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Seminrio Introdutrio de Gerncia de Projetos TRT da 10 Regio

Gesto de Projetos
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Julio Eduardo da Silva Menezes

Resumo Na economia moderna, o conceito de projeto torna-se cada vez mais importante. crescente o nmero de empresas e organizaes sem fins lucrativos que estruturam suas atividades como projetos. Personalizao de produtos, necessidade de inovaes e de lanamento de novos produtos e servios rapidamente no mercado so alguns dos fatores que tm provocado aumento vertiginoso do nmero de projetos. Nos dias de hoje, fundamental desenvolver um novo profissional, que domine conceitos, mtodos e tcnicas de gerenciamento de projetos. J no basta conhecer somente a questo tcnica. fundamental que a organizao o escolha dentre seus gerentes mais jovens e cuide de sua capacitao, criando uma verdadeira carreira de especialistas em projetos, para obter mais qualidade nos resultados e melhor cumprimento de objetivos fsicos e financeiros. Este artigo aborda o conceito de projetos e de sua gesto eficaz. Na introduo, apresentouse evoluo histrica no conceito de projetos. Em seguida, abordaram-se conceitos relevantes, requisitos de uma moderna gesto de projetos, a metodologia do PMI, os diferentes conceitos de sucesso de projeto, o modelo de maturidade organizacional na gesto de projetos e o conceito de escritrio de projetos. No mago do artigo, desenvolveu-se abordagem detalhada dos processos: planejamento, execuo, acompanhamento, controle e encerramento de projetos. Conclui-se, sugerindo que as organizaes incorporem viso estratgica de uma moderna gesto de projetos.

1. Introduo A gesto de projetos, de um modo geral, fator crtico de sucesso para organizaes. Kerzner esclarece que no basta que as organizaes disponham de meios (tcnicas) e recursos (infra-estrutura) para alcanar sucesso em seus projetos. Para obteno de resultados prticos, torna-se necessrio que a gesto de projetos promova mudanas bem realizadas e sustentadas no ambiente das organizaes. Acrescenta ainda:
Ao longo de quase 30 anos, a gesto de projetos era tida como um processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial para sobrevivncia da empresa. Em meados da dcada de 90, as empresas viram-se submetidas s severas presses competitivas para criar produtos de qualidade, em prazos cada vez menores, e a importncia do desenvolvimento de uma relao de confiana de longo prazo com os clientes tambm passou a ser uma das prioridades (Kerzner, 2002).

1 Professor

Adjunto da Universidade de Braslia (UnB). Doutor em Engenharia de Produo pela COPPE-UFRJ. Mestre em Administrao pela Naval Postgraduate School, Monterey, CA, USA. Bacharel em Economia pela UCP, em Petrpolis. Oficial intendente da reserva do Comando da Aeronutica. Nilton Lacerda Wanderlei

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Para Dinsmore:
As organizaes esto aplicando gerncia de projetos para atingir necessidades corporativas estratgicas globais, gerenciando projetos a partir de uma perspectiva empresarial e no meramente pela realizao e acompanhamento de projetos especficos ou isolados. Essa verso atualizada da gerncia de projetos permite que as organizaes se vejam como organismos dinmicos, compostos por inmeros projetos gerenciados simultaneamente. Enquanto alguns projetos so abortados, outros so iniciados, de modo que um ncleo de projetos gera mudana necessria para as empresas se manterem atuais e competitivas (Dinsmore, 1999:20).

De acordo com Peters, empresas progridem em funo de suas respectivas habilidades em promover mudanas, avanos e melhorias. E toda mudana, avano ou melhoria, depende de projetos empreendimentos nicos ou conjuntos de atividades nicas e no repetitivas, com metas fixadas dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade sejam eles de grande, mdio ou pequeno porte. Mudanas, avanos e melhorias tomam forma de projetos de implantao de novas tecnologias, desenvolvimento de novos produtos, melhoria contnua, expanso industrial, implantao de novos sistemas ou mudanas organizacionais (Peters, 1999). Para Valeriano:
A administrao por projetos presta-se de forma excelente, para abreviar solues para as vrias e crescentes mudanas decorrentes da aplicao do gerenciamento estratgico, para encontrar solues para problemas no rotineiros, de maior ou menor grau de durao, custos e complexidade. A razo da crescente adoo da administrao por projetos est no fato de que ela focaliza resultados, permite eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes multidisciplinares e promove salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos os participantes (Valeriano, 2002: 94)

A gesto de projetos , portanto, uma nova concepo de gerenciamento empresarial de forma a assegurar a permanncia da organizao num mercado de alta competitividade. definida como o planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito (Kerzner, 2002).

1985: empresas reconhecem que a concorrncia tem por base tanto qualidade, quanto custo. Surge nova valorizao do gerenciamento da qualidade total (TQM). As empresas comeam a utilizar princpios de gesto de projetos para implantar o TQM, primeiro aliado da gesto de projetos.
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1990: durante a recesso de 1989-93, empresas reconhecem a importncia da compactao da programao e do pioneirismo no lanamento de produtos e servios. Os promotores da engenharia simultnea comeam a exaltar a utilizao da gesto de projetos como forma de obter melhores tcnicas de programao. 1991-1992: executivos percebem que a gesto de projetos funciona melhor quando a autoridade e a tomada de deciso so descentralizadas. Reconhecem que o controle pode permanecer no nvel superior da escala, quando eles funcionam como promotores do projeto. 1993: com o final da recesso de 1989-93, empresas empreendem reengenharia para eliminao de gorduras das organizaes. Passam a ser uma mquina enxuta e objetiva. As pessoas so obrigadas a realizar mais, em menor tempo e com menos colaboradores. Para executivos, a capacitao para concretizar mudanas resultado da gesto de projetos. 1994: empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de projetos permite melhorias nas estimativas e melhor compreenso do custo real do trabalho exigido pelo desenvolvimento do produto. 1995: empresas reconhecem que poucos projetos so concludos dentro da estrutura dos objetivos originais, sem mudanas de escopo. Metodologias so criadas para efetiva gesto modernizadora. 1996: empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do que proteger uma estimativa ou programao. Planos de gerenciamento de risco passam a ser includos no planejamento dos projetos. 1997-1998: O reconhecimento do gerente de projetos como profissional leva consolidao do conhecimento em gesto de projetos e criao de um grupo centralizado de apoio gesto de projetos (escritrio de projetos). O estabelecimento de padres para o aperfeioamento dos mtodos (benchmarking) exige a criao de centros de excelncia (COE) em gesto de projetos. 1999: empresas que reconheceram a importncia da engenharia simultnea e do desenvolvimento acelerado de produtos constatam que seja melhor manter recursos alocados durante toda a durao do projeto. O custo de eventual excesso de administrao pode tornar-se insignificante, se comparado aos riscos da ausncia de administrao. cada vez maior o nmero de empresas que utilizam equipes itinerantes em conjunto. 2000: fuses e grandes aquisies criam mais empresas multinacionais. A gesto de projetos globais, sem dvida, ser o maior desafio da nova dcada.

Analisando-se ao longo da dcada de 90, trs principais fatores influenciaram a gesto de projetos: Empreendimentos mais complexos, exigindo abordagens organizacionais mais flexveis; Maior porte e escopo dos projetos, exigindo desenvolvimento de sistemas de gesto para planejamento e controle de desempenho; e A turbulncia no ambiente em que as empresas operam, fazendo surgir necessidade de novas abordagens de gesto que possam prover condies de resposta interna mais rpida.

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2. Conceitos 2.1. Conceito de projeto De acordo com o Project Management Institute - PMI, um projeto empreendimento temporrio, com objetivo de criar um produto ou servio nico (PMBoK, 2000). Temporrio significa ter incio, meio e fim bem definidos, por seguir uma seqncia clara e lgica de eventos. 2.2. Conceito de ciclo de vida de projetos Entre incio e seu fim, o projeto sofre desenvolvimento, estruturao, implantao e concluso. Para facilitar o controle gerencial do projeto, dividi-se em vrias fases, proporcionando melhor ligao com os processos operacionais, tambm conhecidos por
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operaes contnuas (ongoing operations) . Para Cleland e Ireland (2000), o conjunto dessas fases chama-se Ciclo de Vida. O ciclo de vida de um projeto representa seu nascimento, desenvolvimento, consolidao at o encerramento, conforme demonstrado na Figura 1 (Cleland e Ireland, 2000).

