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APOSTILAFUNDAMENTOSEM GERENCIAMENTODESERVIOS DETICOMBASENAITILV2

EsteummaterialcomplementardocursoelearningdaTIEXAMES. Ateno:leiaoscomentriosdeintroduonaprximapginaantesde prosseguirnaleituradestematerial.

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Apresentao EstematerialfoidesenvolvidoparaprofissionaisdeTIquedesejamteroprimeirocontato comabibliotecaITILV2.Ocontedoabordadoaquipodeserutilizadoparapreparao paraacertificaoITILV2Foundation.EstematerialnoreconhecidopelaOGCou qualquerrgorelacionado,eserveapenasparaestudosparaoentendimentobsicoda propostadaITILeparapreparaoparaoexamedecertificaoITILV2Foundation. Estaapostilacontmtextosreferenciadosdelivroseartigosemingls,cujasreferncias originaisconstamnofinaldestematerial,almdecontercontedoprpriocom comentriosecrticasdoautor.TodosostermosdaITILV2foramtraduzidosparao idiomaportuguscomoauxlioderefernciasdoglossriodisponibilizadopeloitSMF Brasil. EstematerialnotemcomoobjetivosubstituiroslivrosoficiaisdaITILV2enem mesmoocontedoapresentadoduranteonossocursoelearning.Muitostpicos aquinosoexploradoscomprofundidade,poiselesnosonecessriosparaa preparaodocandidatoaoexameITILV2Foundation.apresentadoaqui somenteoquenecessrioparaestapreparao.OcursoelearningdaTIEXAMES bemmaiscompleto,englobamaistpicosqueestaapostila.Noelaboramosesta apostilacomoobjetivodesubstituirocontedodocurso,elaserveapenaspara revisodecontedo.Deformaalgumaistoprejudicaquemestsepreparandopara oexame,poisconformejdito,estaapostilaenglobasomenteoquenecessrio paraoexame. Marcasenvolvidas ITILumamarcaregistradadoOGC OGCumamarcaregistradadoOfficeofGovernmentCommerce ITInfrastructureLibraryumamarcaregistradapelaCCTAqueagorafazpartedoOGC itSMFumamarcaregistradadoITServiceManagementForumLtd. Direitosdecpia EstematerialoferecidoapenasaosalunosdaTIEXAMESenopodeserutilizadopor nenhumaoutraempresadetreinamentoouserredistribudodequalqueroutraforma.Se vocidentificarqueestematerialestsendoutilizadoporoutraempresaouestsendo distribudoemoutrosite,denuncieparansatravsdoemailcontato@tiexames.com.br. Verso:2.0(ltimaatualizaoem15/11/2008)

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SUMRIO Introduo ........................................................................................................................ 6 IntroduoaoCenrio.................................................................................................... 6 IntroduoITIL ............................................................................................................ 8 OrganizaesEnvolvidascomaITIL ........................................................................... 10 EstruturadelivrosdaITILV2 ....................................................................................... 13 EstruturadelivrosdaITILV3 ....................................................................................... 18 PorQueaITILImportante?....................................................................................... 21 PossveisResultadoscomaAdoodaITIL................................................................ 21 PossveisProblemas.................................................................................................... 22 1. FundamentosemGerenciamentodeServiosdeTI ........................................... 23 Introduo .................................................................................................................... 23 ConceitodeServio ..................................................................................................... 24 ConceitodeProcesso .................................................................................................. 24 OutrosConceitos.......................................................................................................... 25 MelhoriaContnua ........................................................................................................ 26 3.CentraldeServios ................................................................................................... 27 Introduo .................................................................................................................... 27 Objetivos ...................................................................................................................... 28 Descrio ..................................................................................................................... 28 Atividades..................................................................................................................... 29 QualificaesdoPessoal ............................................................................................. 29 TiposdeCentraisdeServio........................................................................................ 30 EstruturasdeCentraldeServios ................................................................................ 30 PapiseResponsabilidades ........................................................................................ 33 Relacionamentos.......................................................................................................... 34 PrincipaisBenefcios .................................................................................................... 35 ProblemasComuns...................................................................................................... 35 IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .............................................................. 36 4. GerenciamentodeIncidentes ................................................................................ 37 Introduo .................................................................................................................... 37 Objetivos ...................................................................................................................... 37 Conceitos ..................................................................................................................... 38 DescriodoProcesso................................................................................................. 39 Atividades..................................................................................................................... 39 NveisdeSuporte......................................................................................................... 43 PapiseResponsabilidades ........................................................................................ 44 Relacionamentos.......................................................................................................... 45 Benefcios .................................................................................................................... 46 ProblemasComuns...................................................................................................... 46 IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .............................................................. 46 5. GerenciamentodeProblemas .......................................Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. FerramentaseTcnicas................................................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. 3

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Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido. IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. 6. GerenciamentodeMudanas ........................................Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. TiposdeMudanas .......................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. ComitdeControledeMudanas(CCM) ......................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido. IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. 7. GerenciamentodeLiberaes .......................................Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido. IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. 8. GerenciamentodaConfigurao...................................Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivos .......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido. IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. MelhoresPrticas............................................................. Erro!Indicadornodefinido. 9. GerenciamentodoNveldeServio ..............................Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.

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IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. 10. GerenciamentodaDisponibilidade ...............................Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. Planejamento ................................................................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido. IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. 11. GerenciamentodaCapacidade......................................Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido. IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. 12. GerenciamentodaContinuidadedosServiosdeTI...Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido. IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. 13. GerenciamentoFinanceiroparaServiosdeTI ...........Erro!Indicadornodefinido. Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido. DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido. Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido. PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido. Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido. Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido. ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido. IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido. Apndice:GerenciamentodeQualidade..............................Erro!Indicadornodefinido. AperfeioamentodeQualidadecontnua:OCiclodeDeming ..........Erro!Indicadorno definido. PadresdeQualidade...................................................... Erro!Indicadornodefinido. SistemasdeQualidadeTotal:EFQM ............................... Erro!Indicadornodefinido. Bibliografia ..................................................................................................................... 47

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Introduo
IntroduoaoCenrio
Por muitos anos, algumas organizaes puderam continuar seus negcios, ainda que tivessempoucoapoiodaTI.Hojearealidadediferente:aTecnologiadaInformao umfatorcrticodesucessoparaaorganizao,eematmuitoscasosacabasendoseu diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negcio que so quase impossveis de serem imaginados hoje sem o apoio da TI, como por exemplo o sistemabancrio.Seriaimpossveltentarcontrolarascontasdosclientessemoapoiode umsistemadebancodedados.difcilvocencontrarhojeumramodenegcioqueno utilizeserviosdeTIemnenhumprocesso. Hoje para muitas empresas a TI se tornou um parceiro estratgico. Ela faz parte do negcio.AtualmenteasdecisessobreosinvestimentosemTIsotratadasnasreunies de planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa no mais possveltrataraTIisoladamente.ATIdeixoudesertratadaportcnicosepassouaser incorporadanaestratgiadaempresaparaalcanarseusobjetivos.Pelomenos,deveria serassimemorganizaesqueenxergamaTIcomoessencialparaonegcio. Comoaumentodopesodeimportnciadentrodaorganizao,aTIpassouatervrios desafios.Vejamosalguns: Alinhamento dos servios de TI com as necessidades atuais e futuras do negcio.ATIprecisacomearaentenderdenegciosparapoderparticiparjunto doplanoestratgicodaempresa.AsdecisesdeinvestimentosdeTIdevemlevar em conta os objetivos da organizao a longo prazo. Os esforos nos investimentos em tecnologia devem ser orientados a trazer resultados para os negciosdaorganizao.OplanodeTIprecisarefletirasmetasdonegcio. Ambientes de TI cada vez mais complexos. O nmero de tecnologias e fornecedoresaumentou,fazendocomqueavidadogerentedeTIsecomplicasse mais ainda. Se no passado todos os sistemas de TI se reuniam em apenas um nico mainframe, hoje h vrios servidores, vrias plataformas tecnolgicas. Em muitasorganizaesareadeTIpassouporterceirizaes,preocupandoseem gerir contratos, entender as demandas dos clientes e usurios e manter o relacionamento com fornecedores. As organizaes tambm expandiram seus negcios:possuemunidadesnoBrasileemdiversospases,eparacadaunidade areadeTIdeveproversuporte. DependnciadaTIparaonegcio.Adependnciatograndesobreosservios deTItambmfezcomqueaorganizaoadessemaiorateno.Chegamosaum pontoemqueseosserviosdeTIpararem,todasasoutrasoperaesdonegcio tambm param. Os serviosde TI devembuscar arranjos,frmulas para manter suadisponibilidademximacomomelhorcusto,trazendoomenorprejuzoparao negcioemsuasparadas. Reduodecustoseriscos.DevidograndedependnciadaTIparaonegcio e tambm aos altos investimentos feitos nos projetos, a administrao tem buscadominimizaroscustosatravsdeumamelhorgestoporprojetos,tratando tambm os riscos relacionados a novas mudanas. Alm disto, a cada ano que

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passa os oramentos esto cada vez mais apertados preciso buscar formas parareduzircustos. Justificativa para retorno sobre os investimentos em TI. De alguma forma o investimentoemTIprecisaserjustificado.precisodemonstraroROI(Retornode Investimento), ou seja, o que a organizao vai ganhar ao fazer determinado investimento em TI. O pessoal de TI tm tido muita dificuldade de fazer estas justificativas de ROI, justamente pelo fato de que a maioria do pessoal de TI muitotcnicoenoentendenadadonegcio. Conformidade com leis e regulamentos. Instituies financeiras e empresas comaesembolsasinternacionaissoagoraobrigadasacumprirregulamentos impostos pelo governo e outras entidades, como por exemplo a Lei Sarbanes Oxley. A TI est totalmente relacionada ao cumprimento destas leis, buscando adequaodosseussistemaseprocessosparaatenderaosrequisitosimpostos. Manter a segurana sobreasinformaes. Anecessidade por informao em qualquer lugar fez com que os sistemas e bancos dados fossem expostos vulnerabilidadedeataquesdehackerevrus.Aseguranaumpontodegrande relevncia para os gestores de TI a organizao no pode correr o risco de perdersuasinformaes,poisistopodetrazerprejuzosfinanceiroseatmesmo prejudicarareputaodaempresanomercado. EmvirtudedestecenrioondeaTIaparececomgrandeimportnciaparaonegcioda empresa, buscando por otimizao de seus processos e reduo de custos e riscos, vrias frameworks de processos e melhores prticas foram criados. A figura abaixo mostra a evoluo destas frameworks e seus nveis de maturidade em termos de GerenciamentodeServios.

