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Desafios e Tcnicas do Novo Lder

Facilitador
Francisco Cordeiro Jnior

REALIZAO

Seja voc mesmo a mudana que est querendo criar. Gandhi # Quem sofre antes de ser necessrio sofre mais que o necessrio. Sneca # Se voc no tem um plano para sua vida, outra pessoa tem. A. Robbins # Nada acontece antes de ser sonhado. Emerson # Que as aes confirmem as palavras. G. Cury # Para cada esforo disciplinado h mltiplas recompensas. Jim Rohn # Faa o que pode, com o que tem, onde estiver. Theodore Roosevelt # O maior erro que voc pode cometer na vida estar constantemente com medo de cometer um erro. Green Hubbard # - Faa agora! Luiz Marins # A mente como um pra-quedas: s funciona quando aberta. Thomas Dewar. # Leva-se muito tempo para ser jovem. Picasso # Brincar condio fundamental para ser srio. Arquimedes # Para mudar, necessrio uma grande amor ou uma grande dor. Sto. Agostinho # Amar a humanidade fcil, difcil amar o prximo. Henry Fonda # O aspecto mais triste da vida de hoje que a cincia ganha em conhecimento mais rapidamente que a sociedade em sabedoria. Isaac Azimov # Nada se pode ensinar a um homem. Pode-se apenas ajud-lo a descobrir as coisas dentro de si mesmo. Galilei # Quando os homens fracassam, o que lhes faltou no foi inteligncia, foi paixo. Struther Burt # Qualquer um pode ficar zangado - isto fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na intensidade correta, no momento adequado, pelos motivos justos e da maneira mais apropriada - isto no fcil. Aristteles # Vivemos em uma poca perigosa. O homem domina a natureza antes de ter aprendido a dominar a si mesmo. Schweitzer # Nossas dvidas so traidoras, nos fazem perder o bem que poderamos ganhar, pelo medo de tentar. Shakespeare # Tudo j foi dito uma vez, mas como ningum escuta preciso dizer de novo. Andr Gide # A maior descoberta da minha gerao a de que um ser humano pode alterar sua vida, apenas mudando sua atitude mental. William James # S existe um sucesso: viver a vida sua prpria maneira. Cristopher Morley # Ensinar mostrar que possvel. Aprender tornar possvel a si mesmo. Paulo Coelho # Voc pode at comprar o tempo e a produo de uma pessoa, s no pode comprar a sua motivao e entusiasmo. Pierre Weil # Toda pessoa precisa saber sentir que necessitamos de sua contribuio. Gorbachev # Na nave espacial Terra no h passageiros. Todos so tripulantes. Marshall Mcluhan # Eu agirei como se minhas aes fizessem diferena. W. James # Juntos poderemos resolver um problema. Ele o nosso adversrio, no um de ns em relao ao outro. Gandhi # A liderana melhor quando as pessoas dizem: 'Ns mesmos o conseguimos.' Lao-Ts # No percebendo que nossa espcie evoluiu em cooperao, optamos pela competio no trabalho, na escola, em nossos relacionamentos. Gandhi # O homem teme as coisas que no lhe podem causar mal e anseia por coisas que no podem ajud-lo. Escritura Hassdica Sc. III a.C. # Meu interesse est no futuro, pois l que vou passar o resto de minha vida. Charles Kettering # O dia de amanh ningum usou. Pode ser seu. Pagano Sobrinho # A maior atrao de uma cidade a qualidade de vida de seus moradores. Jayme Lerner # A mente humana, uma vez ampliada por uma nova idia, nunca mais volta ao seu tamanho original. Oliver Wendell Holmes # Quando nada parece ajudar, eu vou e olho o cortador de pedras martelando sua rocha talvez cem vezes sem que nem uma s rachadura aparea. No entanto, na centsima primeira martelada, a pedra se abre em duas, e eu sei que no foi aquela a que conseguiu, mas todas as que vieram antes. Jacob Riis # Todo homem toma os limites de seu prprio campo de viso como os limites do mundo. Schopenhauer # Se realmente entendemos o problema, a resposta vir dele, porque a resposta no est separada do problema. Krishnamurti # Freqentemente tenho longas conversas comigo mesmo, e sou to inteligente que algumas vezes no entendo uma palavra do que estou dizendo.. Oscar Wilde # No existem pases subdesenvolvidos. Existem pases subadministrados. P. Drucker # Ns somos o que fazemos. O que no se faz no existe. Portanto, s existimos nos dias em que fazemos. Nos dias em que no fazemos apenas duramos. Padre Vieira # O tempo o grande professor, mas, infelizmente, acaba matando todos os seus alunos. Hector Berlioz # Pessimista aquela pessoa que reclama do barulho quando a oportunidade bate porta. Michel Levine # Administrar como segurar um pombo em sua mo. Se voc aperta muito, ele morre; se voc afrouxa, ele voa embora. Tommy Lasorda # O falso amigo como a sombra, s nos acompanha enquanto o sol brilha. Annimo # Se voc quiser um ano de prosperidade cultive gros. Se voc quiser dez anos de prosperidade, cultive rvores. Se voc quiser cem anos de prosperidade, cultive pessoas. Provrbio Chins # H sempre um momento no tempo em que uma porta se abre e deixa entrar o futuro. Grahan Green # S resolvemos os problemas quando somos maiores do que eles. Se os problemas esto aumentando temos de ser maiores ainda! / Para a empresa crescer seus lderes tm de crescer primeiro. Roberto Shinyashiki # Eu acredito demais na sorte. E tenho constatado que, quanto mais duro eu trabalho, mais sorte eu tenho. Thomas Jefferson # O sucesso uma viagem, no um ponto de destino. Bem Sweetland # Se est todo mundo pensando a mesma coisa, ento ningum est pensando. George Patton # O que eu fao, uma gota no meio de um oceano. Mas sem ela, o oceano ser menor. Madre Teresa de Calcut # Nunca ande pelo caminho traado, pois ele conduz somente at onde os outros j foram. Graham Bell # impossvel para algum aprender aquilo que ele acha que j sabe. Epteto # Uma vez igualadas aos homens, as mulheres se tornam seus superiores. Scrates # A nica coisa bem distribuda no mundo o bom senso. Tanto isso verdade, que todos acreditam que j o tm o suficiente. Michel de Montaigne # O mundo pertence a quem no tem hora fixa para as refeies. Anna de Noailles # Ao erguermos a vista no vemos fronteiras. Provrbio Japons # A f move montanhas, mas no se esquea de ficar empurrando enquanto voc reza. Mason Cooley # De todos os animais selvagens, o homem o mais difcil de domar. Plato # Se voc no for melhor que hoje no dia de amanh, ento para que voc precisa do amanh? Rabbi Nahman de Bratslav # Eu no sei o que o sucesso, mas sei o que o fracasso. Fracasso tentar agradar a todos. Sammy Davis, Jr. # A prosperidade faz amigos. A adversidade testa-os. Pubilius Syrus # Ningum vencer a guerra dos sexos. H muita confraternizao com o inimigo. Henry Kissinger # A habilidade de um lder est em levar as pessoas de onde elas esto para onde elas nunca estiveram. Henry Kissinger # As idias so como crianas. As nossas so sempre maravilhosas. The Newsletter # Quando no se encontra algum melhor ou igual melhor ser solitrio. No se pode conviver com os tolos. Buda # O Trabalho vai lhe ensinar como faz-lo. Provrbio estoniano # Se voc quer viajar longe e rpido, viaje leve. No carregue todas as suas invejas, cimes, dios, egosmos e medos. Glenn Clark # Todo ano voc deve fazer alguma coisa que possa levar sua demisso. Stein Leikanger # Os homens no seguem aqueles que esto em dvida. Walter Lippman # Dor e cansao fazem parte do uniforme do atleta. Oscar Schmidt # O silncio um texto fcil de ser lido errado. A. Attanasio # O homem que quiser conduzir a orquestra tem de dar as costas ao pblico. Max Luvado # Para se fazer grandes coisas no se deve estar acima dos homens, mas junto deles. Montesquieu # Nunca se achou que o degrau de uma escada se destinasse a algum permanecer em cima dele, mas sim que se destina a sustentar o p de um homem pelo tempo suficiente para que coloque o outro um pouco mais alto. Thomas Huxley # Quando a oportunidade bate porta, algumas pessoas esto no quintal procurando o trevo de quatro folhas. Annimo # As idias brilhantes so inteis se no estamos dispostos a execut-las. La Fontaine # Devemos ser gratos aos idiotas. Sem eles, o resto de ns no seria bem-sucedido. / Se o indivduo s tem um martelo como ferramenta, todo problema que aparece pela frente ele trata como um prego. Mark Twain # Ningum pode fazer voc se sentir inferior sem o seu consentimento. Eleanor Roosevelt # Saber ouvir quase responder. Marivaux # Se houver uma luta entre a imaginao e a vontade, a imaginao vence. Buda # H sempre lugar no topo. Daniel Webster # Por que o tigre nunca alcana o coelho? Por que o tigre corre pelo almoo e o coelho corre pela vida. Leo Imamura # A vida muito

curta para ser insignificante. Disraeli # O sbio procura o que est nele prprio; o tolo, o que est fora dele. Confcio # O temor do futuro o pior dos medos. Oswaldo Aranha # Quem aprendeu a obedecer saber comandar. Slon # Escolha o emprego que lhe d prazer e nunca mais ter de trabalhar um dia em sua vida. Provrbio oriental # A ansiedade insuportvel. Espero que dure para sempre. Oscar Wilde # Um recurso vital de sobrevivncia no futuro ser a capacidade para deixar de lado aquilo que se aprendeu. Matijka e Dunsing # Quem recebe um favor nunca deve esquecer; quem faz nunca deve lembrar. Charron # Se quiser ser escritor, escreva. Epteto # O rio atinge os objetivos porque aprendeu a contornar os obstculos. Andr Luiz # Como o meu celeiro foi arrasado pelo fogo, nada me impede a vista da lua brilhante. Masahide # Procure ser um homem de valor, em vez de procurar ser um homem de sucesso. Einstein # Quem abre uma escola fecha uma priso. Victor Hugo # Para aqueles que tm fora de vontade as ocasies sempre so favorveis, ao passo que os fracos vivem a esperar pela oportunidade. Ado Myszak # No quero ser gnio ... j tenho problemas suficientes tentando ser um homem. Albert Camus # Todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje. Provrbio Chins # O professor que tenta ensinar sem infundir no aluno o desejo de aprender est malhando em ferro frio. Horace Mann # Vencer a si prprio a maior das vitrias. Plato # A melhor maneira de ser grande fazer-se entender pelos pequenos. Jlio Dantas # Os fatos no deixam de existir simplesmente por serem ignorados. Aldous Huxley # A dvida por hbito, defeito; por princpio, qualidade. Leoni Kaseff # Quem olha para si mesmo no ilumina o mundo. Lao-Ts # Quem no sobe nas altas montanhas no conhece a plancie. Provrbio Chins # A tolerncia mtua uma necessidade em todos os tempos para todas as raas. Mas tolerncia no significa aceitar o que se tolera. Gandhi # Silencie e o ouvirei melhor. FCJ

INFORMAES LOGSTICAS E GERAIS Que bom que voc veio para o Curso A NOVA LIDERANA Desafios e Tcnicas do Novo Lder. Este trabalho foi montado com o propsito de lev-lo a repensar ao mximo sua eficcia pessoal e profissional, num contexto de aprendizado e interao humana, tendo como objetivo maior levar voc a rever e ampliar seu estilo de liderana, o que se apresenta apenas como uma porta de entrada para seu desenvolvimento global. Algumas observaes so importantes para iniciarmos nossa jornada. Participao: Antes de tudo que voc, primeiramente, esteja disposto a oferecer, depois exigir. O fato de voc estar aqui conosco nos representa uma grande oferta. Esperamos atender suas expectativas e que esta nossa experincia seja algo significativo para sua vida. Lembre-se: a pessoa que mais pode contribuir para o sucesso desta atividade VOC. O SEBRAE apenas o agente que lhe proporcionou estar aqui. O facilitador deste trabalho o piloto da nave que vai lev-lo ao seu objetivo nesta etapa de sua vida. Em alguns momentos pode ser voc o guia da viagem. Horrios: Com a sua colaborao, vamos primar pelo cumprimento dos horrios que estabelecermos, inclusive para os exerccios. O curso ser desenvolvido em 3 dias, com atividades opcionais noite, quando ampliaremos a interao, trabalharemos questionamentos mais profundos e sees de filmes especialmente oferecidos para ampliao de conceitos e prticas. Em todos os perodos de curso teremos um intervalo de 20 minutos para recarga de energia, portanto, procure permanecer centrado no trabalho, evitando chegar atrasado no incio, aps os intervalos ou sair desnecessariamente do ambiente da aula. Exerccios: foram criados para permitir que, a partir deles, voc aprenda para depois poder continuar sozinho ou utilizar com seu grupo de trabalho. Se voc fizer os exerccios apenas com pessoas com quem tem intimidade provvel que fique preso(a) a velhos padres de comportamento e estar se impedindo de ter oportunidade de aprender coisas novas. Como regra geral, voc aprender muito mais se os fizer variando sempre de companheiros de grupo. Quando precisarmos sair do local do curso para fazer alguns exerccios, vamos evitar causar qualquer alterao no trabalho das demais pessoas que estejam prximas desenvolvendo outra atividades. Feedback: nossa inteno fazer com que este trabalho seja o mais til possvel. Assim sendo, todas as sugestes so bem-vindas sobre a melhor maneira da atividade contribuir para suas expectativas pessoais e profissionais. De preferncia, apresente suas sugestes, sempre que possvel, por escrito. Perguntas: Suas perguntas so uma parte importante do trabalho. Portanto, FAA-AS!!! Elas ajudaro aos outros participantes a compreenderem melhor o que est sendo trabalhado e ajudaro a esclarecer pontos que tenham ficado obscuros. Material do Curso. Neste momento voc est em contato com o material deste trabalho. Se voc est aqui, j tem conhecimento do programa proposto mas, antecipadamente informamos que a conduo deste trabalho norteada pela sua participao e, portanto, devido a vasta gama de literaturas e informaes capturadas na internet, este material no encerra o assunto do curso. Considerando que a maior parte dos assuntos sero abordados de forma prtica, o curso na realidade ficar com a cara dos participantes. Este

material lhe ser til para rever partes do curso e de fundamental importncia para o complemento individual do trabalho em casa ou em outros grupos. Sobre o facilitador: Francisco Cordeiro Jr. Administrador e Prof. de Educao Fsica, com ps-graduao em Educao Psicomotora, formao de Trainer e Master Practitioner em PNL, e aperfeioamento em PNL Alm da Identidade pela Sociedade Brasileira de Programao Neurolingustica SBPNL. instrutor e palestrante nas reas de Desenvolvimento Interpessoal e Gerencial, Marketing, Vendas, Motivao, Liderana, Learning Organization e Inteligncia Emocional. Est em constante atuao atravs da sua empresa, CASULO - Assessoria & Marketing. Atualmente Professor da Universidade Federal de Rondnia -UNIR, das Disciplinas Marketing I e II..