2 Os dispositivos de controle de uma fase para outra do projeto so tambm chamados de portes de controle (control gates), significando haver formas de parar o projeto, se determinada fase no for cumprida adequadamente.

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Cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos ou servios. Os produtos de uma fase normalmente so aprovados antes do incio da fase seguinte. Entretanto, quando riscos so aceitveis, possvel iniciar fase
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subseqente, antes da aprovao dos produtos da fase precedente . Esta tcnica de acelerao chamada fast tracking. A seguir, descrevem-se as principais atividades realizadas em cada
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fase de um ciclo de vida genrico . Fase de Concepo ou fase inicial, que marcar o surgimento da necessidade do projeto pelo usurio. Compreende o perodo desde seu nascimento at aprovao da proposta para sua execuo. As principais atividades so: Identificao de necessidades e/ou oportunidades; Traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; Equacionamento e definio do problema; Anlise do ambiente do problema; Determinao dos objetivos e metas a serem alcanados; Definio do gerente do projeto; Anlise das potencialidades ou recursos disponveis; Avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos; Estimativa dos recursos necessrios; Elaborao da proposta e venda da idia; Avaliao e seleo com base na proposta submetida; Deciso quanto execuo do projeto Para Menezes (2001), na fase de concepo, aes criadas a partir desse processo visam dar uma viso de futuro do que se deseja obter do projeto. Desta forma, quanto mais tempo de anlise e planejamento forem dedicados a esta fase, maior ser a oportunidade de alcanar o xito no futuro, alem do fato de poder se planejar melhor a formao da equipe bsica do projeto e conseqentemente, promover a integrao entre seus membros. Fase de Planejamento tem como preocupao central estruturao e viabilizao operacional do projeto. A proposta de trabalho detalhada por meio de um plano de execuo operacional, cujas principais atividades so: Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta aprovada; Detalhamento das atividades e a estrutura de diviso de trabalho (WBS work breakdown structure); Programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio (elaborao de cronograma); Determinao dos marcos (milestones) a serem alcanados durante a execuo do projeto; Programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessrios ao gerenciamento e execuo do projeto (alocao de recursos);
3 O Departamento de Defesa Americano possui diretriz DODI 5000.2, que estabelece o ciclo de vida para aquisio de defesa, onde ao final de cada uma das fases h necessidade de ter aprovao do Congresso Americano para fases subseqentes (PMBoK, 2000: 14). 4 Ainda que as fases dos ciclos de vidas de projetos apresentem nomes similares, no h padronizao. A maioria dos projetos tem quatro fases (construo civil), mas esse nmero pode chegar at nove (desenvolvimento de um frmaco nos EUA). Veja no captulo 2 do PMBoK mais exemplos de ciclos de vida.
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Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantao do projeto (inclusive o controle de custos); Estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto (formao da equipe e matriz de responsabilidades); Estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado (plano de comunicao); Designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto (atividades de gesto de mudanas - change managment); Treinamento dos envolvidos com o projeto. Alinhado com Cleland e Ireland (2000), Menezes (2001) complementa anlise dizendo que a fase de planejamento permite detalhar o escopo do projeto e ainda atividades seguintes: custo, prazo e qualidade. Ainda possvel, nesta fase, trabalhar no planejamento da equipe, no detalhamento dos riscos e na identificao de aes para minimiz-los assim como, no planejamento da comunicao do projeto, no plano de contratos com fornecedores e na identificao dos suprimentos requeridos para essas contrataes. Fase de Execuo refere-se execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre so necessrios ajustes ao longo do trabalho, com o objetivo de seguir o plano inicial, no que se refere a prazos e oramento. Nesta fase, as principais atividades so: Ativar comunicao entre os membros da equipe do projeto (por em prtica o plano de comunicao e manter atividades de gesto de mudana); Executar etapas previstas e programas de trabalho (atividades de controle); Utilizar recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi programado; Efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status quo, adotando planos e programas iniciais como diretrizes mutveis; Garantir qualidade mediante avaliaes regulares do desempenho geral do projeto, de acordo com padres de qualidade estabelecidos (quality assurance); Administrao de contratos. Pode-se dizer que a fase de execuo consiste em coordenar pessoas e demais recursos para realizar o plano de ao, simultaneamente, com a fase de controle. Nesta fase, para o gerente de projetos so necessrias, no s habilidades tcnicas, como tambm de relacionamento humano. importante conhecer a equipe, suas necessidades e limites. O controle realizado com acompanhamento das atividades, podendo-se utilizar diversas fontes: prazo, custo, qualidade, escopo e riscos. Paralelamente, monitorao sistemas de garantia da qualidade e controle do desenvolvimento do escopo so tarefas relevantes que ocorrem nesta fase. Ao mesmo tempo, a disseminao das informaes no projeto importante e no ocorre somente com a implementao do plano de comunicao, mas tambm, pela identificao e mapeamento do stakeholder, com emprego de tcnicas e feedback necessrios junto equipe de projeto, aos prprios stakeholders e organizao como um todo. Fase de Concluso ltima fase, corresponde ao trmino do projeto, visivelmente identificada pelo desligamento gradual de pessoas e empresas envolvidas no projeto. As principais atividades que ocorrem so:
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Acelerao das atividades que no tenham sido concludas; Realocao dos recursos humanos para outras atividades ou projetos; Elaborao da memria tcnica do projeto (finalizao da documentao do projeto); Elaborao de relatrios de transferncia dos resultados finais (lies aprendidas); Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e resultados alcanados; Encerramento dos contratos. A fase de concluso ou fechamento refere-se aceitao formal do projeto e encerramento deste, de forma organizada, incluindo o encerramento com fornecedores e subcontratados. Diversas outras atividades so importantes, como, por exemplo, sesses de lies aprendidas, avaliao e documentao final do projeto. 2.3. A moderna gerncia de projetos De acordo com o PMBoK (2000), a gerncia de projetos aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. O gerenciamento de projetos acompanhado atravs do uso de processos, tais como: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Na Figura 2, setas indicam direes na troca de informaes entre os diversos processos de gerenciamento de projetos. O gerenciamento tradicional deu lugar ao moderno gerenciamento de projetos, caracterizado pela incluso de novas reas de conhecimento, com a finalidade de melhor atender ao cliente: Gerenciamento simultneo (engenharia simultnea); Gesto da qualidade; Gesto ambiental; Equipes autnomas; Colaborao de equipes distantes (WEB, intranet, etc.);

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2.4. Metodologia de Gerncia de Projetos O planejamento e execuo de uma metodologia padro de gerncia de projetos aumentam a possibilidade de sucesso da gesto, porque viabiliza a concretizao dos objetivos do projeto. A metodologia de gerncia de projetos criada pelo Project Management Institute PMI a mais adotada mundialmente. Analisa o contexto e o processo de todo o ciclo de vida de um projeto. As reas de conhecimento da gerncia de projetos consolidam conhecimentos e prticas em gesto de projetos em termos dos processos que as compe. Estes processos foram organizados em nove reas de conhecimento, conforme Figura 3, que foram detalhadas a seguir:

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Gerncia da Integrao descreve processos necessrios para garantir que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas, com o intuito de atingir ou superar necessidades e expectativas no projeto. Os processos principais so: Desenvolvimento do plano do projeto consiste em agregar resultados de outros processos de planejamento e construir a documentao do projeto; Execuo do plano do projeto dar seqncia ao projeto, de acordo com o que foi planejado; Controle integrado de mudana coordenar mudanas, atravs do projeto. Gerncia de Escopo descreve processos necessrios para assegurar que o projeto incluiu todo o trabalho requerido para sua concluso, de forma satisfatria, atingindo objetivos (escopo) propostos. Sua preocupao principal definir e controlar o que foi previamente definido e no agregar novos objetivos ao projeto. Os principais processos so: Iniciao consiste em autorizar o projeto ou fase em questo; Planejamento do escopo desenvolver documentao do escopo, para servir de base para a tomada de decises futuras que envolvem o projeto; Detalhamento do projeto subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e facilmente manejveis; Verificao do escopo formalizao da aprovao do escopo do projeto;
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Controle de mudanas do escopo controlar mudanas de escopo no projeto. Gerncia do Tempo descreve tempos necessrios para garantir que o projeto seja concludo no prazo previsto. Os principais processos so: Definio das atividades identificar atividades especficas que devem ser realizadas para produzir subprodutos do projeto; Sequenciamento das atividades documentar e identificar relaes de dependncia entre as atividades; Estimativa da durao das atividades estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade; Desenvolvimento do cronograma analisar a seqncia das atividades, suas duraes e requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto; Controle do cronograma controlar as mudanas que se faam necessrias no cronograma do projeto. Gerncia do Custo descreve processos necessrios para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento previsto e aprovado, consistindo, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Em muitas reas de aplicao, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto atividade desenvolvida fora do ambiente do projeto. J em outras, a gerncia de custo executa este trabalho. Quando as previses so concludas, a gerncia de custo inclui processos adicionais e diversas tcnicas de administrao, tais como: previso de retorno de investimento, fluxo de caixa, entre outras. Os principais processos: Planejamento dos recursos determinar quais recursos e suas quantidades que devem ser aplicados para executar tarefas do projeto; Estimativa de custos estimar, aproximadamente, custos dos recursos necessrios para executar atividades do projeto; Oramento dos custos alocar estimativas de custos globais aos itens individuais de trabalho; Controle dos custos controlar mudanas no oramento do projeto. Gerncia da Qualidade descreve processos necessrios para garantir que as necessidades que originaram seu desenvolvimento sejam atendidas. Os principais processos so: Planejamento da qualidade consiste em identificar que padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a melhor forma de atend-los; Garantia da qualidade promover avaliao peridica do desempenho do projeto, visando assegurar satisfao dos padres de qualidade relevantes; Controle de qualidade supervisionar resultados do projeto, determinando se esto de acordo com padres de qualidade. Alm disso, devem-se identificar formas para eliminar causas de desempenhos insatisfatrios. Gerncia de Recursos Humanos inclui processos para tornar mais efetiva a utilizao dos recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos so:

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Planejamento organizacional identificar, documentar e designar papis, responsabilidades e relacionamentos de suporte no projeto; Composio da equipe conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e trabalhem no projeto; Desenvolvimento da equipe desenvolver competncias individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto. Gerncia das Comunicaes inclui processos que visam garantir que a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e descarte final das informaes do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. Promove relacionamentos entre a equipe, troca de idias e informaes necessrias para obteno do sucesso no projeto. Os principais processos so: Planejamento das comunicaes determina as informaes e comunicaes necessrias s partes envolvidas. Define quem necessita das informaes, quando sero necessrias e como sero fornecidas; Distribuio das informaes consiste em tornar informaes acessveis s partes envolvidas no projeto; Relato de desempenho coletar e disseminar informaes de desempenho. Inclui relatrios de posicionamento, progresso do projeto e previses; Encerramento administrativo gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar a concluso de uma fase do projeto. Gerncia dos riscos processo sistemtico para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui maximizar probabilidade e conseqncia de eventos positivos e minimizar probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Os principais processos so: Planejamento da gerncia de risco decidir como abordar e planejar a gerncia de risco no projeto; Identificao dos riscos determinar riscos provveis do projeto e documentar suas caractersticas; Anlise qualitativa de riscos analisar qualitativamente riscos e condies, para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto; Planejamento da resposta aos riscos desenvolver procedimentos e tcnicas para aumentar oportunidades e reduzir ameaa de riscos para os objetivos do projeto; Controle e monitoramento dos riscos monitorar riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de reduo de risco e avaliar suas efetividades durante todo o ciclo de vida do projeto. Gerncia das Aquisies inclui os processos necessrios aquisio de bens e servios externos organizao. Os principais processos so: Planejamento das aquisies determinar o que se deve contratar e quando; Preparao das aquisies documentar requisitos do produto e identificar os possveis fornecedores;

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Obteno de propostas obter propostas de fornecedores; Seleo de fornecedores eleger entre possveis fornecedores; Administrao de contratos gerenciar relacionamento com os fornecedores; Encerramento do contrato liquidar contrato, incluindo a resoluo de qualquer ponto pendente. 2.5. Definio de sucesso de um projeto O sucesso dos projetos, durante muito tempo, foi definido como alcance dos objetivos no prazo, custo e nvel de especificao tcnica pr-estabelecidos, sendo o ltimo definido pela rea tcnica. Segundo Kerzner, uma definio interna de sucesso. Hoje, o cliente precisa participar dessa definio de sucesso. Assim, a definio absoluta de sucesso ser visualizada quando o cliente estiver to satisfeito com os resultados, que permitir utilizar seu nome como referncia para outros clientes (Kerzner, 2002). Os fatores crticos de sucesso identificam aspectos indispensveis para atender necessidades do cliente. Medem sua percepo do resultado final. Dentre eles, destacam-se: Cumprimento da programao; Atendimento do oramento; Concretizao da qualidade; Convenincia e oportunidade da assinatura do contrato; Cumprimento do processo de controle da mudana; Aditivo ao contrato. J os indicadores de desempenho (perfomance) medem qualidade do processo utilizado para alcanar resultados finais. Exemplos: Utilizao da metodologia de gerncia de projetos; Estabelecimento dos processos de controle; Uso de indicadores internos; Qualidade dos recursos aplicados versus planejados; Grau de envolvimento do cliente. Para estimular o sucesso dos projetos, Vargas (2003) sugere: Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto; Desenvolver senso de comprometimento em toda a equipe; Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto; Coordenar e manter relaes de respeito e cordialidade com o cliente, fornecedores e outros envolvidos; Determinar que processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes; Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas; Desenvolver alternativas de backup com antecedncia aos problemas;

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Manter as modificaes sob controle; Dar prioridade ao atingimento da misso ou meta do projeto; Evitar otimismo exagerado; Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicao informal; Evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises; Evitar excessiva presso sobre a equipe durante perodos crticos. 2.6. Maturidade na Gesto de Projetos Segundo Kerzner, uma empresa pode ser madura em gesto de projetos e no ser excelente. A definio de excelncia vai alm da definio de maturidade. Quando empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefcios adicionais: primeiro, o trabalho executado com o mnimo de mudanas de escopo; segundo, os processos so definidos de maneira a causarem o mnimo de problemas para o negcio principal da empresa. A Figura 4 mostra as fases do ciclo de vida para maturidade em gesto de projetos. Praticamente, todas as empresas que alcanaram algum grau de maturidade passaram por essas fases. A cultura da organizao e a natureza do negcio iro determinar o tempo gasto em cada uma delas. A seguir, detalham-se cada uma das fases do modelo:

Fase embrionria Na fase embrionria, tanto gerentes intermedirios, quanto seniores, devem reconhecer a necessidade, benefcios e aplicaes da gesto de projetos. Este reconhecimento mais do que simplesmente fornecer apoio moral, dizendo s pessoas que a gesto de projetos deve
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ser utilizada para alcanar objetivos dos projetos. O gerente snior precisa convencer-se de que a excelncia em gesto de projetos algo capaz de melhorar a empresa, a partir da sua base. Fase de aceitao pela gerncia executiva Nesta fase, fundamental que executivos identifiquem visivelmente seu apoio, se que a empresa pretende realmente chegar maturidade em gesto de projetos. A palavra-chave visibilidade. A ausncia de apoio concreto dos executivos o maior obstculo para se alcanar maturidade e excelncia em gesto de projetos. Apoio dos gerentes de rea O maior obstculo obteno do apoio dos gerentes de rea a fase anterior, da aceitao pelos executivos. Qual o gerente de rea que ir apoiar e aceitar gesto de projetos, se seu superior no a tiver adotado? Uma vez que executivos e gerentes tenham entendido que a gesto de projetos no apenas algo capaz de mexer com as bases da empresa, mas algo indispensvel sua sobrevivncia, o processo de maturidade ganha rapidez. Fase de crescimento Esta fase pode ter incio to cedo quanto a fase embrionria e ocorrer em paralelo com as trs primeiras fases, entretanto, todas as trs fases devem estar concludas antes do encerramento desta. O conhecimento do gerente snior sobre gesto de projetos, bem como seu apoio, podem acelerar a fase de crescimento. Durante esta fase, os sistemas de gesto de projetos so desenvolvidos e refinados para controle e padronizao. Tais sistemas refletem o comprometimento da empresa com qualidade e planejamento, assim como a necessidade de minimizar mudanas ou oscilaes de escopo. As mudanas de escopo ocorrem algumas vezes durante o planejamento ou execuo, quando caractersticas ou funes so agregadas ao projeto. Essas oscilaes aumentam custos e prolongam a programao. Embora a maioria das mudanas derivadas de oscilaes de escopo seja de pequeno porte, quando vistas em conjunto podem significar uma ameaa. Fase de maturidade Esta fase exige que a empresa entenda a importncia da integrao de tempo e custos. A dificuldade de integr-los exige reformulao do sistema de contabilidade de custos, para incluir indicadores de valor agregado. O elemento final da fase de maturidade o desenvolvimento de um programa de ensino de longo prazo, para que a empresa possa manter essa posio.