Maturidadedo GerenciamentodeTI

ITILv.3 ISO BS 20.000 15000 HP IT ITSM IL ITIL v.2

IBM Idade ISMA Escurada TI

Tempo

1970

1980

1990

2000

2005

2007

A ITIL (IT InfrastructureLibrary), que uma biblioteca compostadasboasprticas para Gerenciamento de Servios de TI, hoje o modelo mais utilizado quando se trata de

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suporte e entrega de servios de TI. Criada pelo governo britnico em 1980, tornouse padrodefatonomercadoapartirde1990.AITILnaverso2compostade7livros principais.JnaITILV3,oslivrosforamtodosreescritoseocontedodisponibilizadoem 5livrosprincipais.AITILnosetratadeumametodologiaesimdeumconjuntodeboas prticasadotadasemvriasorganizaes.Atualmenteaframework(frameworkpoderia ser traduzida como estrutura de processos) mais adequada para o gerenciamento de serviosparaosdepartamentosdeTI,sendoutilizadapormaisde10.000empresasno mundotodo. Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados os processos dentro de rea de TI. Os processos propostos so genricos, podendo ser utilizadosporqualquerorganizao,sejapblicaouprivada,degrandeoupequenoporte. Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negcio tenha em mente que no existe receita pronta. A ITIL um modelo de processos e no representa os prpriosprocessoscomopassoapassoparaimplementarnaorganizao.Pelofatode ser um modelo, a ITIL serve como inspirao para definir e melhorar processos de GerenciamentodeServiosdeTI. Nocorretoafirmarqueumdeterminadoprocessonaorganizaocompatvelcom a ITIL, nem mesmo dizer que vamos implantar a ITIL. Ningum implanta livros!!!!! O objetivo implementar o Gerenciamento de Servios de TI, e para isto a ITIL pode ser utilizadacomobasedasboasprticasdomercado. Osprocessoseorganizaespodemseravaliadosseestocompatveiscomasnormas BS 15.000 ou ISO/IEC 20.000 (criada em dezembro de 2005), que so padres de Gerenciamento de Servios de TI. Entretanto, nem ferramentas ou pessoas podem ser certificadasemBSsouISOs.AISO20.000voltadaparaorganizaesprestadorasde serviosdeTIetemcomofocoavaliaraconformidadedosprocessosdaempresacomas prticas sugeridas. O padro ISO substitui o padro BS 15.000. No Brasil j existem algumasempresascertificadasnaISO/IEC20.000,eacreditasequeestacertificaovai setornarumatendnciaparaselecionarfornecedoresnomercado. A EXIN tambm disponibiliza hoje uma certificao para profissionais que conhecem a norma ISO/IEC 20.000, que a certificao ISO 20.000 Foundation. A TIEXAMES disponibilizaumcursodeinterpretaodestanormaqueajudarvocaseprepararpara o exame de certificao. Como esta norma baseada na ITIL, o profissional que jfor certificado em ITIL Foundation poder facilmente tambm conquistar a certificao ISO 20.000Foundation.

IntroduoITIL
A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and TelecommunicationsAgency)eagoraestsobodomniodoOGC(OfficeofGovernment Commerce).OOGCoministriodecomrciodoReinoUnidoeoproprietriodaITIL. A biblioteca da ITIL foi desenvolvida pela CCTA, e tinha como objetivo melhorar os processos dos departamentos de TI do governo britnico. Desde o seu surgimento em 1980,asempresaseoutrasentidadesdogovernoperceberamqueasprticassugeridas poderiam ser aplicadas tambm em seus processos de TI. Em 1990 a ITIL acabou se

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tornandoumpadrodefatoemtodoomundo,eapartirdelahouvevriasadaptaesde outrosfornecedores,comoaMicrosoft,IBMeHP.AMicrosoftoferecehojeoMOF,que ummodeloquefoibaseadonaITIL. AITILatualmentedespertagrandeinteressenomercadopoishumapreocupaocomo GerenciamentodeServiosdeTInasempresas.Comofalamosanteriormente,agrande dependnciadaTIparaosnegciosfazcomqueosgestoresdeTIbusquemaadoo das melhores prticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como reduo de custoseagilidadeemseusprocessos. Maisde10.000empresasnomundotodojadotaramasmelhoresprticasdaITIL.Isto comprova sua maturidade e aceitao pelo mercado. O Brasil e os EUA esto na fase inicialdeimplementaodestasprticas,masmuitasempresasaquijasadotaramej temosvrioscasosdesucesso. AITILofereceumaestruturadeprocessosparamanterumainfraestruturadeTI.Cada um destes processos cobre uma ou mais tarefas do provedor de TI, tais como desenvolvimentodeservios,gerenciamentodainfraestrutura,fornecimentodeservios esuporteaservios. Estes processos propiciam ouso das boas prticas,fazendo com que oprovedor de TI possaadotlasindependentedaestruturadaorganizao. AsboasprticasdaITILtmcomoobjetivos: ServirdeinspiraoparamelhorarseusprocessosdeTI Sugerirondepossvelchegar,poisoutrasempresasjconseguiramresultados positivos Sugerirparaqueservemosprocessoseprticas Sugerirporqueadotarosprocessoseprticas Muitasdestasboasprticassoclaramenteidentificveis,enaverdadesoutilizadasna maioriadasorganizaesdeTI.Talvezmuitosdosconceitosquevocvaiveraquivoc jutilizaouconhea. AITILapresentaasboasprticasdeformacoesa.OslivrosdaITILV2descrevemcomo estas prticas podem ser otimizadas e como a coordenao das atividades pode ser aperfeioada. Os livros tambm explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organizao, fornecem uma referncia dentro da organizao para uma terminologia padronizada, ajudam a definir os objetivos e a determinar o esforo requerido. AITILnopodeservistacomoumametodologia,poisasprticassugeridassoflexveis a ponto de voc adaptlas aos seus processos. J uma metodologia possui uma implementaomaisrgida,comregrasbemdefinidas.NaITILtudopode,nadadeve. Avantagemdaadoodasboasprticasestnofatodevocnoterquereinventara roda. Adotar prticas j testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rpido sobreoprojetodeimplementaodeumGerenciamentodeServios.

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OrganizaesEnvolvidascomaITIL
A figura abaixo apresenta as organizaes que esto envolvidas na manuteno e disseminaodaITIL:

OfficeOfGovernment Commerce(OGC) itSMF


(itServiceManagementForum)

CorpodoGoverno Garanteaqualidadenaestrutura atualefutura.ProprietriodaITIL.

Parceiroestratgicoparapromoverasprticas daITILnomercado.

ITILV3

EXIN

APMG

ISE B

InstitutosdeExameGerenciamadefinio eexecuodosexamesdecertificao. Credenciamoscentrosdetreinamento.

Provedoresde Treinamento

InstitutosdeTreinamentosOrganizaes credenciadasparaoferecertreinamento emITIL.

OGC(AntigaCCTA) AITILeraoriginalmenteumprodutodaCCTA.ACCTAeraaAgnciadeProcessamento deDadoseTelecomunicaesdogovernobritnico.Nodia1abrilde2001,aCCTAfoi fundidacomoOGC(OfficeofGovernmentCommerce),queagoraonovo"proprietrio" da ITIL. O OGC busca modernizar a forma de procurement (licitaes) no governo, e agregar valor substancial para o uso do dinheiro pblico. O OGC promove o uso das melhores prticas em muitas reas (por exemplo, gesto de projetos, procurement e GerenciamentodeServiosdeTI).OOGCpublicadiversassries(bibliotecas)doslivros escritosporespecialistasbritnicoseoutrosinternacionaisdevriasempresas. A biblioteca consiste em um nmero claro de Cdigo de Prticas para promover e fornecerserviosdeTIdeformaeficienteeeficaz. itSMF O Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao (itSMF) originalmente ficou conhecido como Frum do Gerenciamento da Infraestrutura de TI (itIMF)efoicriadonoReinoUnidoem1991.OOGCnotemobjetivoscomerciaiscoma ITIL,etambmnotinhainteresseemficardivulgandoasprticasdaITILmundoafora. Por isto repassou esta misso para o itSMF. O itSMF holands foi o primeiro chapter (captulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tornaramse membros, entre fornecedores e grupos de usurios. Atualmente existem chapters do

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itSMFemvriospases,taiscomofricadoSul,Blgica,Alemanha,ustria,Sua,EUA, AustrliaeBrasil,queparticipamnogrupointernacionaldoitSMF. OitSMFpromoveatrocadeinformaeseexperinciasquepermitemsorganizaes melhorarem os servios que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais e outroseventossobreassuntosligadosaGerenciamentodeServiosdeTI. Os associados contribuem tambm com o desenvolvimento do assunto. A associao publica um boletim de notcias e fornece um website com informaes sobre suas atividades(http://www.itsmf.com.br). O captulo brasileiro do itSMF, como chamada uma representao em um pas, est estabelecido em So Paulo. Existem em alguns estados extenses do itSMF para disseminarasprticasnaregioestassoconhecidascomoGruposdeInteresseLocal, abreviadosdeLIGs.NowebsitedoitSMFvocpoderverificarseexisteumLIGnasua regio. EXINeISEB DamesmaformaqueoOGCnotinhainteresseemficardivulgandoasprticasdaITIL, ele resolveu fazer uma licitao para que outras organizaes se responsabilizassem pelascertificaesprofissionaisetreinamentoscredenciados.OEXINeaISEBvenceram esta licitao no passado. O Examination Institute for Information Science (EXIN) e a Information Systems Examinations Board (ISEB) juntos desenvolveram uma certificao profissionalparaaITILV2.IstofoifeitoemcooperaocomoitSMF.OEXINeaISEB so organizaes sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala de qualificaoITILV2emtrsnveis: CertificadoFoundationemGerenciamentodeServiosdeTI CertificadoPractitioneremGerenciamentodeServiosdeTI CertificadoManageremGerenciamentodeServiosdeTI

Osistemadecertificaobaseadonasexignciasparacumpriropapelrelevantedentro deumaorganizaodeTI.Atagoraoscertificadosforamconcedidosparamais600.000 profissionaisdeTIemmaisde30pases. Na ITIL V3 o esquema de certificao foi atualizado e existem mais opes de treinamento. Para mais informaes sobre o novo esquema, consulte o site da TIEXAMES.

