Você está na página 1de 16

Intra-Empreendedorismo: Um Novo Paradigma Para as Organizaes

Resumo: O presente trabalho pretende explanar acerca das prticas organizacionais que, aliadas ao incentivo do intra-empreendedorismo, aumentam a competitividade das organizaes. O intraempreendedorismo caracterizado como uma das reas do empreendedorismo corporativo em que a iniciativa por empreendimentos internos originada pelo funcionrio (individual ou coletivamente). A criao de um ambiente que d vazo espontaneidade destas iniciativas sugere novos paradigmas na configurao das organizaes, sua cultura e estrutura. Atravs do estabelecimento das condies apropriadas, talentos empreendedores podem identificar oportunidades e desenvolver projetos inovadores em todos os nveis organizacionais. O carter emprico do trabalho est nos casos de 3 organizaes de mdio e grande portes selecionadas para ilustrar algumas das idias desenvolvidas no texto. Introduo: Por vrios anos temos visto que um dos objetivos dos departamentos de Recursos Humanos tem sido a citao de sua organizao na lista anual das Melhores empresas para se trabalhar, publicado pela Editora Abril, que traz as 150 empresas no pas que se destacam na criao de timos ambientes de trabalho. Com esta justificativa, massivos investimentos so feitos no sentido de criar condies para atrair e reter talentos, muitas vezes se esquecendo dos motivos pelos quais os mesmos so mantidos ou at que ponto, inseridos em um ambiente altamente favorvel, esto efetivamente trazendo o desempenho e os resultados esperados. Mudanas dentro do escopo do RH, como polticas salariais, comunicao interna, benefcios amplos, perspectivas de carreira ou clima de camaradagem e companheirismo no trazem, necessariamente, resultados diretos condizentes com o potencial destes talentos ou que justifiquem investimentos nestas reas. O desenvolvimento de uma cultura intra-empreendedora representa o passo a mais que estas organizaes devem dar para atravessar a ponte entre ser uma tima empresa para se trabalhar e ser uma empresa de desempenho superior. Clegg & Hardy (2001, p. 304) citam a organizao empreendedora, como um dos temas que abrem um vasto campo de estudo e lanam alguns questionamentos que merecem profundo estudo para chegar a concluses relevantes: Como gerentes podem superar os limites organizacionais? Como a capacidade de aprender torna empresas menores mais competitivas do que as complexas? O aumento de tamanho significa uma maior capacidade de agir ecologicamente ou a burocratizao limita a capacidade de ser responsiva? Compartimentos dentro de organizaes minimizam barreiras internas? Como preceitos prescritivos se coadunam com a improvisao e o aprendizado pelo erro? Objetivos: Pretendemos, com este trabalho, demonstrar como o intra-empreendedorismo traz contribuies para aumentar a competitividade em organizaes brasileiras. A proposta pressupe que o investimento em uma cultura que d vazo capacidade empreendedora dos funcionrios estimule a capacidade de gerar inovaes em produtos, servios ou processos. A ligao entre a predisposio empreendedora dos funcionrios efetiva concepo e realizao de propostas de melhoria e inovao passa por prticas de gesto, redesenhos -1-

organizacionais e novos paradigmas estruturais. As principais questes a serem tratadas neste trabalho so: Porque a inovao deve permear toda a organizao? Qual nvel de mudana organizacional necessrio para a implantao de uma cultura intra-empreendedora? At que ponto tais mudanas so efetivamente aplicveis na realidade do contexto brasileiro? As evidncias estaro presentes nas organizaes selecionadas para os estudos de caso, todas elas com desempenho de destaque em seus respectivos ramos de atuao. Metodologia: A fundamentao terica que abre este estudo traz elementos que estabelecem um pano de fundo para a construo do conceito sugerido, fazendo aluso a termos como Inovao, Competitividade e Intra-empreendedorismo a partir da viso dos diversos autores pesquisados. Em seguida, descrevemos os elementos do intra-empreendedorismo que podem ser manifestos mediante mudanas organizacionais internas, seja em termos de estrutura ou no seu desenho, desde sua configurao original at configuraes que sejam aplicadas em todas as organizaes. Este trabalho possui uma abordagem qualitativa, com uma metodologia de pesquisa emprica baseada em entrevistas, questionrios e anlise de documentos, com orientao etnometodolgica, que consideramos a mais apropriada para estudos sobre culturas intraempreendedoras em organizaes j estabelecidas. As empresas selecionadas para este estudo foram extradas de pesquisas realizadas em nvel nacional pelo Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo, a partir da metodologia Pinchot, que identificou, em Novembro de 2004, 30 organizaes com caractersticas intra-empreendedoras e mostram o que, na prtica, est sendo realizado pelas organizaes no Brasil para aumentar sua competitividade atravs do uso do talento de seus colaboradores empreendedores. Destas trinta, onze foram selecionadas para um estudo mais profundo, sob o critrio de relevncia da participao de cada uma em seu segmento de atuao. A partir desta escolha, conduzimos um conjunto de cinco a 200 entrevistas em cada empresa, com representantes da alta administrao, gerentes e diretores de Recursos Humanos, alm de funcionrios selecionados pelos respectivos departamentos de RH que tenham realizado projetos com as caractersticas intra-empreendedoras. Em seis destas empresas visitamos as instalaes fsicas com o objetivo de compor melhor o cenrio intra-empreendedor em cada caso, observando as instalaes, conversando com pessoas escolhidas aleatoriamente e analisando documentos e outros indcios da cultura local. Para este artigo, selecionamos trs casos de acordo com a particularidade de suas condies, setor de atuao, porte, histria e resultados. O conjunto das empresas buscou a melhor combinao possvel de casos diferentes de empresas diferentes que melhor refletissem os tpicos abordados neste trabalho. Estas empresas so: - Grupo Algar: Atua no ramo de comunicaes, possui mais de 10 mil funcionrios e a sede fica em Uberlndia/MG. Selecionada pelo porte, por sua diversidade de negcios e por sua proposta diferenciada que alia estrutura organizacional com forte cultura pautada nos princpios e valores do empreendedor fundador, Alexandrino Garcia; - Amil: Lder em servios de sade, possui mais de 10 mil funcionrios, sua sede fica no Rio de Janeiro e foi selecionada pela sua posio de liderana em seu segmento, por uma cultura de incentivo ao aprendizado pela vivncia e o envolvimento dos lderes na transmisso da viso e estrategia em toda a organizao; -2-