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Na Tabela 2, compara-se o gerenciamento de projetos nas reas pblica e privada.

2.7. Escritrio de Projetos O escritrio de projetos exerce um conjunto de atribuies de acordo com a importncia e do estgio da gesto de projetos na organizao, considerando-se quantidade e complexidade dos projetos desenvolvidos. As principais caractersticas do escritrio de projetos, segundo seus quatro estgios: Estgio Inicial Prestao de servios de controle de prazos e custos; Elaborao de relatrios multiprojetos e interdepartamentais; Treinamento em aspectos especficos de gerenciamento de projetos; Ligaes com gerentes departamentais e, em especial, com gerentes de recursos empresariais; Melhoria contnua de processos de gerenciamento de projetos; Levantamento e arquivo. Estgio Intermedirio mantm-se os anteriores e mais: Arquivo do histrico dos projetos; Administrao dos processos de gerenciamento de projeto; Consultoria interna sobre gerenciamento de projetos; Desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres; Apoio a reunies de avaliao e reviso de projetos.
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Estgio Avanado, de acordo com o nvel de autoridade atribudo mantm-se anteriores e mais: Anlise e aprovao de propostas de projetos, segundo objetivos estratgicos da organizao e critrios complementares; Distribuio de recursos, de acordo com prioridades estabelecidas; Identificao de conflitos e recomendaes para soluo; Reviso crtica e avaliao de projetos; Atuao externa com foco nos clientes e patrocinadores. Estgio Especial, com a mais elevada autoridade atribuda: Celeiro de gerentes de projeto, tratando de sua formao, treinamento e plano de carreiras; Gerncia direta dos projetos da organizao. medida que o escritrio de projetos for evoluindo e acumulando experincia, seus benefcios e vantagens tornam-se mais valiosos para a organizao. Dentre eles: Maior alinhamento dos projetos com objetivos da organizao; Maior profissionalismo da gerncia de projetos; Maior produtividade das equipes de projeto; Maior racionalidade na distribuio de recursos; Criao, desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres de gerenciamento; Uniformidade de tratamento perante partes interessadas seja da prpria organizao, seja externa, notadamente clientes e patrocinadores; Criao e expanso da cultura de projetos na organizao; Parte importante de um sistema de informaes estratgicas. 3. Planejamento de projetos O planejamento do projeto consolida-se no plano do projeto. O plano do projeto, ou ainda, o plano de execuo do projeto, constitudo de grande variedade de componentes, que juntos, caracterizam a forma como dever ser desenvolvido o projeto. O plano do projeto consiste, portanto, na proposta de como executar ou implementar o projeto. Os principais componentes desse plano so: a. Descrio geral do projeto; b. Objetivos do projeto; c. Estrutura de decomposio do trabalho do projeto; d. Sequenciamento das atividades; e. Prazos e datas marco; f. Lista de recursos; g. Alocao de recursos; h. Organizao; i. Sistema de acompanhamento e controle Os itens a e b so elementos de caracterizao do projeto. Dos itens c at e fazem parte do que se denomina planejamento da dimenso tempo. Os itens f e g, aplicados sobre o planejamento do tempo, geram o planejamento da dimenso recursos e custos. O item h
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refere-se a toda a estruturao e organizao necessria ao desenvolvimento do projeto. O item i trata do processo de gerenciamento propriamente dito. A seguir, detalha-se os principais elementos componentes do plano do projeto. Os dois ltimos elementos so abordados simultaneamente com o item 3.1.3 Estratgia de gerenciamento do projeto. 3.1. Caracterizao do Projeto Divide-se a caracterizao do projeto em trs partes: descrio geral do projeto, detalhamento dos objetivos gerais e especficos e definio da estratgia para gerenciamento do projeto. 3.1.1. Descrio Geral do Projeto A maioria dos projetos nasce a partir de desejos ou intenes postas de forma muito solta, com noes muito amplas ou gerais do que se deseja. O desenvolvimento da descrio geral do que vem a ser o projeto deve preocupar quem o solicita. Na falta de descrio adequada, o gerente do projeto obrigado a obter esta descrio de quem esteja encomendando o projeto, nem que seja preciso entrevistar o cliente ou at mesmo, ele mesmo escrever tal descrio. Pode-se dizer que a descrio geral do projeto, em sua primeira verso, nada mais do que colocar na forma de texto, as intenes do interessado no desenvolvimento do projeto. Esta descrio geral ser aprimorada durante todo o processo de planejamento do projeto, comeando pelo estabelecimento de objetivos claros para o projeto. 3.1.2. Objetivos do projeto Definir claramente os objetivos do projeto essencial para que o gerente de projeto possa saber qual o problema que deve ser resolvido e quais critrios e resultados sero cobrados, para que, a partir da, possa procurar de fato direcionar seus esforos e de sua equipe, para resolv-los. O gerente de projeto deve, inicialmente, definir o que se pode chamar de objetivo geral do projeto, que corresponde a uma viso macro do pretendido. Esse objetivo deve ser definido claramente, atravs de negociao com o cliente, seja interno ou externo. necessrio ainda, detalhar o objetivo geral, para que se possa ter uma viso dos principais componentes do objetivo maior que precisam ser realizados, para que o objetivo geral seja alcanado. Nesse segundo nvel de esforo, busca-se definir objetivos especficos, tambm chamados objetivos detalhados. D-se assim, viso sistmica ao projeto, onde o objetivo geral considerado o sistema maior, enquanto objetivos especficos, os subsistemas que formam o sistema maior. Esses objetivos especficos, normalmente, so associados s grandes etapas ou grandes processos, que precisam ser desenvolvidos para alcanar os objetivos gerais. Em projetos de grande porte, cada um dos objetivos especficos acaba se tornando sub-projetos, que muitas vezes, exigiro a presena de gerentes especficos. Na prtica, aps detalhamento dos objetivos especficos, parte-se para a elaborao de uma lista de servios a serem realizados. Essa lista, conhecida como Estrutura de Detalhamento de Trabalho (Work Breakdown Structure WBS), gerar objetivos ainda mais detalhados, ou seja, atividades ou tarefas (servios), denominados objetivos substitutos (surrogate
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objectives) . Este ltimo conceito significa que os objetivos substitutos representam componentes menores, que somados, substituem objetivos especficos e gerais, que uma vez cumpridos no seu todo, significam o cumprimento dos objetivos do projeto. Uma vez estabelecidos objetivos realistas e consensualizados, definem-se tempos, recursos oramentrios e qualidade requerida. Essas definies de tempo, custo e qualidade ajudam a estabelecer prioridades do projeto. Finalmente, obtm-se aprovao gerencial, se necessrio.
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3.1.3. Estratgia de gerenciamento do projeto passo seguinte definio dos objetivos. Definir estratgia de gerenciamento para o projeto significa planejar a administrao do projeto. Envolve: definir estrutura organizacional, determinar atribuies e responsabilidades das pessoas associadas ao desenvolvimento de todas as facetas do projeto, definir procedimentos de gerenciamento das informaes e definir periodicidade de reunies e demais procedimentos de
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acompanhamento tcnico e gerencial .


