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A 8evoluo lndusLrlal .................................................................................................................... 3


C que e a AdmlnlsLrao? ............................................................................................................... 3
C esLudo das Leorlas de admlnlsLrao............................................................................................ 6
1 - Administrao Cientfica..................................................................................................... 6
Teoria da administrao cientfica. ..................................................................................... 6
2 - 1eorla Clsslca da AdmlnlsLrao. .............................................................................................. 9
Introduo ................................................................................................................................. 9
Henri Fayol e Sua Obra ........................................................................................................... 9
Abordagem Simplificada da Teoria Clssica ......................................................................... 9
Fayol e as Seis Funes Bsicas da Empresa ................................................................... 10
As Funes Administrativas .................................................................................................. 10
Os 14 Princpios Gerais da Administrao .......................................................................... 10
3 - Max Weber e a 1eorla da 8urocracla ....................................................................................... 12
Origens da Teoria da Burocracia .......................................................................................... 12
A Teoria da Burocracia e o Pensamento Administrativo .................................................... 12
Bases da Teoria da Burocracia ............................................................................................. 12
Caractersticas da Burocracia ............................................................................................... 13
Vantagens da Burocracia ...................................................................................................... 13
Dilemas da Burocracia ........................................................................................................... 13
Disfunes da Burocracia ...................................................................................................... 14
Concluso: crticas burocracia ........................................................................................... 14
4 - 1eorla das 8elaes Pumanas .................................................................................................. 16
A Experincia de Hawthorne ................................................................................................. 16
3 - 1eorla comporLamenLal ........................................................................................................... 19
Teoria de Maslow - A Hierarquia das Necessidades .......................................................... 19
6 - 1eorla LsLruLurallsLa ................................................................................................................. 22
O homem organizacional ....................................................................................................... 22
Caractersticas do Estruturalismo ......................................................................................... 23
O movimento estruturalista .................................................................................................... 23
Afinal, oque o estruturalismo? ............................................................................................ 23
7 - Abordagem SlsLmlca da AdmlnlsLrao................................................................................... 24
Conceito de Sistemas ............................................................................................................ 24
Caractersticas dos sistemas ................................................................................................ 24
Tipos de sistemas................................................................................................................... 23
Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas ........................................................................... 26
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Caractersticas bsicas da anlise sistmica ...................................................................... 26
8 - 1eorla ConLlgenclal .................................................................................................................. 29
Tecnologia ............................................................................................................................... 30
9 - 1eorla neoclsslca.................................................................................................................... 32
A nfase na prtica da Administrao ................................................................................. 32
Administrao como Tcnica Social ..................................................................................... 33
Funes do Administrador ..................................................................................................... 33
10 - Lvoluo das 1eorlas AdmlnlsLraLlvas no seculo xx ................................................................ 36
11 - C esLado aLual da 1eorla Ceral da AdmlnlsLrao ................................................................... 38
A Administrao na Sociedade Moderna ............................................................................. 38
12 - erspecLlvas luLuras da AdmlnlsLrao .................................................................................. 40
Bibliografia .............................................................................................................................. 44


























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Histria da Administrao
A histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente
no ano 5.000 a .C, na Sumria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a
maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que no
poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e
organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema
organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus oito
regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de Confcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao.
Apontam-se, ainda, outras razes histricas. As instituies otomanas, pela
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados (autoridade
catlica) destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a ustria, de 1550
a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e administradores
pblicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas
franceses, que valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformas
fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico.
Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a
Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares. A Igreja Catlica Romana pode
ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs
dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a
eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo
mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus
fiis.
As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos
modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas
administrativas comuns a todas empresas da atualidade.
O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX,
chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas
mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial.

A Revoluo Industrial

A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a
vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor no processo de
produo provocou um enorme surto de industrializao, que se estendeu
rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase
de 1780 a 1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro,
como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da
eletricidade e derivados do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como
a nova matria-prima.
Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna
administrao surgiu em resposta a duas consequncias provocadas pela Revoluo
Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a
exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao;
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b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer
face a intensa concorrncia e competio no mercado.

Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e
at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando
a arte de administrar.
A histria da Administrao no iniciou-se em 1931, com a fundao do Instituto
da Organizao Racional do Trabalho IDORT, em meados do mesmo ano o
fundado o Departamento Administrativo do Servio Pblico, at hoje conhecido pela
sigla DASP. Por este rgo foi criada a Escola de Servio Pblico que enviava
tcnicos de administrao aos Estados Unidos para a realizao de cursos de
aperfeioamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as aes desenvolvidas
por estes especialistas, no seu retorno ao pas, fez deles pioneiros da Administrao
no Brasil, como profisso.
Em 1944, foi criada a Fundao Getlio Vargas, mantenedora da EASP -
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.
Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Tcnico em Administrao
(hoje Administrador). Sentia-se ento a necessidade de institucionalizao urgente da
profisso do Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os
que j atuavam na Administrao Pblica e para os egressos daquelas escolas, bem
como, defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.
No entanto, institucionalizar uma profisso no tarefa fcil e a estratgia
adotada deveria consistir na fundao da ABTA - Associao Brasileira de Tcnicos
de Administrao, em 19 de Novembro de 1960, que tinha como smbolo o hexgono.
A entidade recm-criada comeou a desenvolver esforos com vistas a
preparao de um projeto de lei que institucionalizasse a administrao. de inteira
justia salientar aqui a inestimvel colaborao do Professor Alberto Guerreiro Ramos,
Tcnico de Administrao do DASP, na poca Deputado Federal, para a aprovao do
projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta pela sano
presidencial, j que a reao de poderosas foras contrrias pugnava pelo veto.
Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei n 4769, foi
sancionada em 09 de Setembro de 1965, pelo ento Presidente da Repblica,
Humberto de Alencar Castelo Branco.
Para implantao da citada Lei, o Ministrio do Trabalho nomeou uma Junta
Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeir, aliada ABTA, presidida por A. Nogueira
de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos,
implantando assim os Conselhos Regionais de Minas Gerais, Cear, Pernambuco e
Bahia.
Os profissionais de administrao eram denominados, na poca, de Tcnicos
de Administrao, o que transmitia uma conotao de formao escolar de nvel
mdio.
Mais de 02 anos aps a publicao dessa Lei ela foi regulamentada atravs do
Decreto 61.934, de 22 de setembro de 1967.
Foi criado ento, o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao do exerccio
profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos de Administrao, com a misso
de trabalhar pela afirmao da existncia e fixao da profisso de Administrador no
macro-sistema scio-jurdico-econmico nacional.
Comearam a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do
pas, que hoje compem o Sistema CFA/CRA's (Concelho Federal de Administrao/
Conselho Regional de Administrao), com a finalidade de difundir e consolidar a
misso do rgo maior (CFTA) da categoria, com abrangncia e autonomia nas
diversas regies da Unidade Federativa.
Coincidindo com o 20 aniversrio da criao da profisso de Administrador,
por fora da Lei Federal n735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominao de
Tcnico de Administrao para ADMINISTRADOR, aps uma vibrante campanha em
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1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministrio do Trabalho as
reivindicaes de todas as instituies do Pas ligadas ao campo da administrao:
universidades, faculdades, associaes profissionais, sindicatos, alm de milhares de
assinaturas de profissionais e apoio de centena de Cmaras Municipais.
Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeioamento da
Administrao, como Cincia e como Profisso. A tecnologia moderna aliada aos
cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos
vm provando que Administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer
segmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e das entidades.
Ao longo dessas dcadas inegvel o crescimento e o aperfeioamento das
pessoas e instituies que estudam, ensinam, trabalham, dirigem ou fiscalizam a
profisso do Administrador, sejam eles pessoas fsicas ou jurdicas.
















O que a Administrao?

Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organizao quanto de seus membros. Administrao o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.


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O estudo das teorias de administrao.
1 - Administrao Cientfica.

Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao
do trabalho dos operrios. Suas idias preconizavam a prtica da diviso do
trabalho...
Teoria da administrao cientfica.

Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de
racionalizao do trabalho dos operrios. Suas idias preconizavam a prtica da
diviso do trabalho. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de
uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso
visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Taylor via necessidade
de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos de
mxima produo a mnimo custo, para tanto seguia os seguintes princpios:
Seleo cientfica do trabalhador - O funcionrio desempenha a tarefa mais
compatvel com suas aptides. importante para o funcionrio que valorizado e
para a empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros;

-Tempo padro - O funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pela
gerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente
preguioso;

- Plano de incentivo salarial - O funcionrio ganha pelo que produz;

-Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionrios quando
aliados, resultam numa maior produtividade;

-Gerentes planejam, funcionrios executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos
funcionrios agirem;

-Diviso do trabalho - A tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma ganha-se
velocidade, produtividade e o funcionrio garante lucro de acorodo com seu esforo;

-Superviso - especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionrios
verificando o nmero de peas feitas,assegurando o valor mnimo da produo;

-nfase na eficincia - H uma nica maneira certa de se fazer o trabalho.

