desenvolvimento de seus colaboradores, ficar comprometida a credibilidade do lder. Compete-lhe identificar, propor e coordenar aes, com vistas a melhorias nas estratgias e nos procedimentos. Essa interveno exige sabedoria e habilidade para estimular o crescimento individual e coletivo, num ambiente colaborativo e no competitivo entre as pessoas. Nesse sentido, importante ter-se presente o que diz Oliveira (1997, p. 64);

[...] desenvolver no o mesmo que derrotar os outros ou mostrar que se melhor. Podemos todos desenvolver nosso potencial de aprendizagem sem ter de competir com os outros. Cada um de ns pode ser um incentivo ao crescimento do outro. Seremos mais eficazes se multiplicarmos nosso potencial individual pelo potencial dos nossos semelhantes - a isso se chama modernamente sinergia grupal. Muitos dos conflitos que emergem nas organizaes tm suas razes na forma deficiente de comunicao entre lder e liderados. So os denominados problemas resultantes da m comunicao. s vezes, um funcionrio realiza um trabalho de forma diferente daquela que esperada, porque o gestor no foi claro na sua orientao. Omitiu detalhes que para ele, conhecedor da idia, era de importncia secundria; no entanto, o receptor da mensagem, que ignora o que o gestor tem em mente, capta apenas parte da idia, interpreta-a sob seu ponto de

vista e executa conforme seu entendimento. preciso que se entenda que o ato de informar no garante que tenha havido comunicao. Comunicao supe troca, escuta, dilogo; envolve, no s a habilidade de saber expressar-se com fluncia e boa argumentao, como tambm, saber ouvir, interpretar o sentido do que est sendo dito objetivamente e subjetivamente; saber fazer a leitura dos sinais que se evidenciam atravs dos silncios, das concordncias e discordncias, das contradies expressas em forma de conflito, de atitudes de rebeldia e outras que soam como mecanismos de defesa; enfim, todas essas reaes que dificultam e tornam morosos os processos no interior da organizao. Uma boa capacidade de comunicao auxilia o gestor a desestruturar essas prticas, a criar uma relao de transparncia e um clima de cooperao entre as pessoas. Mackay (2000, p. 28) fala-nos sobre o que denomina de ateno psicolgica: A ateno psicolgica envolve no apenas escutar aquilo que a pessoa diz, mas tambm no seu comportamento no verbal, ou seja, a maneira como diz e as mensagens enviadas por meio de sua expresso facial, postura corporal, uso da mos e outros indicadores fsicos. O gestor que evidencia essa habilidade de saber ouvir contribui para construir e fortalecer um clima de autoconfiana, que permite, aos colaboradores, socializarem suas inquietaes, dificuldades ou insatisfaes. Esses momentos podem servir como diagnstico da realidade, na medida em que as pessoas, ao sentirem-se seguras em expressar seus sentimentos e percepes, podero revelar detalhes importantes que um gestor sensvel e perspicaz vai saber usar em beneficio de uma ao preventiva, fazendo intervenes apropriadas, antes de eclodirem os problemas em toda a sua extenso. Salom (2000, p. 23) define como ecologia relacional, [...] o conjunto de atos, atitudes, comportamentos e meios de expresso colocados em pratica por uma pessoa vivendo em um determinado meio para estabelecer trocas significativas nas quais ela possa sentir-se reconhecida na sua unicidade, aceita na sua totalidade, ouvida e confirmada quanto ao melhor das suas potencialidades.

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Uma comunicao eficiente por parte do gestor, portanto, precisa considerar o ato de saber ouvir os seus colaboradores. Isso ajuda a desenvolver relaes saudveis, pois mantm o foco no relacionamento e nas pessoas, o que essencial para criar sintonia e comprometimento com os objetivos e metas da organizao.

g) Postura tica, transparncia

Esse um aspecto muito delicado e complexo do processo de comunicao. Muitas pessoas, por receio de reaes negativas do pblico ouvinte, omitem informaes ou comunicam apenas parte delas e a seleo dessas partes tm base em critrios estritamente pessoais. O que decorre desse fato que, sobre aquilo que deixou de ser dito, as pessoas fazem leituras subliminares, interpretam, cada uma sua maneira. Da originam-se inverdades veiculadas com dinamicidade mpar e que so, comumente, conhecidas como fofocas. E como diz o antigo dito popular Quem conta um conto aumenta um ponto.. Reside a, pois, a importncia de se ter uma relao transparente com os colaboradores, com todos os segmentos que interagem no ambiente organizacional. fundamental que se esteja atento ao alerta de chiavenato ( 2004, p.23 ): As organizaes so sistemas extremamente complexos. Elas revelam-se compostas de atividades humanas em diversos nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padro complexo e multidimensional.

indispensvel que se tenha extremo cuidado no sentido de se fazer circular informaes corretas e plenas, sem meias palavras, sem resguardos, sem omisses. preciso lembrar-se disto: o que no dizemos, os outros dizem e nem sempre se preocupam com o modo como o dizem. prefervel que ouam a verdade da fonte direta. As fontes indiretas so carregadas de subjetividades e intencionalidades.

