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minha
esposa Sara e aos meus filhos Camila e Luiz, por servirem de motivao e por me apoiarem em
tudo que eu fao.
Ao meu amigo Eng. Marcos Alberto, pelas batalhas que j lutamos e vencemos juntos e por
aquelas que esto por vir. . .
Prof. Adm Livaldo dos Santos neste trabalhos procurouse compilar textos de diversos autores de renome, sob uma tica baseada em experincia
profissional em cargos de chefia e como consultor de empresas, durante estes quase 23 anos
de trabalho. O intuito o de ordenarmos conceitos, idias e metodologias que nos
permitissem ministrar cursos de Organizao, Sistemas e Mtodos, voltados para uma viso
organizacional moderna, porm, sem perder de vista os fundamentos bsicos mnimos para
que os aprendizes se motivem a aprofundar os estudos, destes Conceitos e Ferramentas,
devido ao conhecimento de como utiliz-los, visando um aperfeioamento contnuo dos
Processos Empresariais.
ndice Sumrio
INTRODUO
I - O .S . M .
1.
Organizao
1.1
Estrutura Formal
1.2
Estrutura Informal
1.3
Organizao - Atividades de O . S . M .
2.
Sistemas
2.1
2.2
Sistemas - Atividades de O . S . M.
3.
Mtodos
3.1
Objetividade de Mtodos
3.2
Mtodos - Atividades de O . S . M .
II - Organizao
1.
2.
Metodologia de Desenvolvimento
2.1
2.1.1
2.1.2
IIII - Sistemas
1.
Teoria de Sistemas
1.1
Elementos de um Sistema
1.2
Conceitos Bsicos
2.
IV - Mtodos
1.
O Mtodo Cientfico
2.
A . Como Pensar?
B . Elementos Para A Soluo de Problemas
B . 1 Os Dados e as Informaes
B . 2 As Ferramentas
B . 3 O Mtodo Estruturado
C . O Projeto de Anlise e Soluo de Problemas
2.1.2
Observao
A . Fluxograma
B . Folha de Verificao
C . Diagrama de Pareto
2.1.3
Anlise
A . Diagrama de Ishikawa
2.1.3.1 Validao das Teorias
2.1.3.2 Definio das Causas Primrias do Problema
2.1.4 Plano de Ao
2.1.4.1 Solues Alternativas
A . Matriz de Relaes
2.2 Execuo - DO - D
A . Descongelamento da Situao Atual
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
B . Implementao das Alteraes Planejadas
C . Congelamento da Nova Situao
2.3 Verificao - CHECK - C
A . Do Passado
B . Do Presente
C . Do Futuro
2.2.1
Verificao do Desempenho
2.4
Ao Corretiva - ACTION - A
2.4.1
Padronizao
O estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos e muito vasto e com diversas correntes, que
associam esta disciplina Tecnologia de Informaes, aos Mtodos Produtivos, s Medidas de
Desempenho, ao Desenvolvimento Organizacional, e Gesto de Processos Produtivos e
Empresariais. Neste trabalho procurou-se abordar a disciplina de forma geral como podemos
analisar no Captulo I - O . S . M . , no deixando de abordar as caractersticas bsicas e
prticas de Desenvolvimento de Estruturas Organizacionais - Captulo II - ORGANIZAO.
A viso sistmica to til no s na vida empresarial, como tambm no cotidiano das pessoas
alicerada pelos conceitos discutidos no Captulo III - SISTEMAS .
Escolhemos uma metodologia de anlise e soluo de problemas - do QC STORY INSTITUTE na qual se baseia o Ciclo PDCA, para tratarmos de Metodologia e incluirmos conceitos bsicos
de Ferramentas de Gesto de Processos de acordo com as fases do PDCA, como podemos
acompanhar no Captulo IV - MTODOS.
As demais Ferramentas que no foram encaixadas no Ciclo PDCA, podem ser analisadas no
texto anexo As Ferramentas Bsicas para a Gesto de Processos extradas da clssica
publicao THE MEMORY JOGGER, introduzidas pelo pequeno texto sobre a Qualidade Total
reunido no Apndice desta apostila.
I-O.
S.
M.
O. S. M. - uma atividade
administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos
Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de tcnicas
cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno
ou externo da empresa
1.
Organizao
respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade; e
aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da
estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as
necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal
e as estratgias estabelecidas na empresa.
em simples comunicados;
instrues;
Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em
determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura
Informal
entendimentos extra-estruturais
desentendimentos;
eventuais conflitos;
lideranas naturais; e
Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e
no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente. Exemplo de
Sucesso:
Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao de
funcionrios na gesto e nos lucros
transparncia;
lealdade;
sentido colaboracionista
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2. Sistemas
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada
com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas
vem as organizaes como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e
CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de Administrao de
empresas poderia ser:
Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade,
adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises.
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3. Mtodo
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional,
ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais.
Metodologia
Do Grego:
META
- ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo
a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas
estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual
dos conhecimentos.
Os objetivos so:
o aumento da produtividade; e
a reduo de custos;
Planejamento
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II-ORGANIZAO
1.
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma
empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no
esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao
grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente
quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das
pessoas que fazem parte de seu esquema.
agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e
2.