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APMG ComolanamentodaITILV3,oOGCabriuumanovaconcorrnciaparaempresasque estivesseminteressadasemassumirocontroledetreinamentosecertificaesnanova versodaITIL.Nestanovaconcorrncia,quemganhoufoioutraorganizao:oAPMG. AgoraoAPMGestenvolvidanonovoesquemadecertificaodaITILV3,eoEXINea ISEBapenasfazemadistribuiodosnovosexames. CertificaesparaosprofissionaisdeTInaITILV2 ParaobteracertificaoFoundationnonecessrioparticiparde um curso oficial, nem mesmo comprovar experincia na rea. importantequeocandidatojatuenareadeserviosdeTIisto facilita os estudos. Com o apoio de livros e simulados possvel obter a certificao de maneira fcil. A prova composta de 40 questes, sendo que necessrio obter um acerto de 65% (26 questesapenas).Asquestessoobjetivasedemltiplaescolha. AsprovaspodemserfeitasemqualquerlugardoBrasilatravsde centros de testes VUE (www.vue.com) ou PROMETRIC ( www.prometric.com). As provas eletrnicas esto disponveis nos idiomasingls,espanholeportugusecustamUS$160,00. Na certificao Practitioner o candidato deve realizar um curso oficialreconhecidopeloEXINoupelaISEB.Estecursoserfocado em 2 ou 3 processos da ITIL, dando ao aluno um conhecimento mais profundo sobre os processos estudados. ideal para as pessoas que vo trabalhar na parte operacional do projeto de implementaodaGestodeServiosdeTI.Ocursonormalmente tem a durao de 3 dias e a avaliao do candidato acaba sendo feita durante o prprio treinamento. prrequisito j possuir a certificaoFoundationparaestenvel. A certificao Manager voltada paraosgestoresde TIque tero uma viso ampla e aprofundada de todos os processos da ITIL. Pararealizarestacertificaotambmnecessrioumcursooficial, e prrequisito ter a certificao Foundation mas no necessrio realizar a Practitioner. A formao Manager requer um bominvestimento,poisocursotemduraodeduassemanas,alm deworkshopsdepreparao.Oexamecompostodeduasprovas realizadas em 2 dias. Cada exame foca um livro da ITIL. Esta certificaotambmmuitoindicadaparaquembuscadesenvolver carreiranareadeconsultoria. Paramaisinformaessobreosexamesdecertificaoconsulteo websitewww.exinexams.com

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Aqui nesta apostila no iremos apresentar o esquema de certificao da ITIL V3. importante comentar que as certificaes na ITIL V2 sero oferecidas enquanto houver demandademercado. ParaconheceronovoesquemadecertificaodaITILV3consulteolinkabaixononosso site: http://www.tiexames.com.br/ITIL3_esquema_certificacao.php

EstruturadeLivrosdaITILV2
ITIL(ITInfrastructureLibrary) A ITIL V2 uma srie de livros. Assim como o nome j sugere, uma biblioteca (IT Infrastructure Library). Esta seo descrever os vrios componentes da biblioteca na verso anterior. Os livros oficiais do OGC esto disponveis para compra em algumas livrarias.Paracompraresteslivros,consulteositewww.itsmf.com.br.Autilizaodestas prticasnasuaempresadedomniopblico,entretantotodoomaterialdaITILpossui direitosdecpiadacoroainglesa. CadaumdoslivrosdaITILfazpartedaframeworkcompletadaITIL.AITILnaverdade umabibliotecademuitoslivros.Estaapostilafocadanaentregadoservioenoslivros de Suporte a Servios e Entrega de Servios. Ns descrevemos a ITIL conforme estes doislivrosdurantetodaaapostila. AITILdefineosobjetivoseatividades,asentradasesadasdecadaumdosprocessos encontrados em uma organizao de TI. Entretanto, a ITIL no d uma descrio especfica de como estas atividades devem ser executadas, pois em cada organizao estassodiferentes,ouseja,noexistereceitapronta.Anfaseestemsugestesque foram provadas na prtica, mas que dependendo das circunstncias podem ser implementada de vrias formas. A ITIL no oferece um mtodo de implementao, ao invs disto oferece uma framework para planejar os processos mais comuns, papis e atividades, indicando as ligaes entre elas e que linhas de comunicao so necessrias. AITILbaseadananecessidadedefornecerserviosdealtaqualidade,comnfaseno servioenorelacionamentocomocliente.Aorganizaotemquecumprirexignciasdo cliente, o que significa um bom relacionamento com ele, com os parceiros e com os fornecedores. Partedafilosofia da ITIL baseada nos sistemas dequalidade, tais como a srie ISO 9000.AITILsuportataissistemasdequalidadecomumadescrioclaradosprocessose dasmelhoresprticasemGerenciamentodeServiosdeTI.Istopodesignificativamente reduzirotemponecessrioparaobteracertificaoISO. Originalmente,aITILV1eraconsistidaporumgrandeconjuntodelivros.Cadaumdeles descrevia uma rea especfica de manuteno e operao da infraestrutura de TI. Os dez livros que descreviam o Suporte de Servios e Entrega de Servios eram

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Estematerialnopodeserdistribudo. SomentepoderserutilizadoporalunosdositeTIEXAMES. www.tiexames.com.br

consideradosoncleodaITILV2.Haviaaproximadamenteoutros40livrosnosassuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Servios de TI, desde mandar um telegrama ao cliente a relacionarse com ele. Entretanto, a srie original dos livros da bibliotecadeinfraestruturafocousemaisnoGerenciamentodeServiosdeTIapartirda perspectivadeTI. O conjunto de Perspectiva de Negcio foi introduzido para construir uma ponte entre o negcioeaorganizaodeTI. OncleodoslivrosdaITILV2foirevisadoepublicadoapenascomodoislivros:Suportea Servios e Entrega de Servios. Isto eliminou sobreposies e inconsistncias da srie anterior. OquebracabeadaITILV2mostraosprincipaiselementoslocalizadosnosseuslivros. Cadaumdesteselementosserelacionaentresi,esesobrepememalgunstpicos. Os7livrosprincipaisdaITILV2so: PerspectivadeNegcio EntregadeServio SuporteaServio GerenciamentodaSegurana GerenciamentodaInfraestrutura GerenciamentodeAplicaes PlanejamentodaImplementaodoGerenciamentodeServios

O N E G C I O

PLANEJAMENTOPARAIMPLEMENTARO GERENCIAMENTODESERVIOS GerenciamentodeServios


A PERSPECTIVA DONEGCIO

A T E C N O L O G I A

SUPORTEAOSERVIO

GERENCIAMENTO DAINFRA ESTRUTURADA TIC

ENTREGADOSERVIO
GERENCIAMENTO DASEGURANA

GERENCIAMENTODEAPLICAES
Fonte:livroServiceSupportdoOGC

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Estes 7 mdulos constituem o corpo da ITIL V2. Abaixo voc ter uma descrio resumidadopropsitodecadalivro: Suporte a Servios: descreve os processos associados ao suporte do diaadia e atividadesdemanutenoassociadascomaprovisodeserviosdeTI. EntregadeServios:cobreosprocessosnecessriosparaoplanejamentoeentregade serviosdeTIcomqualidade,esepreocupaaolongodotempocomoaperfeioamento destaqualidade. ICTGerenciamentodaInfraestrutura:cobretodososaspectosdoGerenciamentoda Infraestruturacomoaidentificaodosrequisitosdonegcio,testes,instalao,entrega eotimizaodasoperaesnormaisdoscomponentesquefazempartedosserviosde TI. PlanejamentoparaImplementaodoGerenciamentodeServios:examinaquestes e tarefas envolvidas no planejamento, implementao e aperfeioamento dos processos do Gerenciamento de Servios dentro de uma organizao. Tambm foca questes relacionadasculturaemudanaorganizacional. Gerenciamento de Aplicaes: descreve como gerenciar as aplicaes a partir das necessidades iniciaisdos negcios, passando por todososestgios do ciclode vida de uma aplicao, incluindo sua sada do ambiente de produo (quando o sistema aposentado).EsteprocessodnfaseaassegurarqueosprojetosdeTIeasestratgias estejam corretamente alinhados com o ciclo de vida da aplicao, assegurando que o negcioconsigaobteroretornodovalorinvestido. Perspectiva de Negcio: fornece um conselho e guia para ajudar o pessoal de TI a entendercomoelespodemcontribuirparaosobjetivosdonegcioecomosuasfunese servios podem estar mais bem alinhados e aproveitados para maximizar sua contribuioparaaorganizao. Gerenciamento da Segurana: detalha o processo de planejamento e gerenciamento emumnvelmaisdetalhadodaseguranadainformaoeserviosdeTI,incluindotodos osaspectosassociadoscomareaodaseguranadosincidentes.Tambmincluiuma avaliao e gerenciamento dos riscos e vulnerabilidade, e implementao de custos justificveisparaaimplementaodecontrarecursos(estratgiadesegurana).

EstaapostilairdescreverapenasosdoislivrosprincipaisdaITIL:SuporteaServiose EntregadeServios,consideradosocoraodaframework.

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SuporteaServios O livro Suporte a Servios descreve como um cliente consegue acesso aos servios para suportar seus negcios. Estelivrocobreosseguintesassuntos: CentraldeServios GerenciamentodeIncidentes GerenciamentodeProblemas GerenciamentodaConfigurao GerenciamentodeMudanas GerenciamentodeLiberao

A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Suporte a Servios.