5 Os objetivos substitutos so desenvolvidos utilizando-se metodologia para criao de WBS, a ser descrita mais adiante. 6 Especialistas sugerem que os elementos acima citados devam ser reunidos em pasta ou manual, denominado Manual de Organizao do Projeto, a ser levado ao conhecimento de todos envolvidos, bem como utilizado nos treinamentos peridicos sobre a gesto do projeto.

Deve-se reconhecer que a insero de estrutura de gerenciamento de projetos numa organizao no tarefa simples. Existem diversas alternativas desde uma estrutura matricial simples, onde o gerente de projeto no tem nenhuma autonomia, at uma estrutura projetizada, em que ele tem total autonomia. A Figura 5 aponta para as principais caractersticas dos projetos em cada um dos tipos bsicos de estrutura organizacional. Vale ressaltar, que a estruturao de projetos possui natureza muito flexvel e mutvel, dependendo da cultura organizacional.

Para que se possa efetuar acompanhamento e controle do que est sendo realizado no projeto, torna-se essencial desenvolver um sistema de informaes. Este dever ser ajustado ao projeto, retratando da melhor maneira possvel, o andamento da execuo. Deve ainda ser compatvel com o estgio de organizao da empresa e do nvel de gerenciamento utilizado.

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3.2. Planejamento da dimenso tempo Neste item, detalham-se todas fases de desenvolvimento da dimenso tempo. Incluem-se: elaborao da Estrutura de Decomposio do Trabalho (WBS Work Breakdown Structure), o estabelecimento da sequncia das atividades e atividades e suas realizaes ao longo do tempo. 3.2.1 Estrutura de Decomposio de Trabalho (EDT) A primeira etapa do planejamento inicia-se com a elaborao da Estrutura de Decomposio do Trabalho. A melhor maneira de desenvolv-la esboar o projeto. Para tanto, identificam-se todas aes que devam ser realizadas para que se consiga atingir os objetivos do projeto e suas decomposies. Num segundo momento, divide-se o projeto em vrios nveis de detalhamento (subsistemas), que correspondam s grandes etapas do projeto. Dessa forma, pode-se produzir uma estrutura do trabalho a ser realizado, com informaes inicialmente reduzidas e que, na seqncia, vo sendo ampliadas gradualmente. Existem vrias maneiras de se iniciar um esboo. O tipo e tamanho do projeto so variveis que determinam o mtodo mais apropriado. Os modos de se ger-lo so: de cima para baixo, de baixo para cima e tempestade de idias. No enfoque de cima para baixo (up-down), identifica-se tpicos gerais (ou subsistemas necessrios para a execuo do projeto), para depois obter-se maior detalhamento destes tpicos ou subsistemas. Dessa forma, procura-se sair da viso geral dos grandes componentes do projeto, para posteriormente, detalh-los. Este enfoque muito utilizado para projetos de grande porte ou complexos, pois ajuda evitar que no sejam esquecidos componentes importantes. No modo de baixo para cima (bottom-up), normalmente usado em pequenos projetos ou de baixa complexidade, inicia-se pela listagem dos componentes menores dos trabalhos a serem desenvolvidos, para agrup-los e organiz-los somente no final . No mtodo tempestade de idias (brainstorming) lista-se todas atividades/trabalhos que sejam aplicveis ao projeto. Obtida a lista, faz-se validao para eliminar componentes sem mrito. De modo interativo, procura-se aprimorar o detalhamento da lista at sua adequao. Finalmente, elementos do trabalho so organizados e cada grupo geral batizado com uma denominao geral. A EDT estar concluda quando for atingido o nvel de atividades necessrias para execuo de cada componente da EDT. Para isso, tem-se que identificar todas atividades que compem o projeto. Atividades so todas aes que se fazem necessrias para que o projeto seja concludo. Assim, elas tm incio, durao determinada e produzem resultado mensurvel ou um produto final.
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Seguem-se algumas recomendaes gerais para criao de EDT: A atividade criada como componente de uma EDT deve: representar ao bem definida, para que seja avaliada sua concluso; ser realizada por grupo definido de recursos; ser acompanhada pelo sistema de informaes do projeto, ou seja, estar sujeita ao controle gerencial; deve estar claramente organizada em grupos de famlias, facilitando entendimento e futuro acompanhamento. As metas parciais a serem perseguidas devem fazer parte do plano e representadas
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como marcos (milestones) ;


7 Nesta abordagem, utiliza-se muito a experincia do gerente de projeto em definir todos os trabalhos a serem realizados, mesmo sem contar com a viso geral. 8 Marcos so atividades de durao zero, sem consumo de recursos, colocados em datas fixas, denotando incio ou fim de atividades ou fases do projeto.

Todas aes e passos necessrios consecuo do projeto devem constar da EDT, independentemente de quem as realize; 3.2.2 Estabelecimento da seqncia de atividades A sequncia em que a atividade executada to importante quanto sua execuo. Relaes de dependncia so usadas para permitir que atividades se interliguem entre si, dentro de uma lgica que define o processo desejado para o desenvolvimento do projeto. Assim, so as dependncias que unem atividades em um plano. As relaes de dependncia direta, em relao a uma dada atividade, so, basicamente, de dois tipos: predecessoras, quando sua realizao deve preceder a da atividade considerada; Sucessoras quando sua realizao s pode ocorrer aps a realizao da atividade referncia. As dependncias podem ser padro ou mesmo parcial. Dependncia padro ocorre quando a atividade anterior deve estar completamente concluda para que ento ela seja iniciada. J dependncia parcial existe quando atividades puderem ocorrer de forma simultnea, durante parte de sua execuo, ou puder haver intervalo de tempo entre uma e outra. Os relacionamentos tpicos entre atividades com dependncias parciais, normalmente, referem-se ao incio ou ao fim da atividade. Usando-se esses mtodos possvel somar ou subtrair prazos de modo a identificar ou definir relacionamentos entre atividades, relativamente ao tempo de ocorrncia. Desse modo, dependncias parciais compreendem todas as combinaes de ligao entre atividades, exceto pela ligao trmino incio, que significa ligao ou dependncia padro. A Figura 6 d exemplos de dependncias parciais, exibidas num Grfico de Gantt.

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H softwares que aceitam variaes, tais como: tendo a predecessora executado X %, inicie a sucessora e suas variaes. Uma atividade pode ter mltiplas dependncias. Uma atividade com muitas dependncias somente iniciada aps todas as condies necessrias para a realizao de suas predecessoras tiverem sido atingidas e concludas. Deve-se ter alguns cuidados na marcao das dependncias. Em razo de causarem efeitos dramticos na programao das atividades, torna-se necessrio revis-las e alter-las, conforme necessidade, at que o cronograma seja efetivamente o desejado para o projeto. Cuida-se tambm para que todas atividades tenham suas sucessoras. Aquelas que no as tiverem, assume-se que sejam concludas no trmino do projeto. A reviso tambm necessria no momento de recuperar atrasos para colocar o projeto novamente no cronograma. 3.2.3 Atividades e suas realizaes ao longo do tempo Ao se utilizar relaes de dependncia discutidas no subitem anterior e organizar-se atividades na forma de redes de precedncia, pode-se valer de mtodos como o PERT (Program Evaluation and Review Technique) ou o CPM (Critical Path Method) para efetuar o clculo das datas de incio e fim das atividades, gerando cronogramas de barras (Gantt Chart), bem como desenhos de redes PERT/CPM. Originalmente, o desenho das redes PERT/CPM era feito com linhas retas (ou setas)
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conectadas em ns, onde linhas representavam atividades e ns, ligaes entre elas . Hoje, a
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maioria dos softwares de gerenciamento de projetos adota como atividade um quadrado ou caixa (box) e linha reta ou seta (arrow) como indicao das
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dependncias entre atividades . Esses mesmos softwares geram tambm cronograma de barras, com indicao de dependncias (grfico de Gantt), onde atividades so representadas pelas barras do tempo, em escala, sendo muitas vezes o preferido na leitura de um planejamento do projeto. Em funo das dependncias entre atividades de um cronograma, alguns atrasos impostos a certas atividades tm impacto maior que outros. Nesse contexto, passam a existir atividades com folgas no seu prazo de realizao. Atividades com folgas podem ser atrasadas at certo ponto, sem que afetem o prazo final de execuo do projeto. Quando uma atividade no apresenta folga, no pode sofrer nenhum atraso, sob pena de atrasar, de forma direta, todo o projeto. Chamamo-la atividade crtica. Como o conjunto de atividades crticas gera uma seqncia de todas atividades crticas, identifica-se o caminho crtico.
9 Essa representao grfica era bem instvel, bastando ter que fazer alguma modificao de da relao de dependncias para ter que refazer todo o desenho e a numerao dos ns. 10 Esta representao, conhecida como Neo Pert, tem a vantagem de preservar as atividades (caixas) e s alterar as linhas de conexo, ao se alterarem as dependncias. Os softwares passaram a ter classificaes do tipo BOA built on arrow, indicando sua capacidade de construir a rede tradicional e BOB built on box, sua habilidade de elaborar redes modernas.