Obrigado e, a todos ns, um bom curso.

Liderana : Uma Habilidade Gerencial


Muito se tem pesquisado e escrito sobre liderana. um tema fascinante, principalmente quando, nos dias atuais, as instituies fazem completa reforma de suas estruturas, eliminando diversos nveis de chefias e ficando com a "pirmide achatada". Novas pesquisas e escritos para outras reflexes e novas aes. Os lderes heris de antigamente, como Roosevelt, Juscelino Kubstichek, Getlio Vargas ou mesmo John Wayne, no mais existiro. Os tempos so outros, o nvel de informao monstruoso e rpido. No temos espao para manobras estratgicas ou mesmo manipulao de informao. Manipula-se uma ou duas vezes, mas as coisas se complicam nas vezes seguintes. A complexidade das instituies atualmente pede o refinamento de suas lideranas. 1.Ento o que ser lder hoje? 2.Quais so as caractersticas do lder de hoje? 3.Qual a caracterstica preponderante que o lder deve desenvolver para mobilizar o pessoal em sua empresa atualmente? I - COACH sabido que no existe perfil ideal para um lder. De Ghandi a Hitler, todos foram lderes, cada um com as suas caractersticas. Mas aqui vamos falar do lder na empresa em que suas aes permeiam as pessoas para resultados efetivos e duradouros. Neste sentido, preciso ampliar a definio de que gerenciar obter resultados atravs de pessoas ou grupos com o mnimo de esforos inteis e o mximo de benefcios para todos, pessoas e organizaes. Gerenciar uma arte com habilidades humanas, tcnicas e polticas a serem desenvolvidas continuamente. Dentro deste contexto destacamos duas palavras: pessoas e resultados, as quais todos que exercem funo de comando jamais podem esquecer. Para podermos potencializ-las, trs aes se tornam imprescindveis: Planejar - Comunicar - Incentivar (motivao) Isto no novidade para o lder de hoje. Mas com as atuais transformaes do padro de comportamento das pessoas em um ritmo muito mais rpido que no passado, surge a necessidade de uma nova habilidade. Que habilidade esta? A habilidade que denominamos de coaching. Primeiramente vamos definir coach. O significado em ingls : tcnico, condutor, guia, instrutor particular. Portanto, em nosso enfoque o coach lidera pessoas em um processo de planejamento global, de curto, mdio e longo prazo, com resultados perenes para a empresa. Nesta realidade, pessoas e equipes se integram (comunicao), desenvolvem-se e comprometem-se (motivao) com o seu trabalho, satisfazendo suas necessidades e de seus clientes. Nada de novo. No entanto, a forma refinada na prtica do dia-a-dia de oportunizar, delegar, integrar, comunicar, incentivar, solucionar ou antecipar problemas o diferencial dos tempos atuais. Este refinamento a habilidade de lidar com as pessoas no seu cotidiano no qual tenses, conflitos, raivas, medos, angstias e demais sentimentos afloram num contnuo. Neste contexto Warin Bennis diz que o lder: 4

inovador original focaliza-se nas pessoas inspira confiana

tem uma perspectiva a longo prazo pergunta o qu e por qu tem seus olhos sempre no horizonte no limita, d origem

desafia faz a coisa certa, eficaz a sua prpria pessoa e no apenas um bom soldado

O sentido da expresso coaching trabalhar cada uma dessas caractersticas profundamente, sabendo que elas podem ser desenvolvidas por qualquer lder que busque a eficcia, respeitando a individualidade e momentos de cada um: lderes e liderados. II - O PAPEL DO COACH Seu principal papel o de ser um educador/transformador, pois atuar no nvel da atitude com as pessoas, envolvendo-as com a perfeio das coisas (qualidade). O coach tem que trabalhar com pessoas realmente motivadas, fazendo deste papel de educador/transformador a sua nova filosofia de liderana. "Movimentar simplesmente as pessoas condicionando suas aes a fatores extrnsecos (externos) a ela est ao alcance dos administradores em geral, mas desbloquear a sinergia motivacional exige algumas qualificaes que s tm sido atribudas a lderes especiais pela literatura mais atualizada em comportamento organizacional" Ceclia Whitaker Bergamini Ningum motiva ningum. O coach sabe disto, portanto, ao agir, voltar sua ateno para atitudes que no desmotivem; propiciar liberar a energia de cada pessoa produtivamente, solucionando conflitos e lidando com as emoes de cada pessoa com quem ele entra em contato no sentido de uma transformao positiva e produtiva para a organizao. Sua conscincia transcende a de apoiar apenas sua equipe, ajudando na transformao de seus pares (gerentes do mesmo nvel hierrquico) e respectivas equipes. O coach uma pessoa transpessoal. III - A ARTE DE LIDERAR COM REFINAMENTO "Devido ao fato de os lderes estarem por si mesmos continuamente perseguindo os processos de auto-realizao, so capazes de levar consigo seus seguidores, pois nesse sentido se acham sempre um passo adiante deles, podendo assim responder aos seguidores quando pedem ajuda no sentido da prxima auto-realizao (...) so os lderes, aqueles que ajudam a transformar as necessidades dos seguidores em esperanas positivas e aspiraes." Burns Como fazer a transformao das necessidades de seus seguidores em esperanas positivas e aspiraes? O coach deve primeiramente atentar para os fatos, para o real, para as verdades, com descontrao, entusiasmo e tolerncia. Paralelamente, desenvolver o emocional, pois o grupo passa por situaes complexas, angustiantes e desagradveis e este educador/transformador deve saber dominar suas ansiedades e voltar para dentro de si resgatando seus pontos fortes para superar todas as dificuldades encontradas pelo caminho. Com a conscincia de que cada pessoa toma as decises de sua vida, o coach decide pelo sucesso e com o seu positivismo contamina pessoas, promovendo a sinergia da equipe. Est ciente da sua competncia, trabalha por resultados, mantendo o moral alto e, consequentemente, superando as metas de qualidade da empresa. Para isso a pessoa de comando dever utilizar o refinamento mximo de sua pessoa, a intuio, passaporte indispensvel para o 3 milnio.

Texto escrito por Euler de Paula Baumgratz - Presidente da ABTD/MG - Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento

O Lder
Comumente se ouve falar que o mundo precisa de lderes. O mesmo ocorre nas empresas; diretorias esto sempre preocupadas em desenvolver o seu pessoal na mesma rea. comum vermos cursos nas empresas onde liderana ocupa lugar de destaque. O que ser lder? O que liderana? Todos podem ser lderes? Em quais situaes acontece a liderana? Para responder a estas questes, vamos primeiro investigar o que ser lder. Vrios autores destacam que a palavra lder tem sua origem no povo Celta, que tinha como caracterstica principal ser nmade. Quando uma caravana celta se deslocava de um lugar para outro, a sempre frente um homem, o qual chamavam de lder. Para eles, este termo significava aquele que guia o grupo. Essa palavra passou para a lngua inglesa como leader, significando indivduo que se destaca, e assim chegou at ns. Modernamente existem vrias definies do termo lder. Lder o indivduo que se destaca, que influencia e que consegue dos outros a adeso espontnea s suas atitudes e idias.

Como identificar um lder?


Pela capacidade de influenciar nos comportamentos de seus pares. O lder interfere, modifica comportamentos, cabeas, aes. fonte de reduo das incertezas do grupo, funcionando como orientador, suporte, treinador, etc. Outra caracterstica marcante de comportamento de um lder a sua capacidade de adaptar-se rapidamente relao funcional meio e fim. Ou seja: saber ser vanguarda, tendo ousadia e comando, assim como saber ser liderado, tendo a disponibilidade de seguir. Essa possibilidade de vivenciar uma certa dualidade de posies e comportamentos faz uma considervel diferena numa equipe de trabalho e, principalmente, numa empresa.

Liderana
A partir de estudos mais profundos sobre a importncia do lder, surgiu a expresso liderana, para a qual existem tantos conceitos quanto o nmero de pessoas que a estudam. Sendo assim, valioso observar algumas delas: Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as emprenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo. George G. Terry Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs 6

do processo de comunicao para a consecuo de objetivos especficos. Tannerbaum, Weschler e Massarik Liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Koontz e ODonnell A definio comum, tendo como base os conceitos apresentados de que liderana o processo de influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Desta forma, pode-se concluir que a liderana no um fato individual. E as palavras outros, pessoas, interpessoal, grupo, reforam a idia de que a liderana exige: uma causa comum (objetivo), o lder, os seguidores e a situao. Como conseqncia fcil perceber que a liderana exercida atravs do processo de comunicao.

Estilos de liderana
O estilo de liderana torna-se evidente tanto quanto os traos de personalidade. Por muito tempo o mito do grande homem, no decorrer da histria, foi sinnimo de liderana. Com o passar do tempo foram sendo evidenciados os estilos de liderana. Desta forma temos: Autocrtica - tambm chamada ditatorial ou centralista, identificada pela dominncia pessoal do lder. O condutor faz questo da posio que possui. O lder autocrtico preparado para dominar, exerce uma influncia coercitiva no grupo, centralizador, no orienta, no compartilha, no esclarece, confia muito pouco na equipe. Resultado: produo elevada na presena do lder. Na sua ausncia, o grupo reduz o ritmo de trabalho ou pra. Democrtica - consiste no processo pelo qual o lder orienta e auxilia, com disciplina, seu grupo a encontrar por si mesmo a soluo de seus problemas. O lder democrtico convive com o grupo, compartilha objetivos, solicita idias, confia na equipe. Resultado: produo equilibrada, tanto na presena quanto na ausncia do lder. Livre (ou liberal) - caracteriza-se pela ausncia de controle sobre o grupo. Em geral o grupo que determina o que e quando fazer as tarefas que lhe cabem. O lder liberal delega totalmente as decises, ajuda o grupo apenas quando este se encontra em extrema dificuldade, avalia apenas os extremos (ou tudo est timo ou tudo est pssimo), pelo fato de confiar extremamente na equipe. Resultado: produo baixa, postura individualista na equipe e uma certa falta de esprito de equipe. Em geral, a obedincia encontrada na autocrtica; a cooperao e integrao so notas da democrtica e na livre observa-se a iniciativa. Pesquisas mais recentes ampliam os estilos de liderana para situacionais ou contingenciais, onde a efetivao da liderana est, principalmente, em saber quando usar tal e qual estilo. Seu problema , portanto, aprender a variar de tcnica com as diferentes condies e pessoas que encontrar. Isto o emprego da liderana situacional.

Liderana vs Gesto
Diz a literatura especializada que, na sociedade de hoje, h uma enorme quantidade de gestores e uma, igualmente enorme, falta de lderes. 7

Para uma navegao fcil e eficaz por entre as dificuldades e escolhas que as rpidas mudanas da sociedade fazem surgir, imperativo corrigir essa desigualdade. Este tema assume contornos crticos se pensarmos que a necessidade, para a liderana e para a gesto, aumenta com a velocidade das mudanas em curso. Se nas ltimas dcadas as mudanas eram previsveis e aplicadas de forma incremental, hoje em dia e no futuro dos nossos filhos, elas sero imprevisveis e aplicadas de forma radical. Esta lgica aplicar-se- tanto a questes empresariais como a questes sociais, bastante mais abrangentes. O eixo desta questo tem a ver com o fato de que um gestor consegue dominar o processo de uma mudana incremental, bem como os seus impactos, mas somente um lder conseguir gerir de forma eficaz um processo de mudana radical. ...mas onde est a diferena entre Liderana e Gesto ? Para compreendermos bem quais as diferenas entre Lder e Gestor, consideremos o seguinte: Liderana Gesto Estabelecimento de direes "o que vai ser" nfase no manuseamento o que Viso e Inspirao Controle Liderana de pessoas Gesto de coisas, recursos, horrios, programas, etc. Eficcia - fazer as coisas apropriadas Eficincia - fazer apropriadamente as coisas Decises horizontais; inter-reas Decises verticais ; cadeia de comando Talvez haja a um exagero. bvio que existem reas comuns de interao, a inteno aqui apenas chamar a ateno para o fato de uma organizao, para sobreviver necessita quer de gestores, quer de lideres, mas h muito poucos destes ltimos. Esta escassez pode colocar em risco a existncia das organizaes nos tempos que correm. Vale considerar uma reviso de conceitos. Liderana - Existem caractersticas bsicas para que um indivduo possa tornar-se um lder, tais como viso, integridade (conhecimentos, autoconfiana e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os lderes so, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas". Enquanto para o britnico John Adair as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino, para o norte-americano John Kotter, elas so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes. Com a crescente evoluo no modo de gerenciar, surgiu uma ampliao da gesto para uma viso mais globalizada, a Gesto da Mudana - A idia no propriamente nova. O que mudou foi a prpria natureza da mudana, que de incremental e passvel de previso passou a descontnua, veloz e imprevisvel. Segundo o livro Fast Forward, as trs foras geradoras da mudana so as tecnologias, a desregulamentao e a globalizao. Os gestores devem preparar-se para a mudana atravs da resposta a trs perguntas fundamentais: como ser a organizao do futuro? Qual o processo de mudana ideal? Qual o tipo de competncias que necessrio? A tendncia da gesto, no entanto ganhou fora com o Project Management - A gesto de projetos (project management) baseada na formao de equipes temporrias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constitudo por empregados provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que validado pela direco-geral. Os membros devem ter especializaes e competncias diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direco-geral. Os membros so desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporria, do seu servio de origem.

