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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng. Adaptado: Prof. Roquemar

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng.

Adaptado: Prof. Roquemar Baldam, Dr. Eng.

1

Bibliografia revisada:
Bibliografia revisada:

ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999. ASSUMPÇÃO, M. Rita. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprimento. Gestão e produção, v.10, n. 3, p. 345-361, dez. 2003. BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993. CORRÊA, Henrique Luiz. Planejamento, programação e controle da produção:

MRP II/ERP – conceitos, uso e implantação. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2001.

HYPOLITO, C. Mendes, PAMPLONA, E. Oliveira. Sistemas de gestão integrada – conceitos e considerações em uma implantação. 19 o ENEGEP, Rio de janeiro,

1999.

LAMBERT, Douglas M., COOPER, Martha C. Issues in supply chain management. Industrial Marketing Management, 29, 65-83. New York: Elsevier Science Inc, 2000. REIS, Nuno, SANTOS, Nuno, ROCHA, Pedro. ERP- passado, presente e futuro. Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Dezembro, 2005.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção – edição compacta. São Paulo:

Atlas, 1999. STEVENSON, Willian J. Administração das operações de produção. Rio de Janeiro: LTC, 2001. TUBINO, Dálvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. WERKEMA, Cristina. Criando a cultura seis sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.

2

Planejamento e Controle da Produção Parte I O que vimos: 1. Entender a Administração da

Planejamento e Controle da Produção

Parte I

O que vimos:

1. Entender a Administração da Produção;

2. Os Processos de Transformação;

3. A Função Produção e o Processo Produção;

4. A relação entre Produção e Logística;

5. A relação entre o Mercado e a Produção;

6. Elaborar um Plano de Produção.

Modelo Geral da Administração da Produção Objetivos Ambiente Estratégicos da Produção Input Estratégia
Modelo Geral da Administração da Produção
Objetivos
Ambiente
Estratégicos
da Produção
Input
Estratégia
Recursos a
de Produção
serem
Transformados
Papel e posição
Competitiva da
Produção
Materiais
Informações
Clientes
Bens
Projeto
Melhoria
e
INPUT
OUTPUT
Serviços
Planejamento
Instalações
Pessoal
e Controle
Fonte: Slack et Ali, pp. 25
Input
Recursos de
Ambiente
Transformação
Introdução
4
Administração da Produção
Administração da Produção

Operacionalmente

conjunto de componentes cuja função está concentrada na

conversão de um número de insumos em algum resultado desejado.”

um

Insumos

Processos de transformação (componentes) Introdução
Processos
de
transformação
(componentes)
Introdução

Resultados

5

Administração da Produção
Administração da Produção

Processos de transformação

Processamento de materiais;

Processamento de informações;

Processamento de clientes;

Introdução

6

Administração da Produção
Administração da Produção
Atualmente: 100% Bens % bens % serviços alimentos carros hotéis consult oria
Atualmente:
100%
Bens
% bens
% serviços
alimentos
carros
hotéis
consult oria

Introdução

100%

Serviços

7

Funções dos Sistemas de Produção
Funções dos Sistemas de Produção

Hoje

MarketingMarketing ProduçãoProdução FinançasFinanças Visão Geral dos Sistemas de Produção
MarketingMarketing
ProduçãoProdução
FinançasFinanças
Visão Geral dos Sistemas de Produção

8

O Processo Produção Tirando a produção do isolamento Engenharia / Desenvolvimento de produto / serviço
O Processo Produção
Tirando a produção do isolamento
Engenharia /
Desenvolvimento
de produto /
serviço
suporte técnico
Marketing
Produção
Recursos
Humanos
Compras
Contabilidade
1
e Finanças
Introdução
9
Produção e Logística
Produção e Logística
D2
D2

E a questão da Logística?

1.

As diferenças entre a logística e a cadeia de suprimento;

2.

Onde entra a produção de bens e serviços na Gestão da Cadeia de Suprimentos?

3.

Qual seria a melhor definição para "Fluxo reverso de produção"?

4.

O que a autora brasileira propõe de diferente em relação aos autores americanos?

5.

Poderíamos identificar que limitações no texto obrigatório em relação a questão "produção"?

Introdução

10

Produção e Logística
Produção e Logística
D2
D2

Alguém leu esses artigos por inteiro?

E

a questão da Logística?

Gostaria de tecer comentários?

1.

As diferenças entre a logística e a cadeia de suprimento;

2.

Onde entra a produção de bens e serviços na Gestão da Cadeia de Suprimentos?

3.

Qual seria a melhor definição para "Fluxo reverso de produção"?

4.

O que a autora brasileira propõe de diferente em relação aos autores americanos?

5.

Poderíamos identificar que limitações no texto obrigatório em relação a questão "produção"?

