Você está na página 1de 9

G

ESTO ESTRATGICA DE CUSTOS: O CUSTO META NA CADEIA DE VALOR

Christian Luiz da Silva*

RESUMO No ambiente da globalizao, a gesto estratgica de custos surge como uma resposta para atender s demandas do sistema econmico com relao s novas perspectivas e alternativas proporcionadas pela remodelao dos mercados em um contexto de busca por melhoria contnua da competitividade. Uma das principais ferramentas de gesto de custos para apoiar a competitividade o custo meta, que incorpora conceitos como desenvolvimento multifuncional e inovao presentes na essncia terica da globalizao e da gesto estratgica de custos. Desta forma, o objetivo deste artigo aplicar o uso do custo meta na cadeia de valor como um todo, demonstrando a sua importncia dentro do contexto da Gesto Estratgica de Custos.

ABSTRACT In the context of the globalisation, the strategic cost management appears as an answer to assist to the demands of the economic system with relationship to the new perspectives and alternatives provided by the new markets structure in a search context for continuous improvement of the competitiveness. One of the main tools of cost management to support the competitiveness is the target cost, that incorporates concepts as development in various function and innovation presents in the theoretical essence of the globalisatio and of the strategic cost management. This way, the objective of this article is to apply the use of the target cost it puts in the chain of value as a whole, demonstrating its importance inside of the context of the Strategic Administration of Costs.

Palavras-chave: gesto estratgica de custos; custo meta; competitividade


.

Key words:Strategic costs management; target cost; competitiveness


Economista, mestrando em Engenharia da Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina ( UFSC ), Professor Monitor da FAE. 17
*

Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.2, maio/ago., 1999, p.17-26

INTRODUO
A Gesto Estratgica de Custos um novo conceito que se fundamenta nas premissas da globalizao dos mercados, implicando um contexto de reestruturao e flexibilizao dos processos produtivos, de transnacionalizao das empresas e do acirramento da concorrncia, de funes mais prativas das empresas na participao do desenvolvimento econmico e social, entre outros conceitos implcitos que caracterizam suas mudanas conceituais, definindo o seu papel dinamizador no crescimento econmico. Nesse ambiente de maior acirramento da concorrncia, a preocupao com a determinao dos custos e a definio destes como fator estratgico levaram necessidade de se repensar os sistemas de custeio com nfase na determinao do custo dentro deste ambiente de competitividade. Dessa forma, a anlise do custo evoluiu para novos sistemas de gerenciamentos, tais como ABC e Balanced Scorecard, que possibilitam o melhor uso de informaes sobre custos para a tomada de decises. Contudo, a preocupao extrapolou o ambiente da empresa para todo o sistema do qual ela faz parte. A Gesto Estratgica de Custos ocupa esse espao, fundamentando-se na importncia de analisar o contexto para se entender melhor as estratgias e decises no nvel empresarial. Assim, a Gesto Estratgica de Custos analisa os custos sob um contexto mais amplo, visando desenvolver vantagens competitivas e dar suporte tomada de decises no ambiente da globalizao. O objetivo deste artigo aplicar o uso do custo meta na cadeia de valor como um todo, demonstrando a sua importncia dentro do contexto da Gesto Estratgica de Custos. Para tanto, faz-se necessrio antes introduzir aos principais conceitos que fundamentam a Gesto Estratgica de Custos, apresentar algumas limitaes da gesto de custos tradicionais, fazer algumas consideraes sobre o custo meta e distinguir custo projetado e custo real. GOVINDARAJAN (1997, p. 4), a gesto estratgica de custos uma anlise de custos vista

PRINCIPAIS CONCEITOS SOBRE A GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

FERRAZ et al. (1995) ressaltam que tanto a organizao da produo intra-setorial quanto as relaes entre fornecedores e produtores nas cadeias produtivas so importantes focos de ateno na anlise das tendncias internacionais da competitividade. Para eles,
a intensificao da cooperao vertical outro trao marcante das configuraes industriais. Em praticamente todos os setores de atividade industrial () constata-se a presena de formas avanadas de articulao entre empresas. A formao de amplas parcerias envolvendo produtores, fornecedores, clientes e entidades tecnolgicas conduz a relaes inter-setoriais fortemente sinrgicas, criando condies estruturais adequadas para o incremento da competitividade de todos os elos da cadeia produtiva (p.22).