- Microsiga: Lder nacional no segmento de softwares de gesto (ERP), possui 1.300 funcionrios e est localizada em So Paulo. Selecionada pela inovao de seu modelo de compensao, pela forma como minimiza a distncia do poder e pelo seu modelo de comunicao corporativa. Por fim, encerramos o artigo com as concluses que renem os principais elementos trabalhados no texto e com uma proposta para novos estudos e para a aplicao de novas prticas nas organizaes. Referencial terico: A inovao como fator de competitividade: As grandes organizaes passam por uma fase crtica em que seus postulados e paradigmas so questionados numa freqncia proporcional ao aumento da competitividade da indstria e da globalizao, fenmenos que se destacam em meio profuso de mudanas que o mundo corporativo vem sofrendo desde a dcada passada. Hamel (2002, p.115) deixa claro os desafios da organizao moderna: a maior parte das organizaes no pode mais melhorar suas receitas atravs dos mesmos produtos, para os mesmos clientes e por meio dos mesmos canais de distribuio que sempre foram usados. A no ser que tais empresas estejam procurando por crescimentos no mais do que puramente marginais, prender-se s tradicionais formas de fazer negcios dificilmente trar rompantes de crescimento. Em ambientes altamente dinmicos e mutveis, os fatores crticos para o sucesso de qualquer organizao inevitavelmente passam pelo tema inovao. Segundo Johnson (2001, p.138), se a organizao no adotar uma atitude pr-ativa em direo a inovao e a criao de novos negcios, dificilmente ela sobreviver num mercado cada vez mais agressivo, competitivo e dinmico Para Pinchot e Stein (1998, p.74), a inovao compreende a criao e implementao de novos produtos, servios, processos, relacionamentos e mtodos de organizao. A Inovao comea com a idia, a busca dos recursos para desenvolv-la e sua transformao em realidade. Segundo os autores, muitas idias nascem mas poucas se transformam em inovao. Para melhor compreender o papel da inovao no cenrio histrico da busca da competitividade, utilizamos o modelo dos objetivos de desempenho de Slack, Chambers, Harland et al (1997, p.94) e inclumos o novo elemento Inovao ao modelo, demonstrado na figura 1.

-3-

Inovao

Flexibilidade

Rapidez

Qualidade

Custo Fig. 1 - Objetivos de desempenho (adaptado Slack, Chambers, Harland et al, 1997)

A partir destes objetivos de desempenho, reconhecemos um padro em torno das grandes ondas de competitividade adotadas pelas empresas. Em plena era de desenvolvimento industrial, durante a dcada de 70, as empresas conseguiam ser competitivas quando focavam o custo da produo. Reduzir os custos produtivos, na mo-de-obra, nos processos ou na matria-prima; significava reduo do preo final ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a concorrncia (Slack, Chambers, Harland et al 1997, p.81). Com o aumento da oferta, as empresas viram, na dcada seguinte, que apenas reduzir custos no as tornavam mais competitivas. Quando o cliente tem mais opes com pouca variao de preo, ele busca outra forma de diferenciar as ofertas, a qualidade do produto ou servio foi o elemento predominante neste sentido (Slack, Chambers, Harland et al 1997, p.71). Nesta poca, capitaneadas pelas indstrias japonesas, a exploso do culto qualidade teve seu momento de apogeu. Polticas de melhoria da qualidade, juntamente com a criao de uma cultura de melhoria contnua acabaram se convertendo em prticas amplamente disseminadas em mercados competitivos, perdendo, ento, o carter diferenciador para se tornar condio mnima para ingressar em determinados mercados. O advento da tecnologia, sobretudo de comunicao, fomentou uma nova possibilidade de explorao de diferencial competitivo: o tempo. A busca pelo diferencial competitivo entrou na fase do uso da tecnologia para atrair clientes que, tendo o mesmo padro de preo e nveis de qualidade aceitveis, escolhiam aqueles que pudessem entregar mais rpido, executar mais rpido, desenvolver e implementar mais rpido (Slack, Chambers, Harland et al 1997, p.73). A tecnologia permitiu a reduo dos ciclos produtivos, encurtar o tempo entre a criao e o lanamento de produtos no mercado, agilizar fluxos de processo e diminuir tempos de atendimento. Este foi o tom da competitividade ao longo da dcada de 90. O fcil acesso tecnologia fez com que a vantagem tempo logo fosse neutralizada entre as empresas de ponta, mas no perdeu seu papel fundamental como elemento de transformao das organizaes, sobretudo com o surgimento e ascenso da internet. O fenmeno da nova economia ressaltou o que j vinha sendo verificado desde a metade da ltima dcada passada, a ascenso de negcios baseados em servios como grande motor da economia e junto com ela, a customizao e personalizao. O que antes era prerrogativa apenas das pequenas empresas, agora este diferencial tornou-se acessvel s grandes organizaes. Esta a dcada da -4-

flexibilidade, da capacidade de adequar a organizao realidade mutvel e dinmica do mercado (Slack, Chambers, Harland et al 1997, p.77). Ser competitivo em flexibilidade ainda ser competitivo em tecnologia, mas existem outros elementos que devem ser desenvolvidos junto com a tecnologia para tornar a empresa adaptvel e flexvel. Novos modelos organizacionais vem sendo adotados para acomodar estas necessidades. Aqui prevalece o imperativo da transitoriedade, da efemeridade e do fluxo contnuo das mudanas como cenrio para o desenvolvimento de novas habilidades competitivas. Hoje podemos pressupor que a tecnologia j no propicia as mesmas vantagens de diferenciao do que antes. O acesso tecnologia de ponta j acessvel maior parte das organizaes. Com isto, novos paradigmas de competitividade so construdos cada vez com maior distncia da tecnologia. Isto significa a capacidade de antecipar necessidades do mercado e, se possvel, criar as necessidades futuras de seus consumidores. Este novo elemento que a tecnologia ainda no est preparada para oferecer a capacidade de criar, identificar oportunidades, repensar modelos de negcios e gerar diferenciais exclusivos. As empresas esto comeando a se preocupar com um elemento mais importante do que a tecnologia para a gerao de inovao: O capital humano. Profissionais de RH vm ocupando posies estratgicas na organizao que j foram dominadas pelas reas de finanas, marketing, tecnologia e produo em outras eras, num reflexo da crescente importncia dada queles que atraem, retm, desenvolvem e aplicam talentos voltados para a gerao de inovaes. Os atuais modelos organizacionais tambm no acomodam a necessidade de fomentar um ambiente propcio gerao das mais variadas formas de inovao. Para atuar neste novo cenrio a organizao precisar se reinventar e uma das formas de se reinventar adotar novos modelos organizacionais como os sistemas orgnicos. Sistemas Orgnicos: Ao longo dos anos, vrios trabalhos tm sido desenvolvidos com a inteno de propor novos modelos organizacionais que melhor traduzissem os anseios, as necessidades e as dificuldades enfrentadas pelas organizaes. O paradigma criado pelo modelo tradicional e amplamente utilizado da estrutura hierrquica-funcional, herdado e adaptado das duas nicas grandes instituies dominantes no sc. XIX, a igreja e o exrcito, era to forte que dificilmente a evoluo de uma pequena empresa nos dias de hoje consegue transcender este modelo. Vrias propostas trazem novas vises para a organizao. Uma delas proposta por Morgan (1996, p.43): A Organizao Orgnica. O autor traa uma comparao entre o modelo tradicional de organizao, a que ele denomina mecanicista, focada nas teorias clssicas da Administrao e a nova organizao, que pode ser vista como um sistema orgnico, concebida como um sistema vivo, que se auto-regula diante das caractersticas ambientais e circunstanciais. Segundo Morgan (1996, p.21), os sistemas mecnicos tendem a funcionar com rgidas burocracias e obtm melhor desempenho em ambientes estveis, protegidos ou altamente estruturados. A grande parcela das empresas, sobretudo as focadas em tecnologia e servios, no encontram neste tipo de ambiente os elementos necessrios para se desenvolver, pois os objetivos mudam o tempo todo, os relacionamentos internos e externos exigem demandas especficas e no contnuas, a comunicao tem que fluir sem barreiras ou rudos, a eficincia precisa dar espao necessidade de inovar. Sistemas orgnicos do menos nfase s estruturas de cargos e hierarquia e privilegiam os relacionamento intra e inter grupos, baseados na confiana mtua e compartilhamento de responsabilidades. Nestes sistemas, o processo de tomada de deciso descentralizado, assim como os mecanismos de controle e superviso. Enquanto modelos mecnicos usam mtodos repressivos e punitivos para resolver problemas de conflito, organizaes orgnicas buscam nas -5-