Para descobr-la, a administrao empreende um estudo de tempo e mtodos,
decompondo os movimentos das tarefas exercidas.


Consideraes da administrao cientfica de Taylor:

- Enfoque mecanicista - A organizao comparada com uma mquina, que segue
um projeto pr-definido. Recebe crticas dos estudiosos em administrao. A partir
desta viso, cada funcionrio visto como uma engrenagem na empresa,
desrespeitando sua condio de ser humano;

- Homo economicus - O salrio importante, mas no fundamental para a
satisfao dos funcionrios. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a
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auto-realizao so aspectos importantes que a Administrao Cientfica
desconsidera;

- Abordagem fechada - A Administrao Cientfica no faz referncia ao ambiente da
empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,
negligenciando as influncias que recebem e impe ao que a cerca;

- Superespecializao do funcionrio - Com a diviso de tarefas, a qualificao do
funcionrio passa a ser suprflua. Dessa forma, o funcionrio executa tarefas
repetidas, montonas e gera uma desarticulao do funcionrio no processo como um
todo;

- Explorao dos empregados - A Administrao Cientfica faz uso da explorao
dos funcionrios em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estmulo a
alienao dos funcionrios, falta de considerao do aspecto humano e deficincia
das condies sociais da poca.

Seguidores de Taylor:

. Henry Ford
Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa,
lanou alguns princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de
produo.
- Integrao vertical e horizontal - Produo integrada, da matria-prima ao produto
final acabado (Integrao vertical) e instalao de uma rede de distribuio imensa
(Integrao horizontal);
- Padronizao - Instaurando a linha de montagem e a padronizao do equipamento
utilizado, obtinha-se agilidade e reduo nos custos. Em contrapartida, prejudicava a
flexibilizao do produto;
- Economicidade - Reduo dos estoques e agilizao da produo.

. Frank Gilbreth
Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor.
Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos
princpios da Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo bsico
era descobrir a melhor forma de trabalhar.

. Lilian Gilbreth
Lanou uma tese, A Psicologia da Administrao, que foi um dos primeiros
estudos sobre o homem na indstria. Lilian considerava o ambiente e as chances
dadas aos funcionrios essenciais para o aprimoramento da produtividade.

. Henry Gantt
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu mtodos grficos
para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a
importncia do fator tempo, custo e planejamento para realizao do trabalho.


Exerccio:

1 - A desconfiana gerencial

Mrio Cintra sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua maior
preocupao que nenhum de seus funcionrios fique vadiando nos corredores da
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fbrica. Quase sempre, Mrio percorre as instalaes para se certificar de que todos
estejam trabalhando.

Voc acha isso correto? Como Mrio deveria proceder?

2 - Produtividade da BMZ

Joo Salgado gerente da fbrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade
manter a fbrica funcionando regularmente e com eficincia. Joo est preocupado,
pois no consegue alcanar os padres alcanados pelas outras fbricas
concorrentes, que atingem uma mdia de 10.000 motores anuais por empregado.
Joo est tentando melhorar a produtividade de sua fbrica, que no chega a alcanar
7.000 motores por ano por empregado. O que fazer?




































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2 Teoria Clssica da Administrao.
Teoria Clssica da Administrao
Introduo

No sculo XX, o panorama industrial tinha caractersticas e elementos para
inspirar uma Cincia da Administrao: uma imensa variedade de empresas, com
tamanhos diferenciados, problemas de baixos rendimentos dos recursos utilizados,
desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa concorrncia, alto
volume de perdas por decises mal formuladas, isso tudo levou a diviso do trabalho
entre os que pensam e executam, os primeiros fixam os padres de produo,
descrevem os cargos estudam mtodos e tcnicas de trabalho. Esse panorama levou
os autores clssicos a desenvolver uma Cincia da Administrao.
A Teoria Clssica, teve o seu incio na Frana e 1916, tendo como fundador o
francs Henri Fayol, engenheiro que se baseava em princpios e tcnicas para o seu
trabalho.
Nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia a Administrao Cientfica, com
nfase nas tarefas, no operrio em si.
O objetivo principal das duas teorias era o mesmo: a busca da eficincia das
organizaes.
Henri Fayol e Sua Obra

Henri Fayol (1841 1925), o Fundador da Teoria Clssica , nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris , vivendo assim as conseqncias da Revoluo
Industrial e da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e
entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera , foi promovido a gerente aos 25
anos e para Diretor Geral em 1888 com 47 anos, se aposentou em 1918, durante esse
perodo salvou sua industria da falncia.
Fayol exps sua Teoria da Administrao em seu livro Administration Industrielle et
Gnrale , publicado em 1916. Suas idias tambm foram divulgadas por Gulick e
Urwick .
Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica,
estudando os problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de
Guerra de Paris.

Abordagem Simplificada da Teoria Clssica
A Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da estrutura como um todo,
para garantir a eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos,
sees ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos .
A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e
universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e
chegava finalmente ao indivduo.
Henri Fayol o criador da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e criou
os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao como
cincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao seja qual for
seu ramo de atividade e seu tamanho.

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Fayol e as Seis Funes Bsicas da Empresa
Fayol partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural, superando a abordagem
analtica e concreta de Taylor.
Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As atividades
desse corpo eram encaixadas em seis funes;

1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da
empresa.

2. Funes comerciais, relacionadas com a compra venda e permutao/troca.

3. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens
e das pessoas.

5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos
e estatsticas.

6. Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes
integradas, pairando acima delas.

As Funes Administrativas

Sobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos da Administrao,
ou funes do administrador:

1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.


3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.


5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as
ordens dadas.

Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o propsito de
diferenci-la das funes tcnicas e comerciais, confundidas pelos executivos que
compreendiam mal.
Ela se repartia por todos os nveis da empresa e no era privativa da alta cpula,
ou seja, no se concentrava exclusivamente no topo da empresa, no era privilgio
dos diretores, sendo distribuda proporcionalmente por todos os nveis hierrquicos.

Os 14 Princpios Gerais da Administrao

Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou diversas
tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinio, haviam
fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos
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receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensar
que estivesse propondo leis universais ao chamar de princpios a esses
procedimentos, Fayol props quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme
uma citao que diz, "... no existe nada rgido ou absoluto quando se trata de
problemas de administrao, tudo uma questo de proporo". Conseqentemente,
se encararmos a lista de princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes
e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estar
prxima do esprito que foram originalmente sugeridos.
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o
poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural
da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar
equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito s normas estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia
da organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem
material e humana.
11. Equidade ( reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia para
alcanar lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto
negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o
seu sucesso.
14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as foras da
organizao.
Exerccios
1- Qual a importncia da Teoria Clssica para a Administrao?
2 - Os princpios orientadores da Tintas & Cia.

Ao assumir a diretoria geral da Tintas & Cia, Wladimir Garcia pretende colocar a
casa em ordem. Sua primeira providncia foi convocar os trs diretores a ele
subordinados para definir os princpios orientadores da companhia. Wladimir pretende
dar novos rumos companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer regras
e princpios. O que voc acha disso?

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3 - Max Weber e a Teoria da Burocracia
Origens da Teoria da Burocracia

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade,
isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da
Burocracia. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, A tica Protestante e
o Esprito de Capitalismo.
Max Weber afirma que o moderno sistema de produo, eminentemente racional
e capitalista se originou da tica protestante: o trabalho rduo e o ascetismo
(absteno de prazeres e at do conforto material) proporcionando a poupana e
reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio para o consumo.
Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna
constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas
religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes.

A Teoria da Burocracia e o Pensamento Administrativo

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos
anos 40, em funo, principalmente, dos seguintes aspectos:

- A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas;
- A necessidade de um modelo de organizao racional aplicvel no somente
fbrica, mas a todas as formas de organizao, principalmente s empresas;
- O tamanho e complexidade crescentes das empresas;

Bases da Teoria da Burocracia

O conceito central da Teoria da Burocracia a autoridade legal, racional ou
burocrtica. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,
porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos
e dos quais deriva o comando. A obedincia no devida a alguma pessoa em si,
mas a um conjunto de regulamentos legais previamente estabelecidos.
O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. A
posio dos funcionrios (burocratas) definidas por regras impessoais e escritas,
que delineiam de forma racional a hierarquia os direitos e deveres inerentes a cada
posio, os mtodos de recrutamento e seleo, etc.
A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das
grandes empresas. Atravs do contrato ou instrumento representativo da relao de
autoridade dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a
constituir esquemas de autoridade legal.
Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte que adotaram o tipo
burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da
hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia.
Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia:
- O desenvolvimento de uma economia monetria;
- O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno;
- A superioridade tcnica do tipo burocrtico de administrao.
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Caractersticas da Burocracia

- Carter legal das normas e regulamento.
- Carter formal das comunicaes.
- Carter racional e diviso do trabalho.
- Impessoalidade nas relaes.
- Hierarquia da autoridade.
- Rotinas e procedimentos padronizados.
- Competncia tcnica e meritocracia.
- Especializao da administrao.
- Profissionalizao dos participantes.
- Completa previsibilidade do funcionamento.