CLI ENTES& USU RI OS

Suporte a Servios
SERVI CEDESK
I nform. M udanas

I nform. Liberaes

Ferramentas M onitoramento

Gerenciam. I ncidentes Gerenciam. P roblemas Gerenciam. M udanas Gerenciam. Liberaes Gerenciam. Configurao P roblemas ErrosConhecidos M udanas

BDGC
I ncidentes Liberaes

R elacionamento EntreI Cs

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EntregadeServios O livro Entrega de Servios descreve os servios que o clientenecessita,eoquenecessrioparafornecerestes servios. Estelivrocobreosseguintesassuntos: GerenciamentodoNveldeServios GerenciamentoFinanceiroparaServiosdeTI GerenciamentodaCapacidade GerenciamentodaDisponibilidade GerenciamentodaContinuidadedosServiosdeTI Gerenciamento da Segurana (com referncia ao livroGerenciamentodaSegurana)

A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Entrega de Servios.

Entregade Servios
I nformao P lanode Capacidade

CLI EN TES& USURI OS

Nveisde Servio& R elatrios

Oramento, I nformaes decobrana

I nformao P lanode Continuidade

Gerenciam. Capacidade

Open Hrs95 Gerenciam. Disponibilidade Gerenciam. NveldeServios Gerenciam. Finanas

Gerenciam. Continuidade ServiosdeTI

Ferramentas M onitorao

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EstruturadelivrosdaITILV3
AframeworkdaITILV2umconjuntodelivroscomalgunsproblemasdeconsistncia nohumaconexobemelaboradaentreosprocessospelofatodeoslivrosteremsido escritosemmomentosdiferentes.AITILfocabasicamenteaeficinciaeeficciados serviosemproduo.OgrandepblicodeTIliaapenasosdoislivrosprincipais:Suporte aoServioeEntregadoServio.Massomentepensarnistonobastava.Poissevoc noplaneja,senoantecipaasdemandas,vocvaiterumaTImuitoreativa.Foram vriososmotivadoresparaqueoslivrosfossemreescritoseumanovaversodaITIL fosselanada. Ento,emmeadosde2007foilanadoaITILV3.Aestruturapassoude7para5livros principais.Agoraoslivrosdanovaversofazempartedociclodevidadoservio.Esta agrandemudanaestruturalnaITILV3.
MelhoriadeServio Continuada
Desenho deServio

Operao deServio Estratgia deServio

FrameworkITILV2
Transio deServio

CiclodevidadoserviodaITILV3

AabordagemdociclodevidadoservioalgonovoparaaTI,masnoalgonovoem outrasreasdonegcio.Temosqueentenderqueumservionasce,sedesenvolve,vai paraaoperaoeumdiaelemorreouaposentado,enecessriogerenciaroservio nosduranteasuafaseadulta,massimdesdeasuafaseembrionriaparaquegere valorparaonegcio.

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Conheaabaixoascapadoslivrosprincipais.

Estratgiade Servio

Desenhode Servio

Transiode Servio

Operaode Servio

Melhoriade Servio Continuada

5livrosprincipais
Introduoao CiclodeVida doServio

Ociclodevidadoserviotemumeixocentral,queaestratgiadoserviotambm afaseinicialdesteciclo.Estaestratgiavaiguiartodasasoutrasfases:Desenhode Servio,seguidadaTransiodeServioeOperaodeServio.Eenvolvendotodasas fasesdociclodevidavemaMelhoriadeServioContinuada.Processosefunesagora estodistribudosaolongodociclodevida. AfasedeEstratgiadeServioagrandesacadanaITILV3.aquiqueaTIvaise integrarcomonegcio.NsjestamosacostumadosaveraTIcomosendoapenasum departamentodetecnologiaquecomunicadosobreasdecisesdaempresa.Equando ocomunicadochegaaTItemquesevirarparaatendersdemandaseacomeamos conflitos:faltaderecursosefaltadetempo.NestafasedeestratgiaaTItemquebuscar entenderquaissoasdemandasdosseusclientes,identificaroportunidadeseriscos, decidirporterceirizarounodeterminadosserviosepensarnoretornoparaonegcio. NestafaseaTIvaigerenciaroseuportfoliodeservio,eesteportfoliovaicontero pipeline,ofunildeserviosqueumtermoqueopessoaldevendasconhecemuitobem. TodosnssabemosqueaTIsempretemmaisdemandaqueasuacapacidade,sque elavaiterquepriorizaroquevaidesenvolver.Nemtodademandaviraservio,poristo elaprecisafazeragestodoseuportfolio.ComaEstratgiadeServiodaITILV3 possvelagorateravisodarazodeseterumservionoportfolio. NafasedoDesenhodeServiotudoquefoilevantadonaEstratgiadeServioser usadoparaprojetarumnovoservio:custos,mercadoecomooservioserutilizado.O serviovaiserdefinidocombasenestaestratgia,jpensandonovalorqueelevaigerar paraosclientes.Setodasasinformaesforemlevantadasjduranteafasede estratgia,aTIconseguirprojetaroservioconformeesperado.Nestafasejsedeve

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pensaremqualseroSLA(AcordodeNveldeServio),quaisosriscosenvolvidoseos fornecedoresnecessrios,equalacapacidadedainfraestruturaparasuportaroservio. AprximafaseaTransiodeServio.Entosenafaseanteriorempacotamsetodas asinformaesdodesenhoparacolocaroservioemoperao,nestafaseofocono GerenciamentodeMudana.Elasepreocuparcomtodososdetalhesparaqueoservio sejacolocadoemproduocomomenorimpactopossvelparaaorganizao. AoutrafaseaOperaodeServio:smanteroservio,odiaadia.Basicamente osprocessosdesuportedolivrodaV2estoaquinestafase.Entoaquivemo gerenciamentodeincidentes,problemasesolicitaes.TambmasfunesdeTIforam includasaqui,comoServiceDesk(CentraldeServios),manutenodedatacenters, instalaestcnicaseaplicaes. EenvolvendotodasasfasesdociclodevidavemaMelhoriadeServioContinuada,que temumfoconaqualidade,avaliandotantooserviocomoosprocessosde gerenciamentodasfases.Outrofocoqueumservioquefoientreguenoesttico: elepodeserbomhoje,masamanhnomais,poisademandadousuriovai aumentando.Entoestafasevaiprocuraravaliarosservios,vaiprocurarobtero feedback,enadaimpedequeesteciclodevidadoserviogirevriasvezespoispode sernecessriorepensaraestratgiadoservio. Comovocspodemperceber,seaTIexecutartodasasfasesaocriarumnovoservioou alterarumservioexistente,elavaierrarmenos.Seosserviosforemdesenhados conformeosrequisitosdosclienteseprojetadosdevidamente,opessoaldeproduoir termenosestresseparamanteroservio.Emresumo,teremosmenosretrabalhoe maiorcontrolesobreoscustos. OcontedoqueestamosapresentandonestaapostilabaseadonaITILV2,eesteainda seaplicasorganizaes.Osprocessosdesuporteeentregadaversoanterior praticamentesoosmesmosnanovaestruturadelivros.Omercadovaicontinuar adotandoaITILV2porumbomtempo.Muitasorganizaesestopreferindoiniciarseus projetosdeITILnaverso2edepoisevoluirparaaverso3,pelofatodeacharemquea versoanteriorestmaissimples.Poristo,tudooquevocvaiaprenderaquinesta apostilaserdegrandevalia.SevoctiverinteresseemconhecermaisaITILV3,faao nossocursoelearningdemigrao.Aofazeronossocursodemigraovocestar habilitadoparaprestaronovoexameITILV3Foundation.

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PorQueaITILImportante?
Como visto no captulo Introduo ao Cenrio, a rea de TI tem ganhado grande importncia dentro do negcio e tem servido como meio para alcanar os objetivos da organizao. Em virtude da necessidade de um Gerenciamento de Servio de TI mais robusto, a biblioteca da ITIL tem ganhado destaque no mercado, servindo como apoio paramelhorarosprocessosdeTI. Entre os principaisobjetivos da adoo da melhoresprticas da ITIL podemosdestacar osseguintes: AlinharosserviosdeTIcomasnecessidadesatuaisefuturasdonegcioeseus clientes.TodososprocessosdaITILfalamqueaTIprecisaentenderosrequisitos denegcioda empresa para poder planejareprover seus serviospara atender expectativas. Melhorar a qualidade dos servios de TI. Atravs de um programa de melhoria contnua, devese buscar a consistncia na entrega dos servios atendendo s necessidadesdenegcio. Reduzircustosnaprovisodeservios.Esteumdosmotivoschavequelevam os gestores de TI a adotarem as melhores prticas. J existem vrios casos de sucessoondehouvegrandereduodoscustosoperacionaiseinvestimentosem TI. Processos mais eficientes e eficazes, buscando rapidez e resultados nos processos. Adoodasboasprticas,evitandoreinventararoda.

PossveisResultadoscomaAdoodaITIL
Falhas:30%quantidade,50%tempoderesoluo Mudanas:25%tempodeconcluso,50%mudanasurgentesecaras Capacidade:15%capacidadeociosa CTP(TCO):10% Disponibilidade:10% Confiabilidade Tempodelanamentonomercado

Fonte:ITILForum2003

Abaixo temos alguns exemplos de resultados alcanados em algumas empresas e setoresdeTIqueforampesquisados. Reduodocustototalat48%Gartner 68% de reduo de custos operacionais, $ 125 milhes de economia (10% do budget)ProctereGamble Aumentodasatisfaodocliente Aumentoderesoluodeincidentesde5%para30%comousodeumabasede conhecimentoISOrganizations

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Reduode50%notempomdioderesoluo,reduode30%notempopara realizarnovasmudanas,reduode50%dosrecursosUtilityProvider

PossveisProblemas
Um projeto de implementao dos processos da ITIL pode ter vrios problemas. importantequevocestejacienteebusquecontornaralgunsobstculosjconhecidos: Faltadepatrocnio,comprometimentoeentendimento.importantequetodas aspessoasrelacionadascomoprojetoestejamconscientesdasmelhoriasquea mudana poder trazer. O comprometimento de todos fundamental para fazer comqueosprocessossejamimplementados.necessrioqueesteprojetotenha um patrocinador com poder dentro da organizao. Mudar a cultura da organizaoealteraraformadetrabalhodaspessoasexigesemprequealgum commaiorinfluncianaorganizaoapieestasmudanas. Cultura da empresa. Se a organizao no tiver cultura para a gesto de servios, tornase muito complicado a TI obter a colaborao dos demais departamentos. Foco no cliente e busca por servios de qualidade primordial parasustentarumprojetodeITIL. Excesso deexpectativa. Tenhaem mente quea adoodas melhores prticas no se faz em dias. necessrio planejamento, insistncia, acompanhamento e adaptaesaolongodoprojeto. Problemas na gesto do projeto. A implementao de um programa de gerenciamentosdeTIdeveserencaradocomoumprojeto,comresponsveispor cada etapa, prazos para implementao e recursos necessrios. Para que voc possaimplementarasprticasdaITILrecomendvelpassarporumtreinamento como ITIL Manager. O treinamento de fundamentos no o suficiente para conduzirumprojetocomoeste. Falhas de comunicao. A estrutura de departamentos dentro da TI pode dificultarotrabalhoemequipeeofluxodeinformaes. Objetivosnoalcanados:melhoriadequalidade,reduodecusto,satisfao dousurio,alinhamentodeTIcomaestratgiadenegcio.Muitosimplementama ITILparaalcanarestesobjetivos,equandonoobtmsucessoempoucotempo acabam abandonando o uso da ITIL. O nosucesso do projeto pode estar associadoformacomoaorganizaoresolveuimplementarasprticasdaITIL. preciso ter bom senso do que realmente necessrio na organizao. importantesaberadaptarasprticas.