O Chefe
A palavra chefe de origem francesa e significa cabea. O chefe aquele que, dentro de uma organizao, tem uma posio formal e funes administrativas definidas, pelas quais se responsabiliza. Geralmente o indivduo que ocupa o cargo de chefia se destaca dos demais por uma srie de privilgios dados pela organizao, ou ele tem uma mesa maior que os outros ou, em alguns 8

casos, usa roupas diferentes dos demais. Normalmente, a palavra chefe vem associada ao estilo autocrtico de liderana, por uma questo cultural. O chefe o resultado de um posicionamento na estrutura da organizao, mesmo que ela no esteja representada num organograma. Desta forma, a comparao entre chefe e lder est na atuao de quem est investido em qualquer das duas posies. O lder influencia basicamente nas idias. O chefe, por exercer o comando, influencia diretamente nos atos ou no comportamento. O lder nem sempre tem posio formal, s vezes nem sabe que lder. O chefe tem conscincia da sua posio e ela reconhecida formalmente. O lder no demonstra constantemente sua autoridade formal, quando a possui; o chefe faz uso legtimo da autoridade.

Comunicao
A comunicao , sem qualquer dvida, a principal ferramenta do lder. O desenvolvimento da relao interpessoal resultado da comunicao do indivduo consigo mesmo (intrapessoal), e entre duas ou mais pessoas, ou seja, interpessoal. A diferena entre um indivduo com um bom relacionamento e outro com um dificuldades de relacionar-se est no modo de comunicar-se. No ambiente de trabalho, se o relacionamento vai mal significa que o superior no se comunica, os funcionrios no dialogam. Comentrios queixosos do tipo no adianta cumprimentar ningum, ningum responde vo se tornando uma rotina. Os problemas de relacionamento e de comunicao so o maior entrave para o bom funcionamento das organizaes. A correlao entre relacionar-se e comunicar-se alta. Na verdade, um no ocorre sem o outro. Ao longo da histria, o estudo da comunicao humana tem sido um desafio para o entendimento da influncia que essa ferramenta exerce de uma pessoa para outra(s). A palavra um substantivo esttico, (originria do Latim, communicare tornar, pr em comum), comunicao convivncia; est na raiz de comunidade, agrupamento caracterizado por forte coeso, baseada no consenso espontneo deos indivduos. Consenso acordo, consentimento, e essa acepo supe a existncia de um fator decisivo na comunicao: a compreenso que ela exige para que se possam colocar em comum idias, imagens e experincias. Seu grande objetivo o entendimento entre as pessoas. Pressuposies bsicas de Comunicao e Relacionamento O mapa no o territrio. Nossos mapas mentais do mundo no so o mundo. Reagimos aos nossos mapas em vez de reagir diretamente ao mundo. Mapas mentais, especialmente sensaes e interpretaes, podem ser atualizados com mais facilidade do que se pode mudar o mundo. As experincias possuem uma estrutura. Nossos pensamentos e recordaes possuem um padro. Quando mudamos este padro ou estrutura, nossa experincia muda automaticamente. Podemos neutralizar lembranas desagradveis e enriquecer outras que nos sero teis. Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a faz-lo tambm. Podemos aprender como o mapa mental de um grande realizador e faz-lo nosso. Muita gente pensa que certas coisas so impossveis, sem nunca ter se disposto a faz-las. Faa de conta que tudo possvel. Se existir um limite fsico ou ambiental, o mundo da experincia vai lhe mostrar isso. Corpo e mente so partes do mesmo sistema. Nossos pensamentos afetam instantaneamente nossa tenso muscular, respirao e sensaes. Estes, por sua vez, afetam nossos pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles, aprendemos a mudar o outro.

As pessoas j possuem todos os recursos de que necessitam. Imagens mentais, vozes interiores, sensaes e sentimentos so os blocos bsicos de construo de todos os nossos recursos mentais e fsicos. Podemos us-los para construir qualquer pensamento, sentimento ou habilidade que desejarmos, colocando-os depois nas nossas vidas onde quisermos ou mais precisarmos. impossvel NO se comunicar. Estamos sempre nos comunicando, pelo menos no- verbalmente, e as palavras so quase sempre a parte menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar so formas de comunicao. At nossos pensamentos so formas de nos comunicarmos conosco, e eles se revelam aos outros pelos nossos olhos, tons de voz, atitudes e movimentos corporais. O significado da sua comunicao a reao que voc obtm. Os outros recebem o que dizemos e fazemos atravs dos seus mapas mentais do mundo. Quando algum ouve algo diferente do que tivemos a inteno de dizer, esta a nossa chance de observarmos que comunicao o que se recebe. Observar como a nossa comunicao recebida nos permite ajust-la, para que da prxima vez ela possa ser mais clara. Todo comportamento tem uma inteno positiva. Todos os comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo impensados tiveram um propsito positivo originalmente. Gritar para ser reconhecido. Agredir para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro. Em vez de tolerar ou condenar essas aes, podemos separ-las da inteno positiva daquela pessoa para que seja possvel acrescentar novas opes mais atualizadas e positivas a fim de satisfazer a mesma inteno. As pessoas sempre fazem a melhor escolha disponvel para elas. Cada um de ns tem a sua prpria e nica histria. Atravs dela aprendemos o que querer e como querer, o que valorizar, e como valorizar, o que aprender e como aprender. Esta a nossa experincia. A partir dela, devemos fazer todas as nossas opes, isto , at que outras novas e melhores sejam acrescentadas. Se o que voc est fazendo no est funcionando, faa outra coisa. Faa qualquer coisa. Se voc sempre faz o que sempre fez, voc sempre conseguir o que sempre conseguiu. Se voc quer algo novo, faa algo novo, especialmente quando existem tantas alternativas. Todo comportamento til em algum contexto. Freqentemente estamos ou vemos outras pessoas condenando esta ou aquela atitude de outra(s). Com este pressuposto, a idia recontextualizar o comportamento em questo e desta forma adequar estratgias em direo ao objetivo que se deseja alcanar . Outras possibilidades so fceis de interpretar, sobretudo pelo carter lgico de seus termos. Para enriquecer, vamos citar tambm os trs componentes primrios da influncia humana, representados na eficcia da comunicao pelos 7% da palavra (linguagem e fala), 38% do tom de voz (musicalidade) e os 55% da fisiologia (postura corporal) do comunicador (Mehrabian e Ferris). Os percentuais podem variar. Certamente no o que dizemos que faz a diferena mas como dizemos. Na comunicao, palavras so contedo. Gestos, expresses e tom de voz so contexto e o ambiente ou local onde estamos so o continente. Juntos, eles formam o significado da comunicao.

A comunicao e os sistemas representacionais


Se o ciclo da comunicao tem um incio, comea com os nossos sentidos. Como disse Aldous Huxley, as portas da percepo so os nossos sentidos, nossos olhos, nariz, ouvidos, boca e pele, nossos nicos pontos de contato com o mundo exterior. A comunicao comea com os pensamentos, que comunicamos aos outros usando palavras, o tom de voz e a linguagem corporal. Mas o que so pensamentos? Existem muitas respostas cientficas diferentes; entretanto, todo mundo conhece no seu ntimo o que o pensamento para si 10

prprio. Uma maneira de entender o pensamento, perceber que estamos usando nossos sentidos internamente. Quando pensamos sobre o que vemos, ouvimos e sentimos, recriamos esses sons, vises e sentimentos internamente. Revivenciamos a informao na forma sensorial em que a percebemos pela primeira vez. s vezes temos conscincia disso, outras no. Desta forma, temos evidenciados trs sistemas representacionais: o visual, o auditivo e o cinestsico. Usamos os trs sistemas o tempo inteiro, embora no estejamos conscientes deles. Temos tambm a tendncia de favorecer a um em detrimento de outros, embora eles no sejam mutuamente excludentes. possvel visualizar uma cena, ter as sensaes a ela associada e ouvir sons simultaneamente. Os sistemas representacionais so apenas uma base da estrutura da nossa experincia subjetiva. No de admirar que as pessoas tracem mapas diferentes do mundo, j que tm diferentes sistemas representacionais orientadores e preferidos, cinestesias diferentes e codificam suas lembranas a partir de detalhes (submodalidades) diferentes. Quando finalmente usam a linguagem para se comunicar, surpreendente que consigam se entender. Voc deve estar se perguntando o motivo de tanta informao para se chegar a entender melhor a comunicao. muito simples: a idia dos sistemas representacionais muito til para entender as diferentes maneiras de pensar; e importante para qualquer pessoa que queira se comunicar melhor com os outros. Os terapeutas podem saber como os seus clientes esto pensando e descobrir como mudar esses pensamentos. Os educadores podem descobrir que maneiras de pensar funcionam melhor para um determinado assunto e ensinar essas habilidades especficas. Os lderes podero entender maior os anseios de suas equipes e como motiv-las, trein-las, etc. fundamental citar aqui que esta no mais uma maneira de classificar as pessoas e obter uma certa senha para desvend-las e enquadr-las em determinado tipo de comportamento. As pessoas so muito mais complexas do que as generalizaes feitas a seu respeito.

A comunicao e os nveis neurolgicos


Outra forma de analisar e estabelecer o processo de comunicao levar em conta o nvel, segundo a programao neurolingstica, em nossa estrutura mental, em nossa linguagem e em nossos sistemas de percepo, onde existem hierarquias naturais ou nveis de experincia. O efeito de cada nvel organizar e controlar a informao do nvel que vem logo abaixo. Portanto, se algo for modificado em um nvel superior, naturalmente, ir modificar os nveis inferiores; enquanto que modificar algo em um nvel inferior poderia, mas no necessariamente, afetar os nveis superiores. O nvel ambiental inclui as condies externas especficas nas quais nosso comportamento acontece. Os comportamentos que no possuem mapa interior, plano ou estratgia para orient-los so como reaes automticas, hbitos ou rituais. No nvel da capacidade, somos capazes de selecionar, alterar e adaptar uma classe de comportamentos a um conjunto mais amplo de situaes externas. No nvel das crenas e valores podemos incentivar, inibir ou generalizar uma estratgia especfica, um plano ou uma maneira de pensar. claro que a identidade consolida sistemas de crenas e valores dentro de uma percepo de identidade. Fatores ambientais determinam as oportunidades ou obrigaes externas em relao s quais a pessoa deve agir. Deve-se responder pergunta Onde? e Quando? O local e o tempo no foram favorveis, ento.... O comportamento feito de aes ou reaes especficas que surgem no ambiente. Deve-se responder pergunta O qu? No sei o que fazer nesta situao... As capacidades guiam e direcionam as aes comportamentais, por meio de uma estratgia, plano ou mapa mental. Deve-se responder pergunta Como? No sei como aprender... 11

As crenas e os valores fornecem o reforo (motivao e permisso) que do apoio ou negam as capacidades. Deve-se responder pergunta Por qu? difcil e demorado fazer ou aprender... Os fatores de identidade determinam o objetivo geral (a misso) e do forma, por meio de nosso senso de identidade, s crenas e valores. Deve-se responder pergunta Quem? No sou capaz de conseguir...

Delegao
Delegao o recurso de que a hierarquia lana mo a fim de que os superiores possam estender sua influncia alm dos seus limites de tempo, energia e conhecimentos pessoais. Keith Davis O conceito de delegao est ligado idia de transmisso de transferncia: delegar transmitir, transferir. Mas, o que o lder transfere? A transferncia que se processa na delegao uma unidade composta de trs elementos. O lder transfere deveres, responsabilidades e autoridade. Delegar a funo do lder de transferir aos subordinados certos deveres, certa responsabilidade e certa autoridade. A insistncia na expresso certa tem a sua razo de ser, pois na delegao no existe nunca a transferncia de todos os deveres, todas as responsabilidades e toda autoridade. A delegao o principal instrumento do lder na interao com sua equipe. a delegao que define uma organizao descentralizada. Atravs do exerccio da delegao, o gerente desenvolve seus subordinados e tem possibilidade efetiva de avaliar desempenhos e potenciais para promoo. A nvel gerencial, as funes de alto e mdio comando devem ser transparente, de modo que haja integrao e sinergia. Desta forma, a delegao implica em 4 condies organizacionais bsicas: Planejar, Organizar, Dirigir e Acompanhar o trabalho. A esse quadro de referncias, correspondem - na dinmica relao gerente/equipe - cinco princpios que validam o exerccio da delegao: 1. Aceitao da responsabilidade 2. Avaliao da capacitao profissional 3. Comunicao perfeita 4. Condies necessrias realizao 5. Acompanhamento pela chefia. A chefia no pode delegar, e pronto... passar a bola adiante. Sem controle e sem avaliao de desempenho, est se eximindo de da autoridade. Deixou de ser chefe por omisso. O chefe tem uma responsabilidade educativa inalienvel; sua funo eminentemente orientadora: ele sempre responsvel. Com delegao, h co-responsabilidade. Ela d sentido e profundidade ao trabalho em equipe. importante que se enfatize que controle no significa dar com uma mo e tirar com a outra: a autoridade do delegado deve ser preservada, sem a qual a delegao nula e a operao torna-se deseducativa e desmotivante. preciso no confundir delegao com diviso do trabalho. Delegao mais do que distribuir tarefas e designar responsveis. Delegar delegar autoridade, o poder de decidir, o que implica necessariamente em assumir responsabilidades. Isto quer dizer que o gerente deve definir: a tarefa, o alcance da responsabilidade e o grau de autoridade para decidir. 12

Isso implica em definir posies e relaes de autoridade na organizao. Sem considerar essas variveis, a delegao perde o seu carter estratgico e passa a ser um instrumento restrito e voluntrio da gerncia. Ou seja, cada um atua como melhor lhe aprouver. A falta de descrio de cargos e fixao de poderes e suas integraes sistmicas geram rivalidades, ingerncias, impasses. A eficcia do exerccio da delegao, a nvel sistmico/estratgico implica em que as gerncias: 1. criem para suas equipes, um ambiente de confiana, sem temores, cimes e rivalidades, com plena possibilidade tomada de responsabilidade. 2. treinem e motive a equipe, qualificando-a para que gradualmente v assumindo maiores responsabilidades. 3. estabelea objetivos claros e proporcione os meios para alcan-los. 4. acompanhem o trabalho, sem intervenes intimidadoras, com um sistema de controle que no iniba a iniciativa do delegado e, antes, oferea maior segurana. 5. estruture um perfeito sistema de comunicao.