METODOLOGIA
DE
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
o tamanho da empresa.
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A . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos
que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao
dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional
eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas
que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.
Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia
aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
TCNICA;
DE COMANDO;
ADMINISTRATIVA;
DE COOPERAO; E
DE INTEGRAO.
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Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da
empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante
da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional
o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas
necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas.
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pretende atingir.
D . FATOR TECNOLOGIA
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departamentalizao;
linha e assessoria; e
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem
(Jucius e Schelender).
A . DEPARTAMENTALIZAO
As bsicas so:
departamentalizao funcional;
departamentalizao matricial;
departamentalizao mista.
Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo
nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar
tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos
seguintes aspectos:
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A.2
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
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A. 3
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL /
GEOGRFICA
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O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou servios da empresa.
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A .6
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A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias
especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e
falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior,
sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total.
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A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte
sua realidade organizacional.
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B . LINHA E ASSESSORIA
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C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES
delegao; e
descentralizao/centralizao
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Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de
dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho
que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal (Jucius e Schelender).
Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais
baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.
A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio
de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por
deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a
autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios
subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.
A . AMPLITUDE DE CONTROLE
perda de controle;
ineficincia de comunicaes;
falta de delegao;
custos maiores;
desmotivao; e
B. DELEGAO
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C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO
VANTAGENS:
VANTAGENS:
MAIOR MOTIVAO;
DESCENTRALIZAO
DELEGAO
1. LIGADA AO CARGO
1. LIGADA PESSOA
2.
ATINGE VRIOS
NVEIS HIERRQUICOS
3. CARTER FORMAL
4.
MENOS PESSOAL
2. ATINGE UM NVEL
HIERRQUICO
3. CARTER INFORMAL
4. MAIS PESSOAL
5.
MAIS ESTVEL
NO TEMPO
5. MENOS ESTVEL
NO TEMPO
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Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs
de determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcelos).
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10).
A .ESQUEMAS DE COMUNICAO
B . OS FLUXOS DA COMUNICAO
C .O CUSTO DA COMUNICAO
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Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer
sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando capacetes de
segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a
cada 76 anos.
Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai
aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Gerente Geral dar outra
ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.
Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa da Halley,
o
que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o ptio
da fbrica, usando capacete de segurana.
De: SUPERVISOR
Para: FUNCIONRIOS
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nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita
ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.
A diviso de uma rea industrial em duas reas, produo e tcnica para melhor administrar
dos recursos empregados.
Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional
da empresa.
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III - SISTEMAS
1 - TEORIA DE SISTEMAS
No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das cincias
relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os pressupostos (mtodos,
conceitos e suposies) utilizados por estas cincias passaram a ser utilizados pela
humanidade para analisar os fatos sociais, rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e
outras formas de interpretao.
O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a sociedade como uma espcie
de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser analisadas na ao recproca das
causas naturais, na identificao dos elementos componentes e suas inter-relaes, bem
como, a relao de causas e efeitos entre os inputs e os outputs.
o estudo das relaes entre os elementos componentes, em preferncia ao estudo dos
elementos entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transio, especificados
em funo dos seus arranjos estruturais e da sua dinmica.
ENTRADAS
SADAS
CON TROLE
&
AVALI AO
FEEDBACK
(RETROALIMENTAO)
OBJETIVOS
a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi criado.
ENTRADAS
As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema o material ,
a energia e a informao para a operao ou processo, o qual gerar determinadas sadas do
siatema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos;
PROCESSO
O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a
transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Este
processador a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de
produzir as sadas desejadas;
CONTROLES E AVALIAES
Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto
coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira
adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada padro;
RETROALIMENTACO
A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser considerado
como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A realimentaco um processo
de comunicao que reage a cada entrada de informao incorporando o resultado da ao
resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento
subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulao
retroativa ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das
divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente
estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao mnimo, bem
como, propiciar uma situao em que esse sistema se torna auto-regulador.
ANOTAES: __________________________________________________
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MERCADO DE
MO-DE-OBRA
GOVERNO
CONCORRNCIA
FORNECEDORES
CONSUMIDORES
SISTEMA
FINANCEIRO
COMUNIDADE
SINDICATOS
TECNOLOGIA
EQIFINALIDADE
Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies
iniciais e por maneiras diferentes;
ENTROPIA NEGATIVA
Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia, atravs de
maior ordenao.
ENTROPIA
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de
organizao se movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem
gerar entropia negativa, por intermdio da maximizao da energia importada, o que pode ser
obtido via maximizao da eficincia com que o sistema processa essa energia.
ANOTAES: __________________________________________________
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AES
A ES
DE
AES
INFO
INFORM
INFORMAO
INFORMAAO
CONTROLE
&
AVALIAO
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Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao
desenvolvimento de sistemas de informaes .
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Produto
estudo de mercado;
forma de apresentao;
embalagem.
Distribuio
expedio;
venda direta;
Promoo
material promocional;
promoo;
publicidade;
propaganda;
amostra grtis.
Preos
estudos e anlises;
Fabricao
processo produtivo;
programao;
controle.
Qualidade
programao;
controle.
