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OS DESAFIOS DA INDSTRIA FARMACUTICA GLOBAL E O REDESENHO DO NEGCIO PELA MERCK

Gilson Nunes de Paula Mestre em Economia pela FGV/EAESP, MBA pela London Business School e Diretor e Scio da Thymus Branding Consultores. E-mail: gilson@thymus.com.br

RESUMO O artigo procura responder s seguintes perguntas: tendo como pano de fundo as transformaes estruturais pelas quais a indstria farmacutica global est passando recentemente, que empresa est preparada para liderar a competio no futuro? O que diferencia essa empresa lder das outras empresas na indstria? O que ela fez ou est fazendo nesse sentido? Essa empresa lder, em nosso modo de ver, a Merck, e o que a faz diferente a viso de futuro do negcio e a implementao de iniciativas estratgicas que redesenham o negcio de acordo com essa viso, causando um grande impacto na prpria indstria como um todo. O que a diferencia a capacidade de adaptar-se e lidar com mudanas, rompendo com o modelo de negcio existente.

ABSTRACT The article tries to answer the following questions: based on the changes in the global pharmaceutical industry that are in process nowadays, which company is prepared to lead the competition into the future? What differentiates this company from other competitors? What is this leader doing in this sense? In our view, this leader company is Merck, and what differentiates it from the others is the vision of the future for the business and the strategic initiatives that Merck has implemented following its vision, which have impacted on the whole pharmaceutical industry as well. It is the capability of the company to create a rupture with the current business model.

PALAVRAS-CHAVE Indstria farmacutica, Merck, estratgia e inovao, viso de futuro, redesenho do negcio e competio.

KEY WORDS Pharmaceutical industry, Merck, strategy and innovation, vision of the future, business redesign and competition.

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So v. 41 41 RAE Paulo, v. n. 1 n. 1 p. 76-87 Jan./Mar. 2001

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INTRODUO Desde o aparecimento, nos pases desenvolvidos, dos sistemas de sade custeados com recursos pblicos aps a Segunda Guerra Mundial, a indstria farmacutica tem experimentado rpido crescimento e rentabilidade altamente atrativa. As margens de lucro das empresas bem-sucedidas tm se situado uniformemente no nvel de 30% ou mais, e, devido a essa uniformidade, o tamanho de uma companhia farmacutica, em termos absolutos, um bom indicador de seu desempenho global. A frmula do sucesso de empresas lderes tem como elemento fundamental o uso de um objetivo estratgico (Hamel e Prahalad, 1994) focado em inovao ou na capacidade de visualizar e desenhar o negcio de forma a criar novos mercados ou mesmo uma nova indstria. Em outras palavras, lidar com o desconhecido, com o futuro, questionar o existente, mudar na direo certa e criar necessidades e preferncias de consumidores que nem eles prprios ainda sabem o que so. No contexto da indstria farmacutica, uma empresa saiu na frente e tornou-se um modelo para as outras: a Merck. A pesquisa bsica permaneceu como uma core capability na criao de utilidades. Contudo, atualmente, o que se paga o tratamento de doenas, o que causa um impacto direto no conceito do negcio farmacutico. Este artigo est dividido em cinco partes: a) introduo; b) competindo para o futuro; c) mercado farmacutico global; d) fatores crticos de sucesso e os desafios s empresas lderes; e) caso da Merck e observaes finais.

COMPETINDO PARA O FUTURO Para obter a liderana num mercado e numa indstria, necessrio que as organizaes procurem alcanar a melhor performance e que criem valor em trs frentes, segundo Hamel e Prahalad: a) a administrao da desvantagem em desempenho ou o performance gap: as organizaes devem avaliar como elas incrementaro a performance em uma ampla variedade de dimenses, como qualidade, custo, cycle time, logstica, produtividade, entre outras. Geralmente, quando se encontram nessa frente, as organizaes adotam programas de reestruturao com o objetivo de reduzir custos e ativos; b) a administrao da desvantagem em adaptao s mudanas na indstria ou o adaptability gap: as organizaes devem avaliar como elas antecipam mudanas na indstria e adotam iniciativas diante das transformaes da indstria em que atuam; c) a administrao da desvantagem em criao de oportunidades ou o opportunity gap: as organizaes devem avaliar como criam novos negcios e novos mercados e devem discernir e comunicar a direo estratgica. Em termos de liderana, essa frente a mais importante. O maior desafio para as organizaes identificar, criar e explorar novas oportunidades de negcio, inclusive aquelas ainda inexistentes nas indstrias. As duas primeiras frentes so condies essenciais para as organizaes de hoje, ou seja, no ambiente competitivo em que se encontra a maioria das empresas, essas frentes no criam nenhum diferencial competitivo e as organizaes devem assumi-las como