Vantagens da Delegao
Com a delegao, as gerncias abrem perspectivas positivas a um desempenho eficaz, pois: tm tempo para melhor desenvolver suas funes fundamentais de panejar, organizar, dirigir, motivar e controlar o trabalho. possibilita o desenvolvimento tcnico de sua equipe e a formao de reserva de valores humanos. pode formar seu substituto e com isto, com maior probabilidade, aspirar a promoo. d margem a que sua equipe satisfaa o sentimento de valorizao pessoal, despertando o esprito de iniciativa e criatividade. cria um clima geral de responsabilidade, que favorece a integrao e a coeso grupais e, consequentemente, a produtividade. Do que foi abordado at aqui, podemos estabelecer suas caractersticas essenciais da delegao: 1. a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes. 2. a delegao no exclui a responsabilidade do delegante. Para que as gerncias habilitem-se, com segurana, delegaes eficazes e importantes, em sntese, devem:
Conhecer a sua equipe Treinar a equipe metas Estabelecer objetivos e Avaliar o desempenho

Atitudes negativas na Delegao


1. Interveno no processo de execuo 2. Avaliao do erro, sem considerao da mdia de acertos 3. Insuficincia ou excesso de liberdade de ao 4. Delegar atribuies a quem j est sobrecarregado 5. Delegaes imprecisas e indefinies de esponsabilidades 6. Delegaes aparentes 7. Delegao a mais de um subordinado 8. Delegao a subordinados de outras gerncias 9. Delegao a subordinados dos chefes imediatos 10. Delegar sem segurana da capacidade do delegado 11. Delegar, apenas, tarefas desagradveis 12. Delegar como quem se exime de responsabilidade

Motivao
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O papel bsico da gerncia o de transmitir e reforar valores (cultura) e o de manter uma atmosfera social estimulante (clima), por meio de um estilo de ger6encia participativa. No se enriquece uma cultura, nem se possibilita clima motivador com estilo gerencial autocrtico e em sistema fechado. Neste, o fenmeno entropia organizacional leva deteriorao e ao obsoletismo, estreitando horizontes e perspectivas Liderana sinnimo de esprito aberto, participao, renovao, motivao e criatividade. Uma intensa relao com a equipe, argindo, questionando, contribuindo, avaliando, replanejando, uma forma de estabelecer um crculo renovador permanente, de crescimento e de realizaes pessoais e organizacionais. A motivao nas empresas sofre, em geral, uma distoro conceitual sria: mais tratada como matria de curso, nos programas de treinamento, do que prtica efetiva de polticas e planos de ao, apelando-se mais para incentivos, que so estimulaes passageiras. As pessoas diferem no s pela sua capacidade mas tambm pela sua vontade de fazer as coisas, isto pela, motivao. A motivao das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes. A motivao, que uma fora interior, sofre fortemente influncias da cultura e do clima organizacionais e de uma ao consistente, coerente e contnua das lideranas. A prtica normal da motivao no trabalho implica em eficcia no relacionamento, compatibilizando-se objetivos da empresa com o atendimento s necessidades essenciais do ser humano: econmicas, sociais e psicolgicas. A hierarquia das necessidades pesquisada por Maslow foi um marco na histria e no estudo da motivao humana. Todas as pesquisas posteriores sua, reconheceram a importncia da sua contribuio, adaptaram-na ou enriqueceram-na.
A essncia da motivao consiste em levar o indivduo a fazer porque quer e no porque mandam.

Para obter Cooperao


A gerncia tem, por compromisso, garantir nveis timos de motivao para conseguir padres excelentes de produtividade. Dispe de meios prticos para tal, que visam satisfazer s necessidades de segurana, prestgio e auto-realizao dos empregados. Exige-se do gerente, todavia, crena e esforo sistemtico, para os quais algumas sugestes so vlidas:
a) Avaliar sempre o desempenho e reconhecer mritos c) Proporcionar desafios e) Propiciar programas de treinamento g) Adotar programas de benefcios i) Propiciar bom relacionamento humano no servio l) Apoiar o lazer e o desenvolvimento scio-cultural n) Incentivar a iniciativa e a criatividade b) Delegar autoridade d) Criar clima que favorea o desenvolvimento humano f) Oferecer oportunidades de promoo e carreira h) Proporcionar os recursos tecnolgicos adequados j) Estimular o trabalho em equipe m) Manter eficiente sistema de comunicao o) Levar s pessoas conscincia de que realizam uma tarefa importante

Seis necessidades satisfeitas a partir do trabalho: Paz segurana de estar empregado, a tranqilidade de ter um emprego. Potencial constante necessidade de que o trabalho seja um local de aprendizado. Orgulho necessidade de ateno, reconhecimento e promoo por mritos e por resultados alcanados. Participao desejo de pertencer a um grupo, de estar integrado socialmente e ser aceito pelos companheiros. Rendimento foco no aspecto financeiro, vantagens, benefcios, prmios, comisses, etc. Poder - necessidade de estar no comando, exercer cargos e funes importantes na organizao, o que gera status poltico e profissional.

Liderana de Reunies

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A reunio, mais do que um instrumento eficaz de liderana, uma necessidade na atividade gerencial. Todos os gerentes promovem reunies, muitas vezes sem se aperceberem. Uma simples visita, ao que parece, para prestarem ou receberem uma informao ou instruo, caracteriza-se como uma reunio, na maioria das vezes sem carter racional. Assim, tambm comum o contato de um lder entre os funcionrios, numa conversa informal durante um caf ou nos intervalos do trabalho, deixar a sua marca de influncia e, no mais srio dos casos, tomadas decises sobre determinadas situaes de trabalho. Em princpio, quando se trata de um grupo de trabalho, toda reunio deve ter um objetivo bastante definido e ser operacionalizada com inteligncia, de maneira que se obtenha um rendimento satisfatrio. Isso requer o conhecimento de tcnicas de conduo, de comunicao em grupo e habilidade para provocar a participao efetiva de todos. As reunies so ideais para:
Informar ou tomar decises em conjunto Analisar situaes que envolvem responsabilidades conjuntas Estimular a participao, cooperao e produtividade Avaliar capacidades e/ou comportamentos Colher idias sobre um determinado assunto Confrontar pontos de vista diferentes, buscando o consenso Esclarecer e/ou diagnosticar situaes Treinar pessoal

As reunies, para serem bem sucedidas, demandam em preparo tcnico e, acima de tudo, comportamental. O sucesso de uma reunio est comprometido: com os preparativos antes, com a conduta dos dirigentes e participantes durante e com as providncias depois. Uma reunio no pode acontecer ao acaso: deve ser preparada e fechar com a realizao das concluses.

Etapas da Reunio
O que fazer antes? Preparao bsica: uma reunio ter sentido quando responder com segurana s perguntas abaixo:
Por que a reunio deve ser realizada? Quais os assuntos a serem tratados? Qual o nmero de participantes? O que espero atingir com ela? Quem participar e por que participar? Que funes especiais existiro ao longo da reunio? Quem as assumir?

Preparao Individual: o posicionamento de quem convoca a reunio to importante quanto o seu tema.
Sou a pessoa certa para convocar essa reunio? Estou preparado para conduzir a reunio? De que informaes deverei dispor? Tenho todas? Eu domino o assunto que vai ser tratado?

Determine o assunto e distribua o temrio com antecedncia. essencial e d oportunidade para que os participantes se preparem para participarem da atividade. Preparao estratgica: prepare um plano de exposio e discusso. Relacione pontos que devem ser usados para motivar os participantes.
Vou provocar surpresas? Qual o melhor horrio? Qual a melhor seqncia para o assunto? H algum item crtico que provocar conflito? Qual a reao esperada e como conduzir desavenas? Qual ser a atitude mais adequada para o assunto e para o grupo? (Motivao, presso, reforo, otimismo, informalidade, gravidade)

A previso do tempo disponvel providncia bsica para que se possa dosar a matria em discusso, com a necessria flexibilidade para as participaes. Quando isso no observado: os assuntos so atropelados, gerando-se confuses e o fenmeno das reunies "monstro", sem hora de terminar, desmotivao geral e, quase sempre, sem nenhuma concluso relevante.

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Preparao do material: providencie com antecedncia todo o material necessrio (blocos de anotao, lpis, canetas, manuais, etc.), e que a sala garanta conforto aos participantes (ventilao, iluminao, cadeiras, mesas, quadros, projetores, etc.)
Que recursos de comunicao sero usados? Como sero evitadas as interrupes? Esto todos ao nosso alcance e devidamente testados? Quem ter acesso aos participantes durante a reunio?

Mais do que os fatores materiais, influem positivamente a tranqilidade, um ambiente sossegado, que induza descontrao emocional, em favor da contrao nos assuntos abordados. A convocao para a reunio.
Com a antecedncia necessria ao preparo dos convidados Assuntos e objetivos claramente definidos. Agenda definida. Informao do local, hora de incio e de encerramento. Dirigida s pessoas certas (vale representante?) Informao do que se espera do participante. Informao de alguma situao especial na reunio.

O que fazer durante? Abertura: como conduzir com liderana uma reunio. O ideal comear e terminar a reunio no horrio, o que gera credibilidade para as prximas reunies e outras atividades convocadas pelo lder. Dicas:
A hora de comear e na hora marcada para comear. Os objetivos devem ser colocados resumidos em um lugar bem vista de todos, durante toda a reunio, devendo-se discutir sua importncia. Apresentaes de todos, dependendo da convenincia. O lder deve assegurar-se atravs de exemplos e perguntas de que todos entenderam os objetivos e buscar suas participaes durante as discusses.

Um "quebra-gelo" ao se iniciar a reunio fundamental como parte do interesse de que este momento do trabalho seja voltado para os objetivos grupais. Pode ser um texto, ou um rpido vdeo, uma frase, uma anedota, uma dinmica de grupo, uma encenao, etc. Conduo: este o ponto alto da ao do lder. Algumas aes so de extrema relevncia para o sucesso do trabalho, dentre elas: Estimular a pronta integrao do grupo: Os participantes se integram medida que se sentem identificados com pessoas e objetivos. Cabe ao dirigente colocar as pessoas vontade e mostrar como os objetivos compatibilizam-se com os interesses de cada um, sintonizados com o grupo e a organizao. Motivar a participao: As pessoas participam quando so positivamente estimuladas. O dirigente, ao solicitar contribuies, com habilidade e oportunidade, desperta o interesse em participar e o esprito de cooperao vai surgindo espontaneamente. Ao evitar atitudes professorais, o lder conquista a confiana do grupo: O formalismo e a rigidez so altamente prejudiciais dinmica de uma reunio, que acaba por se tornar uma montona e pesada obrigao, da qual todos querem se ver livres o mais breve possvel. Evitar disputas, atritos e discusses estreis: Constitui condio imprescindvel manuteno de um clima harmoniosos, em que todos se sentem motivados e prestigiados a contribuir. Por outro lado, o lder deve estar preparado para os conflitos que, em alguns casos, esto antes da porta de entrada da reunio. Manter a discusso dirigida aos objetivos: uma explicitao do item anterior. Quando todos esto centrados nos objetivos, os riscos de desateno e distores so bem menores. Fazer perguntas consistentes: fundamental o uso oportuno de perguntas pelo lder para: motivar o debate, manter a objetividade e levar a concluses. 16

Encerramento da reunio:
Defina claramente as decises e as responsabilidades Destaque os pontos altos e informe detalhes da prxima Teste o entendimento das concluses e obtenha compromissos (ao, responsvel, data) Encerre na hora marcada

O que fazer depois? Para que a reunio no se torne um episdio isolado, mas um instrumento de gesto para resultados, importante que todos os participantes recebam uma "memria" do ocorrido, com as concluses claramente descritas e as responsabilidades definidas, com preciso. Pode-se montar uma memria atravs de um formulrio de fcil interpretao, contendo:
Objetivos recomendaes preparativos Assuntos discutidos decises informaes teis informaes obtidas data da prxima reunio agradecimentos concluses compromissos

Se houver uma ata da reunio, este deve ser entregue no menor prazo possvel aos participantes, aos convocados ausente e queles que realmente precisam saber do que foi tratado. Devem ser evidenciados todos os contedos, de forma simples mas precisa; resumida mas completa. Decises, pontos que permaneceram em aberto, devem ter descrio, impacto, ao, responsvel e data para resoluo. Quais as vantagens de se realizar uma Reunio? As principais vantagens de um sistema de reunies eficaz so: Levantar o diagnstico da situao da equipe de trabalho. Basta um mnimo de intuio para o gerente poder medir o moral do grupo, identificar o funcionrio interessado e o desmotivado, o empreendedor e o sem iniciativa, etc. Ser excelente instrumento de comunicao, que se torna mais clara, mais completa, mais objetiva, sem falsas interpretaes individuais, dando, principalmente, oportunidade discusso e concluses grupais. Possibilitar maior margem de segurana operacional. A razo simples: duas cabeas pensam melhor que uma s. Independentemente da contribuio alheia, s o fato de falarmos sobre nossos propsitos (pensar alto), nos propicia crtica mais profunda sobre idias e atividades. Levar o grupo cooperao. A reunio informa. Quem est informado, participa. Quem participa, no critica seno construtivamente. O participante coopera.
"Devemos ter o hbito de fazer reunies quando as coisas esto bem, mesmo que seja somente para informarmos que tudo vai bem. Assim , quando as coisas no estiverem l muito bem, pelo menos saberemos fazer uma reunio para avaliarmos sadas estratgicas para faz-las melhorar."