Manuteno
preventiva;
corretiva.
oramento;
projees financeiras;
ttulos;
fluxo de caixa;
Seguros
contratao de aplices;
liquidao de sinistros.
Contbil
normatizao e padronizao;
oramento de compras.
Aquisies
E.
Planejamento
oramento de pessoal.
Suprimentos do quadro
recrutamento;
registro e cadastramento;
cargos e salrios;
avaliao de desempenho;
acompanhamento de pessoal;
treinamento.
Pagamentos e recolhimentos
folha de pagamento;
encargos sociais;
auxlios.
Benefcios
assistncia mdica;
emprstimos e financiamentos;
lazer;
assistncia social.
Obrigaes sociais
medicina do trabalho;
segurana do trabalho;
aes trabalhistas;
relatrios fiscais.
As atividades propostas so
Transportes
Servios de apoio
servios de grfica;
relaes pblicas;
segurana;
servios jurdicos;
Patrimnio imobilirio
planejamento estratgico;
auditoria.
Sistema de informaes
processamento de dados.
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2.3
A FARMA - Indstria Farmacutica S.A. - uma empresa familiar, de porte mdio, que atua no
ramo de remdios TARJADOS, ou seja, venda sob prescrio mdica (setor tico do mercado).
Anteriormente, a direo da empresa era patriarcal, sendo que nos ltimos cinco anos passou
a ter uma administrao profissionalizada, deciso tomada pelos scios, principalmente, para
ter melhor ao competitiva no mercado.
Nesta situao de urgncia em crescimento, alguns erros bsicos foram cometidos, entre os
quais podem ser citados:
Dilataram-se as condies de pagamento de 30 dias fora o ms para 30/60/90 dias.
Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da
cobrana, que tambm era responsabilidade da rea comercial da FARMA;
Foi delineada uma campanha de promoo e propaganda insuficiente para dar vazo
s grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter muita
dificuldade em provocar a rotao desses produtos no mercado; e
Os aspectos citados provocaram uma situao realmente difcil, que passou a agravar-se tendo
em vista os seguintes acontecimentos:
ANO
LUCRO LQUIDO
1993
1994
$ 3.000
$ 10.000
1995
$ (12.000)
1996
$ (18.000)
Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter ao mximo possvel o pessoal
antigo, a qualquer preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem vegetando sem
nada produzir. Isto provocou um custo administrativo muito elevado, pois a indstria possua
quase o mesmo nmero de pessoal produtivo e administrativo; ao piorar a situao, muitos
dos elementos produtivos foram dispensados.
ANOTAES: __________________________________________________
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FATO / PROBLEMA
ELEMENTO
DE SISTEMA
REA
FUNCIONAL
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FATO / PROBLEMA
ELEMENTO
DE SISTEMA
REA
FUNCIONAL
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ANOTAES: __________________________________________________
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V - MTODOS
. O MTODO CIENTFICO
Colete os dados.
PROBLEMAS DE SADE
doena.
Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de atividades,
apresentadas no QUADRO - METODOLOGIA:
No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos processos das
organizaes, existem problemas que no tm fcil soluo e que extrapolam muitas vezes o
estado da arte e conhecimento dos Grupos de Trabalho em ao. s vezes, requerem
pesquisas mais profundas com a utilizao de tcnicas e ferramentas mais sofisticadas, ou o
concurso de consultores e especialistas. Outras vezes, requerem mudanas radicais ou
reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.
QUADRO - MEDOLOGIA
SEQUNCIA DO INSTITUTO
JURAN
3.
Remediar o problema;
as causas
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Adotar-se- a SEQNCIA sugerida pelo QC Story, por ser acoplvel a uma ferramenta muito
utilizvel e que facilita muito o raciocnio, viabilizando o encadeamento lgico natural,
chamada ciclo PDCA.
DO PROBLEMA:
Identificao com clareza do problema
P
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do problema
Plan
ANLISE:
Planejamento
PLANO DE AO:
Contramedidas s causas principais do problema
EXECUO:
Do
Execuo
VERIFICAO
Check
Verificao
A
Action
PADRONIZAO:
Eliminao definitiva das causas
Ao Corretiva
CONCLUSO:
Reviso das Atividades e Planejamento para
trabalhos futuros
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Numa primeira etapa o problema identificado a partir da meta de melhoria a ser atingida.
Esta meta pode ser de dois tipos, a saber:
Meta Boa
Meta Ruim
aquela proveniente das anomalias crnicas, quando uma anomalia prioritria identificada a
partir da gesto e controle do processo, gerando uma meta ruim, que dever ser atingida
por meio de uma metodologia de soluo de problemas.
O trabalho que objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que apenas corrige
algo que anteriormente foi mal feito.
Aps a identificao do problema, deve ser feita um Anlise do Problema, para se reconhecer
as caractersticas do problema, de duas formas:
Consiste na investigao das caractersticas especficas do problema, com uma viso ampla e
sob vrios pontos de vista, permitindo a localizao do Foco do Problema.
Realizada sobre os meios, tem por objetivo a descoberta das causas principais do problema.
Na anlise do processo devemos investigar o relacionamento existente entre o problema (foco
identificado anteriormente) e quaisquer deficincias dos processos envolvidos, que so meios
de gerao deste efeito.