Vantagens da Burocracia

Para Weber, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes
como comparar a produo da mquina com modos no-mecnicos de produo.
Assim, as vantagens da burocracia so:

- Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
- Preciso na definio do cargo e na operao;
- Rapidez nas decises;
- Unicidade de interpretao;
- Uniformidade de rotinas e procedimentos;
- Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal afastado;
- Reduo do atrito entre as pessoas;
- Subordinao dos mais novos aos mais antigos;
- Confiabilidade.

Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo (Prtica de dar
importantes cargos polticos ou funes de relevo nos negcios aos membros da
prpria famlia) evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade
econmica e dificultam a corrupo.
A eqidade das normas burocrticas assegura a cooperao entre grande nmero
de pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcanados pela
estrutura total so altamente valorizados.

Dilemas da Burocracia

Fragilidade da estrutura burocrtica (dilema tpico): presses constantes de foras
exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordinados com as
regras burocrticas.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando
contrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difcil de se manter.
Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem,
seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so
mais naturais e afetuosas e menos separadas das outras.
Existem chefes no-burocrticos: indicam e nomeiam os subordinados,
estabelecem as regras, resolvem os objetivos que devero ser atingidos. Geralmente
so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e
os reis.
14

Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel
de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com a
racionalidade. A identificao com uma pessoa, um lder ou um chefe influi
psicologicamente, reforando o compromisso com a organizao (imagem
concreta/afetuosa).
A ausncia ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduo
perante o qual as identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise,
a chamada crise de sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de
instabilidade.

Disfunes da Burocracia

Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a
conduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou
indesejadas): as disfunes da burocracia, que so basicamente as seguintes:

- Exagerado apego aos regulamentos;
- Excesso de formalismo e de papelrio;
- Resistncia a mudanas;
- Despersonalizao do relacionamento;
- Categorizao como base do processo decisrio;
- Superconformidade s rotinas e procedimentos;
- Exibio de sinais de autoridade;
- Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico;

Concluso: crticas burocracia

Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada (dura), fecha-se ao
cliente, que o seu prprio objetivo e impede totalmente a inovao e a criatividade.
As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a
burocracia no leva em conta a chamada organizao informal, que existe fatalmente
em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana
(diferenas individuais entre as pessoas), o que necessariamente introduz variaes
no desempenho das atividades organizacionais.
A organizao informal surge como uma conseqncia da impossibilidade prtica
de se padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes.
Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema
social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano
sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas
racionais e legais, escritas e exaustivas.
Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que
surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.


EXERCcIO

1 - A organizao da Movbrs

Aps rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na
Movibrs, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de
tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa, Jorge passou por um programa de
integrao para melhor conhecer as caractersticas da organizao. Recebeu varios
manuais contendo regras, regulamentos, rotinas descrio do seu cargo, deveres e
13

responsabilidades como funcionrio etc. Ficou impressionado com o alto grau de
organizao e de padronizao existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma
caracterstica positiva da organizao? No seria demasiado organizada e pouco
espontnea?

2 Qual a contribuio da Burocracia para a Administrao?













































16

4 - Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um
conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso
criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Essas teorias criaram
novas perspectivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as atividades
e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o
trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica. A partir de
ento que comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de
decises e na disponibilizao das informaes acerca da empresa a qual eles
trabalhavam.

A Experincia de Hawthorne

Em 1927, Elton Mayo coordenou uma experincia numa empresa de equipamentos e
componentes telefnicos, chamada Western Eletric Company, onde percebeu que os
trabalhadores eram conduzidos pela fadiga, excesso de trabalho, acidentes no
trabalho, rotatividade do pessoal, causas da m condio do local de trabalho. A
experincia foi dividida em fases:

Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que
executavam o mesmo servio, porm em iluminaes diferentes. Um grupo trabalhava
sob iluminao constante enquanto outro trabalhava sob iluminao varivel.
Perceberam que o fator psicolgico influenciava na produo, quando a iluminao
aumentava produziam mais e quando a iluminao diminua produziam menos.

Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de
pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuam lanches
leves nesses intervalos. Perceberam ento que, os trabalhadores apresentaram maior
rendimento na produo, pois trabalhavam satisfeitos.

Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relaes entre
funcionrios e os entrevistaram para conhecer suas opinies, pensamentos e atitudes
acerca de punies aplicadas pelos superiores e pagamentos, descobriram uma
espcie de organizao informal dentro da organizao que se manifestava por
padres formados pelos prprios trabalhadores.

Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organizao informal, fizeram
pagamentos de acordo com a produo do grupo e no mais individualmente.
Perceberam que os trabalhadores tornaram-se mais solidrios.

As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel para implantao
de uma nova abordagem, focalizada no processo de motivar os indivduos para o
atingimento de metas organizacionais.

17


- Integrao e comportamentos sociais: Conciliao dos interesses empresariais
(produtividade e eficincia) com os interesses particulares dos colaboradores
(convvio social, psicolgicos e emocionais).

- Participao nas decises: Integrar o trabalhador nas tomadas de decises, ou
seja, a participao do colaborador com idias para o aumento da produtividade e
eficincia da produo.

- Homem Social: A necessidade que o homem tem de ser reconhecido por seu
trabalho, perante a empresa e a toda a sociedade.

- Contedo do trabalho: Trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativos,
as tarefas passam a ser mais estimulantes.

Crticas Teoria das Relaes Humanas

As principais crticas a essa escola de que:

Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais -
em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e
mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato
de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio
democrtico ento existente nos Estados Unidos;
Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria
das relaes humanas negava;
Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram
gradualmente a teoria a um certo descrdito;
A concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
A nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que
esta teoria fosse repensada;
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser
descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos;


Estudo de Caso

A TAM

Pilotada cuidadosamente pelo Comandante Rolim at a sua morte, a TAM foi
considerada a empresa do ano pela revista Exame. A principal caracterstica que se
nota na TAM a informalidade. A identidade da empresa se confunde com a do
presidente, como se em cada cabine l estivesse ele pilotando o avio. Trata-se de
uma empresa totalmente voltada para o cliente e com uma cultura prpria: o estilo
TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe cerca de 5OO
currculos de candidatos. O que os atrai a mstica de uma empresa dinmica e
empreendedora. A TAM uma das empresas brasileiras que mais investem em
treinamento. Ela forma 40 comissrias a cada trs meses. Depois disso, elas voltam
para as salas de treinamento por um perodo de 20 dias a cada ano. A equipe de
bordo totalmente responsvel pela preparao e limpeza da aeronave. A verba anual
de treinamento alcana US$10 milhes, valor equivalente ao da verba de propaganda.
Boa parte desse dinheiro consumida em cursos de pilotos no exterior. Formar um
comandante de Fokker no sai por menos de US$ 5O.OOO. Mas isso no significa
que os funcionrios tenham um emprego vitalcio e tranqilo. A rotatividade do pessoal
18

da linha de frente propositadamente elevada. A cada ano, 25% do contingente de
5OO comissrias e 800 balconistas substitudo.
Por qu? O relacionamento dirio com os passageiros desgastante e no se pode
contar com funcionrios mal-humorados para atender o cliente. Nesse aspecto, a TAM
segue um conceito muito semelhante ao do McDonald's e da Singapura Airlines.
A mgica de encantar o cliente resulta da combinao de uma cultura de informalidade
e disciplina monstica.
O trao de informalidade na TAM remonta s primeiras experincias do comandante
Rolim, que por dcadas foi piloto de txi areo viajando em contato direto com seus
passageiros sentados no banco de trs. Quanto disciplina do pessoal, a TAM fez um
estudo cientfico de todas as etapas do relacionamento do cliente com a empresa
desde que ele toma a deciso de viajar. Descobriu que so feitos 16 contatos, em
mdia - desde o telefonema para reservar o vo at que ele apanhe a mala no
aeroporto do destino. Depois disso, a TAM procurou assegurar um nvel de satisfao
adequado em cada um desses contatos do cliente com a empresa para garantir a sua
satisfao e
excelente atendimento.