tcnicas de negociao e intermediao formas mais democrticas e eficazes para lidar com conflitos inter-pessoais. Estas organizaes esto fundamentalmente centradas em times multifuncionais, orientadas a projetos, efmeras e transitrias, que procuram explorar as relaes informais e, portanto, so altamente dependentes de uma cultura organizacional aberta e inovadora. Um modelo orgnico pressupe um conjunto de sistemas que se auto-regulam de acordo com as mudanas que ocorrem no ambiente. So sistemas abertos e flexveis que adotam formas polimrficas, adquirindo a forma que melhor se adeqe circunstncia presente. como se um time de futebol adotasse caractersticas mais ofensivas ao encontrar um oponente defensivo e o mesmo time se tornasse mais defensivo diante de um adversrio superior. Seus membros mudam sua posio, atuam em outras reas, adotam outras estratgias de forma que suas aes e reaes se tornem imprevisveis e tenham mais chances de surpreender e inovar. Waterman (1992, p. 43) chama este tipo de organizao de adhocrtica, ou seja, que cria times ad hoc de forma dinmica e provisria, para lidar com uma determinada atividade ou projeto de carter circunstancial. A organizao sob um novo prisma: A organizao tradicional, tipicamente funcional, vista como um conjunto de departamentos, divises ou reas, por sua vez composto de funcionrios, gerentes e supervisores est dando espao para um conceito mais amplo que abre novas possibilidades para promover a inovao e o empreendedorismo interno. Neste novo conceito, a organizao tem seu escopo ampliado para alm das fronteiras da empresa, incluindo parceiros, clientes e fornecedores num modelo de gesto integrado (Farrell, 1993, p. 205). Ao mesmo tempo, a segmentao da organizao em pequenas outras organizaes permite que cada uma desempenhe o papel de uma pequena empresa autnoma e independente, que conduz seus prprios projetos, desenvolve seus prprios produtos e servios e gera negcios como qualquer outra empresa. Pinchot (1994, p.xx) apresenta este modelo sob a denominao de intraprise. Nesta estrutura, cada novo empreendimento interno conduzido pelos funcionrios que se auto organizam em equipes multi-disciplinares, independentemente da estrutura hierrquica a qual cada um pertence. Estes intra-empreendimentos possuem seus prprios clientes (internos ou externos), uma prpria estrutura de fornecedores (internos ou externos) e podem at mesmo competir uns com os outros, gerando receitas e lucros de forma proporcional ao valor intrnseco de seu trabalho. Este funcionrio usufrui da liberdade para usar suas competncias da forma como melhor atender s necessidades da organizao, no se limitando a cargos, funes ou departamentos, podendo, ele mesmo, sub-contratar profissionais para servi-lo neste sentido. Na intraprise, um funcionrio concebe, por exemplo, uma nova funcionalidade para o produto e convida pessoas na empresa para formar uma equipe e iniciar o projeto. Estas pessoas podem ter qualificaes to distintas quanto finanas, para analisar a viabilidade do projeto; marketing, para formatar o produto e montar a campanha; engenharia, para estudar a viabilidade tcnica; entre outros. Tais elementos, tipificados pela liberdade dada a funcionrios e equipes, tanto atravs da autonomia para a realizao de suas tarefas, como para assumir novas responsabilidades e tambm ir alm dos limites da organizao representam as bases que, aliadas necessidade de promover a inovao como novo fator de competitividade, caracterizam a organizao intra-empreendedora. A Organizao Intra-empreendedora: Organizaes que desenvolvem este ambiente com caractersticas orgnicas promovem o surgimento espontneo dos empreendedores internos, ou intra-empreendedores. O termo Intra-empreendedor uma livre traduo do termo original em