Com isso, procuram demonstrar como se estruturam as relaes na cadeia produtiva, que se compem de forma mais dinmica e interdependente entre os atores do processo. Com base nesse cenrio, a gesto estratgica de custos deve estar preparada para esse ambiente, composto de relaes mais intrnsecas e contnuas entre clientes e fornecedores. Segundo SHANK e GOVINDARAJAN (1997, p.4), a gesto estratgica de custos uma anlise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais. Aqui, os dados de custos so usados para desenvolver estratgias superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva. MARTINS (1998, p.318) contribui para o conceito de Gesto Estratgica de Custos afirmando:
numa viso mais abrangente, a Gesto Estratgica de Custos requer anlises que vo alm dos limites da empresa para se conhecer toda a cadeia de valor: desde a origem dos recursos materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos que utiliza, at o consumidor final. Passa a no ser apenas importante conhecer os custos da sua empresa, mas os dos fornecedores e os dos clientes que sejam ainda intermedirios, a fim de procurar, ao longo de toda a cadeia de valor (at chegar ao consumidor final), onde esto as chances de reduo de custos e de aumento de competitividade.

18

Destarte, a principal preocupao da Gesto Estratgica de Custos o custeio em toda a cadeia de valor para que se compreenda onde esto as oportunidades de reduo dos custos e os possveis ganhos de competitividade. Para a eficcia nesse tipo de anlise de custos, o foco so os conceitos estratgicos, especialmente sobre a cadeia de valor, o posicionamento estratgico e os direcionadores de custos. SHANK e GOVINDARAJAN (1997) definem cada um desses conceitos da seguinte forma: a) cadeia de valor: conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matria-prima at o produto final entregue ao consumidor; b) posicionamento estratgico: trata-se da avaliao das oportunidades ambientais externas, dos recursos existentes, da definio de metas e de um conjunto de planos de ao para realiz-los; c) direcionadores do custo: a busca pela compreenso da complexa interao de direcionadores de custos em ao numa determinada situao, sejam eles estruturais, como escalas, escopos e tecnologia, sejam eles de execuo, que trata da capacidade de executar bem. A compreenso da cadeia de valor torna-se necessria na medida em que as relaes entre as empresas tornam-se mais slidas, fundamentalmente pela interdependncia dos valores e pesos de cada agente econmico no sucesso e sobrevivncia no mercado da cadeia. Como j mencionado, com a globalizao e a abertura de mercado, tornou-se necessria a extrapolao da gesto de custos para todos os pontos que agregam valor ao produto na cadeia produtiva, e no somente para a prpria empresa. Essa extrapolao da gesto de custo faz com que as empresas que pertencem a uma cadeia produtiva tentem compreender, alm do seu prprio negcio, todo os pontos da cadeia que interferem na sua composio, ou seja, toda a relao cliente-fornecedor que define os pontos de negociao e maturao da cadeia produtiva. Para isso, necessrio compreender a cadeia no seu conceito mais amplo, ou seja, da fonte de matria-prima entrega para o consumidor final, os fornecedores e os clientes em

cada ponto da cadeia, bem como as suas relaes internas de processos e as unidades de negcios com os demais pontos da cadeia. A globalizao refora a integrao das empresas, uma vez que promove a especializao de cada unidade de negcio de uma cadeia, produzindo o bem ou servio por meio do melhor uso dos recursos disponveis, o que pressupe que as empresas que fabricavam desde bens intermedirios at os bens finais tendem a ser substitudas por estruturas mais flexveis e capazes. Tais caractersticas mostram a necessidade de a empresa compreender melhor a cadeia em que est inserida, inclusive pelo impacto que as decises estratgicas dos seus fornecedores ou clientes tm sobre a sua prpria deciso. Alm disso, h um aumento da interdependncia das empresas, dado pela prpria estrutura do processo produtivo, reforando a necessidade de a empresa conhecer os seus fornecedores, os seus clientes e a si mesma. Entretanto, para haver um estudo da competitividade aliado aos custos, deve-se perguntar qual o fator que define o posicionamento estratgico para aquele produto: custos ou diferenciao do produto (PORTER, 1986). Tal definio importante para que os agentes econmicos tenham claro qual o objetivo que deve ser perseguido por todos os agentes para ganhar competitividade. As tradicionais vantagens competitivas so pelo baixo custo ou pela diferenciao da oferta do produto. Caso os agentes se posicionem pelos custos, tero de desenvolver formas de avaliar, acompanhar e gestionar a evoluo dos custos dos produtos ao longo da cadeia, buscando a sua reduo contnua. Por outro lado, se se posicionarem pela diferenciao do produto, tero de incrementar formas diferenciadas do produto em si que sejam percebidas pelo cliente, agregando valor ao produto. Outro ponto a ser obser vado o direcionamento do custo, que deve ser enfocado para se conhecer as prioridades daquele setor na sua gesto estratgica. Isso permite definir os pontos a serem considerados em qualquer gesto que a cadeia produtiva venha a compor para reduzir custos ou diferenciar o produto. Os direcionadores podem ser estruturais ou de execuo. Os