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1.FundamentosemGerenciamentodeServiosdeTI
Introduo
AsnecessidadesdosclientesdevemserentendidaspeloprovedordeTI.Paraatendera estas necessidades necessrio buscar e implementar solues e tecnologias disponveis no mercado. necessrio ter pessoas que implementem esta tecnologia, forneam suporte aos usurios, negociem nveis de servios e mantenham a soluo disponvel. Para que as pessoas trabalhem de forma eficiente e eficaz so necessrios processosquedigamcomoasatividadesdevemserexecutadas.Deverotambmexistir processos que controlem e monitorem a entrega de servios sempre com o mesmo padro. Pessoas, processos e tecnologia so os trs elementos principais do Gerenciamento de Servios de TI, e os trs juntos fornecem servios que atendam s necessidadesdosclientes. Agrupando as atividades em processos, seu controle se torna mais fcil, possibilitando a criao de mtricas para acompanhamento de performance. Os processos devem ser bem definidos para buscaraeficinciaeeficcia.Lembrese: processos que no so possveis de monitoraratravsdeindicadoresnoso viveis.Denadavalesevocnopuder medir o processo, ou seja, se no h controlesobreele.

PorqueadotaroGerenciamentodeServios?
preciso levar em conta que os benefcios de um programa de Gerenciamento de Serviospodemlevartempoparaserobtidos.Entretantohtambmbenefciosemcurto prazo. Vejamos abaixo os principais benefcios para a empresa ao implementar uma metodologiaparaoGerenciamentodeServios: 1) Melhorqualidadenoservio,comumsuportemaisconfivel. 2) Segurana e confiana da continuidade dos servios de TI, aumentando a habilidade para restaurar os servios quando houver necessidade. Se sabemos quequalquerparadaemumserviogeraperdasfinanceiras,entoaoconseguir

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umamaiordisponibilidadedosserviosonegciodeixardeperderdinheirocom asparadasdeTI. 3) Visomaisclaradacapacidadeatualdefornecimentodeservios. 4) Fornecimentodeinformaesgerenciaisparaacompanhamentodedesempenho, possibilitandotraarmelhorias. 5) EquipedeTImaismotivada:conhecendoacargadetrabalhopossvelgerenciar melhorasexpectativas. 6) Maiorsatisfaodosclienteseusurios,comaTIentregandoservioscommais qualidadeerapidez. 7) [Emalgunscasos]Reduodecustos:apartirdomelhorplanejamentoecontrole dosprocessosinternospossvelotimizaroscustosoperacionais. 8) Maior agilidade e segurana para realizar as mudanas propostas pelo negcio. Comprocessosdefinidosecontroladosmaisfcilimplementarvriasmudanas simultaneamente.

ConceitodeServio
definidocomoumconjuntodecomponentesrelacionadosfornecidosparasuporteaum oumaisprocessodenegcios. Exemplo: UmsistemadefaturamentofornecidousandoumabaseOracleeumarede Oserviodeemailutilizarecursoderede,servidorelinkdeinternet DICA:paranohaverconfusosobreoqueservioeoquerecursodeTI,tenhaem mentequeserviosemprecomoqueousuriointeragediretamente.Ousuriousaum sistema, e no um banco de dados. O banco de dados no pode ser considerado um serviodeTI,massimumcomponentedeumservio.

ConceitodeProcesso
Processo um conjunto de atividades interrelacionadas com um objetivo especifico. Possui entradas de dados, informaes e produtos para, atravs da identificao dos recursosnecessriosaoprocesso,transformarestasentradasnosobjetivosprevistos. Vejamosaseguirafiguraqueilustraaestruturadeumprocesso: Cadaprocessopodeserquebradoemumasriedetarefas(ouatividades) Cadatarefaterentradasesadas Cadatarefaserexecutadaporumafuno(humanaouexecutadaporsoftware) Aexecuodasfunescontroladaporregras(definiesdecomodeveser) Cadaprocessotemqueterumproprietrioeledefineoprocessoemsi

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OutrosConceitos
DentrodocenriodeGerenciamentodeServiosdeTItemosclienteeusurio.Vejamos abaixoaprincipaldiferenaentreeles. CLIENTE:aquelequenormalmentepagapelosserviosde TI.SeaTIforumdepartamentointernodeumaorganizao, os clientesseroasunidadesdenegciodaempresa, como por exemplo os departamentos de marketing, financeiro, produo, etc. No caso de um prestador de servios, os clientessoasempresasatendidas.

USURIO: pessoaqueusa os servios de TIno diadia. Um departamentodecontabilidade,porexemplo,podertervrios usurios dos servios de TI. possvel que um usurio seja um cliente. Mas importante quefique claro,neste conceito, queclienteaquelequedealgumaformaPAGApeloservio. Comoclientesonegociadososnveisdeserviosesodesenvolvidosnovosservios. So os usurios ligam para a Central de Servios (servicedesk ou helpdesk) para solicitar ajuda ou reportar incidentes. importante saberquem so estasfiguras dentro doseucenrio. PROVEDORDETI:forneceserviodeTI.Podeserum departamentodeTIdentrodeumaempresaouumaempresa prestadoradeserviosdeTI.

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MelhoriaContnua
Para que uma organizao de TI possa funcionar como um negcio dentro de um negcio, preciso traar uma viso que inclua objetivos, metas e mtricas. O Gerenciamento de Servios deve ter um programa de melhoria contnua. A cada ciclo devemsertraadososobjetivosqueseesperaatingiremdeterminadoprazo,avaliando continuamenteosprocessoseadaptandoosparaobteramelhoreficinciaeeficcianos resultados.

EstafiguraacimailustraociclodemelhoriacontnuasugeridopelaITIL.Quandovocfor adotar a ITIL, voc poder utilizar este ciclo. No primeiro momento se identificam quais soosobjetivosdonegcio,oqueonegcioprecisadaTIpararealizarsuasestratgias. Com base nisto, a TI deve organizar seus processos de suporte e de entrega. Em seguidasefazumaavaliao,conhecidacomoITILassessment.Estaavaliaopodeser feitaatravsdequestionriosqueapresentaroasituaoatualdeTIeosgaps(lacunas) entreoqueestsendofeitonaprticaeoqueestsendosugeridonoslivrosdaITIL.Na readoalunoemnossositevocpoderbaixarummodelodequestionrios.Depoisque vocjconheceasuarealidadeeadistnciadestaparaoqueomodelodaITILsugere, vocpodefazerumplanodeimplementaodemelhoriasnosseusprocessos.Umavez queesteplanofoiimplementado,necessrioavaliarseosprocessosdesenhadosesto gerando os resultados previstos, se eles esto colaborando para a realizao das estratgias do negcio. Esta avaliao pode ser feita por meio de mtricas usando indicadores.AITILtemumasriedeindicadoresparacadaprocesso. Esteciclopodeserepetirvriasvezes.Amelhoriacontnua,comooprprionomediz, contnua. Continuamente voc precisa verificar se os processos esto gerando resultados, e sempre h algo a melhorar. Um processo nunca chega ao nvel OTIMIZADO,massimnonvelOTIMIZANDO. ATIestsemprepassandoporinovaes, e estas inovaes impactam os processos existentes. Por isto sempre haver algo a melhorarouinovaremseusprocessos.Nadaestticoparasempre.

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3.CentraldeServios
Introduo
A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como servicedesk uma funo dentro da TI que tem como objetivo ser o ponto nico de contato entre os usurios/clienteseoprovedordeserviosdeTI. A proposta sugerida separar,dentro das operaes de TI, quemfaz parte do suporte aos usurios e quem vai realizar atividades de resoluo de problemas e desenvolvimento. Ter uma rea especfica para o suporte traz vantagens para os usurios, propiciando um suporte com maior agilidade e qualidade, e propiciando mais eficincia para a equipe de TI, pois o tcnico especialista acaba no sendo mais interrompidopelaschamadasdiretasdosusurios. Nohnadamaisaborrecedordoquevocligarparaumnmerodesuporteepassarpor vriaspessoasedepartamentosparaconseguirresolveroseuproblema.ComaCentral de Servioshaverpessoasfocadasem resolver as solicitaesdos usurios, evitando colocarosusuriosemcontatodiretocomasequipesdesuporteoudesenvolvimento.

Fonte:www.piada.com

Voccertamentejconheceofuncionamentodeumahelpdesk.ACentraldeServios uma evoluo deste conceito. Uma help desk tradicionalmente atende problemas de hardwareesoftwaresbsicos,jaCentraldeServiosassumetodasassolicitaesdos usuriosrelacionadasaqualquerservioprestadopeloprovedordeTI.