Questes

1 - Em um ramo altamente competitivo, como a aviao comercial, como voc v a
estratgia da TAM para conquistar clientes?
2 - Quais os aspectos anteriores que esto relacionados com a Teoria das Relaes
Humanas?
3 - A satisfao dos empregados em geral reduz a rotatividade. Por que aTAM
mantm sua rotatividade elevada?























19

5 Teoria comportamental
Teoria de Maslow - A Hierarquia das Necessidades

Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas
necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos
que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou
reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa
externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o
Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo
que poder assumir vrias atitudes:
Comportamento ilgico ou sem normalidade; agressividade por no poder dar
vazo insatisfao contida; nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;
falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,
insegurana, no colaborao, etc.
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes
anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou
compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na
vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de
motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no
momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou
nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades
bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio
Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena
entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas
como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no
sente, nica e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades
humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia
e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas
(necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto realizao)
















20

A interpretao da pirmide nos proporciona o cdigo de sua teoria: Um ser
humano tende a satisfazer suas necessidades primrias (mais baixas na pirmide de
maslow), antes de buscar as do mais alto nvel.
Por exemplo, uma pessoa no procura ter satisfeitas suas necessidades de
segurana (por exemplo, evitar os perigos do ambiente) se no tem cobertas suas
necessidades fisiolgicas, como comida, bebida, ar, etc.
Os degraus da pirmide de maslow so:

1. Necessidades fisiolgicas. Constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel esto as necessidades
de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor),
o desejo sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a
sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidades
instintivas e que j nascem com o indivduo. So as mais prementes de todas as
necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela
domina a direo do comportamento.
O homem com o estmago vazio no tem outra preocupao maior do que matar a
fome. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de
ser uma motivao importante. Quando todas as necessidades humanas esto
insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e o
comportamento do indivduo ter a finalidade de encontrar alvio
da presso que essas necessidades produzem sobre o organismo.

Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. So necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra
ameaa ou privao e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Quando o indivduo
dominado por necessidades de segurana, o seu organismo
no todo age como um mecanismo de procura de segurana e as necessidades de
segurana funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do
comportamento.
As necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano,
uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com a
empresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua permanncia no
emprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo ou
alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos ativadores de
insegurana em todos os nveis hierrquicos da empresa.

Necessidades sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais esto a necessidade de associao, de participao, de
aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor.
Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo
torna-se resistente, antagnico (oposto) e hostil (desaprovao, inimizade) em relao
s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades de
amor e de afeio conduz falta de adaptao social, ao isolacionismo e solido.
Dar e receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano.

Necessidades de Auto-estima: So as necessidades relacionadas com a maneira
pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao,
a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de
prestgio e de considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de
confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A satisfao das
necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, de yalor, fora,
21

prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos
de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem leyar
ao desnimo ou a atividades compensatrias.

Necessidades de auto-realizao. So as necessidades humanas mais elevadas e
que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio
potencial e autodesenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa por meio do
impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o
que pode ser.








































22

6 - Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o
seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.
O enfoque da teoria estruturalista na estrutura e ambiente, assim, de acordo
com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s
anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona
com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no
conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam.
Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os
sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua mltipla
abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal,
recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos
organizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise
comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980),
na qual ele se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se
baseia no conceito de beneficirio principal.

O homem organizacional

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das
Relaes Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem
organizacional": o homem que desempenha diferentes papis em vrias
organizaes.
Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homem
organizacional que participa simultaneamente de vrias organizaes.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido
em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:

1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna,
bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que
podem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos
relacionamentos.

2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito
entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita
por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a
organizao.

3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro
dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por
outros tipos de atividade profissional.
4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e a cooperao
com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro
da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.

As organizaes sociais so conseqncias da necessidade que as pessoas tm de
relacionar-se e juntar- se com outras pessoas a fim de poder realizar
23

seus objetivos. Dentro da organizao social as pessoas ocupam certos papis. Papel
o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel a
expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqente internalizao
dos valores e normas que o grupo explcita ou
implicitamente prescreve para o indivduo. O papel prescrito para o indivduo
reforado pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Como
cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, ela desempenha diversos
papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras
diferentes.

Caractersticas do Estruturalismo

- Submisso do indivduo socializao O desejo de obter recompensas sociais
e materiais, faz com o indivduo aceite a desempenhar vrios papeis sociais em seu
trabalho.

- Conflitos inevitveis minimizao dos conflitos de interesses da empresa x
interesses dos colaboradores.

- Hierarquia e comunicaes - Estabelecimento de comunicao entre colaboradores
obedecendo a hierarquia estruturada.

- Incentivos Mistos O colaborador necessita de incentivos materiais e sociais.

O movimento estruturalista

O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve um carter
mais filosfico na tentativa de obter a interdisciplinariedade das cincias.
Ele vem do conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma
composio de elementos visualizados em relao totalidade da qual fazem parte.
As partes so reunidas em um arranjo estruturado e tornam-se subordinadas ao todo
(estrutura).
Qualquer modificao em uma das partes implica em modificaes nas demais
partes e nas relaes entre elas. O conceito de estrutura, em essncia, equivale ao
conceito de sistemas, conforme veremos adiante.

Afinal, oque o estruturalismo?

o estruturalismo no propriamente uma teoria mas, antes de tudo, um mtodo que
Lvy-Strauss trouxe da lingstica e introduziu nas cincias sociais com xito. Esse
mtodo estendeu-se Economia, Psicologia, Sociologia, hegando
Administrao. No fundo, a idia de integrao dos elementos em uma totalidade,
como apregoa o estruturalismo, a mesma idia bsica que sustenta a Teoria dos
Sistemas: a compreenso da interdependncia recproca das organizaes e da
conseqente necessidade de integrao. A prpria palavra sistema d idia de plano,
mtodo, ordem, organizao.



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7 - Abordagem Sistmica da Administrao

A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram
estruturadas as organizaes trouxeram contribuies significativas para a busca da
eficincia. A fim de avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e
administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessrios para que
funcionassem como o previsto, matemticos e socilogos encontraram um ponto
comum na investigao de como as organizaes funcionavam como sistemas.

Conceito de Sistemas

A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e
interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.
Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes formando um todo unitrio

Caractersticas dos sistemas

Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante do
conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados
para formar um todo. O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que
no so encontradas em nenhum dos elementos isolados. o que chamamos
emergente sistmico: uma propriedade ou caracterstica que existe no sistema como
um todo e no existe em seus elementos em particular.
As caractersticas da gua so totalmente diferentes do hidrognio e do oxignio que a
formam.
Da definio de Bertalanffy,5 segundo a qual o sistema um conjunto de unidades
reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de ropsito
(ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade).
Esses dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas do sistema.

a. Propsito ou objetivo. Todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. As
unida des ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um
arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcanar.
b. Globalismo ou totalidade. Todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual
uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema dever produzir
mudanas em todas as suas outras unidades. Em outros termos,
qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades
devido ao relacionamento existente entre elas.
O efeito total dessas mudanas ou alteraes proporcionar um ajustamento de todo o
sistema.
O sistema sempre reagir globalmente a qualquer estmulo produzido em qualquer
parte ou unidade. Na medida em que o sistema sofre mudanas, o ajustamento
sistemtico contnuo.
Na verdade, o enfoque de sistemas - como uma srie de atividades e processos
fazendo parte de um todo maior - uma maneira de olhar o mundo e a ns mesmos.
No passado, at se podiam visualizar sistemas, mas no haviam meios tecnolgicos
para se aperceber dessa viso. A produo em massa exemplifica um enfoque de
sistemas. Ela no apenas uma coleo de coisas, mas um conceito e uma viso
unificadora do processo produtivo que requer um grande nmero de coisas - como
mquinas,equipamentos e instalaes - mas no comea com essas coisas: elas
que decorrem da viso do sistema. A idia de sistema lembra conectividade,
integrao e totalidade.
23


Tipos de sistemas

H uma variedade de sistemas e vrias tipologias para classific-los. Os tipos de
sistemas so:

- Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:

a. Sistemas fsicos ou concretos. So compostos de equipamentos, maquinaria,
objetos e coisas reais. So denominados hardware." Podem ser descritos em termos
quantitativos de desempenho.

b. Sistemas abstratos ou conceituais. So compostos de conceitos, filosofias,
planos, hipteses e idias. Aqui, os smbolos representam
atributos e objetos, que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas.
So denominados software.

- Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

a. Sistemas fechados. No apresentam intercmbio com o meio ambiente que os
circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sendo assim, no
recebem influncia do ambiente e nem influenciam o ambiente. No recebem nenhum
recurso externo e nada produzem que seja
enviado para fora. A rigor, no existem sistemas fechados na acepo exata do termo.
A denominao sistemas fechados dada aos sistemas cujo comportamento
determinstico e programado e que operam com pequeno e conhecido intercmbio de
matria e energia com o meio ambiente. Tambm o termo utilizado para os sistemas
estruturados, onde os elementos e as relaes combinam-se de maneira peculiar e
rgida, produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos, como
as mquinas e os equipamentos.

b. Sistemas abertos. Apresentam relaes de intercmbio com o ambiente por meio
de inmeras entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia
regularmente com o meio ambiente. So adaptativos, isto , para sobreviver devem
reajustar-se constantemente s condies do meio. Mantm um jogo recproco com o
ambiente e sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se
organiza atravs de uma operao adaptativa. A adaptabilidade um contnuo
processo de aprendizagem e de auto-organizao.


Os parmetros dos sistemas so: entrada, sada, processamento, retroao e
ambiente.


1. Entrada ou insumo (input) a fora ou impulso de arranque ou de partida do
sistema que fornece material ou energia ou informao para a operao do sistema.
Recebe tambm o nome de importao.

2. Sada ou produto ou resultado (output) a conseqncia para a qual se reuniram
elementos e relaes do sistema. Os resultados de um sistema so as sadas. Essas
devem ser congruentes (coerentes) com o objetivo do sistema. Os re sultados dos
sistemas so finais (conclusivos), enquanto os resultados dos subsistemas so
intermedirios.Recebe o nome de exportao.

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3. Processamento ou processador ou transformador (throughput) o mecanismo
de converso das entradas em sadas. O processador est empenhado na produo
de um resultado. O processador pode ser representado pela caixa negra: nela entram
os insumos e dela saem os
produtos.

4. Retroao, retroalimentao, retroinformao(feedback) ou alimentao de
retorno a funo de sistema que compara a sada com um critrio ou padro
previamente estabelecido.
A retroao tem por objetivo o controle, ou seja, o estado de um sistema sujeito a um
monitor. Monitor uma funo de guia, direo e acompanhamento. Assim, a
retroao um subsistema planejado para "sentir" a sada (registrando sua
intensidade ou qualidade) e compar-la com um padro ou critrio preestabelecido
para mant-la controlada dentro daquele padro ou critrio evitando desvios. A
retroao visa manter o desempenho de acordo com o padro ou critrio escolhido.

5. Ambiente o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe
suas entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas ao ambiente, de tal forma
que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interao. O sistema e o
ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para que o sistema
seja vivel e sobreviva, ele deve adaptar-se ao ambiente por meio de uma constante
interao. Assim, a viabilidade ou a sobrevivncia de um sistema depende de sua
capacidade de adaptar-se, mudar e responder s exigncias e demandas do ambiente
externo. O ambiente serve como fonte de energia, materiais e informao ao sistema.
Como o ambiente muda continuamente, o processo de adaptao do sistema deve ser
sensitivo e dinmico. Essa abordagem "ecolgica" indica que o ambiente pode ser um
recurso para o sistema como pode tambm ser uma ameaa sua sobrevivncia.

Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas

De todas as teorias administrativas, a Teoria de Sistemas a menos criticada, pelo
fato de que a perspectiva sistmica parece concordar com a preocupao
estrutural-funcionalista tpica das cincias sociais dos pases capitalistas de hoje.
ATeoria de Sistemas desenvolveu os conceitos dos estruturalistas e behavioristas,
pondo-se a salvo das suas crticas.

Caractersticas bsicas da anlise sistmica

As caractersticas da teoria administrativa baseada na anlise sistmica so:

1. Ponto de vista sistmico. A moderna teoria visualiza a organizao como um
sistema constitudo de cinco parmetros bsicos: entrada, processo, sada, retroao
e ambiente. A TGS inclui todos os tipos de sistemas - biolgicos,
fsicos e comportamentais. Idias de controle, estrutura, propsito e processos
operacionais provindos da TGS, Ciberntica e reas relacionadas so importantes na
moderna teoria administrativa.

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2. Abordagem dinmica. A nfase da teoria moderna sobre o dinmico processo de
interao que ocorre dentro da estrutura de uma organizao.
Essa abordagem contrasta com a viso clssica que enfatiza a estrutura esttica.
A moderna teoria no desloca a nfase na estrutura, mas adiciona a nfase sobre o
processo de interao entre as partes que ocorre dentro da estrutura.
3. Multidimensional e multinivelada. A moderna teoria considera a organizao do
ponto de vista micro e macroscpico. A organizao micro quando considerada
dentro do seu ambiente (nvel da sociedade, comunidade ou pas) e macro quando
se analisam as suas unidades internas. A teoria sistmica considera todos os nveis e
reconhece a importncia das partes, bem como a "Gestalt" ou totalidade e interao
existente entre as partes em todos
os nveis. Da o efeito sinergstico que ocorre nas organizaes.
4. Multimotivacional. A Teoria de Sistemas reconhece que as organizaes existem
porque seus participantes esperam satisfazer vrios objetivos individuais por meio
delas. Esses objetivos no podem ser reduzidos a um objetivo nico, como o lucro.
5. Probabilstica. A teoria moderna tende a ser probabilstica. Suas frases esto
saturadas de expresses como "em geral", "pode ser" etc., demonstrando que muitas
variveis podem ser explicadas em termos preditivos e no com absoluta certeza.
6. Multidisciplinar. A Teoria de Sistemas uma teoria multidisciplinar com conceitos
e tcnicas de muitos campos de estudo, como Sociologia, Psicologia, Economia,
Ecologia, pesquisa operacional etc. A teoria moderna representa
uma sntese integrativa de partes relevantes de todos os campos no desenvolvimento
de uma teoria geral das organizaes e da Administrao.
7. Descritiva. A teoria moderna descritiva. Ela descreve as caractersticas das
organizaes e da Administrao. Enquanto as teorias mais antigas eram normativas
e prescritivas preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer a
teoria moderna contenta-se em procurar compreender os fenmenos organizacionais
e deixar a escolha de objetivos e mtodos ao administrador.
8. Multivarivel. A teoria moderna assume que um evento pode ser causado por
vrios e numerosos fatores que so inter-relacionados e interdependentes.
Essa abordagem contrasta com as teorias antigas que pressupem causao simples
(causa e efeito) e de fator nico. A teoria moderna reconhece a possibilidade de que
fatores causais sejam afetados por influncias que eles prprios causaram atravs da
retroao.
9. Adaptativa. A moderna teoria administrativa assume que a organizao um
sistema adaptativo. Para se manter vivel (continuar a existir) em seu ambiente, a
organi73o deve continuamente adaptar-se aos requisitos cambiantes do ambiente.
Organizao e ambiente so vistos como interdependentes e em um contnuo
equilbrio dinmico, rearranjando
suas partes quando necessrio em face da mudana.
A moderna teoria visualiza a organizao em um sentido ecolgico, como um sistema
aberto que se adapta por meio de um processo de retroao negativa para
AmblenLe
28

permanecer vivel. Essa abordagem adaptativa e ecolgica das organizaes traz
como conseqncia a focalizao nos resultados (output) da organizao em vez da
nfase sobre o processo ou as atividades da organizao, como faziam as antigas
teorias. nfase sobre a eficcia e no exclusivamente nfase sobre a eficincia.












































29

8 Teoria Contigencial

A teoria da contingncia baseia-se na premissa da inexistncia de um modelo
que se adapte a todas as empresas em todas as circunstncias, pois as mudanas
ocorrem nos sistemas em funo do impacto de determinados tipos de ocorrncias.
No inicio da dcada de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos
estruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organizao e o
seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Essa
pesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clssica era a mais eficiente, surgiu
ento a teoria da contingncia, pois no h nada de absoluto nas organizaes ou na
teoria administrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e
as tcnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.
Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam os
pressupostos da Teoria Clssica como: hierarquia de autoridade, amplitude de
controle, diviso de trabalho, dentre outras. A Teoria da Contingncia enfatiza que no
h nada de absoluto, ou seja, tudo relativo nas organizaes ou na teoria
administrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as
tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas
organizaes.
Alguns destaques da Teoria da Contingncia:
A organizao de natureza sistmica, isto , sistema aberto; suas
caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente;
as caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as
caractersticas organizacionais so variveis dependentes.
O ambiente um contexto que envolve a organizao (sistema). a situao
dentro da qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema
aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isso faz com que
tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organizao.
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que
influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do impacto
ambiental existe o impacto tecnolgico sobre as organizaes. As organizaes
dependem da tecnologia para funcionar e alcanar seus objetivos. A tecnologia pode
ser vista por 2 ngulos diferentes como: Tecnologia como varivel ambiental e
Tecnologia como varivel Organizacional.
Com essa abordagem, portanto, a nfase passa a ser dada ao ambiente e s
demandas deste que impactam a organizao. no ambiente que esto as causas
das caractersticas das organizaes, assim, no h uma forma nica de se organizar.
Tudo depende das caractersticas ambientais. A Teoria da Contingncia representa
um passo alm da Teoria dos Sistemas. A viso contingencial sugere que a
organizao um sistema composto de sub-sistemas e definido por limites que o
identificam em relao ao supra-sistema ambiental. A viso contingencial verifica as
relaes dentro e entre os sub-sistemas, e entre a organizao e seu ambiente. Est
voltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada
situao especfica.