Figura 1 Estrutura de criao de valor no futuro Nvel de aspirao da organizao Inteno estratgica (strategic intent) Capacidade de alavancar recursos corporativos Arquitetura estratgica (core competencies/ core products) Competio por futuros resultados Criao de novos espaos competitivos e desenvolvimento de novos negcios

Energizao de toda a organizao, compartilhando o objetivo, focando aquisies de competncias, desafios corporativos e motivao individual e da equipe Competncias organizacionais Fonte: Hamel e Prahalad (1994).

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j equacionadas. O verdadeiro diferencial para as empresas est na ltima frente, ou seja, em como criar valor no futuro. Grosso modo, a lgica nessa frente consiste em quatro partes interligadas: a) administrar o nvel de aspirao; b) alavancar recursos; c) criar novos espaos competitivos e d) energizar toda a organizao (Figura 1). A primeira parte interligada a administrao do nvel de aspirao. As aspiraes devem representar uma distncia; elas devem exceder os recursos correntes da organizao. Assim, a inteno estratgica (strategic intent) dever causar um desajuste entre as aspiraes e os recursos correntes, na utilizao dos recursos. As aspiraes devem focar a energia da organizao de maneira a construir sua posio no mercado por meio do desenvolvimento interno de negcios e inovao de mercado. Enfim, aqui ocorrem as vises e os valores da organizao. Um alto nvel de aspirao, comparado com os recursos disponveis, induz necessidade de alavancagem de recursos (leveraging resources). Da emerge a seguinte pergunta: como adquirir e usar recursos mais eficientemente para gerar novas oportunidades de mercado? Esse processo mais bem realizado por ocasio da definio e do desenvolvimento da arquitetura estratgica. Em suma, aqui se d a capacidade da organizao em alavancar recursos. Finalmente, a criao de novos espaos competitivos e a administrao eficiente do crescimento so a essncia da competio para o futuro. O compromisso de criar novos negcios requer: a) uma estrutura para identificar novas oportunidades; b) o rompimento da velha forma de a organizao ver o mundo e c) o foco preferencialmente nas funcionalidades, no nos produtos correntes e servios. importante esclarecer que a inteno estratgica a articulao das aspiraes da organizao. Isso cria um foco para o desenvolvimento de iniciativas como a identificao de uma direo radicalmente nova por meio de oportunidades de negcios, proporcionando uma obsesso por ganhar, e abrange todos os participantes, em todos os nveis e funes da organizao. Isso sugere direo estratgica, mas no indica como alcan-la. Uma vez que a organizao desenvolveu uma aspirao compartilhada, ela necessita de uma estrutura para alavancar recursos corporativos consistente com o objetivo estratgico. A arquitetura estratgica proporciona a estrutura corporativa para tanto. Ela funciona como ponte entre o objetivo estratgico e a criao de competncias/recursos, servindo como um mapa do futuro para identificar quais competncias construir e cultivar, ou seja, a essncia da competitividade da organizao no longo prazo.
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O propsito da arquitetura estratgica indicar passos bsicos na evoluo da indstria ou de uma srie de tecnologias, principalmente advindas da tecnologia de informao. Isso sugere respostas a muitas questes, tais como: Quais as novas possibilidades tecnolgicas? Como podem essas tecnologias ou combinaes de tecnologias mudar a interface com os consumidores? Como esto os concorrentes presentes e futuros se posicionando na indstria? O que pode ser feito para redesenhar o negcio e criar novos mercados ou indstrias? Uma arquitetura estratgica permite identificar quais core competencies so necessrias e quais devem ser desenvolvidas. Como sabemos, as core competencies residem no corao do processo de alavancagem e criao de novas oportunidades de negcios. Por fim, competir para o futuro significa criar um espao para a organizao ainda no existente, inovar, criar mercados, demanda, uma nova indstria e redesenhar a existente. O estgio de desenvolvimento tecnolgico em que o mundo se encontra atualmente oferece oportunidades jamais vistas. Algumas organizaes tm feito alianas estratgicas, joint ventures e outras formas de associao para criar e competir pelo futuro. Dessa forma, fica claro por que a criatividade passa a ser fundamental na organizao, ao transformar a estratgia no nvel operacional, como ncleo central de competitividade, e no deixar essa transformao nas mos de poucos pensadores lgicos da cpula da organizao. A competncia da organizao est na operao, na qual possvel criar e manter vantagens competitivas. Fazendo uma referncia ao livro Descartes error (Damasio, 1994), a razo pura da frase penso, logo existo cede lugar para penso, sinto, logo existo. A obsesso, a forte aspirao e a viso de futuro compartilhadas por todos os membros da organizao constituem um diferencial competitivo na atualidade. MERCADO FARMACUTICO GLOBAL Caracterizao da indstria farmacutica global Em parte pela boa rentabilidade, as M&As fuses e aquisies so amplamente utilizadas como fonte de crescimento externo e combate concorrncia. Como resultado, alm da concentrao, difcil manter a posio de liderana no longo prazo. Pelo Quadro 1, percebemos a dinmica da liderana no mercado farmacutico, com destaque para a Merck, que tem se situado uniformemente como lder.
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A indstria farmacutica global representa 33% da produo de qumicos ou mais de US$ 280 bilhes. Destaque deve ser dado para os EUA, a Europa e o Japo. Recentemente, o Brasil tem surgido no cenrio mundial tambm como um importante produtor e consumidor (Figura 2). A origem dos medicamentos est distribuda da seguinte forma: a) 65% de qumicos preparados em laboratrios; b) 25% de plantas; c) 10% de animais e microorganismos. Alm disso, a indstria farmacutica caracterizaQuadro 1 Mudanas na liderana da indstria farmacutica global 1970 Roche Merck Hoechst Ciba-Geigy AMHO Lilly Sterling Pfizer Bayer Sandoz 1990 Merck Bristol Squibb Glaxo SB Ciba-Geigy AMHO Hoechst J&J Bayer Sandoz 1996 Novartis J&J Merck BM Squibb AHP Glaxo Roche SB Pfizer Abbot