-6-

ingls intrapreneur cunhado por Gifford Pinchot III em 1978 e caracteriza o empreendedor que existe dentro das empresas. O intra-empreendedor qualquer pessoa dentro da organizao que utiliza seu talento para criar e conduzir projetos de carter empreendedor na organizao. O intra-empreendedor existe e sempre existir em qualquer organizao, independentemente da cultura organizacional favorecer ou no o surgimento deles. Pode-se identificar os intra-empreendedores pela simples observao das suas realizaes, sobretudo aquelas de alto valor agregado mas no previstos no planejamento original da empresa. Por trs destes projetos sempre haver uma ou mais pessoas que conceberam a idia, formataram-na e estruturaram-na e a promoveram internamente em busca de apoio para sua implementao (Pinchot, 1994, p.96). Alm de Pinchot, vrios outros pesquisadores contriburam com suas prprias vises e definies do intra-empreendedor, algumas das quais discorridas a seguir: - Para Wunderer (2001, p.195), o intra-empreendedor um colaborador da empresa que inova, identifica e cria oportunidades de negcios, monta e coordena novas combinaes ou arranjo de recursos para agregar valor. Age para atender necessidades latentes e busca fazer mais eficazmente o que j existe. O objetivo do empreendedorismo organizacional manter e aumentar o valor corporativo no longo prazo, otimizando os benefcios dos principais stakeholders. - Nicholas (1993, p.47) prefere abordar a morfologia da palavra em sua definio: Intra significa dentro, Pre significa antes, Neur significa centro nervoso. Ou algum que pode formar ou mudar substancialmente o centro nervoso de dentro do negcio. - Zahra (1996, p.1715) descreve duas dimenses em sua definio: Foco na inovao e criao de novos negcios e na renovao estratgica. A primeira dimenso inclui a iniciativa de constituir novos produtos ou processos, criando novos mercados ou expandindo os j existentes enquanto renovao estratgica a revitalizao das operaes existentes mudando o escopo do negcio ou sua abordagem competitiva. - Para Pryor e Shays (1993, p.42), o intra-empreendedorismo a criao de um ambiente no qual a inovao pode florescer de forma a transformar pessoas comuns, que nunca viram um cliente, num empreendedor de sucesso que assume responsabilidades e papis dentro da empresa que muitas vezes jamais sonhou ser possvel para ele. As vantagens para a organizao em contar com empreendedores internos esto diretamente relacionadas com o seu poder de inovao e melhoria contnua em seus processos. A capacidade de gerar solues para problemas existentes de forma espontnea e pr-ativa representa apenas um dos mais simples aspectos positivos do estmulo capacidade intraempreendedora. Dentre outras possibilidades esto: A criao de novos produtos/servios, desenvolvimento de melhorias aos produtos/servios existentes, agregao de valor aos produtos, atravs de outros produtos/servios complementares ou valorizao de marca/imagem, iniciativas de reduo de custos operacionais, etc. Intra-empreendedorismo , portanto, definido por Pinchot (1989, p.28) como o uso, pela empresa, do talento criativo de seus funcionrios para desenvolver produtos e servios inovadores para a empresa. O modelo orgnico a base da organizao intra-empreendedora, uma organizao aberta que prope a liberdade de expresso, com livre fluxo de informaes e idias. No se trata de um modelo de organizao simples de se atingir, muitas tentativas foram feitas e a maioria fracassou por esbarrar numa srie de dificuldades, a maioria relacionada com rompimento de paradigmas, quebra de laos de poder, culturas internas fortemente estabelecidas, tradio e histria, peso das hierarquias e manuteno do status quo. Qualquer processo de mudana nesta direo normalmente lento e traz benefcios no longo prazo apenas. -7-

A organizao intra-empreendedora toma tambm emprestado o modelo de intraprise, que promove a criao de pequenos empreendimentos individualizados, autnomos, com vida prpria. Tal proposta requer mudanas profundas em sua estrutura bsica, desde o nvel mais amplo que envolve o ambiente no qual a organizao se encontra, descendo os nveis at o indivduo e suas interaes inter e intra-pessoal. Outros elementos tradicionalmente ligados direta ou indiretamente gesto de pessoas podem ser revistos sob a tica do intra-empreendedorismo: A importncia da definio, elaborao e disseminao da declarao de misso e viso da organizao; novas formas de garantir o fluxo de informaes para a gerao de inovaes; a minimizao dos efeitos negativos das diferenas nas relaes com o poder; um novo paradigma de formao de profissionais que vai alm dos tradicionais modelos de treinamento; e uma abordagem especfica de compensao e carreira para intra-empreendedores. Misso e Viso: Um dos grandes riscos que corre a organizao intra-empreendedora a possibilidade de seus colaboradores gerarem oportunidades de negcio que levam a empresa a uma direo diferente da esperada pela organizao. A definio de uma misso, viso e objetivos claros, ajuda seus gestores a transmitir o senso de direo que a empresa espera seguir e que baliza a busca por solues. Esta orientao fundamental para que uma empresa de construo civil no acabe exportando frutas tropicais ou que uma escola de educao infantil no se veja de repente gerindo hotis de lazer. Albrecht (1994, p.16) explica que o processo de elaborao da misso e viso altamente complexo e, no raro, frustrante, pelo grande desafio de torn-lo simples, objetivo, direto, claro e especfico. A viso deve descrever o futuro, o que a organizao aspira se tornar, uma imagem que mostre a todos o que a empresa pode vir a ser, sempre fundamentado nos seus valores, princpios e crenas. Na misso, espera-se que a organizao consiga transmitir, num simples e curto enunciado, a essncia de como a empresa deve fazer negcios, tomando como base o modelo de valor para o cliente e suas competncias fundamentais. No intra-empreendedorismo, uma clara e bem disseminada viso do futuro e significado da misso da organizao, permite que as unidades de negcio de uma intraprise consigam efetivar sua autonomia e independncia, pois a misso e viso garantem a aderncia das iniciativas de cada unidade de negcio s da corporao. Muitas regras, controles e normas podem ser abandonadas quando o propsito maior est claro para cada elemento da organizao, seja este elemento uma diviso, um departamento, uma equipe ou um simples funcionrio. Quanto mais verticalizada for a capacidade de penetrao do sentido de viso e misso, mais autonomia se pode dar. Fluxo de informaes: Os defensores da organizao tradicional acreditam que nem todas as informaes internas podem ser repassadas de forma integral aos seus funcionrios, pois nem todos possuem maturidade para dar bom uso a estas informaes. Existe ainda uma outra corrente que, embora no admita, deposita sua crena no fato de que deter informaes privilegiadas representa poder dentro da estrutura. A verdade que a maior parte das inovaes baseadas em conhecimento surgiu da convergncia de vrios tipos de conhecimento. Drucker (1986, p.83) deixa isso claro ao citar vrios exemplos na histria recente das grandes invenes como a unio entre uma nova tecnologia e a vulnerabilidade de um sistema ou ento instalaes adequadas favorecidas pela oferta de profissionais qualificados. Esta convergncia s possvel quando a organizao promove uma cultura da inter-disciplinaridade, ou seja, a possibilidade de se reunir competncias distintas para analisar as mesmas fontes de informao e gerar inmeras interpretaes que acabam culminando na gerao do conhecimento necessrio que estimula o processo criativo. -8-