Para que seja criado um planejamento realista, classificam-se atividades quanto ao seu comportamento na rede de precedncias: fixas, to cedo quanto possvel (TCQP) e to tarde quanto possvel (TTQP). Uma atividade fixa ocorre em tempo especfico dentro do cronograma. Caracterizam-se, por serem atividades que precisam ser realizadas em determinada data ou perodo. Os motivos incluem concorrncia de recursos de difcil obteno ou eventos estabelecidos contratualmente. As atividades TCQP (ASAP as soon as possible) e TTQP (ALAP as late as possible) no so cronogramadas para uma data especfica, mas suas datas de incio e fim so dependentes da programao de outras atividades no projeto, devendo comear o mais cedo possvel ou o mais tarde possvel, respectivamente, sem contudo, atrasar o cronograma geral do projeto. A definio de marcos, ou atividades de durao zero, que no consomem recursos, a ltima etapa na definio das atividades. Marcos so pontos de controle ou pontos-chave intermedirios, que ajudam na medio do progresso do projeto. Oramento aprovado, projeto bsico concludo e ordem de compra emitida so exemplos de marcos. Exemplifica-se com a diferena entre a atividade aprovao do oramento, que consome tempo, homens-hora, dinheiro e negociaes e o marco oramento aprovado, que caracteriza o instante em que o projeto sai do estado em que no existia oramento aprovado para passar para a condio de t-lo aprovado. Se os marcos forem lanados adequadamente no planejamento do projeto e definidas datas fixas para suas realizaes, tornar-se-o marcos fixos, que iro representar marcos fundamentais. Esses marcos servem como amarras intermedirias para o projeto. Alcanar um marco evento significativo, porque indica que uma srie de atividades foi
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finalizada, e que o projeto est pronto para iniciar uma nova srie de atividades . Deve-se estabelecer marcos realistas, em perodos curtos. Neste caso, por serem facilmente alcanados, agem como grandes fatores motivadores das equipes. Sendo mais freqentes,
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torna-se mais fcil avaliar o impacto de atrasos intermedirios, a tempo de efetuar aes corretivas. 3.2.4 Definio da durao das atividades A durao de uma dada atividade , na maioria dos casos, conseqncia do esforo despendido na sua execuo. Para explicar esse ponto, reconhece-se que atividades so governadas por esforo ou por tempo. 11 Em projetos ou atividades sub-contratadas, os marcos devem ser cuidadosamente escolhidos, significando desembolsos financeiros condicionais ao cumprimento ou finalizao do marco. Neste caso, a ferramenta utilizada o cronograma fsico-financeiro, instrumento imprescindvel para o gerente de projeto. Atividade governada por esforo definida pelo total de esforo a ser aplicado para que possa ser executada. Sua durao resultante do total de homens-hora dos diversos profissionais e/ou equipamentos alocados nesta atividade. Exemplifica-se com uma atividade de digitao de 80 folhas. Se a produo mdia dos digitadores for duas folhas por hora, assumindo que a semana de trabalho de 40 horas e for alocado 100% do tempo de um profissional, tem-se que o trabalho ser concludo em uma semana. Se a atividade tiver que ser realizada em menos tempo, tem-se que alocar mais recursos. Com dois digitadores, o servio ficar pronto em dois dias e meio. Verifica-se que o total do esforo requerido constante e a durao da atividade consequncia da maior ou menor alocao de profissionais capacitados para o servio. J atividade governada pelo tempo ocorre quando sua execuo, por natureza, demanda certa maturao e nada vale colocar mais recurso, pois no h como acelerar seu trmino. O exemplo clssico o da gestao de uma criana. No adianta reunirmos nove gestantes, pois no ser possvel gerar uma criana em um ms. Essas atividades devem ser realizadas no prazo fornecido e a alocao de recursos feita, a partir desse prazo. A estimativa de prazos para execuo de atividades tarefa complexa. Existem duas formas de realiz-la: por experincia, ou baseada em dados histricos. Normalmente, o gerente de projeto, com base na sua experincia e da sua equipe em atividades similares, realiza sua estimativa. Sobre elas so feitas inmeras verificaes e comparaes at que os nmeros apresentem-se razoveis. Quando se dispem de dados histricos ou estatsticas de atividades similares anteriores, pode-se utiliza-los para prever recursos. Normalmente, esses dados so oriundos de estudos
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de produtividade . A melhor forma de se obter dados histricos a partir de informaes de projetos anteriores. Neste contexto, torna-se bastante importante que a organizao crie documentao que possa ser interpretada no s no presente, mas no futuro. Trata-se de patrimnio a ser cuidadosamente preservado. Ao finalizar o plano do projeto na dimenso tempo, obtem-se o seguinte: Lista de atividades do projeto, organizadas na forma da EDT. Incluem-se ainda, atividades marco; Relaes de dependncia entre atividades; Duraes das atividades, obtidas diretamente, ou atravs do esforo para sua execuo.
12 Na indstria h diversos estudos de tempo e movimentos para determinao de dados. De forma mais sofisticada, tm-se modelos estatsticos como a Curva de Aprendizado (learning curve) para cada um dos setores da indstria.
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Observa-se, no entanto, que ainda falta considerar recursos e custos, que podem gerar novas restries quanto ao uso do tempo. 3.3. Planejamento da dimenso recursos e custos Para a realizao de um projeto, so necessrios diversos tipos de insumos ou recursos: pessoal, equipamentos, ferramentas, materiais, dinheiro, etc. Utilizando-se de metodologias e processos adequados, o gerente de projeto far com que o pessoal transforme insumos necessrios, no produto ou servio a ser obtido. obrigao do gerente de projeto - atingir objetivos estabelecidos no prazo, custo e qualidade desejados. Para tanto, precisa gerenciar o trabalho de pessoas fsicas e jurdicas que vo executar os servios previstos. Na prtica, qualquer material s ser consumido se sobre ele agirem pessoas ou mquinas. Assim, d-se tratamento diferenciado aos insumos: no-consumveis pessoal e equipamento e consumveis materiais, ferramentas e dinheiro. 3.3.1. Modelagem de insumos no-consumveis A maioria dos softwares gerenciadores de projetos d tratamento diferenciado aos recursos no-consumveis, pois uma vez disponibilizados e no forem administrados adequadamente, podem gerar custos desnecessrios. Os recursos no consumveis so identificados separadamente e tem custo normalmente representado por valor monetrio por unidade de tempo de uso (normalmente, $/hora, $/dia ou $/ms). O primeiro trabalho do gerente de projetos fazer uma lista de recursos disponveis para o projeto, acrescida daqueles considerados necessrios. Define-se assim, a oferta de recursos
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para o projeto . Nesta lista, encontram-se informaes, tais como: nome do recurso, grupo ou equipe qual faz parte, quantidade mxima desse recurso que pode ser alocada ao projeto, quantidade total desse recurso, preo ou custo do recurso por unidade de tempo e alteraes no preo ou custo prevista ou projetadas. 3.3.2. Modelagem de insumos consumveis Os itens consumveis de um projeto so normalmente considerados apenas como custos. Neste caso, encontram-se trs tipos de custos: fixo, unitrio e horrio. Custos fixos no variam com nenhuma caracterstica relativa execuo da atividade. So considerados na forma de verba fixa, por atividade.
13 Em algumas empresas, que atingiram maturidade na gesto de projetos, essa lista de recursos j institucionalizada, contendo, no todo ou em parte, recursos liberados para o gerente de projeto. A eventual tarefa de alocao ser vista adiante.