Introdução

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Planejamento e Controle da Produção EstratégiaEstratégia ProduçãoProdução dada EmpresaEmpresa
Planejamento e Controle da Produção
EstratégiaEstratégia
ProduçãoProdução
dada EmpresaEmpresa

ApoioApoio Desenvolve Objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra

ImplementaImplementa Transforma decisões estratégicas em realidade operacional

ImpulsionaImpulsiona Fornece os meios para obtenção da Vantagem competitiva

Visão Geral dos Sistemas de Produção

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Planejamento e Controle da Produção GerenciamentoGerenciamento dasdas atividadesatividades dada operaçãooperação
Planejamento e Controle da Produção
GerenciamentoGerenciamento dasdas atividadesatividades dada operaçãooperação produtivaprodutiva
dede modomodo aa satisfazersatisfazer aa demandademanda dodo ClienteCliente
PreocupaPreocupa--sese comcom oo
“ANDAR”“ANDAR”
dodo sistemasistema nono diadia aa diadia

PlanejamentoPlanejamento ee ControleControle

Visão Geral dos Sistemas de Produção

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Planejamento e Controle da Produção
Planejamento e Controle da Produção

OsOs recursosrecursos produtivosprodutivos devemdevem estarestar disponíveisdisponíveis

Na quantidadequantidade certa quantidadequantidade certa

No momentomomento adequado momentomomento adequado

No nível de qualidadequalidade adequado qualidadequalidade adequado

adequado No nível de qualidadequalidade adequado AA tarefatarefa dodo planejamentoplanejamento ee

AA tarefatarefa dodo planejamentoplanejamento ee controlecontrole

ÉÉ conciliarconciliar DemandaDemanda ee FornecimentoFornecimento

Visão Geral dos Sistemas de Produção

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Planejamento Estratégico da Produção Departamento Plano de Produção de Marketing Previsão de Vendas
Planejamento Estratégico
da Produção
Departamento
Plano de Produção
de Marketing
Previsão de Vendas
Planejamento Mestre
da Produção
Pedidos em Carteira
Plano Mestre de Produção
Programação da Produção
•Administração dos Estoques
ü
•Emissão e Liberação de Ordens
•S
eq enc amen o
i
t
Ordens
Ordens
Ordens
Departamento
de
de
de
de Compras
Compras
Produção
Montagem
Pedido de Compras
Fornecedores
Estoques
Fabricação e Montagem
Clientes
Avaliação de Desempenho
Acompanhamen to e Controle da Produção

Visão Geral dos Sistemas de Produção

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Classificação dos Sistemas de Produção  pelo grau de padronização dos produtos;  pelo tipo
Classificação dos Sistemas de Produção
 pelo
grau
de
padronização
dos
produtos;
 pelo tipo de operação que sofrem os
rodutos
 pela natureza do produto.
p
;
Visão Geral dos Sistemas de Produção
16
Classificação dos Sistemas de Produção
Classificação dos Sistemas de Produção

Resumo das Características - Por tipo de operações

 

Contínuo

Repetitivos

Repetitivos

Projeto

em Massa

em Lotes

Volume de produção

Alto

Alto

Médio

Baixo

Variedade de

Pequena

Média

Grande

Pequena

produtos

       

Flexibilidade

Baixa

Média

Alta

Alta

Qualificação da MOD

Baixa

Média

Alta

Alta

Layout

Por produto

Por produto

Por processo

Por processo

Capacidade ociosa

Baixa

Baixa

Média

Alta

Leadtimes

Baixo

Baixo

Médio

Alto

Fluxo de

Baixo

Médio

Alto

Alto

informações

       

Produtos

Contínuos

Em lotes

Em lotes

Unitário

Exemplo

Petróleo

Siderurgia

Descreva um sistema de produção de bens

Automóveis

Construção

e outro de

de um prédio

serviços que caracterizem cada acima.

um dos tipos de processo

Visão Geral dos Sistemas de Produção

17

D3
D3
Estratégia Corporativa A Missão Razão da existência Define as áreas de negócios e como a
Estratégia Corporativa
A Missão
Razão da existência
Define as áreas de
negócios
e
como
a
Estratégia Corporativa
empresa deverá
adquirir
e
priorizar
os
recursos
Estratégia
Estratégia
Competitiva
Estratégia
Competitiva
A
Competitiva
C
Benefícios
para Clientes
B
Estratégia
Propõe
a
base
na
qual os
Competitiva
Margemde Lucro
Volume de Vendas
diferentes negócios da empresa
Custos
irão competir no mercado
para Empresa
Planejamento Estratégico da Produção
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Estratégia Competitiva Entrantes potenciais AsAs 55 forçasforças dede PorterPorter Poder dos Fornecedores Estratégia

Estratégia Competitiva

Entrantes potenciais
Entrantes
potenciais

AsAs 55 forçasforças dede PorterPorter

potenciais AsAs 55 forçasforças dede PorterPorter Poder dos Fornecedores Estratégia de Produção
Poder dos Fornecedores
Poder dos
Fornecedores
Estratégia de Produção
Estratégia
de
Produção
Concorrentes na indústria Produtos Substitutos
Concorrentes
na indústria
Produtos
Substitutos
Poder dos Compradores Hoje:Hoje: ClienteCliente ++ FornecedorFornecedor BUSCABUSCA DEDE SINERGIASSINERGIAS //
Poder dos
Compradores
Hoje:Hoje:
ClienteCliente ++ FornecedorFornecedor
BUSCABUSCA DEDE SINERGIASSINERGIAS
// PARCERIASPARCERIAS
19
da
da

PolíticasBUSCABUSCA DEDE SINERGIASSINERGIAS // PARCERIASPARCERIAS 19 da Produção Visão Geral dos Sistemas de Produção

Produção BUSCABUSCA DEDE SINERGIASSINERGIAS // PARCERIASPARCERIAS 19 da Políticas Visão Geral dos Sistemas de Produção