A partir do momento em que o poder distribudo para os colaboradores numa organizao intra-empreendedora, estes precisam contar com as mesmas ferramentas que os estrategistas centralizados detinham, de forma a explorar todo o cabedal de possibilidades aberto pela diversificao das iniciativas estratgicas. A concentrao de informaes e conhecimento passa ento a ressaltar seu aspecto mais prejudicial neste contexto. Decises correm altos riscos de serem tomadas de forma equivocada, processos de controle so estabelecidos sem necessidade, a velocidade e agilidade na proposio de solues a problemas que surgem so inexoravelmente majorados, a insegurana sobre a estratgia cresce em todos os nveis, assim como o clima de confiana mtua decresce. Cargos e Carreira: O conjunto de cargos, uma vez descrito e implantado, determina o que o ocupante de cada cargo deve possuir em termos de qualificaes, descreve as responsabilidades a assumir, assim como suas atribuies e respectiva posio na estrutura organizacional. A rigidez da imposio destes parmetros inibe qualquer iniciativa individual de desempenhar um papel que fuja do perfil pr-estabelecido. O cargo limita o escopo de atuao do funcionrio, exigindo dele apenas o que faz parte da descrio de sua funo, ignorando todo o valor agregado potencial que o funcionrio empreendedor pode trazer. Numa estrutura orgnica, o poder de contribuio individual ou em grupo fala mais alto do que a cartesiana classificao em cargos. Como as delimitaes entre departamentos e entre empresas caem no modelo orgnico, nada mais natural que outras demarcaes de mesma natureza tambm sejam eliminadas. Uma cultura intra-empreendedora procura eliminar quaisquer prticas, polticas ou normas que nivelem as competncias das pessoas, pois tal nivelamento simplesmente inibe o surgimento dos intra-empreendedores. A estrutura de cargos fundamental para a definio das polticas de remunerao e compensao. Uma eventual redefinio do escopo de influncia dos cargos leva a uma questo complicada que a inerente reviso destas polticas. March e Simon (1966) usam a teoria do equilbrio organizacional para explicar a relao entre a organizao e o funcionrio. Neste processo, a organizao proporciona um pacote de compensao que inclui salrios, benefcios obrigatrios e opcionais e eventualmente uma parcela varivel na forma de bnus, em funo do grau de colaborao que o indivduo presta para a empresa. O funcionrio colabora com a empresa com suas habilidades, conhecimentos e experincia em troca de um pacote de compensao atrativo. Quando este equilbrio se rompe d-se o processo de desligamento, ou porque a organizao no acredita receber a contribuio proporcional ao que paga ou o funcionrio no acredita ser remunerado de acordo com o seu grau de contribuio. O grande desafio do novo modelo aprimorar o estabelecimento deste equilbrio, no s ampliando o leque de opes que formam o pacote de compensao, como tambm permitir um tratamento diferenciado e individualizado aos colaboradores que efetivamente demonstrem caractersticas empreendedoras em seu trabalho. Quando uma organizao promove o empreendedorismo interno, corre muitos riscos, sendo que um dos maiores a implementao de um modelo de compensao no adequado a este novo desenho organizacional. Empreendimentos de funcionrios so subsidiados pela prpria organizao mediante um processo de avaliao e aprovao e um controle e superviso de sua aplicao. O modelo de participao se confunde com o modelo de compensao uma vez que parte do retorno sobre o investimento realizado reverte em benefcio do empreendedor que assume, em muitos projetos intra-empreendedores, o papel de scio. No se assume, entretanto, que o empreendedor interno esteja interessado apenas em aumentar sua remunerao a partir dos lucros advindos de sua idia. O aspecto motivacional deve ser considerado neste momento de forma que a organizao possa oferecer um pacote de compensao que seja mais valorizado pelo seu novo parceiro. -9-

Este pacote deve, na medida do possvel, ser personalizado em funo das expectativas do empreendedor e de seu modelo de atribuio de valor aos elementos do pacote. Estes elementos incluem, alm da remunerao fixa, as seguintes possibilidades: remunerao varivel em funo de resultados diretos obtidos pelo projeto, participao no novo negcio, bnus fixos por projeto aprovado/implementado, reconhecimento pblico, prmios no-monetrios, privilgios e benefcios, promoo, visibilidade de imagem, novos desafios, entre outros. importante que a organizao intra-empreendedora possua um sistema de gesto financeira diferenciado e especfico para projetos empreendedores. Um nico funcionrio pode participar de vrios projetos, e sua remunerao pode ser definida a partir da combinao das responsabilidades que assume. Pinchot (1986, p.268) prope que o modelo de gesto deve ainda privilegiar o controle financeiro por projeto, seja ele de inovao e criao de novos produtos/servios ou simplesmente de melhoria de processos e reduo de custos, de forma a garantir uma distribuio mais justa da remunerao em funo da relevncia e natureza do projeto, suas responsabilidades e atribuies e grau de dedicao na obteno dos resultados. Relaes de poder: Outra mudana fundamental necessria numa organizao que pretende se tornar intra-empreendedora a abolio dos smbolos tradicionais de poder instaurados na empresa. Trata-se de um rompimento de paradigmas que impacta toda a organizao e um item de difcil implantao por envolver altos escales da organizao e mudanas de ordem cultural. A busca e manuteno do poder leva as pessoas a se esquecer, em parte, dos objetivos organizacionais em favor de suas metas pessoais. O fisiologismo do poder acaba por colocar o poder em mos no preparadas e comprometidas e inibe a manifestao de idias vindas dos funcionrios. A verdadeira liderana surge de forma espontnea e natural, independentemente de lhe ser atribudo um cargo de importncia ou um nvel hierrquico superior. Em organizaes orgnicas, o poder distribudo de forma democrtica e em funo das competncias inerentes s fases em que cada projeto se encontra. Desta forma, na fase de concepo da idia, normalmente assumem a liderana aqueles que se sentem mais confortveis com habilidades como o pensamento lateral, ambigidades e abstracionismos. Na etapa de desenvolvimento do plano de negcios, tomam frente aqueles que possuem melhor bagagem de conhecimentos e experincia nos fundamentos de planejamento, gesto de projetos e de negcios. Na etapa de implementao, acabam se sobressaindo as pessoas que possuem mais flexibilidade e capacidade de se adequar a ambientes dinmicos e mutveis, aqueles que focam as realizaes e os resultados e que tomam as iniciativas e decises difceis. A eliminao dos smbolos do poder representa o primeiro grupo de aes a ser colocado em prtica. Ttulos de cargo, salas de tamanho proporcional ao cargo, carros da companhia, secretria particular, ttulos de clube e outras mordomias que s evidenciam a distncia poltica entre os que esto embaixo e os que sobem na hierarquia devem ser eliminados. O poder delegado prejudicial organizao pois incentiva a autocracia e minimiza as chances de se realizar trabalhos cooperativos. As determinaes de quem est no poder inibem iniciativas dos grupos de trabalho, impede o dilogo no sentido vertical e dificulta o processo de comunicao entre o funcionrio e a organizao (Snow & Miles, 1986). Treinamento: Um dos pontos fundamentais do novo modelo organizacional prev uma ampla e profunda reviso do programa de formao e desenvolvimento de seus funcionrios. Para que cada funcionrio se veja como uma empresa, fundamental que ele possua conhecimentos especficos, ainda que bsicos, dos fundamentos de gesto de negcios, assim como condies para o desenvolvimento de outras caractersticas necessrias ao intra-empreendedor: capacidade de liderana, capacidade de influenciar pessoas e construir redes de relacionamento, - 10 -