Fonte: Fortune (vrias edies). Figura 2 Mercado farmacutico global em 1995 (em %)(*)

da pela existncia de um nmero pequeno de grandes multinacionais produzindo produtos ticos, envolvidas em P&D, e algumas milhares de empresas menores associadas com pesquisa especializada ou produtos genricos e OTCs. Nos principais pases da Europa, as grandes multinacionais controlam mais de 60% do mercado interno de produtos farmacuticos. A Glaxo e a ICI, no Reino Unido, a Hoechst e a Bayer, na Alemanha, a Rhone-Poulenc Rorer, na Frana, e a Ciba-Geigy, Sandoz e Hoffmann-La Roche, na Sua, respondem pela maior parte das vendas de drogas em seus mercados internos e tambm exportam muito. As principais empresas farmacuticas dos EUA so a Merck, o maior produtor mundial em termos de receita, a SmithKline Beecham, que se fundiu com a Beecham do Reino Unido, a American Home Products, a Eli Lilly e a Abbott Laboratories. Todas as 15 empresas farmacuticas mais importantes do mundo tm marcado significativamente sua presena nos EUA, que representa o maior mercado mundial, em termos de valor e, o que mais significativo, desproporcionalmente, em termos de lucros (Tabela 1). A indstria concentrada localmente e relativamente fragmentada em nvel mundial e em nvel de nichos de mercado. Em termos de comparao, as vendas mundiais das cinco maiores empresas, como percentual das vendas totais, representam apenas 11%, contra 37% em telecomunicaes, 50% no setor automobilstico e 95% no setor aeroespacial.