Visão Geral dos Sistemas de Produção

Estratégia de Produção Gerenicamente  Definição das políticas de produção, que dão sustento à posição
Estratégia de Produção
Gerenicamente
 Definição das políticas de
produção, que dão sustento à
posição competitiva da unidade
de negócios da empresa.
D
eve
espec
ifi
car
como
a
produção irá suportar
uma
vantagem competitiva, e como
ela irá complementar e apoiar
as demais estratégias
Prioridades dos
Critérios de
funcionais.
Desempenho
Estratégia
Políticas
(Trade-off
entre
custo
x
da
de
Produção
Produção
qualidade)
Áreas
de Decisões
Planejamento Estratégico da Produção
20
Critérios Estratégicos da Produção
Critérios Estratégicos da Produção

Principais Critérios:

–Custo –Qualidade –Desempenho de Entrega –Flexibilidade

Outros: Inovatividade e Sustentabilidade

Planejamento Estratégico da Produção

21

Áreas de Decisão na Produção
Áreas de Decisão na Produção

Instalações = Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de

produção,

que

grau

de

especialização,

arranjo

físico

e

forma

de

manutenção.

Capacidade de Produção = Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.

Tecnologia = Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.

Integração Vertical = O que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar de terceiros, e qual política implementar com fornecedores.

Organização = Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controles das atividades.

Recursos Humanos = Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra.

Qualidade = Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e

de

ferramentas

de

decisões

empregar,

quais

os

padrões

e

formas

comparação.

Planejamento e Controle da Produção = Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles.

Novos Produtos = Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.

Planejamento Estratégico da Produção

22

Áreas de Decisão na Produção
Áreas de Decisão na Produção
D4
D4

G1/G2: Se você fosse montar uma empresa na área de tecnologia (bens ou serviços – escolha), qual seria a sua prioridade nos critérios de desempenho? PORQUE?

G3/G4: E nas áreas de decisão? PORQUE

G5/G6: Se você fosse montar uma empresa de capital intensivo (ex: siderúrgica) qual seriam as suas prioridades (critérios de desempenho?PORQUE

G7/G8: Idem, nas áreas de decisão?

PLENÁRIA:

Planejamento Estratégico da Produção

23

Plano de Produção
Plano de Produção

Plano de longo prazo

Equacionar níveis de produção com estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessários para atender a demanda

Informações necessárias:

Recursos

Previsão da demanda

Políticas

Dados de custos

Plano de Produção

24

Preparando o Plano de Produção
Preparando o Plano de Produção

Técnicas matemáticas

Técnicas informais

Plano de Produção

25

Exercícios
Exercícios

1. Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos, para o próximo ano com períodos trimestrais, a partir da análise de três alternativas distintas e escolha da melhor:

Os dados de estoques, previsão de demanda e custos estão apresentados na tabela abaixo.

D5
D5

Período

1 trimestre

2 trimestre

3 trimestre

4 trimestre

 

Demanda

500

400

300

500

Estoque inicial = 50 unidades

     

Custos produtivos:

     
   

Turno normal = $5 por unidade

 
 

Turno extra = $7,5 por unidade

 
 

Subcontratação = $10 por unidade

 

Custos de estocagem = $5 por unidade por trimestre sobre o estoque médio

Custos de atraso na entrega = $10 por unidade por trimestre

 

Plano de Produção

26

Exercícios
Exercícios

Hipótese 1: Produção constante em turno normal (de 400 unidades por trimestre) com manutenção de um estoque médio de 50 unidades por trimestre. É permitido postergar entregas.

Período

1

2

3

4

Total

trim.

trim.

trim.

trim.

Demanda

500

400

300

500

Produção:

 

Normal

400

400

400

400

T.

extra

Sub. Cont. Prod - Dem Estoques:

 

(100)

0

100

(100)

Inicial

50

(50)

(50)

50

Final

(50)

(50)

50

(50)

Médio

0

(50)

0

0

Atrasos

50

50

0

50

Custos $

 

Produção:

Normal

2000

2000

2000

2000

T.

extra

Sub. Cont.

 

Estoques

0

0

0

0

Atrasos

500

500

0

500

Total $

2500

2500

2000

2500

9500

Plano de Produção

27

Exercícios
Exercícios

Hipótese 2: Produção constante em turno normal, podendo-se usar turno extra, com manutenção de um estoque médio de 50 unidades por trimestre. É permitido postergar entregas.

Período

1 trim.

2 trim.

3 trim.

4 trim.

Total

Demanda

500

400

300

500

1700

Produção:

Normal

400

400

400

400

1600

T. extra

0

0

0

100

100

Sub. Cont.

Prod -Dem

(100)

0

100

0

0

Estoques:

Inicial

50

50

50

50

Final

50

50

50

50

Médio

50

50

50

50

200

Atrasos

100

100

0

0

200

Custos $

Produção:

Normal

2000

2000

2000

2000

8000

T. extra

0

0

0

750

750

Sub. Cont.

Estoques

250

250

250

250

1000

Atrasos

1000

1000

0

0

2000

Total $

3250

3250

2250

3000

11750

Plano de Produção

28

Exercícios
Exercícios

Hipótese 3: Produção constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e subcontratações. Não há necessidade de manter estoque médio de 50 unidades, porém deve-se terminar com estoque de 100 unidades no quarto trimestre. Não se admitem entregas atrasadas.

Período

1 trim.

2 trim.

3 trim.

4 trim.

Total

Demanda

500

400

300

500

1700

Produção:

 

Normal

400

400

400

400

1600

T.

extra

100

0

0

50

150

Sub. Cont. Prod - Dem Estoques:

0

0

0

0

0

0

100

(50)

50

Inicial

50

50

50

150

Final

50

50

150

100

Médio

50

50

100

125

325

Atrasos

0

0

0

0

0

Custos $

 

Produção:

Normal

2000

2000

2000

2000

8000

T.

extra

750

0

0

375

1125

Sub. Cont.