A comunicao como poltica estratgica de gesto

A forma como se realiza a comunicao entre gestores e colaboradores influenciar, 11

seguramente, no nvel de motivao das pessoas. Nassar (2004) considera que essa comunicao deve ser vista como uma poltica estratgica de relaes humanas e alerta para a necessidade de se examinar como anda a comunicao interpessoal dos gestores. No se pode esquecer que um processo de comunicao capaz de agregar valor s estratgias da organizao deve considerar a importncia dos colaboradores terem pleno conhecimento da realidade, atravs de uma comunicao interna transparente e motivadora, que ganhe a confiana e estimule as pessoas a, no apenas envolverem-se, mas comprometerem-se com melhores resultados operacionais, compreendendo que existe uma contrapartida nessa relao. Se, por exemplo, uma organizao educacional vai bem, os objetivos pessoais e coletivos dos colaboradores tambm so contemplados. Se, entretanto, a organizao escolar vai mal, ser preciso enxugar quadros, reduzir turmas, rescindir contratos e isso afetar, inevitavelmente, algumas pessoas. Esse senso de coletividade deve ser cultivado atravs de estratgias de comunicao e sensibilizao na organizao. Todos devem sentir-se comprometidos com o todo, desenvolver viso sistmica, superando aquela viso fragmentada de que cada um s responsvel e s deve cuidar da sua turma, do seu setor, do seu mundinho.

A Ttulo de Consideraes Finais O tema discutido neste artigo traz reflexes sobre a importncia da comunicao como estratgia para uma gesto eficiente. Por vezes, no se avalia, suficientemente, o verdadeiro valor que tem a comunicao nas nossas vidas, no nosso ambiente de trabalho. Criamos uma identidade prpria atravs da forma como exercitamos nossa comunicao e temos resultados a partir dela, podendo ser produtivos ou no. Criamos valores e os divulgamos atravs da comunicao. H um farto material bibliogrfico que faz anlises sobre as intercorrelaes que existem entre comunicao, poder e cultura organizacional. A comunicao, indiscutivelmente, uma forma de poder. Por meio dela que se influenciam pessoas, mediam-se situaes difceis, resolvem-se problemas; ela que nos permite expor nossas idias e defend-las, participar ativamente de deliberaes, enfim, a comunicao nos permite conquistar espaos de ao e interao no meio social, familiar e do trabalho. Desde a antiga Grcia que a retrica uma competncia que todos se empenham em 12

desenvolver. considerada a arte de se falar bem, de encantar um pblico pela habilidade de se fazer uso competente da linguagem. importante frisar, no entanto, que h quem se utilize dessa competncia de forma antitica, para manipular as pessoas ardilosamente. Isso , no mnimo, reprovvel. Como educadores, devemos utilizar-nos da comunicao, sempre de forma construtiva. Temos, nos registros da histria, grandes exemplos de quem soube fazer um uso tico e responsvel da comunicao. Scrates e Plato fizeram uma clara distino entre o discurso argumentativo dos sofistas, cujo objetivo era persuadir para manipular os cidados, e o discurso argumentativo dos filsofos que intentava alcanar a verdade, fazendo uso do dilogo. esse carter argumentativo que devemos fazer uso nas nossas formas de comunicao. Temos, em Jesus Cristo, um modelo de comunicao eloqente, que tocava o corao das pessoas porque fazia uso de uma linguagem simples e cheia de significado; estabelecia relaes e fazia ilustraes com o cotidiano do seu pblico ouvinte, com o objetivo de que sua mensagem fosse melhor compreendida. Ele buscou sempre a verdade dos fatos. um referencial de excelncia na comunicao. Salienta-se a necessidade da ateno que se deve dar ao clima organizacional que se constri, basicamente atravs das diferentes formas de comunicao j abordadas neste artigo. Deve-se investir, mais intensamente, na comunicao interna. Lembremo-nos de que os colaboradores so multiplicadores do que vem, do que ouvem, do que acontece dentro da organizao. E sobre isso no se tem controle algum. importante prevenir e trabalhar firmemente com o coletivo dos colaboradores e, tambm, de forma individual. A comunicao interna precisa ter em conta todos os colaboradores, desde o pessoal da limpeza at os membros das equipes diretivas, pois a comunicao que eles emitem atinge, diretamente, o pblico externo, objetivo de conquista das organizaes. A Comunicao , portanto, uma importante e decisiva estratgia de gesto que, se bem gerenciada, contribui para que a dinmica das relaes interpessoais sejam bem sucedidas e o clima organizacional seja favorvel ao desenvolvimento das pessoas e da organizao como um todo. um elemento que precisa constar na agenda dos gestores diariamente, para que lembrem que preciso cuidar, com muito zelo, daquilo que se pode considerar como sendo a alma da organizao: os processos de comunicao.

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Bibliografia ARRUDA, Jos Jobson de A . end PILETTI, Nelson. Toda a Histria. 3 ed. So Paulo: Editora tica S.A BEE, Roland; BEC Frances. Feedback. Traduo de Maria Cristina Fioratti Florez. So Paulo: Nobel, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004. MACKAY, Ian. Como ouvir pessoas. Traduo de Maria Cristina Fioratti Florez. So Paulo: Nobel, 2000. MARTINS, Ir. Adelino da Costa. Estilo Marista de Educar. Porto Alegre: Grfica EPEC, 2003. MAXWELL, John.C. As 21 qualidades indispensveis de um lder. traduo de Josu Ribeiro So Paulo: Mundo Cristo, 2000. NASSAR, Paulo. Tudo comunicao. So Paulo: Lazuli, 2004. OLIVEIRA, Milton. Energia emocional: base para gerncia eficaz. So Paulo: Makron Books, 1997. Polito, Reinaldo. Como Falar Corretamente e Sem Inibies. 107 ed. So Paulo: SARAIVA, 2004. POWELL, John S. J. Arrancar mscaras! Abandonar papis. Traduo de Brbara Theodato Lambert. So Paulo: Loyola, 1991. SALOM, Jaques. Felizes os que se comunicam: para ousar falar e ser ouvido. Traduo de Mariana Nunes Ribeiro Echalarl. So Paulo: Paulinas, 2000.

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