19
Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.2, maio/ago., 1999, p.17-26

estr uturais esto relacionados aos recursos existentes e s alternativas possveis de aplic-los, tais como a escala de produo, tamanho do investimento, escopo ou grau de integrao vertical, experincia, tecnologia e complexidade. Tais direcionadores procuram limitar as abrangncias de estudos s capacidades de fabricao existentes, bem como dar apoio ao processo de deciso empresarial para investir ou desinvestir. J os direcionadores de execuo, como o prprio nome diz, constituem todos os fatores associados execuo do projeto, tais como: participao da fora de trabalho, gesto de qualidade total, utilizao da capacidade produtiva, eficincia do lay out, configurao do produto e explorao da ligao com fornecedores para a cadeia de valor, os quais visam analisar a realizao do custo e a capacidade de executar bem. A seguir, sero apresentadas algumas limitaes dos sistemas tradicionais de custeio, mostrando como a gesto estratgica contribuiu para solucionar esses problemas e outros pontos que ainda merecem mais ateno. 2 LIMITAES DA GESTO DE CUSTOS TRADICIONAL

Os sistemas de custeio tradicionais so bastante limitados se analisados no contexto econmico anteriormente descrito. Todos os sistemas de custeio se limitam ao ambiente interno da empresa, sem analisar as entradas e sadas que ali ocorrem, considerando, por exemplo, que os preos dos insumos foram otimizados nas negociaes de compra. Os custos de insumos em alguns setores so significativos, mas as empresas, tradicionalmente, concentram os seus esforos de reduo de custos nos aspectos relacionados transformao, em que a empresa efetivamente agrega valor ao produto. Contudo, com a busca incessante por maior competitividade, visando maiores lucros e, principalmente, a sua sobrevivncia no mercado, aliada ao aparecimento de cadeias produtivas bem definidas (dada a maior interdependncia das empresas nos processos), a gesto estratgica questiona o volume de compras, cujos custos os analistas tradicionais no buscam otimizar, mas que
20

so determinantes para a competitividade do produto final. Argumentos como o balizamento da competitividade do produto com base na realizao da sua venda no se sustentam, pois no caso de a empresa perder mercado ela estar detectando o problema (falta de competitividade) depois que ele j aconteceu (a perda de mercado). Os mtodos tradicionais realizam o custeio do que j foi realizado, ou seja, retratam a falta de competitividade para depois incentivar a soluo do problema. A Gesto Estratgica de Custos preenche essa lacuna dos sistemas tradicionais por analisar a cadeia como um todo e no somente nos processos em que h agregao de valor por parte da empresa. Os estudos so realizados em toda a cadeia de valor, preocupando-se anteriormente com a competitividade vista pelo consumidor final nos produtos que chegam at ele, mas fundamentamse tambm em fatos j realizados (histrico). Assim, a Gesto Estratgica de Custos analisa os custos dentro de um contexto mais amplo, podendo vislumbrar estratgias mais coerentes e eficazes para a competitividade da empresa, partindo de alguns valores pressupostos no histrico, mas no questiona e projeta com maior eficcia os valores definidos para cada ponto da cadeia. Dessa forma, a complexa cadeia de valor, de vrios setores industriais, leva necessidade de: a) compreender como essa cadeia de valor se constitui; b) valorizar cada etapa que influem na execuo do produto final. Quanto ao primeiro tpico, SHANK e GOVINDARAJAN (1997) citam a necessidade de identificar os estgios de produo e seus agentes envolvidos, embora seja o segundo tpico a ser observado com maior rigor. Segundo os autores, para a execuo da anlise estratgica do custo, seria necessrio primeiro atribuir custos e receitas a cada estgio da cadeia de valor e logo aps estimar o preo de transferncia a valor de mercado, e por ltimo, seria calculada a rentabilidade do produto. Entretanto, deve-se ressaltar que tal mtodo apenas aprimora a anlise de custos, pois agrega novos valores se comparados com a anlise convencional, mas no age sobre a competitividade do custo na sua origem ou na sua elaborao. A