0

0

0

0

0

Estoques

250

250

500

625

1625

Atrasos

0

0

0

0

0

Total $

3000

2250

2500

3000

10750

Plano de Produção

29

Planejamento Mestre da Produção
Planejamento Mestre da Produção

o

o

o

o

Ou MPS (Master Production Schedule) – plano

para produção de itens finais individuais. Deve ser

realista. Deve ser factível (equilíbrio entre a capacidade exigida e a disponível);

Une Vendas e Marketing com a Produção: local

de debate ;

Faz o elo entre o planejamento da produção e o que é feito ela produção;

Vê o futuro: promessas de pedidos;

Plano de Produção

30

Planejamento e Controle da Produção Produção

FIM DA PRIMEIRA PARTE

Feed Backs

Planejamento e Controle da Produção Produção

Parte II

Objetivos:

1. Saber analisar a Capacidade de Produção de uma organização;

2. Entender o que é Programação da Produção;

3. Entender porque se deve elaborar um Modelo de Previsão de Demanda;

4. Qual a filosofia e como foi a evolução do MRP;

5. O que é uma Restrição num processo de transformação;

6. Para que acompanhar e controlar a produção;

7. Entender o paralelo entre o Controle e a Qualidade Total.

Análise da Capacidade de Produção
Análise da Capacidade de Produção
Bom planejamento estratégico da produção Planejar mais Recursos recursos dis oníveis p e previstos
Bom
planejamento
estratégico
da
produção
Planejar
mais
Recursos
recursos
dis oníveis
p
e previstos
Balancear os
recursos produtivos
para atender a demanda
Reduzir
insuficientes
o plano.
aumentar demanda
Recursos
planejada
excessivos
(ociosidade)
dispensar recursos
(transformação em capital)
Capacidade de Produção
33
Análise da Capacidade de Produção
Análise da Capacidade de Produção

1.

Identificar

os

grupos

de

recursos

a

serem

incluídos na análise;

 

2.

Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada grupo de recursos;

3.

Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família;

4.

Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

Capacidade de Produção

34

Exemplo
Exemplo

Uma unidade de negócios (ou uma fábrica focalizada) trabalha com quatro famílias de produtos e possui uma linha de montagem e cinco células de fabricação na sua estrutura produtiva. Os dados padrões de consumo, em horas por unidade, para cada família em cada grupo de recursos e o plano de produção das quatro famílias são:

 

Montagem

Célula 1

Célula 2

Célula 3

Célula 4

Célula 5

Família 1

0,3

 

0,5

0,4

 

0

0,2

 

0,5

Família 2

,

0 4

 

,

0 5

0

 

,

0 5

,

0 6

 

,

0 3

Família 3

0,5

 

0,3

0,2

 

0,6

0,4

 

0,5

Família 4

0,5

 

0,4

0,5

 

0

0

 

0,4

 

1 trim.

2 trim.

3 trim.

4 trim.

5 trim.

6 trim.

7 trim.

8 trim.

Total

Família 1

230

230

250

270

270

270

230

230

1980

Família 2

450

450

450

450

450

450

450

450

3600

Família 3

400

400

400

420

420

400

400

400

3240

Família 4

200

200

200

200

200

200

200

200

1600

Total 1280 1280 1300 1340 1340 1320 1280 1280 10420
Total
1280
1280
1300
1340
1340
1320
1280
1280
10420

Capacidade de Produção

35

Exemplo
Exemplo
 

1 trim.

2 trim.

3 trim.

4 trim.

5 trim.

6 trim.

7 trim.

8 trim.

Total

Montagem

549

549

555

571

571

561

549

549

4.454

Célula 1

540

540

550

566

566

560

540

540

4.402

Célula 2

272

272

280

292

292

288

272

272

2.240

Célula 3

465

465

465

477

477

465

465

465

3.744

Célula 4

476

476

480

492

492

484

476

476

3.852

Célula 5

530

530

540

560

560

550

530

530

4.330

T

t

o a

l

2 832

2 832

2 870

2 958

2 958

2 908

2 832

2 832

23 022

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Montagem = (0,3x230)+(0,4x450)+ (0,5x400)+(0,5x200) = 549horas no prim. trimestre Célula 1 = (0,5x230)+(0,5x450)+(0,3x400)+(0,4x200) = 540horas no prim. trimestre Etc.

Capacidade de Produção

36

Exemplo
Exemplo

Horas

Plano de Produção x Horas em turno administrativo

600

500

400

300

200

100

0

Horas Plano de Produção x Horas em turno administrativo 600 500 400 300 200 100 0

12345678

Trimestre

12345678 Trimestre Horas necessárias Horas disponíveis ADM

Horas necessárias

12345678 Trimestre Horas necessárias Horas disponíveis ADM

Horas disponíveis ADM

D6
D6

E aí, o que que a gente faz?

Capacidade de Produção

37

Análise da capacidade de produção
Análise da capacidade de produção

Fazendo o cálculo de ocupação para cada recurso que nos interessa analisar, e confrontando-a com a disponibilidade do recurso, podemos concluir se o PMP que estamos planejando é viável, ou se devemos alterar os planos de alguns produtos para torná-lo viável.