2.1.1 DO PROBLEMA
A . COMO PENSAR
No Mtodo Cientfico para Anlise e Soluo de Problemas, o grupo deve ter habilidades para
utilizar duas formas distintas de pensar:
Assim tambm, no tocante a forma de criar novas opes, podemos desenvolver idias
baseados em resultados de medies, isto , baseados em dados ou fatos, ou gerar idias
baseados em sentimentos ou opinies. Estas so as caractersticas das seguintes formas de
pensar:
Quando utilizarmos pessoas que esto diretamente ligadas aos problemas por fora do
trabalho ou do conhecimento, elas so extremamente capazes de propor idias ou sugestes
baseadas em sentimentos e inspiraes que emergem de sua experincia. o pensamento
criativo, importante quando desejamos ampliar o universo de observao.
O raciocnio lgico pode ser comparado com uma sanfona. Hora se expande, hora se foca nas
observaes, numa seqncia lgica contnua, buscando a aplicao de todas as fases do
Mtodo. Em todas as fases do Mtodo cientfico surge a necessidade de utilizarmos
pensamentos convergentes, s vezes criativos e s vezes empricos. A lgica nos leva a
raciocinar conforme o esquema a seguir:
PENSAMENTO
EXPANDIR
IDENTIFICAR
PROBLEMAS
FOCAR
PRIORIZAR
PROJETOS
EXPANDIR
ESTABELECER
TEORIAS
FOCAR
IDENTIFICAR
CAUSAS
EXPANDIR
SOLUES
ALTERNATIVAS
FOCAR
SOLUES
DESIGNADAS
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So eles:
ao dados e as informaes;
as ferramentas;
o mtodo estruturado;
o trabalho em equipe.
A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra coleta, desde que
eles sejam confiveis e demonstrem no serem tendenciosos. , em geral a partir desses dados
que os caminhos de anlise e soluo dos problemas so priorizados.
Perguntas devem nortear os Grupos de Trabalho na busca de evidncias que sirvam de base
para anlise de causas e efeitos . A Tabela 4 indica exemplos de questes que podem ser
propostas pelos Grupos de Trabalho na coleta de dados.
Os dados devem ser observados sob grande variedade de prismas de investigao para que
possam ser analisados de forma abrangente e consistente tornando-se informaes confiveis
capazes de sustentar hipteses e teorias. Um dado para ser considerado confivel tem que
atender a trs caractersticas essenciais:
Uma das dificuldades na coleta de dados a definio do tamanho da amostra que deve ser
coletada. Se a amostra for pequena pode no ser significante para sustentar a anlise dos
dados. Uma coleta de dados significativa, em geral, acarreta tempo. Muitos executivos
esperam resultados a curto prazo por no terem conscincia deste fato. Um projeto que utiliza
o MTODO CIENTFICO precisa alocar tempo para esta atividade. Por isto os projetos
demandam tempo, em geral de 6 (seis) a 12 (doze) meses.
Antes da coleta de dados, o Grupo de Trabalho de Trabalho deve ser capaz de esclarecer as
seguintes questes:
As Ferramentas
Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os membros dos Grupos de Trabalho
devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar com as diferenas de ponto de vista.
H que se buscar sinergia, comunicao e muita disciplina, sem prejudicar o nvel de
participao e envolvimento das pessoas com a misso recebida. Neste sentido, a utilizao do
mtodo estruturado, em trabalho de equipe, fator de sucesso.
Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a anlise criteriosa dos dados. As pessoas
menos avisadas para necessidade de base factual, tomam aes baseadas em inferncias no
comprovadas, e tiram concluses precoces ao verem os primeiros dados. Muitas vezes, nem
conhecem o processo no qual o problema est ocorrendo, e j tomam aes baseadas em
sentimentos ou opinies. Outras vezes, se precipitam em agir de forma preventiva evitando
que o problema volte a surgir, sem levar em conta a relao custo benefcio da ao.
Para evitar que isto acontea, importante buscar respostas para as seguintes perguntas:
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Um dos princpios bsicos da qualidade total reconhecer que toda organizao tem
problemas, e que cada um deles uma oportunidade de melhoria para: pessoas; processos;
produtos; e sistemas.
Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o
negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e soluo. Assim:
PROJETO QUALQUER
CONJUNTO DE ACES
SOLUCO DE PROBLEMAS
VISANDO A ATINGIR
DETERMINADAS METAS OU
ESTABELECIDO
Para se estabelecer uma lista de projetos potenciais, que podem ser desenvolvidos na
organizao, visando a melhoria de seus processos no tocante capabilidade e desempenho,
reduo de custos e diminuio do ciclo do tempo, muitas so as fontes de investigao de
problemas que podem ser utilizadas.
Por exemplo:
ouvir sistematicamente a voz dos clientes externos, observando suas necessidades,
suas expectativas, suas reclamaes e suas opinies;
analisar criticamente os resultados dessas auditorias para medir o estado atual dos
processos do negcio, aferir a sua capacidade para atender s polticas e aos objetivos da
qualidade, e identificar o gap (diferena de desempenho) existente entre ele e processos
similares internos ou externos (benchmarking);
Nesta etapa no deve ser feito nenhum juzo de valor ou prioridade para soluo dos
problemas listados. Todos tm potencial para anlise e soluo.