Ambiente

Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um
sistema). o contexto dentro do qual uma organizao est inserida. Como a
organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu
ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a
influenciar internamente o que ocorre na organizao.
Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da
organizao, ele pode ser analisado em dois segmentos:
30


1. 1 Ambiente Geral: o macroambiente, ou seja o ambiente genrico e comum a
todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies
semelhantes para todas as organizaes. As principais dessas condies so:

condies tecnolgicas
condies econmicas
condies polticas
condies legais
condies demogrficas
condies ecolgicas
condies culturais

1.2 Ambiente de Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao.
o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas
entradas e deposita suas sadas. O ambiente tarefa constitudo por:

fornecedores de entradas
clientes ou usurios
concorrentes
entidades reguladoras

O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a
incerteza. Alis, a incerteza o grande desafio atual da Administrao. Contudo, a
incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao das
organizaes e no na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se
em incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras
diferentes por duas organizaes.

Tecnologia

Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se
desenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, em
particular, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado
e execuo de tarefas - know-how - e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes -
mquinas, equipamentos, instalaes - constituindo um enorme complexo de tcnicas
usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto ,
em produtos e servios. A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens
fsicos. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas
intermedirias e componentes etc. (hardware). A tecnologia no incorporada encontra-
se nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores -
sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou
manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam
assegurar sua conservao e transmisso - como mapas, plantas, desenhos, projetos,
patentes, relatrios (software).
Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar
elementos materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas
caractersticas.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do
comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida,
natureza e funcionamento das organizaes.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de
empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas
sempre dentro do critrio normativo de produzir eficincia.
31

A Abordagem Contingencial eminentemente ecltica e integrativa,
manifestando uma tendncia a absorver os conceitos das diversas teorias
administrativas - cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e
mostrar que nada absoluto. A tese central da abordagem contingencial de que no
h um mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas as
situaes: o que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas
proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser
apropriado para uma situao determinada. A abordagem contingencial est sendo
aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados
animadores.
Para a Teoria da Contingncia no existe uma universalidade dos princpios de
administrao e nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as
organizaes. A Estrutura e o comportamento organizacional so variveis
dependentes enquanto as variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. O
ambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impe
desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as
organizaes diferenciam-se em 3 nveis organizacionais como: Nvel Institucional ou
Estratgico, Nvel Intermedirio e Nvel Operacional.
A Teoria da Contingncia preocupou-se com o desenho das organizaes
devido influncia da abordagem de sistemas abertos, pois o desenho da estrutura
deve ser funo de um ambiente complexo e mutvel e requer a identificao das
seguintes variveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estruturas e Sadas ou
resultados. Como as organizaes vivem em um mundo de mudana a sua estrutura
deve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e tecnologia.
A Teoria da Contingncia ajudou na concepo de novos modelos
organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, estrutura em
redes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial denominada matriz ou
organizao em grade. A essncia da matriz combinar duas formas de
departamentalizao, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes
aquela que torna as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente global e
competitivo. E a estrutura em redes significa que a organizao desagrega as suas
funes tradicionais e as transfere para as empresas ou unidades separadas que so
interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa a
constituir o ncleo central.
enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata do
homem como um sistema complexo de valores, caractersticas pessoais e
necessidades, percepes. Ele opera como um sistema capaz de manter seu
equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente.
Tambm enfatiza as abordagens contigenciais sobre motivao e liderana.














32

9 - Teoria Neoclssica.

Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como
ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela
relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno
da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a
Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas
de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais
teorias administrativas.
Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que
se tem noticia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o
estudou a fundo.

Teoria Neoclssica
Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis,
Louis Allen e George Terry.

tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo
ou ainda Abordagem Universalista da Administrao.
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

A nfase na prtica da Administrao

A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos
prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e
palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da
Administrao.
A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia
do comportamento no campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos
aspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes . Os neoclssicos
pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande
parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel.
Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento
administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizam como leis
cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos
para a busca de solues administrativas prticas.
Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-
sucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do
negcio.
A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois
para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e
em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas
enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores
neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as
outras teorias administrativas

33

Administrao como Tcnica Social

Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e
controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom
administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos
com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras
atividades teis.
A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo
humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos
hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperao basicamente
a coordenao de atividade grupais.
Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda as
instituies e empresas so organizaes e, conseqentemente, tm uma dimenso
administrativa comum. De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos
principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so
meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social.
Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em
seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea
administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena
entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha
dentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de
eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de
resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos
nesse processo.














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Centralizao


A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita nas mos do
executivo mximo da organizao.



33


Funes do Administrador

Na Teoria Neoclssica, as funes do administrador recebeu roupagem nova e
atualizada aos elementos da administrao defendidos por Fayol (Prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar). As funes do administrador so: Planejamento,
organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas forma
o chamado processos administrativo.









































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10 - Evoluo das Teorias Administrativas no sculo XX

O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administrao teve incio no final do sculo XVIII, esse fenmeno que provocou
mudanas econmicas, polticas e sociais chamou-se de REVOLUO INDUSTRIAL.
Embora a Revoluo Industrial tenha se iniciado entre 1780 e 1860, com a
introduo das mquinas a vapor e do ferro no processo produtivo e ganhado maior
nfase com as descobertas da eletricidade, do ao e dos derivados de petrleo, o
estudo sistemtico da administrao s ocorreu no incio do sculo XX.
A cincia da administrao surgiu em resposta a duas consequncias adivindas da
Revoluo Industrial:
1- O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir
uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao;
2- necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face a
concorrncia e competio do mercado.

1911 Com base nas suas experincias anteriores e em ensaios publicados, o
engenheiro mecnico Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos, publica o livro
"Princpios da Administrao Cientfica" sobre o sistema tcnico, voltado para a
produo, com nfase na especializao da tarefa e no controle rgido de tempos e
movimentos, tudo voltado para a produtividade (produzir mais com menos).
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagram uma febre de
racionalizao, que prepara terreno para o advento do Controle de Qualidade Total,
ocorrido aps a 2 guerra mundial.

1916 Paralelo ao estudo de Taylor, na Frana, Henry Fayol publica o livro
"Administrao Industrial e Geral", com abordagem na departamentalizao,
competncias administrativas e desempenho organizacional. Ele defendia que a
administrao deveria ser uma disciplina a ser estudada fora das escolas de
engenharia e propunha 14 princpios bsicos, aplicveis em qualquer empresa.
Enquanto Taylor estudava a empresa, privilegiando as tarefas de produo,
Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organizao (gerenciamento
administrativo).

1927 A Teoria das Relaes Humanas no trabalho deve-se ao antroplogo
Elton Mayo, que, com o Experimento de Hawthorne, demonstrou que os
funcionrios devem ser tratados de maneira diferente do tratamento dispensado s
mquinas. As pessoas formam verdadeiras teias de relacionamento interpessoais
dentro da empresa, que extrapolam e subvertem o modelo formal, estabelecido pela
alta administrao.

1940 Escola burocrtica de Max Weber com nfase na organizao formal
e burocracia racional.
1943 - Teoria da motivao e escalas de necessidades de Abrham Meslow.
considerado o pai da Psicologia Transpessoal.

1945 Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Teoria da deciso
que concebe a organizao como um sistema de decises.

1950 A partir da nasce a Escola Estruturalista que, com Teoria Geral de
Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy, integra todas as outras teorias e
37

estabelece uma viso ampla e integrada da organizao.

No mesmo perodo, Peter Drucker com sua obra The Pratice of Manegement,
inicia uma nova era no pensamento administrativo e gerencial que considera a
administrao como disciplina, dada sua importncia no estudo da organizao.
Foi considerado o Pai da administrao moderna.

1960 Teorias X e Y de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise,
USA.

1970 - A partir da Teoria da Contingncia, desenvolvida no final dos anos 70,
a empresa e sua administrao so variveis, dependentes do que ocorre no
ambiente externo. A medida em que o meio ambiente muda, a empresa e sua
forma de administrao precisam mudar junto.