O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para calcular as necessidades de capacidade de produção é uma forma rápida e simples de validação do PMP. Porém, ela não leva em consideração duas questões importantes: o tamanho dos lotes e os estoques disponíveis das partes componentes.

Capacidade de Produção

38

Programação da Produção
Programação da Produção

Longo Prazo

Médio Prazo

Curto Prazo

Plano de Produçãoda Produção Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Plano Mestre de Produção Programação da Produção

Plano Mestre de Produção Programação da Produção • Administração de estoques • Sequenciamento •
Plano Mestre
de Produção
Programação da Produção
• Administração de estoques
• Sequenciamento
• Emissão de ordens
Ordens
Ordens
Ordens
de
de
de
Compras
Fabricação
Montagem

Programação da produção

39

Programação da Produção
Programação da Produção

Técnicas para aumentar a capacidade de curto prazo

1. Aumentar os recursos:

Horas extras; Acrescentar turnos; Trabalhadores por meio período; Trabalhadores temporários; Arrendar trabalhadores; Subcontratar.

2. Aumentar o uso dos recursos:

Coincidir ou balancear turnos; Treinar funcionários em várias atividades; Criar recursos ajustáveis; Compartilhar recursos; Agendar encontros/reservas; Inventariar a produção antes da demanda; Demanda de reservas ou filas.

Programação da produção

40

Programação da Produção
Programação da Produção

Técnicas para aumentar a capacidade de curto prazo

3. Modificar a produção:

Padronizar a produção; Oferecer serviços complementares; Fazer o cliente executar parte do trabalho; Diminuir a qualidade;

4. Modificar a Demanda:

Dividir a demanda; Mudar o preço; Mudar a promoção; Implantar um sistema de gerenciamento do rendimento/receita.

5. Não atender à demanda.

Programação da produção

41

Empurrar X Puxar a Produção
Empurrar X Puxar a Produção
Programação da Produção OC OF OF OM MP Processo Processo Processo PA Empurrar a produção
Programação da Produção
OC
OF
OF
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
Empurrar a produção
Programação da Produção
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
Puxar a produção

Programação da produção

42

Programação da Produção
Programação da Produção

Atividades da PP no sistema de empurrar:

Administração de estoques: planeja e controla estoques, definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema.

Sequenciamento: busca gerar um programa de produção que utilize inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos.

Emissão e liberação de ordens: implementa o programa de produção, emitindo a documentação necessária para o início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis. – A emissão das ordens pode ser feita diretamente no momento em que está se desmembrando, ou “explodindo” o PMP, ou ainda, pode-se empregar o PMP para setar os parâmetros do modelo de controle de estoques, e deixar a cargo do mesmo a determinação do momento de se emitir as ordens.

No sistema de puxar: Atividades de PP (administração de estoques, seqüenciamento e emissão de ordens) são operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban.

Programação da produção

43

Previsão da Demanda
Previsão da Demanda

É a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.

Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.

Usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo.

Responsabilidade => setor de Marketing ou Vendas. Dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda:

É

a

principal

atividades;

informação

empregada

pelo

PCP

na

elaboração

de

suas

Em empresas de pequeno e médio porte => cabe ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previsões.

Atualmente as empresas estão buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva.

Previsão da Demanda

44

Etapas de um modelo de previsão
Etapas de um modelo de previsão
Objetivo do modelo Coleta e análise dos dados Seleção da técnica de previsão Obtenção das
Objetivo do modelo
Coleta e análise dos dados
Seleção da técnica de previsão
Obtenção das previsões
Monitoração do modelo
Previsão da Demanda

45

Objetivo do Modelo
Objetivo do Modelo

Definir:

– A razão pela qual necessitamos de previsões;

– Que produto ou famílias de produtos serão previstos;

– Que grau de precisão e detalhe serão necessários;

– Que recursos estarão disponíveis para esta previsão.

A

sofistica ão e o detalhamento do modelo de ende da im ortância

ç

p

p

relativa do produto ou família de produtos e do horizonte dessa previsão.

Admite-se maior margem de erro

 

– Itens pouco significativos => técnicas simples;

– Previsões de longo prazo => dados agregados de famílias de produtos.

Previsão da Demanda

46

Coleta e Análise dos Dados
Coleta e Análise dos Dados

Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:

Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será;

Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas;

Variações extraordinárias da demanda devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;

O

tamanho do período de consolidação dos dados tem influência direta

na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na

análise das variações extraordinárias.

Previsão da Demanda

47

Seleção da Técnica de Previsão
Seleção da Técnica de Previsão

Técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Fatores de destaque na escolha da técnica:

Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade (precisão)”;

disponibilidade de dados históricos;

A

disponibilidade de recursos computacionais;

A

experiência passada com a aplicação de determinada técnica;

A

disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e

A

a

O

previsão;

período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.

Previsão da Demanda

48

Obtenção de Previsões e Monitoração
Obtenção de Previsões e Monitoração

Definição da técnica de previsão + aplicação dos dados passados => obtenção dos parâmetros necessários => podemos obter as projeções futuras da demanda. Obs: quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.

FEED-BACK: A medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.

Previsão da Demanda

49

Técnicas de previsão
Técnicas de previsão

Existe uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão:

Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro;

As previsões não são perfeitas

pois não somos capazes de prever

,

todas as variações aleatórias que ocorrerão;

A precisão das previsões diminui com o aumento do período de tempo pretendido;

A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão tendem a se anularem.