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Objetivos
AimplementaodaCentraldeServiostemcomoprincipaisobjetivos: Funcionarcomoopontocentraldecontato(SPOCSinglePointofContact)entre osusurioseoprovedordeTI.ACentraldeServiosfuncionacomoo1.nvelde suporte aos usurios, isto , o primeiro atendimento feito pelo atendente de suportequetrabalhadentrodaCentraldeServios. Restaurar os servios sempre que possvel. A equipe de suporte deve estar equipadacomferramentaseinformaes,taiscomoErrosConhecidosebasede conhecimento,paraquepossaoferecersoluesomaisrpidopossvel. Prover suporte com qualidade para atender aos objetivos do negcio. necessrio que a equipeestejabem treinada para ter conhecimento de todos os serviosqueserofornecidoseentenderoimpactoqueelestmparaonegcio. Gerenciartodososincidentesatoseuencerramento.ACentraldeServiosser responsvel pelo processo de Gerenciamento de Incidentes, e ser responsvel pelotratamentodetodososincidentes.importanteesclarecerqueoprocessode Gerenciamento de Incidentes inicia na Central de Servios, mas um incidente pode ser escaladoparaoutrasreasda TI. No sa CentraldeServiosque est envolvida na resoluo de um incidente. de responsabilidade tambm da Central de Servios monitorar o cumprimento dos acordos estabelecidos nos ANSs(SLAsAcordosdeNveldeServio). Dar suporte a mudanas, fornecendo comunicao aos usurios sobre o agendamentodemudanas.ACentraldeServiosumareaquepodeexecutar pequenas mudanas ou mudanaspadro que no tm risco para o negcio. A prpria CentraldeServios podeexecutar tudoaquilo que j temprocedimentos escritos,querotineiro. Aumentar a satisfao do usurio, provendo suporte com maior qualidade, estando sempre de prontido para o atendimento, buscando solucionar os incidentesdeformamaisrpida. Maximizaradisponibilidadedoservio. Sehouveralgumfocadoemrestauraros serviosapsoincidente,istoconseqentementeaumentaradisponibilidadedo servio.

Descrio
A Central de Servios no um processo da ITIL uma funo. importantssima estadiferenciaoentreoqueumprocessoeoqueumafuno.Umafunoum grupo ou uma rea da empresa que executa determinadas atividades. A Central de Serviosnadamaisdoqueumareaquereneumgrupodeatendentescomafuno deprestarsuporteaosusurios. OGerenciamentodeServiosdeTIestcriadoemtornodaentregadenveisdeservios estabelecidosaosusuriosfinais,eparaistonecessrioterumareacomofocode: Dar suporte aos usurios medida que eles requerem ajuda para o uso dos serviosdeTI.

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Monitorar o cumprimento dos nveis de servios estabelecidos nos ANSs. O GerenciamentodoNveldeServiosumhabilitadordenegcioprimordialpara estafuno.

Atividades
ACentraldeServiostemvriasresponsabilidadesprimrias.Soelas: ReceberegravarTODASaschamadasdosusurios Gravareacompanharincidentesereclamaes Proverumaavaliaoinicialdosincidentes Monitorar/escalarincidentesporANS Comunicarmudanasplanejadasnosnveisdeservio Encerrarosincidentescomconfirmao Manterosusuriosinformadossobreoprogressodesuasrequisies Produzirrelatriosdegerenciamento Coordenarosgruposdesuportede2e3nveis Proverinformaesgerenciais Identificarnecessidadesdetreinamentodosusurios Contribuirnaidentificaodeproblemas

ControledeIncidentes A Central de Servios responsvel por registrar todos os incidentes e controllos. A CentraldeServiospodeusardiferentesorigenspararegistrarosincidentes:

Telefone Email Internet Fax Visitapessoal

A Central de Servios no est envolvida apenas com o Gerenciamento de Incidentes. Atividadesdeoutrosprocessospodemserexecutadastambmnestafuno.

QualificaesdoPessoal
A equipe de suporte que far parte da Central de Servios dever ter algumas qualificaesmnimas,como: Habilidadesinterpessoaisser... o Paciente o Comunicativo o Amigo o Entusiasmado o Assertivo o Emptico 29

o Honesto Entendimentodosserviosutilizadospelonegcio Conhecimentotcniconecessrioparafornecerosuporte

Quanto ao conhecimento tcnico podemos ter 3 tipos de qualificao. A deciso pela escolhadonveldependerdotipodesuporteedosclientesqueseroatendidos: Skilled(hbil)qualificadotecnicamente Unskilledpoucoconhecimentotcnico Expert(perito)especialista

Se o usurio que liga para a Central de Servios um usurio mais experiente com necessidadederesolverquestesmaiscomplexas,podesermaisadequadoutilizaruma equipedeatendentesskilledouexperts.

TiposdeCentraisdeServio
CentraldeAtendimento(CallCenter) Voltadaparagrandesvolumesdechamadasetransaesportelefone.Nestecasoesta Central no atua sobre as transaes, e as encaminha para a rea devida dentro da organizao. CentraldeSuporte(HelpDesk) O principal objetivo que nenhuma requisio seja perdida ou no atendida mesmo depois de cadastrada. Tem tambm como funo resolver e coordenar incidentes, propiciandoainterface(oucomunicao)comoGerenciamentodaConfigurao. CentraldeServios(ServiceDesk) Acaractersticaprincipalaabrangnciadosservios,poisoprocessodenegcioneste caso est integrado,no s resolvendo incidentes, mas tambmproblemasedvidase fazendointerfacecomasrequisiesdemudanas.

EstruturasdeCentraldeServios
Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, por regies. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo maioredificuldadedepadronizao. Existemtrspossveisformasderealizaroatendimento: Local Centralizado Virtual Vamosveraseguircomocadaumadestaspossibilidadesfunciona. CentraldeServiosLocal Centrais de Servio Locais so criadas para atender a necessidades locais de cada unidade de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades 30

especificasparacadaunidadedenegcio,ondeoatendimentofacilitadodevidoaofato daequipedesuportejestarimplantadanolocal.Normalmentenestetipodeestruturao custooperacionalmaior,devidoaofatodemantervriasestruturasfsicascomrecursos comohardwareesoftwareespecficosparacadauma.

Usurio1

Usurio2

Usurio3

CentraldeServios

Terceiros

Redes

ERP

Manuteno

Suporte Interno

Figura:CentraldeServiosLocal

EstetipodeCentrallocalmuitocomumemempresasmultinacionais,ondecadaplanta (filial)temumaestruturadeTIlocal,poiscadafilialtemasuaprpriainfraestruturadeTI assimcomosistemasprprios.

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CentraldeServiosCentralizada UmaCentraldeServiosCentralizadatemcomoobjetivocentralizartodasassolicitaes de suporte em um nico local. Este modelo leva reduo de custos operacionais, melhoraoGerenciamentodeServiosdeTIeotimizaautilizaodosrecursos.

Cliente1

Cliente2

Cliente3

CentraldeServios

SuporteSegundoNvel

Terceiros

Redes

ERP

Manuteno

Suporte Interno

Figura:CentraldeServiosCentralizada Nestecasoaorganizaopodetervriasfiliais,masosuportecentralizadonamatriz. NoexisteomelhortipodeCentraldeServiosvaiexistiromelhortipoparaasua necessidade.Cadaorganizaotemnecessidades,serviosecomplexidadesdiferentes.

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CentraldeServiosVirtual Com o avano das tecnologias de telecomunicaes possvel ter uma Central de Servios sem nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com isto possvel ter uma Central de Servios que funcione 24 horas por dia, atendendo a diversos clientes em diversoslocaisdistintos.

Conformeapresentadonafiguraacima,aorganizaopoderiatervriasestruturasdeTI empasesdiferentes.Paraquetodasasfiliaistenhamsuportedurante24horas,aoinvs decontratarpessoasparacobrirvriosfusoshorrios,aproveitaseaestruturadesuporte que est em outro pas para que ela oferea suporte s demais filiais durante um fuso horrio.EnquantonoiteemSidnei,podeserdiaemWashington,entoutilizamosoque chamamosdeFollowtheSun. Estaestruturavirtualmuitoutilizadaporempresasquetmfiliaisespalhadaspeloglobo.

PapiseResponsabilidades
EmtodoprocessoefunonaITILvocvaiterpapis,nocargos.Istosignificaquea ITIL sugere que algum desempenhe determinado papel em relao ao processo e funo.NocasodaCentraldeServioexisteafiguradoGerentedaCentraldeServios. Dependendo da estrutura da organizao, acaba existindo uma pessoa que tem este cargofixo. Principaisresponsabilidadesdestegerente: ResponsvelpelosucessodosuportedaCentraldeServios AcordainterfacecomoutrasdisciplinasdoGerenciamentodeServios.Exemplo: GerenciamentodaConfiguraoeNveldeServio Recrutaetreinaaequipe

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AvaliaecompraferramentasparaaCentraldeServios(software) GarantequetodasaschamadasrecebidaspelaCentraldeServiossero prontamenteregistradas Garantequeasrequisieseconsultasdeclientes/usuriosserosatisfeitas dentrodotempoacordadonosANSs ApiaoGerenciamentodeProblemacomaanlisedosincidentesregistrados paradeterminaracausaraizdosproblemasemudanasnecessriasatravsdo GerenciamentodeMudanas,ereduzirincidentesquepodemserevitveis EstarpresentenoComitdeControledeMudanasquandonecessrio RevisaafunodaCentraldeServiosefazrecomendaesdecustospara melhorias

Relacionamentos
SendoumpontonicodecontatoparaoserviodeTI,aCentraldeServiodeveterum vnculocomtodososprocessosdaITIL.Comalgunsprocessosestevnculomaisclaro doquecomoutros.

Gerenciamento daConfigurao

Gerenciamento deIncidentes

Centralde Servios

Gerenciamento deMudanas

Gerenciamento deLiberao

Gerenciamentodo NveldeServio

A Central de Servios , de fato, um aspecto operacional importante do processo do GerenciamentodeIncidentes.ACentraldeServiosregistraecontrolaosincidentes. Os incidentes podem ser relacionados aos Itens de Configurao. Se este vnculo for suportadoporumsoftware,teremoscondiesdefuturamentefazertodoorastreamento deproblemasocasionadoscomdeterminadoequipamentonainfraestrutura. IstotambmpermitirequipedaCentraldeServiosresolverrapidamenteosincidentes buscandosoluesrelacionadasaoItemdeConfiguraoouaoproblemarelacionado. Em alguns casos a Central de Servios realiza mudanas pequenas e tem um vnculo comoGerenciamentodeMudanasecomoGerenciamentodeLiberaes.ACentralde

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Servios poder executar atividades como instalar softwares e hardwares e tambm efetuarmudanaspadro,comoporexemplorealocarfisicamenteestaesdetrabalho (PCs), configurar conexes de LAN, etc. importante que estas atividades sejam coordenadaspeloprocessodeGerenciamentodeMudanaseLiberaes. O vnculo entrea Central de Servioseo Gerenciamento do Nvel deServio pode ser ilustrado como o resultado da Central de Servios monitorando os nveis de suporte e reportandoseoserviodeTIfoirestauradodentrodoslimitesdefinidosnosAcordosde NveldeServios(ANSs).ACentraldeServiosreportaraoGerenciamentodoNvelde Servios seos serviosnoestiverem restaurados dentrodoprazo eseprocedimentos de escalonamento no estiverem corretamente definidos para alcanar os prazos determinados.