Depois de listados, os problemas devem ser priorizados, face a sua significncia e ao impacto
que produzem sobre:
Os projeto potenciais que tiverem elevado impacto e significncia em relao aos fatores
acima devem ser relacionados com as estratgias, objetivos e polticas do negcio da
organizao, para o estabelecimento da ordem de criticidade e de prioridade com que devem
ser atacados.
Dos projetos listados e priorizados, nem todos indicam somente necessidades de melhoria.
Como j foi dito anteriormente, face ao problema e ao processo em questo podem ser
requeridos projetos para:
Todo projeto selecionado, antes de ser priorizado, deve atender a certas caractersticas
bsicas:
Um problema para ser identificado de maneira efetiva deve ter uma descrio que demonstre
claramente que ele :
administrvel - indicando ter uma dimenso e complexidade tais que o tornem passvel
de ser resolvido no prazo requerido.
Alm dessas caractersticas, certos cuidados devem ser tomados em relao descrio dos
problemas.
Ela no deve:
Para cada projeto deve corresponder uma misso. Ela deve ser formalmente estabelecida
contendo entre outros elementos os seguintes:
PROBLEMA 1
AVALIAO DA DESCRIO
ESPECFICO?
OBSERVVEL?
MENSURVEL?
ADMINISTRVEL?
CONTM CAUSAS/CULPADOS?
INDICA SOLUO?
PROBLEMA 2
AVALIAO DA DESCRIO
PROBLEMA 3
AVALIAO DA DESCRIO
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Os Grupos de Trabalho devem ser oficializados atravs de declarao especfica, que lhes d
autoridade e responsabilidade para atuarem no processo de anlise e soluo de problemas.
Esta declarao deve conter explicitamente os anseios da empresa no tocante ao problema
selecionado e a composio do Grupo de Trabalho.
Nem sempre, entretanto, possvel o estabelecimento de uma misso ideal, que alm de
demonstrar de forma visvel a relao do problema com o desempenho dos processos de
negcio da organizao, seja especfica, mensurvel e tenha propores administrveis. Uma
misso ideal aquela capaz de servir como um GUIA claro para o processo de anlise das
caractersticas que devem ser aprimoradas e estabelecer matas possveis de serem atingidas
no tempo requerido.
Disso decorre que, ao receber a misso, o Grupo de Trabalho tem que se reunir para analis-la
e verificar se no h necessidade de reformulao. s vezes, o desconhecimento da
complexidade do problema impede o estabelecimento da misso com o um nvel de
especificidade necessrio para que ela seja administrvel. S aps a anlise inicial e a
observao dos sintomas que se torna possvel focar mais nas partes reais do problema. Isto
pode requerer a modificao ou o desdobramento da misso e at mesmo modificao nos
Grupos de Trabalho inicialmente nomeados.
PROJETO(PROBLEMA)
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MISSO DO PROJETO
________________________________________________
________________________________________________
IMPORTNCIA DO PROJETO
________________________________________________
________________________________________________
METAS
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
PRAZO
_______________
GRUPO DE TRABALHO
LIDER:__________________________________________
MEMBROS:________________
__________________
________________
__________________
________________
__________________
________________
__________________
________________
__________________
DATA:___/___/___
ASSINATURA:___________________________
ORGO RESPONSVEL
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2.1.2 OBSERVAO
qual a misso;
Para a obteno de evidncias objetivas que possam ser utilizadas no processo de anlise,
devem ser estabelecidas medidas no processo, visando a coleta de dados, e para isto deve-se
saber o que medir, como medir e quais as unidades apropriadas para medida. Neste particular,
procurar manter-se consistente com a misso, o caminho acertado. Principalmente,
concentrar-se naquilo que impacte os clientes relacionados com o problema.
ANOTAES: __________________________________________________
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A . FLUXOGRAMA
1. DIAGRAMA DE BLOCOS
SIMBOLOGIA
ATIVIDADES
INCIO/FIM
SENTIDO DO FLUXO
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2.
SIMBLOGIA
OPERAO
DECISO
INSPEO
ARMAZENAGEM
SENTIDO
TRANSMISSO
DE FLUXO
CONEXO
INCIO/FIM
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3. FLUXOGRAMA FUNCIONAL
ANOTAES: __________________________________________________
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EXERCCIOS
1.
2.
REA : VENDAS
3.
REA: C.P.D.
6.
REA: VENDAS
SE APROVADO,
12.1
SE NO,
13.
21.
FERRAMENTAS;
22. AVALIA A AMOSTRA DE PEAS;
23. SE AMOSTRA ACEITVEL,
23.1 PRODUZ AMOSTRA OFICIAL;
23.2 ENVIA AO CLIENTE PARA APROVAO;
23.3 AGUARDA APROVAO DO CLIENTE;
.
.
.
SE NO,
ANOTAES: __________________________________________________
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B . FOLHA DE VERIFICAO
C.