Previsão da Demanda

50

Técnicas de previsão
Técnicas de previsão

Técnicas qualitativas: Baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;

Técnicas quantitativas: Análise numérica dos dados passados através de modelos matemáticos para projetar a demanda futura

– Técnicas baseadas em séries temporais

– Técnicas baseadas em correlações.

Previsão da Demanda

51

Previsões baseadas em séries temporais
Previsões baseadas em séries temporais

Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.

É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado

oferece bons resultados.

Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randônicas. Tendência: movimento gradual ao longo do tempo, que direciona os dados; Sazonalidade: variações cíclicas de curto prazo; Variações irregulares: atribuídas a fatores excepcionais (greves, catástrofes, promoções, etc. – devem ser expurgadas do modelo, utilizando a média) Variações randômicas: normais, devem ser tratadas pela média

Previsão da Demanda

52

Demanda

Previsões baseadas em séries temporais
Previsões baseadas em séries temporais
Tendência Sazonalidade 60 50 40 30 20 Variação irregular Variação randônica 10 0 Jan. Fev.
Tendência
Sazonalidade
60
50
40
30
20
Variação irregular
Variação randônica
10
0
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.

A previsão de Demada final vai ser a composição desses fatores.

Existem técnicas que tratam cada uma das três variáveis consideradas

Previsão da Demanda

53

Previsões baseadas em séries temporais
Previsões baseadas em séries temporais
Tendência Sazonalidade 60 50 40 30 20 Variação irregular Variação randônica 10 0 Jan. Fev.
Tendência
Sazonalidade
60
50
40
30
20
Variação irregular
Variação randônica
10
0
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
D7
Demanda

Existem benefícios em se prever a demanda?

previsão de Demada final vai ser a composição desses fatores.

A

Existem Onde entra técnicas o PCP que nessa tratam estória? cada uma das três variáveis consideradas

Previsão da Demanda

54

Técnicas para Média Média Móvel  A média móvel usa dados de um número predeterminado
Técnicas para Média
Média Móvel
A média móvel usa dados de um número predeterminado de períodos,
normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo
período de previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.
n
D i
i
 1
Mm n 
n
Onde:
Mm n = Média móvel de n períodos;
Di = Demanda ocorrida no período i;
n = Número de períodos;
i = índice do período (i = 1,2,3,
)
Previsão da Demanda
55
Técnicas para Média Média Móvel Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Demanda 60 50
Técnicas para Média
Média Móvel
Período
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Demanda
60
50
45
50
45
70
45
70
60
Mm 
 58 33
,
3
3
50
45
70
Mm
 55 ,00
3 
3
50

45
50
45
70
Mm 5 
,
5
52 00
Previsão da Demanda
56
Técnicas para Média Média Exponencial Móvel  O peso de cada observação decresce no tempo
Técnicas para Média
Média Exponencial Móvel
O
peso
de
cada
observação
decresce
no
tempo
em
progressão geométrica, ou de forma exponencial.
 Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida
do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de
ponderação.
Onde:
M

M
  D
M
t
t
1
t
1
t
1
 Mt = Previsão para o período t;
Mt-1 = Previsão para o período t-1;
a = coeficiente de ponderação;
Dt-1 = Demanda do período t-1.
 O coeficiente de ponderação () é fixado pelo analista dentro de uma
faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o
modelo de previsão reagirá a uma variação real da demanda.
Previsão da Demanda
57
Técnicas para Média
Técnicas para Média

Média Exponencial Móvel

   

= 0,10

= 0,50

Período

Demanda

Previsão

Erro

Previsão

Erro

 

1 90

-

-

-

-

 

2 95

90,00

5,00

90,00

5,00

 

3 98

90,50

7,50

92,50

5,50

 

4 90

91,25

-1,25

95,25

-5,25

 

5 92

91,12

0,88

92,62

-0,62

 

6 95

91,20

3,80

92,31

2,69

 

7 90

91,58

-1,58

93,65

-3,65

 

8 100

91,42

8,58

91,82

8,18

 

9 92

92,27

-0,27

95,91

-3,91

 

10 92,25

95

 

2,75

93,95

1,05

 

11 92,52

   

94,47

 

Previsão da Demanda

58

Técnicas para Tendência Equação Linear  Uma equação linear possui o seguinte formato: b 
Técnicas para Tendência
Equação Linear
 Uma equação linear possui o seguinte formato:
b 
2
nX
2
 
X
Y  a  bX
a 
n
Y
= Previsão da demanda para o período X;
a
= Ordenada à origem, ou intercepção no eixo dos Y;
b
= Coeficiente angular;
X
= Período (partindo de X=0) para previsão;
n
= número de períodos observados.
Previsão da Demanda
59

n

XY





X

n    XY     X  Y
n    XY     X  Y

Y

Yb

X

Técnicas para Tendência
Técnicas para Tendência

Equação Linear

Semana(X)

Demanda(Y)

X

X 2

XY

1

450

1

 

1

450

2

430

3

 

5

860

3

470

6

14

1410

4

480

10

30

1920

5

450

15

55

2250

6

500

21

91

3000

7

520

28

140

3640

8

530

36

204

4240

3830

17770

b

8 17770

36 3830

4280

  12,73

336

Y = 421,46 + 12,73 X

8 204

36 36



 

3830

12 73 36

,

 

Y 9 = 421,46 + 12,73 (9) = 536,03

Y 10 = 421,46 + 12,73 (10) = 548,76

a

42146

 

,
8

 

Previsão da Demanda

60

Técnicas para Tendência Ajustamento Exponencial MP  DP   tt 1 tt P MT
Técnicas para Tendência
Ajustamento Exponencial
MP