PrincipaisBenefcios
AimplementaodeumaCentraldeServiospodertrazervriosbenefciosparaaTIe paraonegcio: Aumentodeacessibilidade:pontonicodecontatoesuportesempredisponveis Produtividade:aequipede2nvelnointerrompidaporchamadasdeusurios Reduodeimpacto:rapideznarestauraodosservios Disponibilidadedoatendimento Percepodequalidadeesatisfaodosclientes Melhortrabalhoemequipe Melhor comunicao: a equipe da Central de Servios ter habilidades para o relacionamento com o usurio, e ser focada em dar o feedback de suas solicitaes Indicadoresparagestoesuportedeciso

ProblemasComuns
No existe dvida que a adoo da Central de Servios ter barreiras de sucesso. Algumasbarreirastpicasquepoderoocorrer: 1. UsuriosnoligaremparaCentraldeServios,mastentarembuscarumasoluo diretamentecomumapessoaqueconhecemouqueajudoudaltimavez. 2. A equipe tcnica no estar preparada para atender s necessidades do negcio oudosusurios. 3. Nemtodasaspartesestoinformadassobreosserviosfornecidoseosnveisde serviosacordados,resultandoemfrustraoporpartedosusurios.

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IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho
importante usar indicadores de controle para avaliar o desempenho da Central de Servios.DentrodaITILoschamamosdeIPDs(IndicadoresPrincipaisdeDesempenho, oueminglsKPIsKeyPerformanceIndicators). AlgunsIPDspropostosparaestafuno: Quantidadedechamadasatendidas Quantidadedeincidentesresolvidosno1nveldesuporte Quantidadedeincidentesatendidosdentrodoprazo Quantidadedeincidentesresolvidosnoprimeirocontatoportelefone StatusdeincidenteseproblemasxNveisacordadosnosANSs Disponibilidadesdosservios,brechas ndicedesatisfao(atravsdeformulriosdepesquisa)

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4.GerenciamentodeIncidentes
Introduo
VimosnocaptuloanteriorqueaCentraldeServiosumafunodentrodoprovedorde TIquetemcomoobjetivoprestarsuporteaosusuriosemrelaoaousodosserviosde TI. Iremos ver agora o processo de Gerenciamento de Incidentes, que normalmente executadopelaCentraldeServios,masistonoquerdizerqueeleaconteceapenas naCentraldeServios. UmGerenciamentodeServiosdeTIestorientadoentregadenveisdeservioscom a qualidade e rapidez que o negcio exige. Para isto necessrio ter um processo de tratamento de incidentes eficaz e eficiente, capaz de monitorar os nveis de servios, escalonandoosincidentesquandonecessrio. Esteumdosprocessosmaisreativos,poisentrarematuaoapartirdosincidentes levantados por usurios ou ferramentas de monitoramento. Entretanto este processo vitalparamanteraagilidadedosserviosdeTI.importanteconsiderartambmqueas informaesdosincidenteslevantadasnesteprocessoserodegrandeimportnciapara o processo de Gerenciamento de Problemas, pois incidentes recorrentes precisam ser tratados.

Objetivos
O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso restaurar os servios o maisrpidopossvelcomomnimodeinterrupo,minimizandoosimpactosnegativos nasreasdenegcio. OprocessodeGerenciamentodeIncidentestemcomoobjetivos: Resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normal dentrodoprazoacordadonosANSs Manteracomunicaodosstatusdosincidentesaosusurios Escalonarosincidentesparaosgruposdeatendimentoparaquesejacumpridoo prazoderesoluo Fazer avaliao dos incidentes e sua possveis causas, informando ao processo de Gerenciamento de Problemas. Este processo no responsvel por fazer o diagnstico identificando a causaraiz: ele apenas auxiliar o processo de GerenciamentodeProblemasquetemestefoco

O escopo do Gerenciamento de Incidentes muito amplo e pode incluir aspectos que afetemosserviosaoclientetaiscomo: Falhadehardware Errodesoftware Solicitaesdeinformaes Solicitaodemudanadeequipamento

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Trocadesenha Criaodeperfilparanovosfuncionrios Solicitaodesuprimentos Problemasdedesempenho

Percebaquenalistaacimaexistemalgunsitensquenosoincidentes,isto,noso falhas ou anomalias no servio. Solicitao de suprimentos, criao de perfil para um novousurio,etc.,oquechamamosdesolicitaodeservio.NaITILV2estetipode solicitaotambmpodesertratadoporesteprocesso.JnaITILV3vocvaiencontrar umprocessoparalidarespecificamentecomestasquestes.

Conceitos
Dentrodesteprocessoexistemalgunsconceitosquedevemficarclaros: Incidente: qualquer evento que no parte padro da operao de um servio, que causaoupodecausarumainterrupooureduodaqualidadedoservio.Exemplode incidente:ateladoPCdousuriotravoueelenoconseguemaisdigitar. Requisio de Servio: qualquer solicitao/contato que no uma falha na infra estrutura de TI. Exemplo: solicitao para criar um relatrio ou executar uma rotina no sistema. Problema:quandoacausaraizdeumoumaisincidentesdesconhecida.Exemplo:o computadordousuriosempretravaquandoeleexecutadeterminadaaplicao.Quando nosesabeomotivopeloqualoPCtrava,istopodeserconsideradoumproblema. Erro Conhecido: quando a causaraiz de um problema conhecida e j se tem uma soluo de contorno. Exemplo: descobriuse que o PC travava porque faltava memria paraexecutaraaplicao. Soluo de Contorno (Workaround): este um mtodo de contornar um incidente a partir de uma reparao temporria. Exemplo: reiniciar o computador sempre que a aplicaotravarenoabrirmaisdedoisprogramassimultaneamente.

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DescriodoProcesso
Afiguraabaixomostraasprincipaisentradasesadasdesteprocesso:
Incidentesentramnoprocesso
Procedimentosde RequisiodeServio

Centralde Servios
Operaes

Roteamento
ProcessodeGestodeIncidentes RDM

Redes

Outrasfontes deincidentes

Detecoeregistrodeincidentes Classificaoesuporteinicial Diagnsticoeresoluo Recuperao Encerramento Propriedade,monitorao


Detalhesdeconfigurao

Gestode Mudanas

Bancodedadosde problemase ErrosConhecidos

AcompanhamentoeComunicao Soluesdecontorno

BDGC

Comoemtodoprocesso,existementradasesadas.Aentradaprincipaldesteprocesso soosincidentes.Comomostradoacima,osincidentespodemvirdemuitasfontescomo usurios,equipesdeoperaes,redesouferramentasdemonitoramentoqueidentificam irregularidadesnosservios.Soluesdecontornospodemserbuscadasapartirdeuma basedeErrosConhecidos,ajudandoaresolveroincidentemaisrpido.ABasedeDados do Gerenciamento da Configurao (BDGC) auxiliar na identificao do Item de Configurao relacionado ao incidente, incidentes anteriores, mudanas j registradas, problemasabertoseopossvelimpactoeitensrelacionadosaoincidente.Determinadas solicitaes de usurios podem necessitar de um Registro de Mudana, como por exemplo,umanovaregradenegcioouinstalaodeumnovocomponente.

Atividades
AsatividadesdoGerenciamentodeIncidentesincluem: Detecodeincidenteseregistro Classificaoesuporteinicial Investigaoediagnstico Resoluoerestaurao Fechamentodoincidente Responsabilidadepeloincidente,monitorao,acompanhamentoecomunicao

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O diagrama abaixo mostra as atividades durante o processo de Gerenciamento de Incidentes. Detecoeregistrodoincidente Delegar,monitorar,acompanhar,comunicar

Classificaoesuporteinicial

S Requisiode Servio? N Investigaoediagnstico

Procedimentode requisiode servios

Soluoerestaurao

Fechamentodoincidente

Detecodeincidenteseregistro Os incidentes na maioria das vezes so oriundos de necessidades de suporte dos usurios.OcontatocomaCentraldeServiospoderacontecerportelefoneouemail. Atualmenteamaioriadasorganizaesestadotandosistemaswebquepermitemqueo usurio abra um chamado de suporte diretamente da intranet ou na internet, evitando gargaloparaacentraltelefnicaefacilitandotambmavidadosanalistasdesuporteque teromaistempopararesolverosincidentesaoinvsdegastarotemponoregistrodo chamadoviatelefone. importante que todos os incidentes sejam registrados, mesmo que resolvidos por telefone. O histrico de incidentes registrados ajudar no processo de identificao de tendnciasdeproblemasetambmparaaextraodeinformaesgerenciaisteis.Seo incidente tambm nofor registrado, no teremos rastreabilidade.Sea mesmaquesto voltaraserepetircomousurio,podeserverificadooquefoiaplicadocomosoluode contornoanteriormente.

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Classificaoesuporteinicial OsincidentesdevemserclassificadosdetalformaquepermitamaidentificaodeErros Conhecidos e gerem informaes gerenciais que permitam a identificao dos tipos de incidentesmaisfreqentes. Exemplosdeclassificaodeincidentes: Software

MicrosoftOffice CDROM Impressoras

Hardware

Aestruturaacimaapenasumexemploenoexisteumpadroparaclassificaodos incidentes.Cadaorganizaopodecriarassuascategoriasenveisdeclassificao. importantedeterminaroimpactoeaurgnciadecadaincidenteparadeterminarasua prioridade. A prioridade determina qual ser a ordem de execuo para resolver os incidentes. Para determinar a prioridade utilize como boa prtica a combinao entre impacto e urgncia do incidente. O impacto ser considerado quantas pessoas ou sistemasseroprejudicadospeloincidente.Jaurgnciadeterminaavelocidadeemque oincidenteprecisaserresolvido. A tabela abaixo apresenta a combinao de impacto x urgncia. Esta combinao gera umnmerodeprioridade,quevaide1a5.