DIAGRAMA DE PARETO
2.1.3 ANLISE
Baseado nas observaes e na anlise dos sintomas devem ser levantadas hipteses ou teorias
para as causas primrias do problema. Nesta fase, h necessidade de ser estimulado o
pensamento criativo de todos os membros do Grupo de Trabalho, para aumentar o universo
de possibilidades a serem pesquisadas. O pensamento criativo tanto mais vlido quanto
maior for o conhecimento do processo, daquele que o formula. Deve ser evitado o julgamento
das teorias levantadas sem que existam dados ou fatos para isto.
Todos os elementos, considerados como relevantes para o problema, devem ser isolados.
A . DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Para os elementos isolados, com grande possibilidade de serem causas primrias, devem ser
feitos planos para coleta de dados que possam confirmar sua influncia e medir a fora da
relao desses elementos com o problema, possibilitando a validao das teorias
anteriormente formuladas .
Todos os dados tidos como relevantes e planejados para serem coletados devem ser obtidos.
Pode haver necessidade de conscientizar ou treinar pessoas para executarem a coleta de
maneira efetiva e no tendenciosa. A coleta de dados tendenciosa pode induzir o Grupo de
Trabalho a concluses falsas.
O Grupo de Trabalho deve tratar os dados coletados com as ferramentas adequadas para
decidir:
Esta fase deve ser repetida tantas vezes quantas sejam necessrias para que se consigam isolar
aquelas causas sobre as quais se justifica a tomada de aes.
Validadas as medidas realizadas, aquelas teorias que demonstrarem ser inconsistentes ou que
no puderem ser controladas devem ser descartadas. Devem ser consideradas como causas
primrias aquelas que, comprovadas pelos dados, tm o maior impacto sobre o problema em
questo.
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2.1.4 PLANO DE AO
Uma coisa conseguir isolar as causas primrias de um problema. Outra coisa encontrar o
remdio que seja eficaz para trat-lo. Muitas vezes, para cada causa isolada surgem diversas
solues alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que
devem ser adotadas.
Torna-se importante que os Grupos de Trabalho entendam bem a diferena entre os tipos de
ao que podem ser tomadas a partir do conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas
primrias. Podem ser sugeridos os seguintes tipos de ao:
AO REATIVA
Tratar o efeito, tratar ou remover o sintoma; no assegura que ele no possa recorrer, apenas
dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado: retrabalhar, corrigir, sucatear, reclassificar,
utilizar como est, e assim por diante; ao tpica de deciso operacional, no requerendo
Grupos de Trabalho para analis-la;
AO CORRETIVA
Elimina a causa real (caso possa ser isolada) ou minimiza a influncia de uma causa isolada
sobre o efeito indesejado; atua sobre o processo de forma a impedir a reincidncia do
problema ou melhorar os ndices de desempenho;
AO PREVENTIVA
Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influir direta ou indiretamente
no problema, em maior ou menor intensidade; atua sobre o sistema bloqueando causas
potenciais, tendo em vista que a correo de um processo pode gerar influncia em outros
produzindo novos efeitos indesejveis.
O Grupo de Trabalho deve estar preparado para propor alternativas para aes corretivas e
preventivas que se faam necessrias, para buscar o aprimoramento dos nveis de
desempenho ou das capacidades dos processos em anlise, em funo das causas levantadas.
As regras para considerar as solues alternativas so simples, mas sua escolha s vezes
complexa. H que se levar em conta:
custo da implementao;
o risco envolvido;
os benefcios gerados;
Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz
de relao um bom caminho. No item A , estamos conceituando e exemplificando o uso
desta ferramenta.
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A . Matriz de Relaes
2.2 EXECUO - DO - D
estabelecimento de novos padres para aferio dos itens de controle do processo e
da qualidade do produto;
Muitas so as resistncias s mudanas que podem ser identificadas e com as quais os Grupos
de Trabalho devem ter a habilidade de lidar. Uma boa forma de minimizar as resistncias
mudana, de forma geral, o uso da Ferramenta chamada de HOUSEKEEPING, tambm
conhecida como os 5Ss , explicados no item A . 1, a seguir exposto, antes implementar as
mudanas. Em geral as resistncias as mudanas existem por:
falta de vontade do usurio para mudar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos
os sistemas;
falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil,
trabalhoso;
falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder
estabelecido;
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
Nesta fase, devem ser analisados quais os fatores que reforam, e quais os que se contrapem
implementao da soluo. O Grupo de Trabalho deve identificar no s as barreiras, mas
tambm os facilitadores do processo, considerando:
TODA SOLUO DEVE SER VALIDADA ANTES DE SER IMPLEMENTADA, PARA COMPROVAR
SUA EFICCIA.
Decises devem ser tomadas e, neste particular, as gerncias envolvidas com o processo
devem participar ativamente, junto com o Grupo de Trabalho, para resolver:
Durante a realizao dos testes de validao, pode haver necessidade de ajustar o remdio,
caso os resultados no sejam satisfatrios. Nestas circunstncias, o Grupo de Trabalho deve
atuar junto com os Gestores dos processos, responsveis pela aplicao dos testes.
Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas requeridas na misso, deve ser
estabelecido um plano de ao para implementao definitiva do remdio. O plano deve
prever as definies ligadas aos 5W + 2H (o que, quando, onde, quem, porque, como e quanto
custa), e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido. O plano deve
prever ainda as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao
definitiva da soluo, isto :
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estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne base
de avaliao confivel;
monitorar os resultados .