DP 
tt
1
tt
P
MT
1 
t 
tt
TT


PP
T
tt
12
tt
1
t
1
Pt+1 = Previsão da demanda para o período t+1;
Pt = Previsão da demanda para o período t;
Pt-1 = Previsão da demanda para o período t-1;
Mt = Previsão média exponencial móvel da demanda para o período t;
Tt = Previsão da tendência para o período t;
Tt-1 = Previsão da tendência para o período t-1;
 = coeficiente de ponderação da média;
 = coeficiente de ponderação da tendência;
Dt = Demanda do período t;
Previsão da Demanda
61
Técnicas para Tendência
Técnicas para Tendência

Ajustamento Exponencial

Período

Demanda

t D

MP



tt

1

DP

tt

TT



tt

12

PP

tt

T

1

t

1

P

t

1

MT

tt

 

1 200

Estimativa inicial da tendência = (240-200)/2 = 20

     
 

2 250

Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 260

     
 

3 240

     

260=240+20

 

4 300

268=260+0,2(300-260)

20=20+0,3((260-240)-20)

   

288=268+20

 

5 340

298,4=288+0,2(340-288)

22,4=20+0,3((288-260)-20)

   

320,8=298,4+22,4

 

6 390

334,6=320,8+0,2(390-320,8)

25,5=22,4+0,3((320,8-288)-22,4)

   

360,1=334,6+25,5

 

7 350

358,0=360,1+0,2(350-360,1)

29,6=25,5+0,3((360,1-320,8)-25,5)

 

387,6=358,0+29,6

 

8 400

390,1=387,6+0,2(400-387,2)

29,0=29,6+0,3((387,6-360,1)-29,6)

 

419,1=390,1+29,0

Previsão da Demanda

62

Técnicas p/ Previsão da Sazonalidade  A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade
Técnicas p/ Previsão da Sazonalidade
 A sazonalidade é expressa em termos de uma
quantidade ou de uma percentagem da
demanda que se desvia dos valores médios da
série. Caso exista tendência, ela deve ser
considerada.
 A
forma
mais
simples
de
considerar a
sazonalidade nas previsões da demanda,
consiste em empregar o último dado da
demanda, no período sazonal em questão, e
assumí-lo como previsão.
Previsão da Demanda
63
Técnicas p/ Previsão da Sazonalidade
Técnicas p/ Previsão da Sazonalidade

A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões

da demanda, consiste em se obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos, empregando a média móvel

centrada, e aplicá-los sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em questão.

O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada neste período. O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes, calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média.

Previsão da Demanda

64

Técnicas p/ Previsão da Sazonalidade Dia Demanda Média Móvel Centrada Índice Segunda 50 Terça 55
Técnicas p/ Previsão da Sazonalidade
Dia
Demanda
Média Móvel Centrada
Índice
Segunda
50
Terça
55
Quarta
52
Quinta
56
443/7=63,28
56/63,28=0,88
Sexta
65
448/7=64
65/64=1,01
Sábado
80
443/7=63,28
80/63,28=1,26
Domingo
85
449/7=64,14
85/64,14=1,32
Segunda
55
443/7=63,28
55/63,28=0,86
Terça
50
448/7=64
50/64=0,78
I segunda = 0,84
Quarta
58
443/7=63,28
58/63,28=0,91
I terça = 0,79
Quinta
50
438/7=62,57
50/62,57=0,79
I quarta = 0,87
Sexta
70
435/7=62,14
70/62,14=1,12
Sábado
75
435/7=62,14
75/62,14=1,20
I quinta = 0,86
Domingo
80
431/7=61,57
80/61,57=1,29
I sexta = 1,04
Segunda
52
441/7=63
52/63=0,82
I sábado = 1,25
Terça
50
436/7=62,28
50/62,28=0,80
Quarta
54
446/7=63,71
54/63,71=0,84
I domingo = 1,32
Quinta
60
456/7=65,14
60/65,14=0,92
Sexta
65
454/7=64,85
65/64,85=1,00
Sábado
85
457/7=65,28
85/65,28=1,30
Domingo
90
458/7=65,42
90/65,42=1,37
Segunda
50
Terça
53
Quarta
55
Previsão da Demanda
65
Técnicas p/ Previsão da Sazonalidade  No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e
Técnicas p/ Previsão da Sazonalidade
 No caso da demanda do produto apresentar
sazonalidade e tendência, há necessidade de se
incorporar estas duas características no modelo de
previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os
seguinte passos:
 Primeiro retirar o componente de sazonalidade da série de
dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes
índices de sazonalidade;
,
 Com
estes
dados,
desenvolver
uma
equação
que
represente o componente de tendência;
 Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda
e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.
Previsão da Demanda
66
Previsões Baseadas em Correlações
Previsões Baseadas em Correlações

Buscam prever a demanda de determinado produto a partir da previsão de outra variável que esteja relacionada com o produto.

O objetivo da regressão linear simples consiste em encontrar uma equação linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a variável dependente a ser prevista e X a variável independente da previsão), de forma que a soma dos quadrados dos erros de previsão () seja a mínima possível. Este método também é conhecido como “regressão dos mínimos quadrados”.