desenvolvimento de vises e pensamento estratgico, habilidades de comunicao, capacidade de inovar e criar, determinao, organizao e estruturao de idias, sensibilidade e percepo. O processo de formao de empreendedores deve ir alm da simples capacitao atravs dos treinamentos. Funcionrios empreendedores se desenvolvem a partir de situaes vivenciadas e no pelos meios tradicionais de ensino. Quando se d subsdios aos funcionrios para que aumentem sua compreenso da realidade organizacional, a amplitude que eles ganham neste processo traz resultados incomensurveis. Um dos fundamentos da inovao a capacidade criativa daqueles que concebem novas idias. Esta capacidade criativa, por sua vez, est calcada na habilidade de estabelecer relaes entre fatos, contextos, idias e experincias (Thompson, 1995, p.31). Ou seja, quanto mais ampla for a variedade destes elementos, mais rica ser a capacidade criativa do indivduo. Justamente neste ponto que entra toda e qualquer forma de garantir esta variedade e quantidade de elementos: treinamentos, leituras, cursos, mentoring, vivncias, networking, experimentaes, alm de outras iniciativas vlidas para promover tal riqueza de diversidade da matria prima da criatividade. O intra-empreendedor normalmente sabe direcionar seus esforos para buscar em seus colegas as competncias que lhe faltam, trazendo-os para sua equipe de forma a complementar suas carncias, sobretudo em termos de conhecimentos especficos. Ele sabe conquistar a confiana das pessoas certas, que podem ajud-lo a viabilizar sua idia. A organizao intraempreendedora deve dar chances a todos, sabendo, de antemo, que nem todos possuiro o perfil mais adequado, mas os poucos talentos que surgirem sabero aproveitar bem a oportunidade com ganhos considerveis a mdio e longo prazos para a organizao. Estudos de caso: Grupo Algar: Criado por Alexandrino Garcia em 1954, o Grupo Algar possui hoje mais de 900 mil telefones instalados em 300 localidades, atendendo 2,7 milhes de pessoas. Os negcios na rea de comunicaes so complementados com atuaes no segmento agro-alimentar, lazer e transportes. Com um faturamento anual na casa dos US$ 2 bilhes, a Algar consegue colocar na prtica os fundamentos da gesto participativa. So 184 executivos para gerenciar mais de 10 mil colaboradores. A Algar coloca em prtica os fundamentos da gesto participativa. Em 1990 foi colocado em ao um novo conceito de gesto que reformulava o modelo hierrquico tradicional, o conceito de Empresa Rede. Na estrutura-rede, a empresa sub-dividida em vrias micro-empresas internas. Cada uma destas empresas chamada de Centro de Resultados. O nmero de pessoas em cada Centro de Resultados no ultrapassa cinquenta, possui oramento prprio, objetivos a cumprir, autonomia integrada e administrao participativa. O relacionamento entre um Centro de Resultados e outro como numa relao entre cliente e fornecedor. As reas de apoio como RH, Tecnologia, Operaes, Gesto de Projetos e outros, continuam centralizadas, atendendo aos Centros como se estes fossem seus clientes. A diretoria da empresa assume o papel de integrar os centros e colaborar com o atendimento dos objetivos-macro, definidos no Planejamento Estratgico cuja elaborao conta com a participao de todos os Centros. Desta forma, ao invs de uma estrutura em que a cadeia de comando flui de cima para baixo e os ocupantes dos nveis hierrquicos mais altos detm maior poder, as unidades independentes garantem uma distribuio do poder de deciso e autonomia de forma mais igualitria e pulverizada por toda a organizao. No existe o conceito de chefe tradicionalmente falando, mas sim uma relao em que a cooperao mtua estimulada justamente pela ausncia do carter formal da hierarquia. - 11 -

Os Centros de Resultados so constitudos em funo das necessidades delineadas pelo negcio. Os elementos que inspiram as estratgias de cada Centro de Resultados so a misso e viso da empresa, seu planejamento estratgico, as polticas e valores e as tendncias do setor. Os funcionrios se sentem, desta forma, mais envolvidos no negcio, assumindo de forma espontnea maiores responsabilidades, so considerados scios dos empreendimentos e cultivam o sentimento de donos do negcio. Compartilham problemas e solues independentemente de cargo ou rea, associam o sucesso de sua unidade ao seu prprio sucesso. Comprometem-se com os resultados e com a perenidade da organizao e pensam mais em sua relao com a empresa como sendo de parceria e menos como sendo de emprego. A carta de princpios e valores distribudo a todos os funcionrios na forma de um livro, escrito pela diretoria de RH e baseado na histria, nos ensinamentos e nas atitudes de Alexandrino Garcia. J na stima edio, o livro retrata um pouco desta cultura: - Os funcionrios so conhecidos como associados. Empregados so aqueles que mantm uma relao de emprego atravs de um contrato de trabalho formal. - Os chefes so conhecidos como coordenadores, e estes no mandam, mas assumem responsabilidades e coordenam pessoas. - Gesto participativa significa a possibilidade de contribuir na gesto da unidade, principalmente com idias. As decises surgem de forma consensual, sempre. - Estrutura enxuta a busca contnua por manter o mnimo de pessoas para as atividades-fim da empresa, evitando o cio, o desperdcio e a desmotivao. - A comunicao deve ser eficaz, o que bastante facilitado na empresa rede porque as estruturas so enxutas e o canal espontneo e natural, garantindo que todos saibam o que est acontecendo na empresa, principalmente os objetivos e metas da unidade. - A hierarquia no vista como sinnimo de poder, mas sim como nveis de responsabilidade necessria para manter a ordem na unidade. - O controle oramentrio disseminado de forma bastante simples: S podemos gastar o que produzimos, sem nos endividar. - Existe um grau de tolerncia ao erro. O ambiente encoraja as pessoas a tentar e experimentar, como forma de aprendizado. - As oportunidades internas que surgem sempre so oferecidas aos prprios associados antes de buscar no mercado. Dentro do extenso programa de desenvolvimento de pessoas, o projeto mais ambicioso a UniAlgar, a universidade corporativa do grupo, onde no apenas estes valores so reforados, como h tambm um programa de formao de jovens empreendedores direcionado a universitrios recm-formados. Amil: Lder no segmento de servios de sade, a Amil, com mais de dez mil funcionrios que contriburam para construir um negcio de R$ 2,8 bilhes ao longo de seus 27 anos de existncia, credita ao esprito empreendedor de seus colaboradores, parte da receita de seu sucesso. A comear pela disseminao da viso do futuro, existe um programa entre os executivos da empresa chamado Amil 20/20. No meio oftalmolgico, diz-se que a pessoa que possui uma viso 20/20 tem a viso perfeita. Essa analogia foi trazida para estimular as lideranas da empresa a desenvolver a viso de futuro e a pensar nos prximos 20 anos da Amil. Nesse programa, 150 executivos se renem duas vezes por ano, lem um livro indicado pelos scios e discutem os ensinamentos e as formas de aplicao na empresa. Trazem grandes gurus para dar palestras, como Tom Peters, Karl Albrecht e Peter Senge, e, no final do encontro, os - 12 -