estimativa com base no histrico de compras, por exemplo, leva a uma concluso estratgica sem questionar a base da deciso, ou seja, sem questionar se o histrico o resultado do melhor que se pode fazer. Nesse tipo de processo, o que se est verificando a rentabilidade do projeto na cadeia para apoiar as decises estratgicas sobre o produto partindo do princpio de que o custo e os processos nas relaes de compra e venda j esto otimizados. Contudo, a gesto estratgica deve buscar o custo timo no momento da sua elaborao, tomando as medidas cabveis para alcan-lo, antes mesmo de sua execuo, e no atribuindo valores para a cadeia como pressupunham os autores antes mencionados. O custo timo, utilizando da melhor forma os recursos disponveis, seria definido na prpria cadeia de valor atravs da interao dos agentes que a formam. Este custo timo denomina-se custo meta. 3 ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE O CUSTO META

Segundo SAKURAI (1997), o custo meta comeou a ser aplicado no Japo na dcada de 1970, visando reduzir o custo e planejar estrategicamente os lucros, objetivos estes que ainda so almejados. O autor define custo meta como sendo:
um processo estratgico do gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estgios de planejamento e de desenho do produto. Atinge esta meta concentrando os esforos integrados de todos os departamentos de uma empresa, tais como marketing, engenharia, produo e contabilidade. Esse processo de reduo de custos aplicado nos estgios iniciais de produo. O resultado o incentivo inovao. (p.52)

CARASTAN (1999) afirma que o custo meta

no tm suas bases fixadas na contabilidade de custos nem cientfico, pois parte de estimativas realizadas pelo departamento de engenharia de produo e considera as restries do mercado, sendo estabelecido com base no preo de mercado e na rentabilidade desejada pela empresa. A engenharia de valor calcula um custo denominado custo flutuante com base nas estimativas de valorizao do produto projetado e este objetivo de reduo com base nas diversas alternativas possveis de fabricao ou de utilizao de outros materiais, entre outros, que busquem reduzir o custo flutuante at o custo meta.

Esses dois autores trazem a definio tradicional para o custo meta, voltada para o ambiente da empresa sem considerar a cadeia como um todo. Entretanto, o uso do custo meta j representa um avano para responder s limitaes do custeio tradicional justamente por se preocupar com o custo antes que ele exista, definindo metas para a sua reduo. Por outro lado, ROCHA e MARTINS (1999) definem o custo flutuante como sendo o processo de custeio alvo (ou meta), mas acrescentam dizendo que a implantao de um processo de custeio-alvo baseia-se nas premissas de que o lucro a garantia de sobrevivncia do mercado, de que o custo definido antes do incio da produo e de que o custo fortemente influenciado pela competio. Com relao primeira premissa, no h muito o que comentar, pois est na prpria base de existncia do capitalismo. Entretanto, a segunda premissa traz a idia de que a maioria dos custos ocorrem j na fase de projeto e por isso devem ser discutidos e definidos antes mesmo de haver produo. MARTINS (1998, 240) ratifica isso dizendo que quando uma linha de produo j est montada e funcionando, a grande maioria dos seus custos est fadada a ser incorrida (em mdia 85% dos custos totais do incio da pesquisa e do projeto at o fim de vida do produto). Por fim, a ltima premissa, o custo influenciado pela competio, visa contextualizar a importncia do custo meta dentro do ambiente de alta competitividade, com preos formados pelo mercado. ROCHA e MATINS (1999) avanam na anlise do custo meta afirmando que esta mesma deve ser feita na cadeia produtiva, exigindo a participao dos fornecedores na definio de alternativas para igualar o custo flutuante ao custo meta. Dessa forma, j h uma preocupao adicional sobre a importncia de analisar no somente aquilo que a empresa agrega valor, mas o que compra tambm. Com base em tais definies, ser desenvolvido o conceito de custo projetado (similar ao custo flutuante) e custo real (custo realizado) para depois identificar como o custo meta pode ser uma ferramenta da Gesto Estratgica de Custos.