J custos unitrios so fornecidos por unidade de insumo. O valor desses insumos calculado, atravs do produto da quantidade do insumo utilizado pelo seu custo por unidade. Custos horrios so associados a insumos cujo custo calculado pelo tempo de sua disponibilidade para o projeto. O valor determinado pelo produto do custo-horrio, ou expresso em outra unidade de tempo, pela durao da atividade ou atividades em que for alocado. Tambm para esses insumos deve-se fazer uma lista, contendo as seguintes informaes: nome, preo ou custo para o projeto conforme o tipo, alteraes nesse preo ou custo j previstas ou projetadas. Como insumos no-consumveis so gerenciveis pelos servios executados por pessoas ou equipamentos que os utilizam, a contribuio de sua incluso no planejamento do projeto voltada ao planejamento no tempo da sua aplicao ou usos (datas e quantidades de
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utilizao) e s suas consequncias econmico-financeiras: pagamentos


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decorrentes (aspectos econmicos e fluxo de caixa) . 3.3.3. Alocao de recursos e de custos O planejamento da dimenso recursos/custos feito com base no planejamento da dimenso tempo. De fato, utiliza-se a estrutura das atividades da EDT, para sobre ela lanar recursos e custos do projeto. Preferencialmente, alocam-se recursos/custos diretamente sobre atividades, pois representam o trabalho previsto. Nessa alocao, planeja-se quem estar trabalhando e em que quantidade de tempo (por exemplo, 30% do tempo dirio). So tambm informados outros custos associados a cada atividade, at compor o oramento total
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do projeto . A partir da alocao de recursos ao projeto, podem ocorrer dois tipos de situaes limitantes do seu desenvolvimento, no mesmo cronograma ditado exclusivamente pelo planejamento na dimenso tempo: Poder ocorrer falta de recursos para executar cada uma das atividades previstas, e; Poder ocorrer conflito no uso dos recursos, quando uma ou mais atividades programadas para um mesmo perodo de tempo demandarem recursos que tambm sero demandados pelas demais, caso a demanda total seja inferior disponibilidade (oferta).
14 Normalmente, no se incluem no detalhamento dos insumos do projeto, todos os materiais e seus custos. Os gerentes de projeto optam por detalhar somente os mais relevantes (usa-se curva ABC), deixando os demais representados na forma de uma verba geral ou por grandes grupos de insumos. 15 A tcnica PERT-CPM facilita a simulao da atividade na dimenso tempo. Entretanto, deve-se conhecer bem a forma como o software auxilia nesta alocao automtica. A maioria deles d tratamento linear, assumindo a mesma produtividade para cada recurso.

Em ambos os casos, na impossibilidade de se dispor de mais recursos, o plano, para ser exeqvel, ter seu cronograma dilatado, pela escassez de recursos para realiz-lo como previsto no planejamento da dimenso tempo. Neste caso, surge necessidade de efetuar planejamento mais adequado do projeto, para melhor utilizar recursos disponveis, e mesmo, para dimensionar, de forma adequada, sua necessidade, de acordo com data de entrega do projeto a ser estipulada. Uma vez definidos os recursos disponveis execuo do projeto, inclusive seus custos, cabe agora programar seus usos no projeto. Deve-se alocar recursos s atividades, de modo a que elas possam ser executadas dentro das condies e dos prazos estipulados. Faz-se o que comumente se considera como oramento executivo dos recursos do projeto. Entretanto, no se deve confundi-lo com oramento de custo do projeto. Para fins de gerenciamento, interessa somente utilizar aqueles recursos de relevncia para o controle. Os demais podem ser includos como custos fixos do projeto. Para executar a apropriao de recursos e definio de custos das diversas atividades, til utilizar-se de planilha, como a Tabela 3, que relacione: atividade, recursos e custos correspondentes.

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Pode-se tambm efetuar alocao dos recursos em nvel da quantidade do recurso que ir ser disponibilizado a cada atividade ou servio. Pode-se, por exemplo, alocar 50% do recurso gerente de projeto a uma atividade levantamento de dados, de quatro dias de durao, o que equivale alocar 50% dos h/h trabalhveis nesses quatro dias. Como o dia de trabalho possui 8 horas, equivale a 16 h/h. 3.3.4. Otimizao do uso de recursos e de custo A utilizao de um software de gerenciamento de projetos extremamente vantajosa na hora de planejar recursos, evitando conflitos no uso simultneo por diversas atividades, melhorando o dimensionamento da equipe ou verificando tempo factvel de entrega do projeto. A maioria dos softwares permite se trabalhar com: Conflito de uso de recursos: indicam alocao excessiva, acima de 100%; Histogramas: oferecem grficos de utilizao de recursos, permitindo visualizar conflitos, bem como perodos de sub utilizao de recursos; Atividades governadas pelo esforo: calculam, automaticamente, a durao da atividade, a partir da quantidade de recursos informada (alocada) para sua realizao. Se forem alocados mais recursos, a durao ser reduzida. Se forem subtrados, ser ampliada; Nivelamento dos recursos: resolvem conflitos atrasando a execuo de atividades at que o recurso esteja disponvel, ou seja, nivelado no seu limite mximo ou abaixo dele. Ao se alocar pessoas e equipamentos s atividades do projeto, verifica-se a existncia de utilizao de recursos acima da oferta (conflito de recursos) ou observa-se sub utilizao. Em ambos os casos, o gerente de projeto obriga-se a dar solues para essas situaes:

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Havendo sub utilizao de recursos, pode ou no ser um problema para o gerente de projeto. No ser problema, se puder contratar esses recursos somente pelas horas necessrias, tendo carga correspondente utilizao. Ser problema quando tiver que arcar com todo custo dos recursos, dentro dos limites em que sero disponibilizados para o projeto, gerando custos desnecessrios. Havendo alocao excessiva de recursos, deve-se fazer nivelamento de recursos, que melhor otimize seus custos. A soluo desse problema feita buscando-se, simultaneamente: melhor distribuio dos recursos escassos entre as atividades, inclusive com alterao da ordem de execuo; e novo dimensionamento da disponibilidade dos recursos durante parte do tempo ou toda a durao do projeto. Finalizando-se a dimenso recursos e custos, tem-se que o planejamento da dimenso recursos/custos apia-se no cronograma do projeto gerado no planejamento da dimenso tempo, onde so considerados recursos e custos necessrios execuo do projeto. Para tanto, deve-se: Produzir a lista de recursos e custos disponveis para o projeto; Definir, atividade por atividade, que recursos sero usados e em que quantidade, ou seja, alocar recursos e custos s atividades; Analisar conflitos no uso dos recursos ou sub alocaes e alterar o planejamento original de modo a obter otimizao do uso desses recursos; Negociar recursos escassos, levando em conta custos e prazos. 4. Acompanhamento e controle de projeto Terminado o planejamento, inicia-se: implementao. O acompanhamento e controle do andamento do projeto tornam-se cruciais para seu sucesso. Neste ponto, ressalta-se que nem tudo no projeto vai ocorrer da forma como planejado. Um acompanhamento cuidadoso permite que se possa ter uma fotografia adequada do que foi feito at o momento, para onde se est indo e se os servios esto nos prazos estabelecidos. O planejamento mostra o pretendido, enquanto o acompanhamento mostra o que foi feito. Se colocados lado a lado, evidenciam situaes em que o desejado e o realizado apresentam variaes, ou desvios, permitindo identificar situaes em que a execuo saiu do caminho originalmente traado e, portanto, onde aes de controle devem ser implementadas para deixar o trabalho de volta no rumo originalmente previsto. Na administrao por projeto, existem quatro grandes etapas ou fases que precisam ser cumpridas para se garantir que seus objetivos sero alcanados do sucesso: Fase 1 planejamento da execuo;
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Fase 2 - execuo peridica, com adequado registro do ocorrido; Fase 3 clculo dos desvios e anlise de suas conseqncias; Fase 4 reprogramao dos servios para eliminar desajustes (desvios), ou replanejamento, quando a reprogramao no tiver mais condies de garantir o cumprimento do plano original. O ciclo PDCA constitui-se, na prtica, um mtodo de gesto . caminho para atingir metas que venham a ser estabelecidas para o gerente. O ciclo de planejamento e controle de projetos, na prtica, trabalha com idnticos conceitos do ciclo PDCA, que so adaptados conforme a seguir: A fase do planejado equivale fase PLAN (planejar); A fase do executado, com seus devidos registros, equivale fase DO (executar); A fase do clculo dos desvios e anlise de consequncias equivale fase CHECK (verificar); A fase do reprogramado ou replanejado equivale fase ACTION (agir). Para se garantir que o projeto ser executado conforme planejado, o gerente de projeto dever aplicar grande esforo no controle do projeto, fazendo rodar o ciclo de gesto do projeto, detalhado a seguir: 4.1. Fase 1 O Plano de Execuo Plano base, ou de execuo, o que foi aprovado pelo cliente (seja interno ou externo) e que informa ao gerente de projeto o que fazer (servios), em quanto tempo (duraes e datas respectivas), em que seqncia (precedncias), com quem fazer (recursos), com que custos de modo a produzir e entregar o que foi previsto originalmente, dentro da qualidade especificada. Plano base (baseline) no deve ser alterado, para que no se perca a noo do objetivo original, desde que se mantenha a factibilidade de execuo do plano original. Admite-se adotar um plano base revisado somente quando fatos importantes exigirem replanejamento do projeto, que altere seus objetivos maiores de prazo, custo e qualidade.
16 Plan (planejar); Do (fazer); Check (verificar); e Act (agir) foi sntese do mtodo aplicado por Deming dentro de um contexto de qualidade (Kerzner, 2002).
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4.2. Fase 2 - Realizado e seu registro Nessa parte do ciclo so executadas todas atividades previstas no planejamento. Para cada ciclo de execuo dos servios, necessrio coletar dados que representem o que foi
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executado realmente. Esses registros alimentaro o Sistema de Informaes do Projeto. Deve-se garantir que esses dados, consolidados num banco de dados, tenham qualidade e temporalidade, ou seja, que sejam obtidos e disponibilizados nos prazos necessrios. muito importante que exista confiabilidade no sistema de informaes e que rena todos os dados reais sobre o que est sendo realizado e permita gerar relatrios de interesse de todos os envolvidos com o projeto. 4.3 Fase 3 Clculo dos desvios e anlise das conseqncias Uma vez realizada a execuo dos servios, importante que se procure conhecer: Desvios entre o previsto e o realizado; Qual o futuro projetado para o projeto, se nenhuma ao for tomada; A obteno dos desvios deve ser algo simples, se o sistema de informaes for adequado .Os softwares gerenciadores de projetos so ambientes propcios para este tipo de trabalho, oferecendo relatrios pr-formatados apresentando os diversos tipos de desvios. Para facilitar anlise da situao atual, com desvios devidamente detectados, de grande valia conhecer consequncias desses desvios no andamento do projeto. Isso significa recalcular o cronograma de atividades (rede PERT/CPM), de modo a que eventuais atrasos ou adiantamentos de atividades sejam levados em considerao e se tenha uma fotografia real dos seus impactos no cronograma. Outros relatrios informaro tambm efeitos, em termos de recursos e custos. 4.3. Fase 4 Reprogramar ou replanejar servios Conhecidos desvios e suas provveis conseqncias, compete ao gerente de projeto e sua equipe, detectar causas e propor solues alternativas. A deciso sobre que soluo implementar do gerente de projeto, com apoio da sua equipe. Sempre que possvel devese valer dos meios disponveis para analisar alternativas propostas e escolher a mais adequada. H gerentes que confundem os conceitos de reprogramar e replanejar. Muitos inclusive justificam que no vale a pena planejar, pois tudo muda, sendo preciso ficar replanejando os servios.
17 O Departamento de Defesa Americano (DoD) desenvolveu o mtodo C/SCSC Cost Schedule Control System Criteria que oferece dados relacionados de custo e prazo, servindo como ferramenta para apoio deciso de projetos de at 5 milhes de dlares.
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Reprogramar servios significa alterar seqncia de execuo dos servios a serem executados, sem alterar plano base, de modo a recuperar desvios havidos na execuo do plano. Reprogramar ato normal e rotineiro de controle. Replanejar servios significa alterar o prprio plano base, para reproduzir nova condio de plano, visto que o anterior ficou inexeqvel. A ao de replanejar no deve acontecer normalmente e se acontecer, dever ser em nmero mnimo. 5. Encerramento de projeto Para Menezes (2001), os projetos, salvo raras excees, no so encerrados com adequao, ocorrendo muitas vezes seu abandono na fase conclusiva. Recursos mudam de foco, sua prioridade altera, equipes diminuem. Entretanto existem vrios fatores importantes nessa fase, que devem ser corretamente equacionados e conduzidos. Quando o projeto contratado, o encerramento do projeto, envolve encerramento dos contratos. Nessa fase, o volume de atividades tende a diminuir acentuadamente e fazer a desmobilizao sempre uma atividade dolorosa. Existem duas situaes possveis: a primeira, quando a contratada est com uma boa carteira de servios, com demanda elevada. Neste caso, o risco recai quando os melhores recursos so deslocados para novos projetos. A produtividade diminui, a qualidade cai e, por vezes, o escopo comea a ser alterado. Na segunda forma, a contratada, com demanda baixa, apresenta tendncia a postergar algumas atividades em cursos. Dessa maneira: diminui a produtividade, retrabalhos aumentam, relatrios so parciais. Deve-se realizar a avaliao dos trabalhos e resultados do projeto. Na ocasio que se torna visvel necessidade de uma boa especificao dos produtos e resultados e de tudo que ser entregue. Seguem-se algumas recomendaes, com base em experincias em contratos dessa natureza: Inventariar produtos e servios entregues, para verificao de pendncias; Fechar custos correspondentes, deixando-se sempre uma parcela final condicionada entrega definitiva de todos os produtos; Inventariar toda documentao gerada pelo projeto; Celebrar documento de homologao, formalizando o final do projeto; Quando o projeto realizado internamente, denomina-se encerramento administrativo. Neste caso, so necessrios relatrios de concluso, contendo as seguintes informaes: Documentao de medida de desempenho; Documentao do produto do projeto; Arquivo contendo a memria do projeto (tcnico, financeiro e de desempenho);
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Anlise sobre lies aprendidas (avaliaes da qualidade, custo, prazo, equipe, escopo, riscos e gerncia). 6. Concluso Este trabalho apresentou o conceito de projeto e mostrou aplicabilidade de mtodos e tcnicas apregoados pelo PMI no contexto dos projetos. Enfatizou-se a fase de planejamento do projeto em funo da sua importncia para execuo dos projetos. Indicou-se algumas tcnicas a serem utilizadas no acompanhamento e controle de projetos. Baseando-se no conceito de maturidade em gesto de projetos, sugere-se a capacitao em gerenciamento de projetos de um corpo de gerentes para trabalharem efetivamente nos projetos desenvolvidos pelas organizaes. Evidncias apresentadas apontam ainda, para a necessidade de criar estruturas especializadas para desenvolver e executar e acompanhar projetos, os chamados escritrio de projetos.

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Bibliografia recomendada CLELAND, David L. e IRELAND, Lewis R. Gerncia de Projetos, Rio de Janeiro: Reichmannn & Affonso, 2002. DINSMORE, Paul C. Winning in Business with Enterprise Project Management, New York: AMACOM, 1999 KERZNER, Harold, Gesto de Projetos: as melhores prticas, Porto Alegre: Bookman, 2002. MAXIMIANO, Antonio C. A . Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados, Atlas, 1997. MENEZES, Luis C. de M. Gesto de Projetos, So Paulo: Atlas, 2001. PETERS, Tom, Voc o seu projeto. Voc S.A, Ano 2, n 14, Agosto/99. PMI, PMBoK, The Body of Knowledge of Project Management, 2000 (verso traduzida pelo PMI-MG). VALERIANO, Dalton, Gerncia em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia, Ed. Campus, 1999. _________________, Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos, Makron Books, 2001. VARGAS, R. V., Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos, Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

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