Estgios do Trabalho em Equipe


Em uma empresa, as equipes passam por diversos estgios de desenvolvimento at atingirem um elevado grau de eficcia no aproveitamento dos recursos disponveis.

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Evoluir da fase de Proteo para Energizao requer um trabalho de reeducao e treinamento para desenvolver nas pessoas que assumem papel de liderana, habilidades em requisitos essenciais a uma melhor conduo de equipe. Estgio 1: PROTEO

Neste estgio, prevalecem: Individualismo; Formao de "feudos"; Direes prprias. Estgio 2: COMUNICAO

Neste estgio, o trabalho : Coletivo, mas ainda com "feudos"; H Colaborao mtua; Os Objetivos so alinhados. Estgio 3: INTEGRAO

Neste estgio, as pessoas passam a : Trabalhar em equipe; Ter viso de processo; Ter objetivo comum.

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Estgio 4: ENERGIZAO

Neste estgio, todos trabalham para ir alm das expectativas dos clientes. Predominam: Coraes encorajados. Desafios dos processos. Esprito de equipe.
Extrado do site da Sociedade Brasileira de Qualidade - http://www.sbq.com.br/pdl.htm

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O Lado Humano das Reunies Promover uma reunio parece uma tarefa fcil. Porm, uma reunio eficaz depende do bom desempenho de quem a conduz. Neste caso, algumas dicas sobre comportamentos numa reunio so de grande ajuda. Do vdeo Malditas Reunies, produzido pela Hlicon Filmes, fizemos um resumo, destacando as leis da reunio. Primeira Lei: Unir o grupo - traga todos os participantes para o mesmo lado. Maior perigo: a agresso (algumas pessoas tendem a ser bastante agressivas, trazendo descontentamentos e problemas pessoais para o encontro). Tcnicas para manter o grupo unido: 1. Promover o desabafo, no deixando que sentimentos sejam refreados; 2. No ser parcial, buscando sempre a harmonia entre os presentes; 3. Convocar os outros, principalmente os no combatentes; 4. Restringir-se aos fatos e no s opinies sobre o que aconteceu. Segunda Lei: Concentrar o grupo - manter todos no assunto, testando a compreenso dos assuntos e decises, tendo a certeza de que todos entendem as explanaes. Maior perigo: desviar-se do assunto. Tcnicas para manter o grupo concentrado: 1. Ficar alerta, controlando e evitando os assuntos paralelos que desviem a rota; 2. Manter a mo no 'leme', que apenas concentrar-se nos objetivos da reunio; 3. Testar a compreenso de todos quanto s propostas e explicaes; 4. Parafrasear ou repetir explicando os temas mais importantes para fixar o entendimento. Lembre-se as pessoas so diferentes, portanto percebem e compreendem informaes de forma diferente. Terceira Lei: Construir a deciso, fazendo com que todo o grupo participe das decises. Como algo que foi talhado e construdo por todo o grupo. Maior perigo: esmagamento, ou que a deciso seja tomada apenas como mero solucionismo (deciso conveniente com apenas para os mais exaltados e representando interesses pessoais isolados). Tcnicas para construir a deciso: 1. Proteger os fracos e manter os fortes sobre controle; 2. Checar o grupo, obtendo a concordncia da maioria; 3. Registrar as sugestes, por mais simples que sejam; 4. Encorajar as idias, no derrub-las, fazendo perguntas abertas a quem fala pouco e fechadas para os mais falantes.

As melhores idias nem sempre so gritadas mas so necessrias.

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A Quinta Disciplina
A Organizao de Aprendizagem - Peter Senge
Peter Senge, diretor do Centro de Aprendizado Organizacional do Massachusetts Institute of Technology - MIT, escreveu o livro "A Quinta Disciplina", pela Editora Best Seller, no qual apresenta contribuies, que merecem ser rediscutidas.

Desde a infncia, nos ensinam a ver o mundo de forma fragmentada. Pagamos alto preo por isto porque no aprendemos a observar as conseqncias dos nossos atos a longo prazo, e perdemos a noo de integrao com a realidade mais ampla. Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanas, o mundo se torna mais interligado e os negcios mais complexos e dinmicos. O trabalho est mais relacionado ao aprendizado e as organizaes esto descobrindo a importncia de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os nveis funcionais. Senge acredita que, hoje, cinco disciplinas se mostram essenciais para a construo da organizao que aprende: 1 - Raciocnio Sistmico O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistmica, interligado por fios invisveis, que amarram aes inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos de uma sobre as outras. Como somos parte deste sistema, torna-se difcil ter uma viso global das conseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o que nos impede de encontrar soluo para problemas complexos. O raciocnio sistmico torna evidente a importncia da mudana de mentalidade pois, a forma como a pessoa v a si mesmo e ao mundo afeta os resultados organizacionais. A organizao da aprendizagem um espao onde a pessoa aprende a criar e mudar a sua prpria realidade. 2 - Modelos Mentais Podem ser simples generalizaes ou concluses precipitadas mas, mesmo assim, modelam o nosso modo de agir. Se achamos que as pessoas no so dignas de confiana, agimos com elas de maneira diferente da forma como as trataramos, se as achssemos confiveis. Pessoas com diferentes Modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento ou descrev-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelos mentais controlam nossa percepo e podem portanto travar as organizaes, mantendo prticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional. Para trazer os Modelos mentais tona uma das estratgias transformar o planejamento tradicional em uma oportunidade de aprendizado e criar oportunidades de expandir e desafiar idias, que esto por trs das decises tomadas. A anlise de cenrios uma estratgia que estimula a reflexo na medida em que desacelera os vcios de raciocnio e amplia a conseqncia de como os modelos mentais influenciam as nossas aes e decises. As tcnicas de reflexo ajudam tambm a evitar saltos de abstrao, ou seja, a tendncia a passar direto da observao para a generalizao, sem antes refletir e testar outras hipteses. Senge defende que no existe uma maneira certa de lidar com situaes difceis mas possvel ver como o nosso raciocnio pode nos levar a piorar as coisas. 3 - Objetivo Comum Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade que permeia a organizao e abre espao para a coerncia, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questes.

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Os objetivos comuns tm como base os objetivos pessoais. S as pessoas que traam objetivos de vida so capazes de comprometimento com objetivos comuns. Manter compromisso e entusiasmo com os objetivos no tarefa simples. Muitas pessoas comeam empenhadas e vibrantes mas desanimam, quando surgem problemas ou frustraes. Isto ocorre inclusive no grupo gerencial, que mostra aparente vibrao e comprometimento mas desanima, quando suas expectativas no se tornam realidade no prazo estabelecido. Objetivos s se transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro. 4 - Aprendizagem em Grupo Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em grupo permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de dilogo. Senge distingue discusso e dilogo. Na discusso, cada um procura defender seu ponto de vista e provar que est certo. No dilogo, a explorao livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma melhor idia. Todos os participantes levantam suposies, aprendem a ouvir idias diferentes e reduzem o grau de defensividade, procurando entender o ponto de vista do outro. O dilogo amplia a possibilidade de relaes de confiana. 5 - Maestria Pessoal A traduo brasileira da obra de Senge utiliza o termo "Domnio Pessoal" mas, parece mais prprio falar de Maestria Pessoal. Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do estabelecimento de objetivos pessoais. Objetivo de vida diferente de propsito de vida. Propsito a direo e o objetivo a imagem de futuro que queremos criar. Objetivo sem propsito no passa de uma boa idia, mas propsito sem objetivo torna-se indefinido e pode no se concretizar. Senge destaca a diferena entre tenso emocional e tenso criativa. A tenso emocional caracteriza-se pela tristeza, desnimo, ansiedade, preocupao. Isto leva a desistir de objetos, desgastar energia e experimentar fracasso. A tenso criativa a fora que entra em ao, quando se identifica um desacordo entre o objetivo desejado e a situao atual. Frustraes e fracassos so tomados como oportunidade de crescimento, mudando radicalmente a postura diante da realidade. Em lugar de ver os obstculos como inimigos, aprende-se a encar-los como aliados. Os maestros da prpria vida assumem um profundo compromisso com a verdade, ou seja, eliminar mecanismo pelos quais limitamos ou enganamos a ns mesmos, impedindo-nos de ver as coisas como realmente so, expandir nossa conscincia e aprofundar nosso conhecimento sobre as estruturas que esto por trs dos eventos. O autor questiona a postura de muitas empresas que afirmam: "Se voc quiser ser bem sucedido na empresa, precisa se dispor a fazer sacrifcios, escolher entre o trabalho e a famlia". A organizao de aprendizagem no sustenta seu crescimento neste paradigma. Acredita que executivos mal sucedidos como pais, certamente gerenciam mal a equipe. A pessoa no pode viver dois cdigos de comportamento para ser inteira.
Sntese elaborada por Edina de Paula Bom Sucesso, diretora da ERGON Consultores Associados. Fone para contato: (031) 342 2030.

Os Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes


STEPHEN COVEY, mestre em Administrao pela Harvard e doutor pela Brigham Young University, inicia o seu livro "Os Sete Hbitos Das Pessoas Muito Eficazes" afirmando que os paradigmas (modelos mentais ou teoria interna) so as

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lentes atravs das quais a pessoa v o mundo, determinando seu modo de pensar e de agir. Como consequncia, vemos o mundo no como ele mas como ns somos, ou seja, como estamos condicionados a v-lo. Portanto, no possvel alterar comportamentos sem examinar os paradigmas a partir dos quais os comportamentos e atitudes so gerados.

O processo de maturidade das pessoas se constri atravs da alterao do estado de dependncia para independncia e desta para a interdependncia. A trajetria dependncia-independncia inicia-se na infncia. A criana precisa ser alimentada e cuidada, aprende a andar, falar, alimentar-se e segue rumo crescente independncia. Mas a maturidade fsica nem sempre acompanhada da maturidade emocional e muitas pessoas mantm-se dependentes mesmo na fase adulta, o que as impede de vivenciar a interdependncia. A conduta imatura concentra-se em alguns focos de dependncia: a famlia, o cnjuge, o dinheiro, o trabalho, o prazer, os bens, a igreja. medida em que a pessoa vive intensamente os mltiplos papis, vai alcanando a maturidade, uma vez que s a pessoa independente pode atuar de forma interdependente. A experincia do autor com treinamento de executivos em cem das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune permitiu-lhe demonstrar que sete hbitos distinguem as pessoas bem sucedidas: a conduta proativa, o estabelecimento de objetivos, a capacidade de priorizao, a postura ganha-ganha, a atitude de primeiro compreender e depois buscar ser compreendido, a sinergia e a renovao. Para descrever o primeiro hbito, COVEY contrape o conceito de comportamento reativo ao de conduta proativa, mostrando que a pessoa reativa constri a sua vida emocional em torno do comportamento alheio e se deixa levar pelas circunstncias, condies, ambiente. Ela passa a pensar que a dificuldade est do lado de fora e a comea o problema. A pessoa pro-ativa guiada por valores pensados, selecionados, descobrindo que o outro no consegue retirar seu amor prprio, a sua estima. Aprende que ela mesma quem entrega isto, atravs do seu consentimento, da sua permisso. O autor defende que a pessoa possui iniciativa e responsabilidade para que as coisas aconteam, uma vez que o seu comportamento resulta de decises tomadas e no de condies externas. Prope que se experimente assumir cada vez mais a responsabilidade pela prpria vida, a partir de pequenos compromissos internos de mudana pessoal, sendo este o alicerce para o desenvolvimento dos hbitos eficazes. O segundo hbito, estabelecer objetivos, a construo de um quadro de referncias, um mapa orientador que permite pensar em muitos detalhes, at a certeza de que aquilo mesmo que se quer. O estabelecimento de objetivos pessoais comea pelo resgate da nossa misso no mundo, eliminando a sensao de vazio, medida em que se detecta o significado nico , o centro da nossa vida, a fonte de segurana e orientao. Priorizao o terceiro hbito e diz respeito ao exerccio da vontade soberana, da auto disciplina. Comea pelo reconhecimento de que algumas aes urgentes no so importantes, o que leva a pessoa a definir e concentrar-se nas prioridades, aprender a dizer no aos caminhos que a nada levam. Assim, torna-se possvel definir parmetros, manter a responsabilidade por resultados, providenciar recursos e estar atento aos momentos crticos do processo de mudana. Para referir-se ao quarto hbito o autor introduz a analogia "conta bancria emocional", mostrando que nas relaes interpessoais constantemente so feitos depsitos e saques na conta bancria do outro, e depsitos insuficientes tornam o saldo negativo. Por outro lado, com saldo positivo, a credibilidade alta e as relaes se fazem "com as cartas na mesa". Destaca como "depsitos" mais importantes : compreender o outro, prestar ateno s pequenas coisas, honrar compromissos, esclarecer expectativas, ser leal, e finalmente, pedir desculpas sinceras sempre que constatar "retiradas". Estimula a postura ganha-ganha em todas as modalidades de negociao e mostra que as empresas que objetivam ter equipes cooperativas no podem ter como paradigma a competio, estimulando prmios individuais de produtividade, distribuindo passagens e viagens para o primeiro lugar. Admite que existem situaes verdadeiramente competitivas (jogos, campeonatos) nas quais no existe mesmo a confiana mtua e a competio a forma de relacionamento. Mas no v razo para marido e mulher, pai e filho, gerente e subordinado viverem competindo. Quem estaria ganhando nestes casos?