21
Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.2, maio/ago., 1999, p.17-26

CUSTOS PROJETADOS E REAIS

Primeiramente preciso saber distinguir os termos realizado e projetado, por isso deve-se separar duas formas de custeio que sero denominadas de custo projetado e custo real. A necessidade de tal separao advm da capacidade de conhecer o que se espera do custo e o que realmente est sendo processado. O objetivo que tais custos sejam iguais aos custos realizados. O custo projetado seria uma construo dinmica dos fatores que compem o custo de produo e se adequaria s evolues do projeto. Tal custo seria desenvolvido na fase de projetos e estudos. Cabe salientar que mesmo o produto que j est em fabricao pode sofrer alteraes ou remodelaes a fim de aperfeio-los, gerando, portanto, uma necessidade de custear tais modificaes. Desta forma, tm um papel similar ao de custo flutuante definido por CARASTAN (1999), porm prefere-se a definio de custo projetado, pois a sua prpria denominao caracteriza o custo na fase do projeto. O custo real envolve todos os recursos relacionados ao processo de produo de um bem que j est sendo fabricado. Neste tipo de custo o que normalmente se fundamentam as anlises de custeio bem como no qual se enfocam os estudos sobre custos. A sua origem a contabilidade de custos, buscando retratar qual o custo da mercadoria vendida. Quanto sistemtica de clculo, ambos os casos partem da mesma premissa, ou seja, os custos apropriados tm a mesma origem (tipos de tecnologia e mo-de-obra empregadas em um determinado perodo, insumos disponveis, etc.) e constituio (matria-prima, mo-de-obra e custos indiretos de fabricao), seja ele projetado seja real. Contudo, os sistemas de contabilizao so diferentes. O custo real se desenvolve em ambientes contbeis, portanto calculado por meio de ferramentas que o tornam adequado para os resultados fiscais da empresa. Por outro lado, o custo projetado elaborado em um ambiente de estudos e projetos, no precisando se ater aos termos contbeis, mas obedecendo s regras gerais de apropriao dos diferentes custos indiretos. Adicionalmente, ressalte-se que essa distino deve ser feita para ficar clara a preocupao e a
22

importncia da anlise de custos na fase de projetos, antes mesmo de o produto custeado existir. Tal relevncia se origina da busca pela soluo de algumas limitaes do custo tradicional. A metodologia tradicional se preocupa com anlise daquilo que j foi realizado, ou seja, o custo real, mas no procura determinar quanto o produto dever custar depois de desenvolvido e carregado nas linhas de produo. na fase de projeto que se tem mais flexibilidade de se adaptar o projeto ou desenvolv-lo alternativamente para que se atinja o valor estabelecido para o custo meta, j que, depois de os investimentos terem sido realizados e o produto fabricado, perde-se a propriedade de flexibilizao do projeto na busca de adequ-lo a uma melhor alternativa tcnica e econmica. Portanto, deve-se dar a devida importncia para a fase de projeto, a fim de alocar sobre este clculo no somente todas as projees realistas sobre os custos do produto, mas para otimiz-lo por meio da formao de grupos animadores do processo de desenvolvimento que visem atingir um determinado custo meta estabelecido para que se alcance a rentabilidade esperada. 5 RELAES CLIENTE-FORNECEDOR NA CADEIA DE VALOR E O USO DO CUSTO META

A gesto estratgica de custos deve buscar uma constante minimizao dos custos na fase de projetos e estudos. Tal gesto busca igualar o custo projetado ao custo real, no somente pelo envolvimento dos atores da prpria empresa, como engenharia e custos, mas tambm dos outros agentes econmicos da cadeia de valor. As relaes cliente-fornecedor se transformam pelo objetivo comum de desenvolver os projetos a fim de otimizlos com os recursos disponveis na cadeia. A relao entre fornecedor e cliente se torna muito mais intrnseca do que a tradicional, fazendo com que os mesmos cooperem para competir. A cooperao passa a ser a base de toda a cadeia de valor para que a empresa no apenas conquiste uma maior participao de mercado, mas desenvolva novos mercados e consumidores atravs de projetos inovadores construdos no conjunto da cadeia. Isso se torna vivel na medida em que as relaes

