CONFLITOS NAS ORGANIZAES INTRODUO Definio de Conflito.

. O que vamos apresentar neste trabalho um pouco sobre o conflito nas organizaes e antes de tudo devemos entender o que conflito, que sob a tica do antigo paradigma, nada mais que percepes e interpretaes divergentes das partes sobre um determinado assunto. sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistmica, o conflito um meio, uma oportunidade de reconstruo de realidades e motor gerador de energia criativa. Os conflitos existem desde o incio da humanidade, o mesmo fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, quando positivo permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio, caso no queira entrar num processo de estagnao. Assim os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Em Administrao a organizao tem dois sentidos: 1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma. Segundo Maximiano(1992)uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao. Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De acordo com o Prof. Joo Bilhim "a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao de objectivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas e objectivos) o que a maioria ambiciona. Objectivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aces formalmente coordenadas e funes diferenciadas, hierarquicamente hierrquica. DESENVOLVIMENTO Se a historia for observada, ate h pouco tempo ausncia de conflitos era vista como expresso de

bom ambiente, boas relaes, e no caso das organizaes, como sinal de competncia, pois a maioria dos profissionais via o conflito de forma negativa, sendo o resultado de uma ao ou mau comportamento de algumas pessoas, e associavam agressividade, ao confronto fsico e verbal e sentimentos ruins, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre pessoas e ao bom funcionamento das organizaes. A partir do surgimento de inmeras transformaes polticas, culturais e sociais percebidas no decorre deste sculo, emergiu entre as organizaes a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando sua vitalidade num mercado muitas vezes delas restrito. Sabendo desta necessidade, muitos lideres passaram a analisar, avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitao e adaptao de mudanas, para ento, perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador e partir para a pratica tentando entusiasm-los com o quesito mudanas em seus afazeres. Nveis e estgios do conflito. 1. Causas dos conflitos dentro das Organizaes. Os conflitos surgem por razes tipo competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de xito econmico; explorao de terceiros ( manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia e metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. No dia-a-dia das organizaes e at mesmo de nossas vidas pessoal vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva, os conflitos surgem e nosso dever estar situado quanto s causas dos mesmos normalmente estes se do, por muitos aspectos, logo abaixo estaremos citando alguns: Pela experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental. Diferenas de personalidades, que so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes, pois comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes, costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:

Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se Autopreservar e se proteger passam a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. 2. Tipos de conflitos. Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para lidar com estes importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles; Existem inmeros tipos de conflitos e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada e talvez possamos a partir destas informaes, saber como super-los ou utiliz-lo como um auxilio de crescimento na organizao. Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente nem precisam ser trabalhados. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se de conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. 3. Conflitos Interpessoais nas Organizaes. Os conflitos interpessoais se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, e por

diferenas de papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois: Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes. Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos iro ser resolvidos". A afirmao paradoxal de George Kohlrieser, psiclogo especializado em comportamento organizacional. Desta forma, ele quer demonstrar que no h limites para quem est disposto a se esforar para atingir seus objetivos. "Nosso crebro est programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma questo de sobrevivncia. Mas podemos trein-lo para pensar sempre positivamente". Por isso, esteja atento a suas reaes mediante a situaes conflituosas. Se voc perfeccionista, crtico, beirando a ansiedade, por favor, comece j a reformular sua mente. Conflitos so como um peixe embaixo de uma mesa. Aps algum tempo, comea a cheirar mal", exemplifica. Ou seja, no d para esconder as dificuldades por muito tempo porque uma hora elas iro emergir. E qual o caminho mais curto para a resoluo de problemas? "A soluo trazer o peixe tona e limp-lo. No para haver confronto com o outro, mas uma conversa sincera sobre a questo". Kohlrieser afirma que, em uma discusso, se voc atacado, no ataque de volta. "Em vez disso, mantenha a calma e faa uma pergunta. Questione a outra parte sobre o porqu de seu comportamento". Dentro da organizao, os conflitos devem ser administrados por um lder que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionrios. "Deve pensar nas pessoas e no s ter foco nos resultados". Confira alguns atributos para a preveno de conflitos organizacionais entre os membros da equipe (Compromisso com as metas; Dilogos com respeito mtuo, Liderana criativa e Mximo autodomnio). A maior dica de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver satisfatoriamente saber renovar-se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem ter aprendizado contnuo. "Mude sua identidade e aprenda a crescer". O segredo para viver bem, de acordo com ele, ter prazer em tudo o que se faz. "Mesmo quando a situao no for das melhores, lembre-se: a festa no acabou", festeja. 4. Conseqncias do conflito. Podemos identificar em algumas situaes, vrios aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgirem seus perdedores,

ganhadores, culpados e inimigos.

No entanto temos potenciais de efeitos benficos dos conflitos, a saber: So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois qualquer episdio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepes anteriores); Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder. 5. Como resolver os conflitos dentro das Organizaes. Para se resolver os conflitos preciso compatibilizar alguns passos a ser seguido, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado. Os passos a seguir so considerados importantes, para o sucesso da administrao de conflitos dentro da organizao: Criar uma atmosfera afetiva; Esclarecer as percepes; Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; Construir um poder positivo e compartilhado; Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; Gerar opes de ganhos mtuos; Desenvolver passos para a ao a ser efetivada; Estabelecer acordos de benefcios mtuos. Mas para que a administrao de conflitos possa ocorrer com sucesso, necessrio que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem dilogo, no h comunicao nem soluo possvel para os problemas, a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos so causados por uma comunicao inadequada. O ato de ouvir ativamente de extrema necessidade tambm, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso, saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. A que vai definir a resoluo dos conflitos est diretamente ligada a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao. CONCLUSO. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, portanto possvel constatar que nenhuma organizao est livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles. Os conflitos so

responsveis por srias ameaas estabilidade da organizao, mas tambm podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovao. O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante dentro da organizao e procurar administr-la para que estes atuem de maneira construtiva atravs das tcnicas da administrao de conflitos.

BIBLIOGRAFIA NASCIMENTO, Eunice Maria. Administrao de Conflitos SCHEREIER, Carolina Menran FILHO, Jaime Teixeira. Evoluo, Conflitos e perspectivas. 14/02/2000 JULIO, Carlos Alberto. Comunicador, Presidente da HSM do Brasil, Prof. Universitrio e Palestrante. Artigo da Redao do Jornal A TARDE BA Autor no divulgado. Curta o Administradores no Facebook e siga os nossos posts no @admnews.