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A . DO PASSADO
B . DO PRESENTE
Os resultados obtidos
C . DO FUTURO
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Para medir a eficcia das solues, h necessidade da aplicao de controles efetivos, com
objetivo de verificar se:
est sendo feita a coisa certa da forma certa, conforme os novos padres
estabelecidos;
A ao Corretiva consiste em adotarmos como padro as aes que deram certo, sempre que
estas aes permitiram o alcance de soluo dos problemas em pauta, podemos chamar este
procedimento de Padronizao.
A prxima fase corresponde CONCLUSO, na qual deve ser feita uma reviso das atividades
realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.
2.4.1 PADRONIZAO
A monitorao do novo processo visa a assegurar seu controle efetivo, uma vez que passa a
observ-lo em tempo real, impedindo sua degradao, assegurando a tomada de aes
corretivas e a manuteno dos novos nveis conseguidos com o projeto.
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APNDICE
QUALIDADE TOTAL
I -HISTRIA DO CONTROLE DE QUALIDADE
O controle da qualidade moderno teve seu incio na dcada de 30, nos Estados Unidos, com a
aplicao industrial do grfico de controle inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa
de telefonia "Bell Telephone Laboratories". Em um memorando com data de 16 de maio de
1924, o Dr. Shewhart props o uso do grfico de controle para a anlise de dados resultantes
de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo, um procedimento baseado na
deteco e correco de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por uma nfase no
estudo e preveno dos problemas relacionados qualidade, de modo a impedir que os
produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a aplicao do controle
da qualidade em um maior nmero de indstrias americanas. Sua utilizao tornou possvel a
produo de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e
tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias das condies do perodo da guerra.
A produo americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econmico, foi muito
satisfatria durante este perodo devido, em grande parte, ao emprego do controle da
qualidade e da Estatstica moderna. Naquela poca os procedimentos para o controle da
qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War
Standards Z1.1 - Z1.3".
modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sob uma forma
matemtica complexa, o que dificultou sua adoo. alm disto, o Japo tambm enfrentava
dificuldades com os mtodos administrativos e o controle da qualidade praticado no pas era
totalmente dependente da inspeo, a qual no era satisfatria, j que nem todos os produtos
eram suficientemente inspecionados. Naquela poca os produtos japoneses competiam em
preo no mercado internacional , mas no em qualidade.
Ainda em 1946 foi criada a JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers), uma
organizao constituda por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o Grupo de
Pesquisa do Controle da Qualidade , cujos membros trabalhavam em universidades , indstrias
e rgos governamentais. Este grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar os
conhecimentos sobre controle da qualidade, para que as indstrias japonesas pudessem
melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os nveis de exportao.
Em 1950 JUSE convidou o estatstico William Edwards Deming , dos Estados Unidos , para
proferir um seminrio sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste
seminrio foram abordados os seguintes tpicos :
Esse seminrio foi de grande importncia , j que contribuiu para que os administradores
percebessem a importncia do controle da qualidade para suas empresas.
Com o objetivo de resolver parte desses problemas , a JUSE convidou, em 1954, o engenheiro
americano J. M. Juran para proferir seminrios para a alta administrao de vrias empresas
japonesas. Nesses seminrios foi explicado o papel que esses administradores deveriam
desempenhar para a implantao e o desenvolvimento das atividades do controle da
qualidade. A partir da visita do Dr. Juran o controle da qualidade passou a ser entendido e
utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou o incio da transio do
controle estatstico da qualidade para o controle da qualidade total como praticado
atualmente , envolvendo a participao de todos os setores e de todos os empregados da
empresa.
A partir desta percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e ingls, um
mtodo japons para o controle da qualidade , que levava em conta as diferenas existentes
entre o Japo e os pases ocidentais. Este mtodo foi evoluindo ao longo dos anos , tendo dado
origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japons que , segundo Ishikawa, Kaoru. (1989,
1993) , apresenta as seguintes caractersticas bsicas :
1.
Participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prtica do
controle da qualidade.
2.
3.
4.
Auditorias do controle da qualidade : para obteno do "Prmio Deming"e pelo
presidente da empresa.
5.
Utilizao de tcnicas estatsticas : disseminao das Sete Ferramentas da Qualidade e
emprego de outras tcnicas mais avanadas.
6.
Essas caractersticas do TQC japons em muito contriburam para que o Japo passasse a
fabricar produtos da mais alta qualidade , os quais so exportados para todo o mundo.
O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control") um sistema gerencial baseado
na participao de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e
na conduo do Controle da Qualidade. Seu ncleo , portanto, o Controle da Qualidade , o
qual definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um "sistema de tcnicas que
permitem a produo econmica de bens e servios que satisfaam s necessidades do
consumidor".
1.1 Qualidade
Para que o Controle da qualidade Total possa ser praticado, necessrio ter bem claro o que
realmente significa o termo qualidade. De acordo com a definio de Campos , V. F. (1992), um
produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de
forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente".