empresariais no se construam atravs do ganho com base no prejuzo do antecedente na cadeia, mas que se solidifiquem com o fortalecimento de todos os membros. Dessa forma, a cadeia de valor se otimiza na medida em que os seus elos buscam o mesmo ideal e em que haja maior interdependncia dos agentes. Por exemplo, a misso do fornecedor no deve ser somente atender ao seu cliente direto da melhor forma possvel, mas ser flexvel para atender s novas exigncias do cliente final da cadeia, mesmo que este no seja o seu cliente direto, pois a soluo de um problema do ltimo cliente da cadeia pode representar a melhoria dos processos produtivos ou, mesmo, a criao de um novo nicho de mercado. Assim, o ganho no apenas do fornecedor do cliente final, mas de todos na cadeia, em funo do reflexo da inovao gerada no mercado. O desenvolvimento da interdependncia dos agentes econmicos retratado pela ampliao de mercado ou pela sobrevivncia dos seus atores. Para responder questo sobre como ela pode se desenvolver, deve-se voltar ao objetivo da cadeia. Primeiro, deve ser claro o que buscam, definindo o objetivo estratgico da cadeia ou dos vrios pontos que a compem, e depois devem criar algumas alternativas para saber como alcan-lo, tais como economias de escala e escopo. Ainda, devem definir o posicionamento estratgico, se a reduo de custos ou a diferenciao dos produtos, para a cadeia como um todo e para os pontos que a compem. Ou seja, as definies estratgicas de cada empresa que compem a cadeia no necessariamente sero as mesmas, pela prpria estrutura que tm e pelo produto que desenvolvem, mas fundamental saber como elas se compem para se conhecer as estratgias como um todo, interrelacionado s mesmas. Isso no uma tarefa fcil, mas um diferencial importante para que as empresas que esto inseridas em um mercado competitivo saibam qual o caminho a trilhar rumo ao desenvolvimento. Alm disso, as decises devem contemplar premissas cada vez mais realistas, pois os erros estratgicos levam a bancarrota. Contudo, a premissa bsica do funcionamento interdependente das empresas a transparncia nas informaes. Assim, cabe chamar a ateno para a

necessidade de haver uma cadeia estvel, sem mudanas bruscas que impacte na perda da confiabilidade j estabelecida entre clientes e fornecedores, bem como na perda de tempo de desenvolvimento de outros agentes. Para reiterar a importncia desta transparncia entre os agentes da cadeia de valor para a reduo de custos, podese exemplificar com a reduo de custos indiretos, tais como de controle de qualidade e inspeo do material. Portanto, uma das principais premissas para a perfeita execuo da gesto estratgica de custos (no ambiente aqui descrito) haver uma cadeia de valor com agentes dinmicos, inovadores, porm estveis nas suas relaes comerciais, produtivas e financeiras. Tal fato cria uma relao forte entre os seus membros, fazendo com que haja uma co-responsabilidade entre os agentes econmicos. Destarte, as relaes se expandem da fronteira comercial para a produtiva e financeira. A reduo do custo no deve estar focada em uma nica empresa, mas em todas que compem a cadeia, dividindo os esforos e fortalecendo os resultados. O custo meta uma ferramenta para se estabelecerem critrios para esta diviso de esforos e busca de resultados na cadeia como um todo. O conceito de custo meta, apresentado, implica a busca pela inovao por parte dos engenheiros de valores, representados por vrios membros da empresa, os quais devem criar alternativas tcnicas e econmicas para o projeto seja rentvel, ou seja, custe o valor estabelecido pelo custo meta. Entretanto, a Gesto Estratgica de Custos deve compreender a cadeia de valor, e o custo meta tambm deve ser adequado nesse contexto. Os preos estabelecidos dentro da cadeia de valor poderiam ser denominados preos de cesso, mas aqui sero denominados de custo meta parcial. H uma diferena significativa entre ambos, pois enquanto o preo de cesso reflete apenas uma relao comercial, o custo meta parcial fundamentase no conceito de custo meta anteriormente explicitado, principalmente no que se refere cumplicidade dos agentes na busca de inovao. O custo meta parcial seria o valor almejado e estabelecido em cada ponto da cadeia de valor, definido para cada empresa que compem a cadeia de valor. Alguns fatores que o determinam so:

23
Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.2, maio/ago., 1999, p.17-26

a) o custo meta total (do produtor final); b) o custo meta da empresa posterior na relao da cadeia (do cliente direto); c) os investimentos realizados e a rentabilidade mnima desejada pela empresa; d) a comparao do custo com o valor formado pelo mercado; e) as estimativas de capacidades tecnolgicas e fabris para flexibilizar o processo produtivo ou a definio do produto (o quanto se projeta reduzir os custos com base na flexibilizao do sistema atual); f) o valor agregado naquele ponto da cadeia. Estabelecido o custo meta parcial nos pontos agregadores de valor da cadeia, ter-se-ia repartido as metas para alcanar um preo competitivo para o consumidor final. Nesse momento, identificarse-iam alguns custos que no seriam sustentveis pela estr utura existente de determinados fornecedores. Esses pontos sero denominados de gargalos da cadeia, ou seja, pontos que devem ser repensados, desde a estrutura da empresa que ali agrega valor at a importncia e alternativas do produto ou servio para o conjunto final. Isso j introduz a propriedade de inovao incutida no conceito de custo meta e, portanto, a expectativa que realmente se depare com situaes de gargalo para se definir onde o processo pode ser melhorado. importante salientar que o custo meta parcial no s reparte as responsabilidades mas tambm deve estar conceitualmente vinculado soluo dos problemas por todos. Esse o verdadeiro ganho na Gesto Estratgica de Custos, ou seja, a possibilidade de dinamizar o processo, a ponto de diminuir os pontos de gargalos na cadeia como um todo e otimizar os recursos disponveis para a produo desejada.

CONSIDERAES FINAIS

A gesto de custos vm se modificando com as novas caractersticas do sistema econmico representado pela globalizao. O custos tornaramse determinantes competitividade de muitos setores e uma obsesso constante das empresas no que diz respeito otimizao dos recursos visando ao aumento do lucro e sobrevivncia no mercado. Esse ambiente na gesto de custos foi denominado Gesto Estratgica de Custos. O enfoque foi direcionado para toda a cadeia produtiva, vislumbrando-se a cooperao como arma para se competir. Dessa forma, o custo meta aplica-se como uma forma interessante de inter-relacionamento das vrias empresas pertencentes a uma mesma cadeia de valor. A definio de custo meta considera intrinsecamente a busca pela inovao e o custeio por equipes multidisciplinares, que tambm so conceitos fortes na Gesto Estratgica de Custos. Por isso, a definio do custo meta para a cadeia de valor e a repartio das responsabilidades de cumprimento com tal objetivo atravs da definio de custo metas parciais geram uma maior sinergia na cadeia e tornam o sistema voltado para um processo de melhoria contnua na determinao da competitividade. Assim, os custos no seriam analisados depois de realizados, como na contabilidade tradicional, mas seriam analisados acompanhados e determinados antes da sua realizao, na fase de projeto, possibilitando o aprimoramento no processo de custeio antes mesmo de o produto existir. O uso do custo meta deve ser visto no somente como uma definio do valor que se pretende alcanar, mas como uma funo facilitadora para a execuo da gesto de custos na cadeia como um todo, por meio do comprometimento de todos os elos na busca por maior competitividade

24

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BAUMANN, Renato (org.). O Brasil e a economia global. Rio de Janeiro : CAMPUS, 1996. CARASTAN, Jacira Tudora. Custo Meta e Custo Padro como Instrumentos do Planejamento Empresarial para Obter Vantagem Competitiva. In: VI Congresso Brasileiro de Custos (1999 : So Paulo). Anais. So Paulo : USP, FIPECAFI, 1999. COUTINHO, Luciano, FERRAZ, Joo Carlos. Estudo da competitividade da indstria brasileira. 3.ed. Campinas : Papirus; Editora da Universidade Estadual de Campinas, 1995. FERRAZ, Joo Carlos; KUPFER, David; NAUER, Lia Hague. Made in Brazil: desafios competitivos para indstria. Rio de Janeiro : CAMPUS, 1995. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 6.ed. So Paulo : Atlas, 1998. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro : Campus, 1986. ROCHA, Welington; MARTINS, Eric. Custeio-Alvo. Revista Brasileira de Custos, So Leopoldo, v. 1, n. 1, p. 83-94, maio/ago. 1999. SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. So Paulo : Atlas, 1997. SHANK, John K.; GOVINDARAJAN, Vijay. A revoluo dos custos: como reinventar e redefinir sua estratgia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. 2. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997.

25
Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.2, maio/ago., 1999, p.17-26