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Diante desta situao, prope que se evolua da liderana transacional para a liderana transformacional, onde o lder possa influenciar no desenvolvimento do outro e ao mesmo tempo transformar a si mesmo, aprendendo a ouvir mais evitando condutas reativas procurando solues verdadeiramente vantajosas para ambos os lados. Na abordagem do quinto hbito, primeiro compreender, o autor inicia perguntando se algum aceitaria que o oculista lhe receitasse culos sem fazer os exames, baseando-se apenas na descrio da queixa. Mostra, com isto, a ineficcia de conselhos antes do real diagnstico. Salienta a importncia do treinamento permanente em saber ouvir, evitando filtrar a fala do outro apenas com o nosso paradigma. Prope a ateno emptica, como base para compreender o outro, saber como ele v o mundo, buscando entender o significado dos seus sentimentos. Compreender , portanto, aprender a lidar com a realidade interna do outro. A aprendizagem deste hbito se faz partir do abandono da escuta autobiogrfica, ou seja, avaliar, testar e aconselhar o outro a partir dos nossos prprios paradigmas. preciso aprender a ouvir o outro a partir do seu modelo mental e, consequentemente, a lealdade e a confiabilidade das nossas idias aumentam significativamente. Desde o primeiro at o quinto hbito o autor prepara a introduo da sinergia que a manifestao de todos os hbitos relacionados e abre a possibilidade de novas alternativas nas relaes interpessoais atravs da prtica da escuta emptica. Esta comea pela escuta ativa, que permite reestruturar o contedo daquilo que foi ouvido, identificando o sentimento por trs das palavras. Este dilogo permite ver o mundo do ponto de vista do outro, ampliando os depsitos na conta bancria emocional, incluindo a pessoa na soluo dos problemas, interagindo de forma a perceber o problema como dela e assumindo compromisso com a soluo. A sinergia torna a pessoa aberta para expressar seus sentimentos, idias e experincias encorajando o outro a fazer o mesmo. Assim, aprende-se que no existem apenas duas alternativas: "a minha e a errada" e sim outra, sinrgica, que simplesmente a melhor. O hbito sete, a auto renovao, viabiliza os outros hbitos e envolve os aspectos fsico, social, emocional, espiritual e mental, aumentando o senso de segurana pessoal, da coerncia de dentro para fora e possibilitando uma vida mais ntegra, em harmonia com princpios e valores. A auto renovao aumenta a capacidade de viver a partir da imaginao e da conscincia, em vez de exclusivamente da memria, compreendendo paradigmas e valores profundos, criando dentro de si princpios autnticos, definindo sua misso nica no mundo. O autor conclui salientando que "no existe atalho algum para o desenvolvimento. A lei da colheita nos governa. Sempre colhemos o que semeamos - nem mais nem menos"...

Sntese elaborada por Edina de Paula Bom Sucesso, psicloga, mestre em Administrao e diretora da ERGON Consultores Associados.

O Lder do Futuro
"O Lder do Futuro" da Editora Futura, foi organizado por Frances Hesselbein e outros e lanado pela Fundao Peter Drucker. No prefcio, Peter Drucker afirma que, a liderana deve e pode ser aprendida e que popularidade no sinnimo de liderana mas, resultados sim. O livro rene artigos inditos escritos por um elenco de lderes, consultores e executivos, autores renomados que apresentam as seguintes idias:

Organizao sem cargos: A empresa precisa ser vista como um time de vlei: "so trs toques para levantar a bola sobre a rede. No importa quem a tocou". 24

Liderando pela base: Os funcionrios que atuam no ponto de interseo com o cliente tm cada vez maior importncia. Eles precisam de autonomia e suporte. Criando organizaes com muitos lderes: As propostas vindas da cpula no geram necessariamente compromisso. preciso pensar organizaes com muitos lderes. Organizaes voltadas para a aprendizagem: Os programas de mudana precisam despertar a viso compartilhada, a capacidade de compreenderem a interdependncia e aumentar a inteligncia das linhas de frente. Liderana e cultura: Se a organizao bem sucedida, a personalidade do empresrio incorpora-se cultura da organizao. Se ele gera conflitos que prejudicam o consenso e o processo decisrio, criam-se organizaes neurticas, com padres desiguais de desempenho. Dirigindo uma fora de trabalho diversificada: O lder veio para substituir o heri e a liderana para substituir o herosmo. A verdadeira liderana deve conduzir mudanas que resultem em melhores condies sociais. Virando ao contrrio a pirmide organizacional: O lder do futuro dever estar disposto a virar a pirmide, colocando no topo as pessoas de contato direto com o cliente. Lderes de classe mundial: Lderes do passado levantavam muros, os do futuro tm que destru-los e construir pontes. Lies para guiar a viagem para o futuro: As pessoas esperam que os lderes enxerguem na frente, tenham senso de direo e viso de futuro. A viso e os valores dos lderes devem ser coerentes com as aspiraes daqueles que ele representa. Moldar e manter cultura voltada para o desempenho: Os lderes efetivos so treinados para ouvir mais que falar, praticam poltica de "portas abertas", observam nmeros de desempenho, conversam diretamente com os empregados. Vivem os valores que disseminam, empenham-se em pratic-los de forma concreta, visvel, trabalhando lado a lado com os empregados. Seu poder deriva da dignidade. O lder voltado para "Como Ser": Os trs maiores desafios que os lderes enfrentaro tm muito a ver com monitorar a qualidade da liderana, a fora de trabalho e os relacionamentos. O lder do futuro ser focado em como desenvolver carter, mentalidade, valores, princpios e coragem. Sobre os lderes do futuro: A exploso tecnolgica, a crescente conscincia das pessoas exigem do lder alm da firmeza de um ego elevado, a capacidade de pensar estrategicamente, orientao para o futuro, crena em determinados princpios. So empticos, sabendo se colocar no lugar do outro. Protegem o meio ambiente, procurando criar uma sociedade mais justa. Gerncia em tempo de paz e liderana em tempo de guerra: Quando as pessoas esto satisfeitas, seguras, elas no precisam de lderes: basta a gerncia. Quando os acontecimentos so imprevisveis, onde h pouco senso de conforto, de controle que a liderana se faz necessria. Uma receita de cola: necessrio um adesivo interno que tenha como base o auto gerenciamento e que substitua a antiga "cola" externa, aplicada de cima para baixo, centrada na burocracia, esbanjamento, e hierarquia. A liderana muito diferente quando a fora de trabalho no est sobrecarregada de medo, expectativas falsas de promoo, atitudes para impressionar o chefe.

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Funes do lder no novo paradigma: O lder do futuro ser algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema baseado em princpios, mostrando a coragem e a humildade de aprender e crescer continuamente. A efetividade da liderana decorre da sintonia da vida pessoal e vida profissional, fazendo tudo para criar em casa um ambiente agradvel, estimulando e apoiando o talento dos filhos e incentivando o seu compromisso em servir a sua comunidade. Desenvolvendo lderes tridimensionais: Os mtodos tradicionais de treinar e educar executivos no acompanharam o ritmo monumental das mudanas no mundo e, portanto, no produziram a liderana que as organizaes precisam. Novas habilidades para novos papis de liderana: O nvel mdio que supervisiona a burocracia est sendo substitudo por terminais interligados e inmeros disquetes. Cargos esto ficando obsoletos e no sero retomados, os nveis hierrquicos esto sendo reduzidos, servios esto sendo terceirizados para profissionais temporrios ou de meio expediente mas a profisso persiste enquanto contribuir para a viabilidade da organizao. Autoliderana: Pessoas no podem ser reestruturadas. Toda mudana uma mudana de si mesmo. A Autoliderana requer coragem; a unidade de uma equipe requer engajamento. Mudana organizacional requer mudana individual. O Aspecto seguidor da liderana: As organizaes eram mquinas e liderar significava tomar decises. Hoje, empregados so todos os que trabalham nas organizaes e as organizaes requerem redes rpidas e flexveis de pessoas compromissadas e autnomas, no robs humanos. Os desafios vm do desempenho, no do cargo. preciso saber quando seguir e quando liderar. Aprendendo com os lderes do passado: Os aspirantes a lderes devem estudar os lderes eficazes do passado, analisando a constituio intelectual, moral e comportamental deles, acrescentar os ingredientes comuns prpria mistura e com o tempo tornar suas qualidades de liderana na extenso das qualidades combinadas de milhes daqueles que foram lderes antes. Indagar, aprender , acompanhar e crescer: O mundo est mudando com tanta rapidez que ningum to esperto para se manter totalmente atualizado. O lder do futuro solicitar idias e opinies de clientes atuais e potenciais, fornecedores, membros de equipe e outros membros da organizao, pesquisadores, apoiando-se naqueles que tm a coragem de dizer duras verdades e obter maior resultado com maior rapidez e com menos apoio administrativo. O Lder servidor: "Lderes servidores" so compromissados e no atuam como meros detentores de cargos. No caem na cilada que muitos lderes bem sucedidos experimentam: a ignorncia arrogante. Um modelo constitucional da liderana: Lderes que procuram fazer, buscam cumprir metas e realizam. So ticos, abertos e fidedignos. Os lderes de sucesso incentivam a equipe no s com elogios sinceros e reconhecimento, mas tambm fazendo crticas construtivas, apoiando tentativas corajosas e vitrias verdadeiras. A teoria da ambivalncia: "Estamos vivenciando uma grande transformao na civilizao e a produo se tornar cada vez mais personalizada, micromercados, e uma infinidade de canais de comunicao". Metade das exportaes dos EUA produzida por empresas com 19 empregados ou mais. Desafios da liderana para executivos do presente e do futuro: As lideranas precisam garantir sistemas adequados de monitoramento e acompanhamento para assegurar que as pessoas desenvolvam o seu potencial. 26

Energia e liderana: O lder, desde o incio de sua carreira, deve voltar-se para os empregados de linha de frente a fim de aprender os trabalhos internos da organizao, confiar nas percepes dos profissionais de atendimento a clientes da empresa. Os Enigmas da liderana: Liderana um processo intencional e baseado na influncia, muito diferente do poder posicional, da manipulao e da coero. Diferentes dvidas preocupam os diferentes nveis organizacionais. Os lderes eficazes devem trabalhar na soluo de suas prprias dvidas . Poder e desempenho so inversamente proporcionais ao nvel de dvida. Uma viso "de fora" da liderana: Aqueles que no tem oportunidade de exercitar ou desenvolver habilidades de liderana, mesmo que possuam carter e qualidades, no se tornam lderes. Por isto, os lderes do futuro devem entender que existem diferenas culturais nos estilos de comunicao e que todas as pessoas devem ser capazes de serem elas mesmas. Desenvolvendo os lderes de amanh: Alm das aptides tangveis, outras intangveis como integridade, honestidade, lealdade aos princpios, autoconfiana, auto-estima, tenacidade, altos nveis de energia, tranqilidade em situao de tenso, aproveitar o potencial dos outros e estimular a sua criatividade. Ser necessrio um trabalho rduo e sensibilidade, acreditar no valor humano, estudar incessantemente meios de agregar valor sua organizao, ao seu pessoal e a todos que busca servir.
Sntese do livro elaborada pela Psicloga Edina de Paula Bom Sucesso, diretora da Ergon Consultores Associados.

Liderana baseada em Princpios


Da Liderana Situacional Liderana Transformacional Depois do sucesso de "Os Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes", Stephen Covey escreveu "Liderana Baseada em Princpios", publicado pela Campus. O autor parte de questes levantadas em seminrios: Equilibrar vida pessoal e vida profissional; manter o controle e permitir autonomia e liberdade de ao; obter comprometimento e conscientizar os defensivos sobre hbitos de trabalho, que no se mostram mais efetivos. Estes dilemas decorrem, no seu ponto de vista, de estratgias autoritrias ou manipuladoras, que inibem o talento e destroem a confiana e que s so equacionados atravs da ruptura interna com formas tradicionais de pensar, com a alterao de hbitos, o desenvolvimento de virtudes, a 27

manuteno de promessas, o exerccio da coragem e a considerao real para com os sentimentos dos outros. Os nove tens abaixo sintetizam as principais idias do autor: 1- Caractersticas do Lder baseado em Princpios Est continuamente aprendendo: l; escuta o outro; curioso e sabe perguntar. Torna-se voltado para o servio, encarando a vida como misso e no como carreira, tendo senso de responsabilidade, de contribuio. Irradia energia positiva, otimista e mostra entusiasmo. Tem senso de humor e, em meio confuso, sabe harmonizar, desfazer e reverter a defensividade e o negativismo. Acredita em pessoas; reconhece o erro, a incompetncia e a fragilidade do outro, mas descobre o potencial escondido e encontra maneiras de desenvolv-lo. Tem vida equilibrada; mantm-se informado; diverte-se; no extremista; tem atitudes moderadas, temperadas, sbias. Vive sensatamente o presente; planeja cuidadosamente o futuro; adapta-se com flexibilidade s circunstncias. Encara a vida como uma aventura; redescobre as pessoas cada vez que as encontra, no rotulando baseado em sucesso ou fracasso do passado. sinrgico; catalisador de mudanas; trabalha de forma rdua e inteligente. Em grupo, cede, contribui, recebe. Exercita-se pela auto-renovao, cuidando das dimenses fsica, mental, emocional e espiritual da vida. Mantm atividade fsica regular; estuda; escuta o outro; esfora-se para ser paciente, adquirindo autodisciplina; 2 - Dificuldades na Prtica da Liderana baseada em Princpios Covey afirma que todos enfrentam oposies, desafios, restries, frustraes, e correm o risco de agir contrariando intenes e resolues. Dois fatores acabam contribuindo para isto: primeiro, no sabemos quem somos e nossos hbitos tornam-se a nossa identidade. Precisamos aprender que ns no somos os nossos hbitos. Segundo, no sabemos exatamente para onde ir, portanto nossas resolues so facilmente desenraizadas, nos desencorajamos e desistimos. Mudar hbitos envolve muito mais do que "pensar positivo". Exige uma profunda compreenso do "eu", a coragem da auto-avaliao, o exerccio do feedback, compromisso e acompanhamento. Decorre do estabelecimento de metas, do assumir compromissos, rompendo com o exagero dos apetites e das paixes, quedesequilibram os demais aspectos da vida. 3- Alicerces da Liderana baseada em Princpios Trs traos de carter sustentam o modelo: a integridade, definida como o valor que atribumos a ns mesmos, medida em que desenvolvemos a autoconscincia e autoestima, assumindo e mantendo compromissos. A maturidade, que se traduz no equilbrio entre a coragem de dizer a verdade e a considerao e o respeito para expressar sentimentos e convices. A mentalidade de abundncia, que se exprime pela gentileza, receptividade, capacidade de refletir, ponderar e exercitar a mente e o corpo. O lder no condena, no remoe o passado, nem devaneia quanto ao futuro. 4- O Poder do Lder Em lugar de descarregar no outro tenses e frustraes, o lder abstm-se de dizer algo indelicado, quando provocado ou est fatigado. Desenvolve a pacincia, aceitando a realidade e os ciclos naturais do crescimento; distingue pessoa e desempenho, evitando comparaes , escutando com o terceiro ouvido: o corao. Procura compreender o tica do outro, colocando-se em seu lugar. Se for ofendido, toma a iniciativa de esclarecer a situao. Admite seus erros e pede desculpas, evitando defender-se e justificar-se. Aprende a discutir as diferenas, sem fugir ou brigar. No cede, nem finge ignorar o comportamento irresponsvel. Quando percebe que o seu discurso no est atingindo o outro, procura 28