Previsão da Demanda

67

Previsões Baseadas em Correlações
Previsões Baseadas em Correlações
Y Y = a + bX n   XY     X
Y
Y = a + bX
n  
XY 

X

Y
b 
2
2
nX
 
X
  2
 0
Yb
X
a 
n
X

Previsão da Demanda

68

Previsões Baseadas em Correlações  Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de
Previsões Baseadas em Correlações
Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeições em
suas casas estão relacionadas ao número de alunos matriculados em
escolas situadas num raio de 2 quilômetros em torno da casa. A empresa
pretende instalar uma nova casa numa região onde o número de alunos é
de 13750. Qual a previsão da demanda para esta nova casa?
n
XY

X

Y
= 13 5224 86
,

14310 450
,
,71
b 
 2,99
2
2
2
n
X
X
13 1663,37  143,10
Yb
X
= 450
,71
2
,99 
14310
,
a 
 1,757
n
13
Y = 1,757 + 2,99X
Y = 1,757 + 2,99 . 13,75 = 42, 869, ou seja, 42869 refeições
Previsão da Demanda
69
Manutenção e Monitoração do Modelo
Manutenção e Monitoração do Modelo

Necessidade de acompanhar o desempenho / confirmar a validade do modelo.

Acompanhamento do erro da previsão, que é a diferença que ocorre entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo para um dado período

Previsão da Demanda

70

Manutenção e Monitoração do Modelo
Manutenção e Monitoração do Modelo

Você, sendo expert em previsão de demanda, o que sugeriria para que a sua empresa elimine as incertezas associadas à previsão da demanda?

F1
F1

Previsão da Demanda

71

MRP
MRP
Fornecimento Demanda de produtos MRP de produtos e serviços e serviços Recursos Decisão de quantidade
Fornecimento
Demanda
de
produtos
MRP
de produtos
e
serviços
e serviços
Recursos
Decisão de
quantidade e
momento do fluxo de
materiais em
condições de
Consumidores
da operação
demanda e serviços
de produção
produtiva

MRP

Fonte: Slack et al, pg. 326 Uma definição de MRP

72

MRP
MRP

2 conceitos:

MRP

(Material

Requirement

Planning),

ou

do

cálculo

das

necessidades

de

materiais,

são

modelos normalmente incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplo:

MRPII (Manufacturing Resource Planning), que busca, via informatização do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa, como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de produção. Normalmente aplicados em empresas de manufatura.

MRP

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MRP
MRP

O MRP original data dos anos 60 (agora é chamado de MRP I):

Quanto de material e em que momento. Considera pedido em carteira e o que está previsto; Ex: O churrasco da turma da pós! Ajuda a empresa a fazer cálculos de quando e quanto empresa deve aportar os materiais. Com os recursos de TI que se seguiram, o conceito se expandiu, tornando-se o MRPII (Manufacturing Resource Planning

A empresa consegue cruzar as implicações de demanda com as áreas de engenharia, marketing e financeira, e, naturalmente, de controle de materiais;

Seria um “plano global para a empresa” (Wight e Orlicky); Ex: som no churrasco, animador da festa, postergação!

MRP

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Controle pelo MRP
Controle pelo MRP

Partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas período a período, determinadas no PMP, passamos a calcular as necessidades brutas dos demais itens dependentes de acordo com a estrutura do produto.

Começamos pelos componentes de nível superior e vamos descendo de nível até chegarmos as matérias-primas.

Tendo-se as necessidades brutas do item em cada período

, podemos

descontar da mesma as quantidades em estoque e as quantidades já programadas para chegar neste período, obtendo-se o valor das necessidades líquidas do item. Caso este valor no período tenha atingido determinado nível, planejamos a emissão da ordem de reposição.

Desta forma, geram-se as necessidades brutas no nível inferior.

MRP

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Controle pelo MRP
Controle pelo MRP
 

Montagem Final

 
 

Cod:1000

SM Quadro

SM Roda Dianteira

SM Roda Traseira

Correia

 

Cod:1100

 

Cod:1200

   

Cod:1300

 

Cod:1400

Aro Dianteiro

Pneu

Câmara

Aro Traseiro

Pneu

Câmara

Cod:1210

Cod:1220

Cod:1230

Cod:1310

Cod:1220

Cod:1230

MP Carbono

 

MP Carbono

 

Cod:1211

Cod:1211

MRP

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Controle pelo MRP
Controle pelo MRP
 

Item

Código

Consumo

Leadtime

 

Lote

 

Estoque

 
   

Padrão

(semanas)

 

Segurança

Bicicleta

1000

1

unid.

1

 

30

 

0

Roda Dianteira

1200

1

unid.

1

 

L4L

 

0

Roda Traseira

1300

1

unid.

1

 

50

 

0

Pneu

1220

2

unid.

2

 

100

 

20

Câmara

1230

2

unid.

2

 

50

 

10

Aro Dianteiro

1210

1

unid.

1

QPP: 2 sem.

 

0

Aro Traseiro

1310

1

unid.

1

QPP: 3 sem.

 

0

MP Carbono

1211

0,2 kg/aro.

2

 

40

 

0

Item: bicicleta

Cod: 1000

Q: 30 unid.

 

Q s : 0 unid.

Leadtime: 1 semana

Período

 

26

27

28

29

30

31

32

33

Demanda Prevista

   

20

20

20

20

20

20

20

20

Demanda Confirmada

   

25

18

15

10

5

0

0

0

Recebimentos Programados

   

30

0

0

0

0

0

0

0

Estoques Projetados

 

15

 

20

30

10

20

30

10

20

30

PMP

 

0

30

0

30

30

0

30

30

Liberação Planejada de Ordens

 

30

0

30