participantes so provocados a pensar no futuro de forma estratgica. Estes executivos ento passam uma boa parte do seu tempo viajando pelas unidades pregando os valores, a viso do futuro e a estratgia da empresa para todos os funcionrios. No modelo de gesto participativa da Amil, nada imposto. O prprio presidente j levou um ano para convencer alguns executivos de sua equipe sobre uma deciso de aquisio de outra empresa. Ele sabia que poderia forar a deciso, mas era preciso que eles acreditassem na idia, pois, caso contrrio, no teria sucesso. Em outras organizaes, grupos de funcionrios por projeto, multidisciplinares e auto-gerenciveis, criados ad-hoc, representam outras formas de minimizar o peso da hierarquia Apesar de a igualdade e democracia serem fortes valores cultivados na Amil (os crachs no possuem nome do departamento, ttulo ou foto), os talentos empreendedores que sobressaem so valorizados de modo informal, recebendo projetos mais desafiadores e sendo brindados com a possibilidade de ascenso na carreira. Essa postura informal com relao progresso na carreira justifica o fato de cada funcionrio ser responsvel por gerir sua prpria carreira. A empresa deixa de lado o paternalismo do modelo tradicional de plano de carreira e delega essa responsabilidade para cada um. Como resultado, 80% dos atuais diretores comearam no nvel tcnico-gerencial. Nenhum deles ganhou suas posies, mas as conquistaram. A Amil foi uma das primeiras empresas brasileiras a ter uma Universidade Corporativa. A nfase no desenvolvimento pessoal to grande que o prprio presidente tem um carto de visitas que o identifica como executivo de treinamento. A Amil pratica o processo de formao a partir de vivncias e experincias. Raramente algum demitido por cometer um erro. A postura dos executivos que, se houve a inteno de crescer e inovar, valeu a pena errar. Os treinamentos na Amil no so apenas tcnicos. O incentivo para abrir a cabea para novo, criar possibilidades e buscar a excelncia so, acima de tudo, comportamentais. Alm da universidade corporativa criada nos anos 90, programas vivenciais que obrigam o aluno a confrontar seus medos e atitudes e que hoje fazem sucesso no meio corporativo, foram trazidos ao Brasil pela Amil. Atualmente estes treinamentos ampliaram o escopo de atuao e abrangem agora mdicos e hospitais, que no s so estimulados a perseguir o desenvolvimento contnuo atravs de eventos internacionais e visitas a hospitais de referncia no exterior, como tambm aprendem a conhecer o modelo de negcios da Amil. O aprimoramento do nvel cultural dos funcionrios gera um senso crtico mais apurado. Comenta-se, entre eles, que uma enzima chamada insatisfatina contamina todos os que entram em contato com a cultura interna. Seus efeitos so a busca contnua por melhorias, motivada por uma constante insatisfao construtiva e pela idia de que sempre h espao para melhorar e crescer. Percebe-se, pelas entrevistas, que uma maior cultura por parte do colaborador lhe d mais segurana, remove o seu medo da rejeio, amplia seu nvel de conscincia, d condies para propor mudanas e oferece mais respaldo para ousar. Do seu programa de idias, aberto a todos os funcionrios, saem idias como o Total Care, que nasceu da sugesto de um funcionrio da rea tcnica e prope a criao de um novo conceito de atendimento. Um modelo em que um grupo de profissionais multidisciplinares atua em um espao integrado que concentra todos os recursos para tratar pacientes crnicos, como hipertensos, diabticos e cardiopatas. Microsiga: Um dos mais dinmicos ramos de negcio atualmente o da tecnologia da informao. A despeito dos inmeros modelos de negcio que surgiram nos ltimos 30 anos, a Microsiga se destaca no apenas pelo seu desempenho mpar nesta rea, mas acima de tudo, pelas inovaes internas geradas para permitir que outros empreendedores sejam identificados e valorizados como multiplicadores da cultura voltada para a inovao, to necessria neste - 13 -

mercado. Embora seja a menor empresa das trs aqui citadas (faturamento de R$ 175 milhes), conseguiu criar entre seus 1300 funcionrios, ao longo de seus 22 anos de vida, uma cultura voltada competitividade, inovao e liderana. Estes valores esto encerrados no que seu empreendedor, Larcio Cosentino, chama de Genoma Empresarial. Segundo Cosentino, toda empresa possui um conjunto de genes que a torna nica, incomparvel com outras do mesmo segmento. A partir destes genes que as estratgias devem ser concebidas e implementadas. Os genes da Microsiga so: Percepo e Viso; Observao e Anlise; Liderana; Dinamismo e Execuo; Deciso e Estratgia; Oportunidade; Pioneirismo; Competitividade; Pensamento Global; Pensamento Regional; Versatilidade; Ousadia; Foco; Habilidade; Relacionamento; Esprito de Equipe; Respeito Vida e Comunidade; Disseminao de Conhecimento; Qualidade de Vida, Produtos e Servios e Inovao. Na Microsiga, o RH (Relaes Humanas) reporta-se diretamente ao presidente como uma forma de garantir que o profissional de RH esteja alinhado com o negcio da empresa. Alm desta mudana, outras iniciativas procuram garantir a plena comunicao da estratgia, informaes sobre o negcio e o conhecimento distribudo. Em uma delas, um grupo de 60 funcionrios representando todas as reas da empresa trocam periodicamente informaes entre si e diretamente com o presidente da empresa. O papel deste grupo atuar como multiplicador interno para toda a organizao e assim reduzir o efeito pernicioso da comunicao informal, popularmente conhecida como rdio peo. Uma vez por ano, realizada a pesquisa O presidente quer escutar voc, em que todos os colaboradores manifestam livremente suas idias, sugestes, reclamaes e opinies, num questionrio que representa um canal direto com o presidente. So 1500 questionrios, incluindo a rede de franquias (franquias e unidades regionalmente distribudas so consideradas parte da organizao e esto totalmente aderentes com a identidade da empresa), cujos resultados so mantidos em sigilo apenas entre o presidente e o diretor de RH. Eles levam uma semana e meia para conseguir debulhar todas as informaes. O prprio Cosentino responde a todas as perguntas. Ele admite que d trabalho mas vale a pena. de se esperar que, como conseqncia eficcia do canal, mais pessoas usem o veculo e o presidente no faa outra coisa que no seja passar o dia respondendo estas mensagens. Segundo Cosentino, no o que acontece. Como eles utilizam este mecanismo h 9 anos, os prprios funcionrios ficaram mais maduros e usam esta via de forma mais conscienciosa. Raramente chega algum pedido ou reclamao sem propsito. Atualmente visto como um processo to srio e desenvolvido que cada pesquisa j pode ser explorada como um tipo de balizador para definir as estratgias do ano seguinte. Como exemplo, ele cita uma pergunta feita na pesquisa de 4 anos atrs: Voc se tornou presidente da Microsiga, quais seriam duas medidas que tomaria imediatamente? Embora a Microsiga possua um modelo de recompensa financeira, o principal fator de motivao dos empreendedores est calcado em outros dois valores: o desafio e o reconhecimento. O empreendedor na Microsiga entende e valoriza as oportunidades que lhe so dadas de utilizar a estrutura corporativa para contribuir com o grupo, assim como os desafios que surgem para ele valorizar suas conquistas. Concluso: O sonho de qualquer organizao ver cada colaborador empenhado ao mximo na conduo dos seus negcios, fazendo com que cada minuto de servio remunerado seja revertido em - 14 -