entender a sua linguagem, sem condenar ou rejeitar. Delega de forma eficaz, envolvendo as pessoas em projetos significativos. 5- Vida Pessoal baseada em Princpios Covey defende que o xito profissional no compensa as falhas no casamento e nas relaes com os filhos. Defende que a famlia no pode ser vista atravs de uma perspectiva passageira, nem ser obstculo auto-realizao. O casamento e a famlia devem ser reformulados; os papis dos cnjuges reconcebidos e os filhos preparados para assumir maiores responsabilidades, medida em que crescem. A famlia precisa definir sua misso, seus objetivos; aprender a administrar tempo; solucionar problemas; comunicar-se melhor. Acima de tudo, os lderes baseados em princpios ajudam os filhos a construrem o amor-prprio e a autoestima, ensinando-lhes valores essenciais, incentivando seus interesses e habilidades, ajudando-os a terem conscincia de seu potencial. partir do exemplo de excelncia, apoiando e aconselhando-os, adotando os amigos deles. 6- Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento Organizacional A eficcia do gerente decorre tanto do seu carter quanto da sua competncia, da capacidade de delegar poderes, formar equipes, negociar e dar feedback. O princpio chave obter o alinhamento da pessoa misso da empresa, que decorre da especificao clara dos resultados desejados, definio de diretrizes, identificao de recursos , definio de responsabilidades, determinao de conseqncias, ou seja, do acordo sobre o que acontecer, quando os resultados desejados forem ou no alcanados. O grande desafio da gerncia administrar expectativas conflitantes, identificar objetivos que tenham significado para as pessoas, estabelecendo acordo de desempenho, ajustando expectativas e realidade. Isto se faz atravs do dilogo autntico entre pessoas e departamentos, negociando prazos, definindo critrios objetivos e sistemas adequados que permitam a auto-superviso. 7- Liderana baseada em Princpios e Qualidade Total O autor considera que a Qualidade Total um paradigma, uma forma de encarar o mundo, e que no h como sobreviver se ignoradas as exigncias do juiz da qualidade: o Cliente. Covey defende que preciso transformar o estilo de administrao, de modo a trazer para o mercado produtos continuamente melhorados e de crescente valor para o Cliente. Afirma que a liderana situacional no suficiente para a promoo da Qualidade Total, sendo necessria uma liderana Transformacional, que amplia a viso, torna o comportamento compatvel com crenas e valores, incorpora sensibilidade e entendimento, trazendo tona a iniciativa, a pacincia, o respeito , a coragem e a persistncia. 8- Uma Escola baseada em Princpios Covey considera que os educadores vivem momentos de frustrao e desesperana, na rdua tarefa do preparo da prxima gerao. O sistema educacional no consegue, sozinho, lidar com as falhas dos lares e das instituies. Seu papel contribuir no processo de independncia dos alunos, maximizando a energia criativa, saindo das presses por notas e desempenho e estimulando a responsabilidade e a atitude de aprender continuamente. Prope, como alternativa para uma nova escola, os mesmos princpios que sugere aos lderes, de modo que o currculo escolar de fora para dentro seja substitudo por outro, de dentro para fora, ensinando, de uma vez por todas, a integridade, a honestidade e a dignidade. 9- Concluindo: Covey afirma que cada vez mais acredita que Freud estava errado e Carl Jung tinha razo. Freud acreditava que a conscincia ou superego era um produto social. Para Jung ela parte de um inconsciente coletivo. Trabalhando com milhares de organizaes e empresas, o autor constata que, se um nmero suficiente de pessoas, que se interagem livremente e so bem informadas a respeito de sua 29

realidade, sentirem-se seguras para se expressarem , sua conceituao, ao definirem a misso, em qualquer parte do mundo, embora com palavras diferentes, ter o mesmo contedo, independente de raa, nacionalidade, cultura ou religio.
Todas as snteses foram elaboradas por Edina de Paula Bom Su cesso, psicloga, mestre em Administrao e diretora da ERGON Consultores Associados.

EMPREGO DOS ESTILOS DE LIDERANA


ESTILO Autocrtica PESSOAS hostis, dependentes (que sentem necessidade de autoridade, de pulso forte) colaboradoras, cumpridoras dos deveres, integradas ao grupo, solidrias, etc. retradas, competentes, que trabalham com o mnimo de orientao e controle SITUAES perigo, urgncia, acidentes

Democrtica Livre

normal de trabalho trabalhos em que se exige emprego acentuado da imaginao, da inteligncia, da observao pessoal; que so executados individualmente ou longe da chefia

Liderana Situacional - A necessidade de um modelo situacional significativo na rea da liderana j reconhecida h algum tempo. Para utilizao deste conceito, o lder deve ter ou desenvolver sua capacidade de avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo descrito a seguir. NVEL DE MATURIDADE Maturidade baixa Pessoas que no tm capacidade nem disposio ou inseguras Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que no tm capacidade, mas tm disposio e confiana em si Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tm capacidade, mas no tm disposio ou so inseguras Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras) ESTILO APROPRIADO Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo Persuadir Comportamento de tarefa alto e relacionamento alto Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa

Estilos de liderana apropriados aos vrios nveis de maturidade (Hersey e Blanchard)

Como Anda sua Assertividade?


O que habilidade social? a habilidade para lidar satisfatoriamente com as mais variadas situaes sociais: trabalhos em grupo, contatos telefnicos ou virtuais, falar com o chefe, convidar algum para sair, ser convidado para sair, iniciar um namoro, ajudar um amigo em necessidade, pedir ajuda e mil outras situaes. Significa tambm poder expressar o que se pensa e sente de forma coerente e respeitando os outros. Essa habilidade adquirida ao longo de nossa vida, dependendo de nossa disposio para lidarmos com as situaes sociais. Por outro lado, quando essa habilidade est muito pouco desenvolvida, tendemos a nos comportar de forma passiva, aceitando o que nos imposto, no estabelecendo limites e deixando que os outros decidam por ns. Muitas vezes, as pessoas que tm pouca habilidade social, podem tambm ter problemas psicolgicos como timidez excessiva, depresso, sndrome do pnico, dificuldades sexuais e outros. Aprender a ser socialmente hbil significa, muitas vezes, aprender a se prevenir contra transtornos psicolgicos. Mas aprender essas habilidades, entretanto, nem sempre uma tarefa fcil e, muitas vezes, implica no investimento pessoal em ajuda psicolgica especializada.
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Para ajudar voc a se conhecer um pouco mais, fazemos abaixo algumas afirmativas relacionadas s habilidades sociais. Procure imaginar como voc se sentiria nas situaes propostas e responda SIM para aquelas nas quais voc se sentiria razoavelmente DESCONFORTVEL e NO para aquelas nas quais voc se sentiria razoavelmente CONFORTVEL.

Situaes
Pedir um favor a algum Admitir que tem medo de pedir ajuda Dizer a algum que gosta que ele/ela fez algo incmodo Admitir seu desconhecimento sobre algum assunto em discusso Perguntar se algum voc a (o) ofendeu Discutir com uma pessoa que criticou seu comportamento Expressar opinio diferente da pessoa com quem conversa Criticar um amigo/amiga Criticar o marido/esposa Expressar sua opinio com algum que voc no conhece muito Contradizer algum, mesmo sabendo que vai mago-la(o) Cumprimentar algum por sua habilidade /criatividade

Sim
Desconfortvel

No
Confortvel

Se voc assinalar MAIS DE SEIS RESPOSTAS SIM, voc est com dificuldade de lidar com situaes sociais e seria importante se voc verificasse de que maneiras essas dificuldades esto interferindo em sua vida. Se voc assinalou MENOS DE SEIS RESPOSTAS SIM, ento voc est lidando de maneira tranqila e apropriada com as mais diversas situaes sociais.
Capturado da Internet

A VIDA NA ZONA DE EXPANSO


A vida uma viagem, no um destino. Marc Bassin
A base so trs pontos: O que voc espera de si mesmo. Como voc trabalha com os outros. Como criar um equilbrio entre sua vida pessoal e profissional. As Zonas Cada um de ns vive numa zona especfica, e ns escolhemos qual essa zona. E as conseqncias dessa deciso so muito importante. Zona Morta - nesta no h qualquer preocupao em mudar nada na vida. a estagnao fsica e psquica. Aqui, estamos: Estagnados, desmotivados, sem crescimento. Zona de Conforto - aqui somos eficientes, fazendo as mesmas coisas como sempre fiz no passado. Vou me aprimorar mas vou continuar com o meu sucesso, preservando o que j sei bem. A zona de conforto um lugar muito vulnervel para ficar. Aqui, estamos: Satisfeitos e contentes e complacentes. Zona de Expanso - aqui eu opto pelo crescimento e desenvolvimento contnuo, fatores primrios da minha vida. Estou sempre expandindo, na busca de alcanar o anel dourado. As pessoas que esto nesta zona esto sempre procurando alcanar o prximo nvel. No vem a vida como uma jornada infindvel, mas como algo

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onde h mais nveis e mais nveis, nveis mais altos. Uma expanso infindvel. No h nada a temer, h sempre uma nova oportunidade, uma parte importante da vida: expandir, sempre expandir. Aqui, estamos: Energizados, concentrados e proativos. No fcil viver aqui. Zona de Pnico - uma zona de transio, um modo reativo, recuperando o tempo. uma tentativa quase desesperada de alcanar mudanas. Aqui, estamos: Desesperados, desorientados e reativos. Posso viver numa zona e trabalhar em outra? No d pra separar. Nossa capacidade de separar as coisas muito limitada. No possvel chegar sozinho zona de expanso. Outras Reflexes Nas mos de cada indivduo encontra-se um poder maravilhoso, para o bem ou para o mal - a influncia silenciosa, inconsciente e velada de sua vida. Trata-se simplesmente da radiao constante do que a pessoa realmente , e no o que ela pretende ser. William George Jordan Hbito a interseo entre o conhecimento, a capacidade e a vontade. O conhecimento o paradigma terico - o que fazer e o porqu. A capacidade o como fazer. Vontade a motivao, o desejo de fazer. Para tornar um hbito em nossas vidas precisamos reunir estes trs elementos. So progressivos, seqenciais e trabalham de modo integrado. Os hbitos so como partes nossas. Para mud-los precisamos negociar com eles nossos ganhos e perdas. Eles so resultados do nosso processo de amadurecimento. Da dependncia interdependncia dependentes - desde a infncia somos sustentados por outras pessoas. independentes - fsica, mental, emocional e financeiramente. tudo na natureza interdependente somente sistemas independentes so possibilitam o desenvolvimento da interdependncia A dependncia o paradigma do voc: voc toma conta de mim, a culpa sua, voc quem decide... Pessoas dependentes precisam das outras para conseguir o que desejam. A independncia o paradigma do eu: eu sei fazer, eu sou o responsvel, eu, eu, eu... pessoas independentes conseguem obter o que desejam atravs do seu prprio esforo. A interdependncia o paradigma do ns. Ns podemos fazer isso, ns podemos cooperar. As pessoas interdependentes combinam seus prprios esforos para conseguir um resultado muito melhor. Centralidade dos Princpios imparcialidade - noo de justia e equidade - existe uma conscincia quase universal deste conceito. servir - dar a sua contribuio nos espaos em que voc se encontra. integridade e honestidade - elas criam as bases da confiana, algo fundamental para o estabelecimento da cooperao e do pensamento pessoal e interpessoal, a longo prazo. dignidade humana - direito vida, liberdade e a busca da felicidade. qualidade ou excelncia - a melhoria contnua de tudo ao nosso redor. potencial - a capacidade que temos de evoluir e crescer, desenvolvendo e aprimorando cada vez mais os nossos talentos. crescimento - o processo de desenvolvimento de talentos e exerccios do potencial, decorrente dos princpios da pacincia, educao e encorajamento. Princpios no so prticas. Prtica uma atividade ou ao especfica. Uma prtica que funciona em determinadas condies no funcionar necessariamente em outra. No possvel educar um filho exatamente igual a outro. Ou mesmo ter um relacionamento buscando ver uma outra pessoa onde no possvel ver outra pessoa. Os princpios, diferentes das prticas so verdades profundas, fundamentais, cuja aplicao universal.