1981 Teoria Z de William Ouchi, USA, estabelece o conceito de
Administrao participativa.

Para Idalberto Chiavenato, autor de diversas obras sobre o assunto, as trs eras da
administrao no sculo XX so:
De 1900 a 1950 - Era Clssica, com a Teoria da Administrao Cientfica, Teoria
Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia;
De 1951 a 1990 - Era Neo-Clssica, com a Teoria Estruturalista, Teorias X e Y,
Teoria Z, Teoria Comportamental, Teoria de Sistemas e Teoria da Contingncia;
Aps 1990 - Era da Informao, com nfase na produtividade, qualidade,
globalizao, competitividade e clientes.























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11 - O estado atual da Teoria Geral da Administrao

As rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram o efeito
cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes
contribuies e diferentes enfoques.2 Todas as teorias administrativas so vlidas,
embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variveis bsicas. Na realidade,
cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca. E, nesse caso, todas elas foram bem-sucedidas ao
apresentarem solues especficas para tais problemas. De certo modo, todas as
teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais e o administrador precisa
conhec-Ias bem para ter sua disposio um naipe de alternativas adequadas para a
situao.
A TGA estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vista da
interao e da interdependncia entre as seis variveis principais: tarefa,estrutura,
pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
Elas constituem os principais componentes no estudo da Administrao das
organizaes e empresas. O comportamento desses componentes sistmico e
complexo: cada um influencia e influenciado pelos outros. Modificaes em um
componente provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O
comportamento de seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada
componente considerado isoladamente. A adequao e a integrao entre essas seis
variveis constituem o desafio fundamental da Administrao.
Na medida em que a Administrao se defronta com novas situaes que surgem no
decorrer do tempo e do espao, as doutrinas e as teorias administrativas precisam
adaptar suas abordagens ou modific-las para continuarem teis e aplicveis.
Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tempos e a
gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.
A teoria administrativa est continuamente se expandindo e se ampliando, levando o
leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma
amostra representativa da literatura sobre a Administrao.

A Administrao na Sociedade Moderna

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao
requer o alcance de objetivos em um cenrio de concorrncia acirrada, a tomada de
decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao
do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, a obteno e a alocao
de recursos etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vrios
administradores, orientadas para reas e problemas especficos, precisam ser
realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organizao ou
empresa.
Como o administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho das pessoas a
ele subordinadas, ele no pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas
de ensaio e erro, j que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho
menos indicado. O administrador um profissional cuja formao ampla e variada:
precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,
Sociologia, Estatstica etc.); precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que
planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que lhe esto
subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; ele precisa estar atento
aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois seu horizonte
deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que
seguem suas ordens e orientaes; precisa lidar com eventos internos (localizados
dentro da empresa) e externos
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(localizados no ambiente que envolve externamente a empresa); precisa ver mais
longe que os outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende
alcanar por meio da atividade conjunta de todos. No que o administrador seja um
heri que pretendamos consagrar, mas ele um agente no s de conduo, mas
tambm de mudana e de transformao das empresas, levando-as a novos rumos,
novos processos, novos objetivos, novas estratgias, novas tecnologias e novos
patamares; ele um agente educador e orientador no sentido de que, com sua direo
e orientao, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; ele um agente
cultural na medida em que, com o seu estilo de Administrao, modifica a cultura
organizacional existente nas empresas. Mais do que isso: o administrador deixa
marcas profundas na vida das pessoas, na medida em que lida com elas e com seus
destinos dentro das empresas, e na medida em que sua atuao na empresa influi
tambm no comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e demais
organizaes humanas. Sua influncia , portanto, interna e externa.



































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12 - Perspectivas Futuras da Administrao

Nos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a
organizao burocrtica que ainda predomina em muitas organizaes) e o
surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas s novas demandas da
era ps-industrial.
Essa previso se baseia no princpio evolucionrio de que cada poca
desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas e exigncias.
As fraquezas da tradicional organizao burocrtica sero os germes dos futuros
sistemas organizacionais, devido a trs aspectos:
1. Mudanas rpidas e inesperadas no mundo dos negcios nos campos do
conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades
a que as atuais organizaes no tm condies de atender.
2. Crescimento e expanso das organizaes, que se tornam complexas e
globalizadas.
3. Atividades que exigem pessoas de competncias diversas e especializadas
envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de atualizao em funo
das rpidas mudanas.
A tarefa administrativa nos prximos anos ser incerta e desafiadora, pois
dever ser atingida por uma infinidade de variveis, mudanas e transformaes
carregadas de ambigidades e de incertezas. O administrador se defrontar com
problemas multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores.
Sua ateno ser disputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora
da organizao, que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro
seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a
enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das
agncias regulamentadoras; so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta
administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, essas exigncias,
desafios e expectativas sofrem mudanas que ultrapassam a capacidade de
compreenso do administrador. Essas mudanas tendem a aumentar com a
incluso de novas variveis, na medida que o processo se desenvolve criando uma
turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar,
dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuro parece complicar cada vez
mais essa realidade.
Vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e
empresas, como:

1. Crescimento das organizaes. As organizaes bem-sucedidas tendem
ao crescimento e ampliao de suas atividades, seja em termos de tamanho e de
recursos, seja na expanso de mercados, seja no volume de operaes. O
crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organizacional. Na medida em que
a organizao cresce, ocorre uma subdiviso interna (diviso do trabalho) e
especializao dos rgos e, em decorrncia, maior necessidade de coordenao e
integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e a eficcia. O mundo
externo caracterizado por mudanas rpidas e freqentes e, para acompanhar com
sucesso essas mudanas, os administradores "generalistas" dotados de habilidades
genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores
"especialistas" e concentrados em poucas habilidades gerenciais.
2. Concorrncia mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e
os negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial.
O produto ou o servio que demonstra ser melhor ou superior ser o mais
procurado. O desenvolvimento de produtos ou servios exigir maiores investimentos
em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento de tecnologias, dissoluo de
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velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e
competio com outras organizaes para sobreviver e crescer.
3. Sofisticao da tecnologia. Com o uso das telecomunicaes, do
computador e do transporte, as organizaes esto internacionalizando suas
operaes e atividades. A tecnologia proporciona eficincia maior, preciso maior e a
liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam
planejamento e criatividade. A tecnologia introduzir novos processos e instrumentos
que causaro impactos sobre as organizaes.
4. Taxas elevadas de inflao. Os custos de energia, matrias-primas,
trabalho humano e dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada
vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para que possam obter
melhores resultados com menos recursos e programas de reduo de custos
operacionais. A inflao impor novas presses e ameaas sobre as organizaes:
elas devero lutar pelo lucro e pela sobrevivncia por
meio de maior produtividade.
5. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios. O
esforo de exportao e criao de subsidirias para deitar razes em outros territrios
estrangeiros um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro e sua
administrao. A globalizao e o intercmbio planetrio fazem com que a competio
se torne mundial.
6. Visibilidade maior das organizaes. Enquanto crescem, as organizaes
tornam-se competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua
influncia ambiental, ou seja, as organizaes chamam mais a ateno do ambiente e
do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. A
visibilidade da organizao - a sua capacidade de chamar a ateno dos outros
pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organizao perante o pblico)
ou negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organizao jamais ser
ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc., e isso
influenciar seu comportamento.
Todos esses desafios traro uma conseqncia para a administrao das
organizaes: a administrao da incerteza. As mudanas rpidas e bruscas, o
crescimento organizacional, a concorrncia das demais organizaes, o
desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao, a
internacionalizao das atividades, a visibilidade e a interferncia da opinio pblica
faro com que as organizaes deste milnio passem a lidar no mais com
revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade
e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de
organizao sero necessrios, bem como uma nova mentalidade dos
administradores ser imprescindvel para os novos tempos.
Alm do mais, o futuro parece complicar ainda mais essa realidade. A
sociedade est passando por grandes transformaes - as chamadas
megatendncias- que produzem forte impacto na vida das organizaes, j que elas
constituem parte integrante e inseparvel da sociedade. Essas megatendncias so:

1. Da sociedade industrial para a sociedade da informao.
A Era Industrial est vivendo o seu estgio final. A mudana definitiva. A
sociedade ps-industrial que est surgindo no uma sociedade de servios como se
imaginava, mas uma sociedade de informao na qual a informao passa a ser o
recurso estratgico, assumindo o lugar do capital financeiro. As inovaes nas
comunicaes e telecomunicaes, a computao, a exploso do computador
domstico e dos microprocessadores e a descentralizao esto fazendo com que
essa mudana seja irreversvel.
2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada.
Esto surgindo tecnologias totalmente novas e no simplesmente
desenvolvimentos das tecnologias atuais. Alm disso, a converso da tecnologia em
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um produto ou servio acabado e disponvel para o consumo ser cada vez mais
rpida. Com isso sero criadas novas empresas, com novas estruturas
organizacionais mais adequadas a essas tecnologias e que tornaro rapidamente
obsoletas as grandes organizaes atualmente existentes. Existe uma tendncia para
a sofisticao da tecnologia que dever proporcionar eficincia cada vez maior,
preciso mais avanada e liberao da atividade humana para atividades mais
complexas e que exijam conhecimento.
3. Da economia nacional para a economia mundial.
O mundo tornou-se um enorme ambiente, um mercado nico, um centro de
compras global. Passamos de uma economia internacional para uma economia
mundial. A globalizao est fazendo com que os pases deixem de atuar
simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negcios
internacionais.
Mais do que nunca, o produto ou servio que demonstra ser superior - mais
avanado, seguro e desejvel- ser o mais procurado. O resultado ser um novo
sentido de urgncia para criar e desenvolver tais produtos e servios e, para isso,
maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
4. Do curto para o longo prazo.
O administrador tpico do passado era orientado para o curto prazo: fazer o
prximo trimestre ser melhor do que o anterior. Esse estilo de atuao contrasta com o
estilo japons, no qual a viso de longo alcance que orienta as aes cotidianas, ou
seja, a orientao estratgica que norteia o dia-a-dia das operaes e no o
contrrio. Essa mudana radical de enfoque implica uma verso conceitual do tipo:
"qual realmente o nosso negcio?" Os prprios bancos esto se conscientizando de
que dinheiro representa informao em circulao.
5. Da democracia representativa para a participativa.
A revoluo poltica ora em curso est implcita na seguinte afirmao: as
pessoas cujas vidas so afetadas por uma deciso, devem fazer parte do processo de
se chegar a essa deciso.
A passagem da democracia representativa - na qual as pessoas escolhem pelo
voto aqueles que iro represent-las no processo decisrio da vida poltica de um pas
- para a democracia participativa - na qual as pessoas sero consultadas a respeito de
suas opinies e pontos de vista, de suas convices e expectativas - um dado
importante na vida de muitos pases. E de suas organizaes tambm.
6. Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva.
A decorrncia maior da passagem da democracia representativa para a
participati va ser a maior influncia dos membros da organizao, em todos os seus
nveis. As empresas precisaro adotar um modelo de equalizao do poder em
substituio ao modelo atual de diferenciao hierrquica para poder reduzir as
diferenas impostas pela hierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa
individual e a inovao. A tradicional organizao hierrquica e piramidal com
caractersticas autocrticas e impositivas est cedendo lugar a redes informais de
comunicao para facilitar a interao das pessoas e a dinamizao da organizao.
7. Da opo dual para a opo mltipla.
Uma das mudanas mais importantes a busca da proliferao da variedade.
A simples opo dual- ou isto ou aquilo - do tipo aberto ou fechado, burocrtico ou
no-burocrtico, autocrtico ou democrtico, simples ou complexo, Teoria X ou Teoria
Y, tem demonstrado seu reducionismo e sua extrema simplificao. A sociedade
caminha para sofisticao crescente, com mltiplas opes, variaes e alternativas
intermedirias. As solues para os problemas deixam de constituir receitas nicas,
absolutas e fixas para constiturem opes multivariadas dentro de uma abordagem
sistmica e contingencial.
8. Da centralizao para a descentralizao.
As organizaes em geral - indstria, comrcio, bancos etc. - esto passando
por um processo gradativo de deslocamento rumo periferia. Essa descentralizao
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est provocando um espalhamento geogrfico, no somente de empresas, mas
sobretudo de mercados e negcios. Isso aumenta consideravelmente o volume de
variveis e contingncias ambientais sobre o comportamento das empresas, o que
tambm complica e aumenta o grau de incerteza e de imprevisibilidade com relao
ao ambiente externo.
9. Da ajuda institucional para a auto-ajuda.
Os cidados esto aprendendo a se desligar de instituies que os desiludiram
e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta prpria, para resolver seus
problemas. E isso j est ocorrendo em todo o mundo. Assim, educao, sade,
segurana pblica, previdncia social, habitao passaram a constituir importantes
pontos de ruptura institucional. Os servios pblicos no acompanharam as novas e
crescentes necessidades dos cidados. Esses passaram a lanar mo de esquemas
prprios ou cooperativos para solucionar seus problemas.
Essa passagem gradativa da ajuda institucional para a auto-ajuda um
fenmeno que afeta a administrao das organizaes, pois essas passam a sofrer as
presses provocadas pelo descompasso e pela defasagem dos servios pblicos.
Gradativamente, os sistemas de auto-ajuda esto sendo planejados,
organizados e dirigidos pelas prprias empresas para resolverem os problemas de
seus empregados como suplemento ou substituio assistncia institucional. Os
planos empresariais de previdncia privada, assistncia mdico-hospitalar, seguro de
vida e acidentes pessoais servem de suporte e
complemento aos benefcios do Estado. Nessas condies, a administrao das
organizaes a fim de alcanar eficincia e eficcia, torna- se uma das tarefas mais
difceis e complexas. A nfase pragmtica nas tcnicas e no "como fazer as coisas",
com a utilizao de frmulas e receitas universais de gerncia j utilizadas com
sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente situao, no basta. Mais
importante do que a teraputica o diagnstico correto. Mais importante do que saber
como fazer saber o que fazer. Nisso reside a essncia fundamental da administrao
contempornea: a viso estratgica de cada operao ou atividade. Ou em outras
palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa e cada atividade em um contexto
ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento. Se isso abordagem
sistmica ou abordagem contingencial, pouco importa.
O que realmente deve ser considerado que, em administrao, nada
absoluto ou definitivo. Tudo relativo e depende da situao, do momento e dos
objetivos a atingir. Alis, essa viso expansiva a conseqncia da gradativa
ampliao do conceito de administrao. Isso ser mostrado na seqncia deste livro.
A histria da Administrao recente. A Administrao um produto tpico do sculo
XX. Ela tem pouco mais de cem anos. ou substituio assistncia institucional.
Os planos empresariais de previdncia privada, assistncia mdico-hospitalar,
seguro de vida e acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos benefcios
do Estado.













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Administrao Japonesa

A administrao japonesa poderia ser classificada como um modelo de gesto
fortemente embasado na participao direta dos funcionrios. E especial participao
na produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das
relaes e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente
pelos americanos.
Aps vinte e cinco anos aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, que
deixou o pas completamente destrudo, o Japo comea a invadir o mercado
internacional com seus produtos mais baratos, confiveis, sem defeitos. As empresas
ocidentais se viram despojadas, primeiramente, dos mercados internacionais e
gradativamente dos seus mercados internos. Pela primeira vez uma nao oriental
ameaava e efetivamente rompia com a hegemonia americana em alguns setores da
indstria, particularmente nos setores de eletroeletrnicos e automobilstico, este
ultimo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura nos EUA,
desde o lanamento do Modelo T da Ford.
A administrao japonesa nasceu no cho de fbrica, nos setores operacionais
da manufatura, com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio muda -
e de promover o melhoramento continuo kaizen. Com esta filosofia, agregada a
permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle
estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de produtos) e
aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses
alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional.
O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos
vinte e cinco anos seguintes Segunda Gerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu
maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas outras
denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo. So
caractersticas bsicas do Ohnosmo.
Just-in-Time sincronizao do fluxo de produo dos fornecedores aos clientes.
Kanban sistema de informao visual, que aciona e controla a produo.
Muda busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio.
Kaizen busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se
refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da qualidade
apenas um dos seus aspectos.

Caractersticas Gerais da Administrao Japonesa

Administrao Participativa A administrao japonesa se baseia na forma
participativa de gesto:participao dos funcionrios no processo decisrio,
negociao de metas, trabalho em grupos, controle exercido atravs de liderana,
comunicao bilateral, participao nos resultados.
Prevalncia do Planejamento Estratgico A falta de planejamento desperdia
mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando
perdas de mercados e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento
estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender
s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.
Viso Sistmica A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-
relaes e de seus diversos componentes. O desempenho de cada componentes do
sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os
objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os membros da
organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia de que se a
empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de
vida) e indiretos (participando dos resultados).

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Bibliografia

Portal do Administrador. Disponvel em:
http://www.portaldoadministrador.com.br/> Acesso em 08 de janeiro de 2011.

Administradores, O portal da Administrao. Disponvel em:
<www.administradores.com.br> Acesso em 08 de janeiro de 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao, edio
compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999.