Impacto=criticidadeparaonegcio Urgncia=velocidade Paraajudarnaidentificaodeimpactoeurgnciapodeserquesejanecessrioenvolver o cliente para obter melhor entendimento sobre os servios de TI que so utilizados e comoasfalhasimpactamosseusnegcios.

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Aprioridadepoderserutilizadaparadeterminaroprazopararesoluodosincidentes. Estaprioridadecomestesdevidostemposdeatendimentopodemserestabelecidosem acordoscomocliente.NoumadecisonicadaTI,sernecessriosaberdocliente qualotempomximopararecuperaroservioevitandoimpactononegcio. Atabelaabaixoapresentaumexemplodetempoparacadaprioridade. Prioridade Descrio Tempoparaatendimento 1 2 3 4 5 Crtica Alta Mdia Baixa 1hora 4horas 24horas 48horas

Planejada

Investigaoediagnstico Umavezregistradooincidente,aatividadedeinvestigaoedediagnsticoseriniciada. SeaCentraldeServiosnopuderresolverumincidente,eleserencaminhadoaoutros nveisdesuportequeiroinvestiglousandoumconjuntodehabilidadeseferramentas disponveis, tais como uma base de conhecimento de Erros Conhecidos. importante que todas as partes que trabalhem com os incidentes mantenham o registro de suas aes, atualizando o registro do incidente. Estes outros nveis de suporte podem ser outras reas da organizao, como departamentos de infraestrutura, desenvolvimento, etc. Resoluoerestaurao Umavezqueumasoluodecontornooudefinitivaparaoincidenteencontrada,esta seradotada.Seumamudanafornecessria,umaRMD(RequisiodeMudana)ser submetidaaoGerenciamentodeMudanas.VocvaivermaissobreaberturadeRDMs noGerenciamentodeProblemas. Fechamentodoincidente Aetapadefechamentodoincidenteinclui: Atualizaodosdetalhesdoregistrodeincidente Comunicaoaousuriosobreasoluo

Responsabilidadepeloincidente,monitorao,acompanhamentoecomunicao importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Servios permaneaproprietriadoincidente,sendoelaresponsvelpeloseufechamento.Desta forma teremos um comprometimento maior da Central de Servios para o cumprimento dosprazos,escalonandooincidenteparaogrupodisponvelquandonecessrio.Sendo 42

assim, sempre que o usurio entrar em contato com a Central de Servios, ter uma prontarespostasobreasituaodesuaschamadas.Noconvenientequeosusurios tenham contato direto com os solucionadores finais do incidente, isto far com que os usurios comecem a manter o contato direto com eles e diminua a produtividade dos mesmos.

NveisdeSuporte
O primeiro nvel de suporte ir ser feito pela Central de Servios e inclui o registro, classificao,escalonamento(encaminhamentodoincidente),resoluoefechamento. Osegundoeterceironveisdesuportesoresponsveispelainvestigao,diagnsticoe recuperao dos incidentes. Quando a Central de Servios no tiver capacidade de resolver o incidente, ou no tiver tempo hbil, ela pode escalonar o incidente para o prximonveldesuporte.Osgruposdesegundonveisteroconhecimentotcnicomais profundosobreoassunto,eserocompostosporprogramadores,consultores,analistas denegcioeadministradoresderede.Ogrupodeterceironvelpoderserformadopelos fornecedoresdesoftwareouhardware.Oterceironvelpodeserumprestadordeservio externo.Obviamenteestesnveispodemvariardependendodotamanhodoprovedorde TI.

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Diferentestiposdeescalonamento

Diretor

Hierrquico

Gerente1

Gerente2

Desktop

Aplicaes

Operaes

Rede

Funcional
Osincidentespodemterdoistiposdeescalonamento:funcionalouhierrquico.Notipo funcional os incidentes so escalonados para grupos com conhecimentos mais especficos sobre o assunto. Veja nafigura acima: seopessoal deoperaesnotiver conhecimentosobreaaplicao,oincidenteserescalonadoparaaequipequecuidade aplicaes.Notipohierrquicooincidentepodeserescalonadoparaumchefeougerente daCentraldeServios,quandoasituaoexigiraprovaodecustosoumaiorpoderde deciso. Muitas vezes necessrio escalonar para cima devido ao poder de influncia necessriodentrodaorganizaoparaqueoincidentesejaresolvidorapidamente.

PapiseResponsabilidades
NesteprocessodevehaveroGerentedeIncidente,que namaioriadasorganizaes umpapelatribudoparaoGerentedaCentraldeServios. AfunodeGerentedeIncidenteincluiresponsabilidadespara: Monitoraraeficinciaeeficciadoprocesso Controlarotrabalhodosgruposdesuporte Fazerrecomendaesparamelhorias DesenvolveremanterosistemadeGerenciamentodeIncidente ReportargernciadeTIeoutrasreasdeprocesso Almdestepapel,devehaveraequipequevaiatuarnaresoluodeincidentes,incluindo o grupo de atendentes da Central de Servios e os grupos de suporte apresentados anteriormente.

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Relacionamentos
O Gerenciamento de Incidentes tem um relacionamento muito prximo com os outros processosdaITIL.Algunsdestesrelacionamentossodescritosaqui. GerenciamentodaConfigurao CadaincidenteestconectadocomumItemdeConfigurao(IC)armazenadonoBDGC. Um incidente tipicamente ir envolver mais de um IC. Exemplo: determinado incidente podeestarrelacionadoaumaimpressoraquenoimprimecorretamente.Estaimpressora umICassociadoaoregistrodeincidente. O BDGCfornece informaes sobreos ICs e os relacionamentos dedependnciaentre eles. Isto ajuda a determinar a causa, a soluo e o escalonamento de um incidente, rastreando as falhas anteriores ao mesmo IC. Por exemplo, se um usurio no puder acessar a internet, verificando os relacionamentos de dependncia daquele PC ir se descobrir que um hub utilizado pelo usurio para se conectar rede um IC potencial quedeveserinvestigado. GerenciamentodeProblemas Paraincidentescomcausasnoconhecidasabreseumregistrodeproblemaparaqueo processodeGerenciamentodeProblemasfaaodiagnsticodacausaraizedesenvolva uma soluo de contorno. Um incidentenunca vira um problema. Na verdade, so dois registrosseparados.Podeacontecerqueosdoisprocessosocorramemparalelo. ErrosConhecidos,soluesdecontornoequickfixes(reparosrpidos)sofornecidosao Gerenciamento de Incidentes pelo Gerenciamento de Problemas. O Gerenciamento de ProblemasquemalimentaabasedeconhecimentocomosErrosConhecidos. GerenciamentodeMudanas Este processo pode ser a causa dos incidentes se uma mudana no foi executada corretamente.ConseqentementemuitoimportantequeoGerenciamentodeIncidentes saiba de todas as mudanas planejadas assim ele poder relacionar os incidentes a uma mudana e notificar o processo de Gerenciamento de Mudanas para que o processo de retrocesso (back out) seja executado. De outra forma, alguns incidentes sero resolvidos por meio de uma mudana, como por exemplo no caso de um equipamentodefeituososersubstitudo. Um exemplo de mudana mal sucedida: foi implementada no dia anterior uma nova versocorretivaparaosoftwareXYZ.Nodiaseguinte,doisusuriosreclamamaCentral deServiosqueosdadoshistricosarmazenadosnosoftwareXYZforamperdidosaps aimplementaodamudana.Estaligaoserregistradacomoumincidente,maseste incidenteestrelacionadoaumamudana.

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Benefcios
Principaisbenefciosqueaimplementaodesteprocessopodetrazer: Impactoreduzidodosincidentes(devidoaotempoderesoluo). SuporteaocumprimentodosANSs. Eliminao de incidentes perdidos, pois todos os incidentes sero registrados e ningumvaiesquecerdeatenderumincidente. Melhor utilizao da equipe de suporte, atingindo uma eficincia melhor. Sero utilizadosnveisdesuportecomdeterminadasespecialidades. OBDGCsermaispreciso:acadaincidenteseroverificadososdadosdosICs relacionados. O atendente verifica se as caractersticas citadas pelo usurio em relaoaoseuPCconferemcomosregistrosqueestonoBDGC. ExportaodedadosparaoGerenciamentodeProblemas.OGerenciamentode Problemas poder realizar o diagnstico com maior rapidez se j tiver informaesdetalhadasdoincidente. Melhora a satisfao do usurio, porque existe um acompanhamento de seus incidentes.

ProblemasComuns
Faltadegestooucomprometimentodaequipecomosincidentes Faltadeentendimentodasnecessidadesdonegcioparaidentificaraprioridade dosincidentes Faltadeobjetivos,metaseresponsabilidadesnoprocesso SemprovisodeAcordosdeNveldeServiocomclientes,oquepodegerar conflitoscomoclientenahoradedecidiroqueprioritrio Faltadeconhecimentotcnico daequipe pararesolverosincidentes Faltadeintegraocomoutrosprocessosdegerenciamentodeservios Faltadeferramentaspararegistrarosincidentes Resistnciaamudanasdaequipeemrelaoasregrasdesteprocessode gerenciamentodeincidente

IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho
Principaisindicadoresparaesteprocesso:

Nmerototaldeincidentes,porreadenegcio,departamento,natureza,etc. Tempomdioentrefalhas(MTBF) Tempomdioparareparo(MTTR) Nmerodeincidentesresolvidosporoperador Reduodotempomdiodesoluo Distribuiodesoluoentreosnveisdesuporte Porcentagemdeincidentesresolvidoscomabasedeconhecimento

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Bibliografia BON,JANVON.FoundationsofITServiceManagementbasedonITIL. LunterenHolanda:VanHarenPublishing,2005. ServiceDelivery.LondresInglaterra:TheStationaryOffice,2000. ServiceSupport.LondresInglaterra:TheStationaryOffice,2000.

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