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Todas essas informaes precedem outras interpretaes em funo do nosso comportamento e das coisas que fazemos no dia a dia: Vejamos uma outra anlise, a ao com relao aos nossos princpios: tica da Personalidade - Covey trata como sendo a crena de que existe um caminho mais fcil para se obter qualidade de vida. Eficcia a nvel pessoal e relacionamentos satisfatrios e profundos com outras pessoas, sem passar pelo processo de amadurecimento que a torna possvel. uma forma sem contedo, um esquema para se ficar rico depressa. So receitas rpidas... atalhos... economias de esforo... tica do Carter - para voc colher trigo necessrio que tenha plantado semente de trigo. A tica do carter algo que vem de dentro pra fora e se volta para a eficcia pessoal e interpessoal. o paradigma do ser para ter. Se voc pretende ter um casamento feliz, seja uma pessoa capaz de gerar energias positivas. Se pretende conquistar a confiana das pessoas, seja confivel. Se pretende ter alegria, compartilhar de momentos mais agradveis de compreenso, carinho, afeto... seja recproco. Sucessos slidos no vm de fora para dentro. Uma coisa ser rico, outra ser prspero. Os problemas significativos com os quais nos deparamos no podem ser resolvidos no mesmo nvel de pensamento em que estvamos quando eles foram propostos. Einstein Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia portanto, no um feito, mas um hbito. Aristteles O que Educao Emocional? A Educao Emocional a aplicao sistematizada de um conjunto de tcnicas psicopedaggicas que visam desenvolver as 5 aptides emocionais bsicas: Capacidade de reconhecer os prprios sentimentos: Se no for capaz de avaliar a qualidade e intensidade dos prprios sentimentos o indivduo no poder definir at que pontos estes sentimentos o esto influenciando e s pessoas que o cercam. Capacidade de empatia: Empatia a capacidade de sentir como o outro, de perceber as emoes do outro como se estivssemos no lugar dele. Ter esta capacidade fundamental para estabelecermos relacionamentos bem sucedidos, seja na famlia ou no trabalho. Capacidade de controlar as prprias emoes: Ter controle sobre as prprias emoes significa ser capaz de expressar adequadamente o que se est sentindo, evitando expresses emocionais ofensivas e improdutivas, alm de ser capaz de adiar a expresso das mesmas at um momento propcio. Isto diferente de conter e simplesmente reprimir, suprimir ou engolir as emoes. Capacidade de remediar danos emocionais (reparao): Desenvolver a capacidade de reconhecer os prprios erros em relao aos outros e de reparar os danos que isto possa ter causado, ou seja, saber desculpar-se efetivamente. Capacidade de integrao emocional e interatividade: a habilidade de estar consciente do prprio estado emocional, ao mesmo tempo em que se est em sintonia com o estado emocional daqueles que o cercam, e ser capaz de interagir eficazmente com eles. Glossrio de termos de PNL
Acompanhar - Adotar partes do comportamento de outra pessoa para aumentar o rapport. Obter e manter rapport com outra pessoa, entrando no seu modelo de mundo. possvel acompanhar crenas, idias e comportamentos. Acuidade sensorial - Produto de um processo de refinamento e diferenciao das informaes sensoriais que obtemos do mundo. Associar - Dentro de uma experincia, enxergar atravs dos prprios olhos, de plena posse de todo os seus sentidos. Auditivo - Relativo audio. Calibrao - Perceber atentamente o estado de outra pessoa, lendo os sinais no-verbais. Capacidade - Uma estratgia bem-sucedida para realizar uma tarefa. Cinestsico - Relativo aos sentidos, ao aparato sensorial, que inclui sensaes tteis, sensaes internas (como por exemplo as sensaes lembradas e as emoes) e o senso de equilbrio. Comportamento - Qualquer atividade, incluindo os processos mentais. Congruncia - Estado de integridade e de total sinceridade em que todos os aspectos da pessoa trabalham juntos para atingir um

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objetivo. Consciente - Relativo a tudo que est na nossa percepo no momento presente. Crenas - Generalizaes que fazemos a respeito do mundo e em que baseamos nossos comportamentos. Critrio - O que importante para a pessoa dentro de um determinado contexto. Critrios de boa formulao - Uma maneira de pensar e expressar o objetivo que o torna passvel de ser atingido e verificado. Esses critrios so a base da conciliao de objetivos e das solues mutuamente satisfatrias. Descrio baseada nos sentidos - A informao que pode ser diretamente observada e comprovada pelos sentidos. Trata-se da diferena entre dizer Seus lbios esto levemente separados, revelando uma parte dos dentes, e os cantos de sua boca esto ligeiramente elevados e Ela est feliz - que uma interpretao. Descrio mltipla - Processo de descrever a mesma coisa a partir de diferentes pontos de vista. Descrio tripla - Processo de perceber experincia atravs da primeira, segunda e terceira posies. Dessemelhar - Adotar padres de comportamento diferentes dos de outra pessoa; quebrar o rapport a fim de redirecionar ou interromper uma reunio ou conversa. Digital - Que varia entre dois estados diferentes, como quando um interruptor de luz ligado ou desligado. Dissociado - Que no est dentro de uma experincia, que observa ou ouve de fora. Distoro - Processo pelo qual algo dentro da experincia interior representado de maneira incorreta e limitadora. Ecologia - Preocupao com o relacionamento geral entre um ser e seu ambiente. O termo tambm usado em referncia ecologia interna: o relacionamento global entre uma pesssoa e seus pensamentos, estratgias, comportamentos, capacidades, valores e crenas. O equilbrio dinmico dos elementos em qualquer sistema. Epistemologia - O estudo de como sabemos o que sabemos. Equivalncia complexa - Duas afirmaes que pretendem significar a mesma coisa. Por exemplo: le no est olhando para mim, portanto no est ouvindo o que digo. Espelhamento cruzado - Acompanhar a linguagem corporal de uma pessoa com um movimento diferente, por exemplo, bater o p no rtmo da sua fala. Espelhar - Copiar de maneira precisa segmentos do comportamento de outra pessoa. Estado - A maneira como a pessoa se sente, o seu humor. A soma de todos os processos neurolgicos e fsicos de uma pessoa num determinado momento. O estado em que nos encontramos afeta nossas capacidades e nossa interpretao da experincia. Estados de recursos - A experincia neurolgica e fsica quando a pessoa tem recursos. Estratgia - Uma seqncia de pensamentos e comportamentos para atingir um determinado objetivo. Estrutura "como se" - Fingir que um acontecimento ocorreu, para poder pensar como se ele tivesse ocorrido, o que permite encontrar solues criativas para os problemas e ultrapassar mentalmente obstculos aparentes a fim de chegar s solues desejados Estrutura - Um contexto ou uma maneira de perceber algo, como por exemplo na estrutura de objetivos, estrutura de rapport, estrutura de recapitulao etc. Evocar - Entrar em contato com um estado mental atravs do comportamento. Tambm significa coleta de informao, seja pela observao direta de sinais no-verbais ou das perguntas do metamodelo. Exteriorizao - Estado no qual a ateno e os sentidos esto voltados para fora Filtros perceptivos - Idias, experincias, crenas e linguagem que do forma ao nosso modelo de mundo. Fisiolgico - Relativo fisiologia, parte fsica de uma pessoa. Generalizao - Processo pelo qual uma experincia especfica passa a representar toda uma classe de experincias. Gustativo - Relativo ao paladar. Identidade - A auto-imagem ou o autoconceito. Quem a pessoa acha que . A totalidade do ser. Incongruncia - Estado de conflito em que no se est totalmente empenhado no objetivo. O conflito interno ser expresso no comportamento da pessoa. Inconscincia - Tudo o que no est dentro da nossa percepo do momento. Inteno - O propsito de uma ao, o resultado que se deseja obter com ela. Mapa da realidade - As representaes de cada pessoa a respeito do mundo, construdo a partir de suas percepes e experincias individuais. O mesmo que modelo de mundo. Meta - Radical que define o que existe num nvel lgico diferente. Derivado do grego, significa para alm. Metacognio - A capacidade de saber o que se conhece: ter uma habilidade e poder explicar como ela realizada. Metfora - Comunicao indireta que utiliza uma histria ou uma figura de linguagem e implica uma comparao. Na PNL, a metfora engloba parbolas, alegorias e similidaridades. Metamodelos - Modelo que identifica os padres de linguagem que impedem ou obscurecem o significado da comunicao. Utiliza a distoro, a omisso e a generalizao e perguntas especficas que vo esclarecer e colocar em questo a linguagem imprecisa, para lig-la a uma experincia sensorial e estrutura profunda. Modelagem - Processo de discernir a seqncia das idias e comportamentos que permitem a algum fazer uma tarefa. a base da aprendizagem acelerada. Modelo - Uma descrio prtica da maneira como algo funciona e que tem como propsito a utilidade. Uma cpia generalizada, omitida ou distorcida. Modelo de mundo - O mesmo que mapa da realidade. Modelo Milton - O inverso do metamodelo. Utiliza padres de linguagem bastante vagos para acompanhar a experincia de outra pessoa e ter acesso a recursos inconscientes. Nveis neurolgicos - Tambm conhecidos como nveis lgicos da experincia: ambiente, comportamento, capacidade, crena, identidade e nvel espiritual. Objetivo - Resultado especfico que se deseja alcanar. Baseia-se nos sentidos e obedece a critrios de boa formulao. Olfativo - Relativo ao olfato. Omisso - No discurso ou no pensamento, excluso de uma parte da experincia. Orientar - Modificar o prprio comportamento e estabelecer rapport, para que outra pessoa o siga. Pistas de acesso - Maneiras como sintonizamos e afinamos nosso corpo atravs da respirao, postura, gestos e movimentos oculares, para pensar de um determinado modo. Pistas visuais de acesso - Movimentos oculares em determinadas direes, que indicam pensamento visual, auditivo ou cinestsico.

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Ponte para o futuro - Ensaio mental de um objetivo para assegurar que o comportamento desejado ir ocorrer. Posio perceptiva - O ponto de vista que adotamos num determinado momento para ter conscincia de alguma coisa. Pode ser o nosso prprio ponto de vista (primeira posio), o ponto de vista de outra pessoa (segunda pos.), ou o de um observador objetivo (terceira pos.). Predicados - Palavras que, baseadas nos sentidos, indicam o uso de um determinado sistema representacional. Pressuposies - Idias ou afirmaes que so dadas como certas para que uma comunicao faa sentido. Primeira posio - Maneira de perceber o mundo unicamente do nosso prprio ponto de vista. Estar em contato com a nossa realidade interna. Uma das trs posies perceptivas. Programao neurolingstica - O estudo da excelncia e o modelo de como as pessoas estruturam sua experincia. Rapport - Relao de mtua confiana e compreenso entre duas ou mais pessoas. A capacidade de provocar reaes de outra pessoa. Tambm chamado de empatia. Recapitulao - Repetir ou resumir, usando as palavras e o tom de voz de outra pessoa. Recurso - Tudo o que se pode usar para atingir um objetivo: fisiologia, estados, pensamentos, estratgias, experincias, pessoas, acontecimentos ou bens materiais. Remodelar - O mesmo que ressignificar. Representao - Uma imagem mental; informaes sensoriais codificadas ou armazenadas na mente. Representaes internas - Padres de informao que criamos e armazenamos em nossa mente, combinando imagens, sonhos, sensaes, cheiros e paladares. Ressignificao de contedo - Tomar uma afirmao e dar-lhe um novo significado, voltando a ateno para outra parte do contedo e perguntando: O que mais isto poderia significar? Ressignificao de contexto - Mudar o contexto de uma declarao dando-lhe outro significado, atravs da pergunta: Onde essa reao seria adequada? Ressignificar - Mudar a estrutura de referncia para lhe dar um novo significado. O mesmo que remodelar. Segmentao - Mudar a percepo, subindo ou descendo uma etapa de nvel lgico. A segmentao para cima implica subir a um nvel que inclua aquilo que se est estudando. A segmentaa para baixo implica descer ao nvel inferior para obter um exemplo especfico daquilo que se est estudando. Isto pode ser feito na relao entre membros e classe, ou partes e todo. Segunda posio - Aquela em que se percebe o mundo do ponto de vista de outra pessoa, em harmonia e em contato com a realidade dela. Uma das trs posies perceptivas Sistema preferencial - O sistema representacional que a pessoa usa habitualmente para pensar de maneira consciente e organizar sua experincia. Sistema principal - O sistema representacional que encontra informaes para alimentar a conscincia. Sistema representacional - A maneira como codificamos mentalmente a informao em um ou em vrios dos cinco sistemas sensoriais: visual, auditivo, cinestsico, olfativo e gustativo. Sistema vestibular - Sistema representacional que lida com a sensao de equilbrio. Sobrepor - Usar um sistema representacional para ter acesso a outro; por exemplo, criar uma cena e depois ouvir os sons dessa cena. Submodalidades - Distines dentro de cada sistema representacional; qualidade das nossas representaes internas; o menor dos blocos dos nossos pensamentos. Substantivao - Termo lingustico que indica o processo de transformar um verbo em substantivo abstrato. Sujeitos no especificados - Aqueles que esto ocultos ou no especificam a quem ou a que se referem. Terceira posio - Aquele em que se percebe o mundo do ponto de vista de um observador distante e indulgente. Uma das trs posies perceptivas. Transe - Estado alterado de conscincia em que a ateno se volta para dentro e se concentra em poucos estmulos. Valores - Aquilo que importante para a pessoa. Verbos no especificados - Verbos cujo advrbio foi omitido e portanto no expressam a maneira como a ao foi feita. O processo no fica especificado. Visual - Relativo ao sentido da viso. Visualizao - O processo de ver imagens mentais.

Bibliografia e fontes de consulta: Enfrentando a Audincia recursos de programao neurolingstica para apresentaes - Robert Dilts. Editora Summus Editorial, 1997. Comunicao Humana Jose Roberto Witaker Penteado 5 Ed. Pioneira Editora, 1976. PNL A Nova Tecnologia do Sucesso Steve Andreas e Charles Faulkner Ed. Campus, 1994. Neurolingstica nos Negcios David Molden Ed. Campus, 1999. Inteligncia Emocional Daniel Goleman Ed. Objetiva, 1995. Apostila do curso XVII Practitioner em PNL, da SBPNL, 1995.

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Apostila do curso Trainer Training em PNL, da SBPNL, 1999. Alguns textos e informaes deste material foram capturados da Internet Mais informaes contatar: Francisco Cordeiro Jnior Rua Salgado Filho, 2645 Bairro So Cristvo CEP 78.902-550 Porto Velho/RO e-mail: cordeirojr@enter-net.com.br

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