Esse autor tambm estabelece cinco componentes ou dimenses para a qualidade, os quais
geram o conceito de Qualidade Total , conforme est apresentado na Figura.
QUALIDADE
Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta dimenso da Qualidade Total se refere s
caractersticas especficas dos produtos (bens ou servios) finais ou intermedirios da
empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou servios de promoverem a satisfao
do cliente. A qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem ou servio (ausncia de defeitos e
presena de caractersticas que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da
informao, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.
CUSTO
Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao do bem ou fornecimento
do servio e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de produo, de
recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do
produto. O preo estabelecido pelo mercado em funo de fatores tais como valor agregado,
disponibilidade, imagem do produto, entre outros. Portanto, custo e preo resultam de fatores
diferentes.
ENTREGA
Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e intermedirios de uma
empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.
MORAL
Este o componente que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na
empresa. Como os produtos (bens ou servios) que sero fornecidos aos clientes sero
produzidos pela equipe de pessoas, claro que dever haver um bom ambiente de trabalho
para que os bens ou servios sejam de boa qualidade , capazes de garantir o atendimento das
necessidades do cliente. O nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa
pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de reclamaes trabalhistas , de
sugestes, entre outros.
SEGURANA
Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na
empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes aos seus
usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.
A partir desta apresentao dos componentes da Qualidade Total, fica claro que a
qualidade no apenas ausncia de defeitos. De nada adiantar, por exemplo, fabricar um
produto totalmente sem defeitos, mas cujo preo to levado que ningum estar disposto a
1.2 Processo
Um "processo" pode ser definido, de forma sucinta, como um conjunto de causas que
tm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual denominado produto de
processo. Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas : insumos, equipamentos,
informaes do processo ou medidas, condies ambientais, pessoas e mtodos ou
procedimentos. Esta caracterizao do processo est representada na Figura. O diagrama que
aparece nesta figura conhecido como "DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO" OU "DIAGRAMA
ESPINHA DE PEIXE" OU "DIAGRAMA DE ISHIKWA".
importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, existindo
dentro dela vrios outros processos menores, os quais compem o fluxo de produo dos bens
ou de fornecimento dos servios. Para esclarecer o significado desta afirmao, vamos
considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia) um processo que tem
uma srie de causas que provocam o efeito principal, que o servio fornecido pele empresa :
roupa lavada, seca e passada. As causas so insumos, os equipamentos, os mtodos de
trabalho, as pessoas, os instrumentos de medio, entre outros.
Por sua vez , o processo "lavanderia" divisvel em outros processos menores, que constituem
o fluxo de fornecimento do servio. Alguns destes processos so, por exemplo, processo de
recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de
passagem de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes processos podem ser
subdivididos em outros processos ainda menores, com o objetivo de facilitar as atividades de
gerenciamento. No caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser
subdividido nos processos de carregamento da lavadora com a roupa a ser lavada, entrada de
gua, adio de sabo, "molho" da roupa, agitao, enxge, centrifugao, descarregamento
da lavadora e limpeza do filtro.
Esta divisibilidade de um processo importante por permitir que cada processo menor seja
controlado separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e a atuao nas
causas destes problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente de todo
processo.
Para que seja possvel controlar um processo, a primeira tarefa consiste na identificao de
seus clientes, os quais devero ter suas necessidades satisfeitas. Em muitos casos estes
clientes sero internos empresa, fato que no torna menos importante o cuidado com a sua
satisfao, j que ser possvel satisfazer o cliente externo se cada pessoa no se empenhar
para atender plenamente as necessidades de seu cliente interno. Aps a definio dos clientes,
o prximo passo ser a identificao dos produtos que lhes sero entregues.
Logo aps ter sido identificado o produto, devero ser estabelecidas as caractersticas da
qualidade deste produto que so necessrias ao cliente. Para a garantia da satisfao do
cliente ser preciso transformar estas caractersticas em grandezas mensurveis, as quais so
denominadas itens de controle. Em outras palavras, os itens de controle medem a qualidade
intrnseca, o custo, a entrega e a segurana do produto que ser fornecido ao cliente e o moral
das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo ento gerenciado por
meio de seus itens de controle, os quais so acompanhados periodicamente para que seja
possvel detectar eventuais resultados indesejveis do processo.
As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e
controladas, so denominadas itens de verificao. Alguns exemplos de itens de verificao
associados ao processo "lavanderia" so o consumo de sabo por quilograma de roupa lavada,
o tempo mdio de lavagem e a temperatura de secagem.
1.4 Problema
1.
2.
Consiste em garantir que a meta estabelecida no item 1 seja atingida. Caso isto
no ocorra, ser necessrio atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo
no estado de funcionamento adequado.
3.
WERKEMA, MARIA C. C.
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
NO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
FUNDAO CHRISTIANO OTTONI, UFMG. MG, 1995
MADE IN BRAZIL QUANTO VALE ESTA MARCA?
JAPO
41,2
ALEMANHA
35,1
ESTADOS UNIDOS
34,9
REINO UNIDO
21,2
FRANA
20,8
CANAD
17.9
ITLIA
16,6
ESPANHA
10,0
CHINA
8,2
TAIWAN
7,6
5,3
MXIC 4,6
BR
4,4
Makron