grandes resultados. Mais do que isto, a organizao espera que cada colaborador se preocupe em manter-se competitivo no mercado, subsidiando sua prpria formao na forma de investimentos que revertero em lucro pela aplicao das competncias adquiridas, isentando a empresa desta responsabilidade unilateral. Os benefcios para algumas categorias e setores da economia com iniciativas neste sentido assumem um potencial to alto que de se admirar que existam poucas organizaes preocupadas em levar a srio projetos com este direcionamento, embora saibamos que o processo de preparao para criar uma cultura que fomente e incentive o intraempreendedorismo to complexo e incerto que representa, por si s, barreira de difcil, seno impossvel, transposio para algumas empresas. Nenhum outro fator tem maior poder de atribuir mudanas no mundo das organizaes do que o capital intelectual. Potencializar o uso mais efetivo destes recursos ser a prioridade das organizaes a partir desta dcada. O conceito de intra-empreendedorismo o mais amplo e o que promove mais mudanas estruturais na forma como as organizaes so geridas hoje. Muito embora os exemplos aqui citados demonstrem a eficcia do intra-empreendedorismo como fator de competitividade, ainda longo o caminho que as separam da organizao intraempreendedora. Os exemplos demonstrados por estas empresas ainda no configuram a integralidade do conceito da organizao orgnica ou modelos semelhantes de desenhos organizacionais que configuram a organizao intra-empreendedora. Este trabalho inacabado por ser apenas um dos primeiros em territrio nacional que procura despertar o interesse, tanto do meio corporativo como acadmico, para o estudo de novas possibilidades organizacionais que permitam o desenvolvimento de uma cultura de empreendedorismo interno entre colaboradores e outros elementos da organizao. Muito ainda precisa ser estudado para saber se de fato a organizao intra-empreendedora uma tendncia hoje que antecipa uma realidade futura da qual nenhuma empresa inserida em setores dinmicos e competitivos poder ignorar. Saber se este novo paradigma de competitividade calcado na capacidade inovadora e empreendedora de seus funcionrios mais talentosos e hbeis na criao e implementao de idias efetivamente agregam valor para as organizaes e seus stakeholders ainda uma dvida a ser esclarecida. Toda e qualquer mudana organizacional requer tempo para ser concebida, implementada, incorporada e efetivamente traduzida na cultura interna. O acompanhamento do desenvolvimento das organizaes aqui mencionadas poder dar os indcios necessrios para a confirmao desta idia. Referncias bibliogrficas: ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. Makron Books, So Paulo, 1994, p. 16 DRUCKER, Peter. Inovao e Esprito Empreendedor. Ed. Thomson, So Paulo, 1986, p. 83 FARRELL, Larry. Entrepreneurship fundamentos das organizaes empreendedoras. Atlas, So Paulo, 1993, p. 127 HAMEL, Gary. Innovation Now!, Fast Company, issue 65, Dec-2002, p. 115 HASHIMOTO, Marcos. Esprito Empreendedor nas Organizaes, Ed. Saraiva, So Paulo, 2005, p. 228 JOHNSON, David. What is innovation and entrepreneurship? Lessons for larger organizations, Industrial and Commercial Training, Guilsborough, 2001 MARCH J. G; SIMON H. A. Teoria das Organizaes. Public Administration Journal, 1966 MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. Ed. Atlas, So Paulo, 1996; p. 43 NICHOLAS, Ted, Secrets of entrepreneurial leadership Building top performers through trust and teamwork, Enterprise-Dearborn, Chicago, 1993; p. 47 - 15 -

PINCHOT III, Gifford. Intrapreneuring. Ed. Harbra, So Paulo, 1989, p. 49 PINCHOT, Elizabeth. O Poder das pessoas. Ed. Campus, So Paulo, 1994, p. 152. PRYOR, Austin K e SHAYS, E Michael. Growing the business with intrapreneurs, Business Quarterly. London, 1993; p.42 SNOW, Charles C. and MILES, Raymond E. Organizations: New concepts and forms, California Management Review, 28, Spring 1986 STEIN, Robert G e PINCHOT, Gifford. Association Management, Washington: Fev 1998. Vol. 50, Iss. 2; p. 74 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine et al. Administrao da Produo. Ed. Atlas, So Paulo, 1997, p. 69 THOMPSON, Charles, Grande idia: Como desenvolver e aplicar sua criatividade. Ed. Saraiva, So Paulo, 1995, p. 31 WATERMAN, Robert H. Adhocracia o poder para mudar. Ed. Pioneira, So Paulo, 1992, p. 43 WUNDERER, Rolf. Employees as "co-intrapreneurs" - a transformation concept, Leadership & Organization Development Journal, Bradford, 2001; p.195 ZAHRA, Shaker A. Governance, ownership, and corporate entrepreneurship: The moderating impact of industry technological opportunities, Academy of Management Journal, Briarcliff Manor, 1996; p. 1715

- 16 -