25 EUA 20 Japo

Resto do mundo

15

10

Alemanha Frana Itlia Brasil Reino Unido

Fonte: Abifarma (1996) e autor. (*) Mercado total: US$ 200 bilhes.

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O Investimento Estrangeiro Direto (IED) foi decisivo na superao de barreiras exportao (diferenas de legislao e normas quanto aos medicamentos) e na recuperao dos altos gastos com P&D para a maioria das empresas. Uma outra caracterstica da indstria farmacutica ela ser altamente dependente dos gastos do setor pblico com sade. Nos EUA, por exemplo, cerca de 14% dos gastos totais vo para a sade. A reforma profunda no sistema no ocorreu ainda. Alm disso, boa parte dos recursos aplicados em P&D vem do setor pblico. Como exemplos da participao do setor pblico em alguns pases desenvolvidos, possvel citar: o Japo, com 25%, a Alemanha, com 33%, e os EUA, o Reino Unido e a Frana, com mais de 50%. A concorrncia na indstria farmacutica esteve baseada em inovao/diferenciao de produtos. Assim, as despesas com P&D so altas. Enquanto, no final da dcada de 60, o investimento em P&D era de US$ 50 milhes, atualmente, varia entre US$ 250 e US$ 400 milhes. Finalmente, cabe destacar as diferenas entre o mercado japons e o brasileiro nesse contexto global. O Japo um mercado com caractersticas particulares, que devem ser ressaltadas: altamente fragmentado, com cerca de 1.500 empresas nacionais, voltadas ao mercado interno; focado em produtos pr-sia, ou seja, produtos infecciosos e de nutrio; possui baixo nvel de investimentos em pesquisa bsica: 1% dos gastos de P&D vo para pesquisa bsica; 10% vo para pesquisa aplicada e 89% dos investimentos so aplicados em desenvolvimento de produtos; o mtodo de comercializao induz a um preo elevado dos medicamentos (mdicos receitam e forne-

cem 90% dos medicamentos); o governo tem forado grandes redues nos preos, em funo dos altos custos (30% do total gasto em sade). Quanto ao Brasil, este ingressou entre os maiores mercados mundiais recentemente, aps: a) desregulamentar o sistema de preos, o que, em conseqncia, elevou o preo mdio de US$ 2,2 em 1992 para US$ 4,7 em 1995; b) aumentar a demanda, graas, em parte, redistribuio de renda com o Plano Real e c) proporcionar maiores investimentos advindos de uma maior abertura e estabilizao econmica. As caractersticas mais importantes do mercado brasileiro so: os medicamentos so pagos pelo prprio consumidor, diferentemente do que ocorre nos EUA, por exemplo; o consumo concentrado nas classes A + B (A = 64% + B = 24% do total), ou seja, 47% da populao consome 88% em todo o mercado; o consumo baixo em comparao com o de outros produtos: apenas 2,6% do consumo total com medicamentos, enquanto se gasta, por exemplo, 5% com bebidas e 2,4% com sapatos; no se tem uma legislao especfica para produtos genricos e a questo do balconista: cabe lembrar que, se for necessrio colocar um farmacutico em cada farmcia, no teremos mo-de-obra suficiente, em virtude da escassez de farmacuticos no pas; sem eles, o crescimento de produtos genricos pode ser prejudicado; apenas recentemente foi aprovada a Lei de Patentes, tranqilizando o mercado mundial; colapso da sade pblica e crescimento do setor privado; as empresas nacionais desenvolveram-se como co-

Tabela 1 Distribuio geogrfica das vendas de algumas empresas (em %) Domstico Hoechst Bayer ICI Ciba-Geigy Merck Novartis 62 67 23 45 68 Europa 26 18 40 Amrica do Norte 19 19 28 31 Amrica Latina 5 5 Incluso anterior 7 sia 14 7 17 12 10 19 Outros Vide sia 2 6 5 4 41 (Amrica) AHP 59 23 9 9 (Canad/AL) Fonte: Relatrios anuais das empresas.

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piadoras, sem efetuar grandes investimentos em P&D, prejudicando e ameaando a competitividade das empresas brasileiras; a distribuio das principais classes teraputicas aproxima-se do padro americano, com destaque
Figura 3 Principais classes teraputicas no Brasil em 1995

para antiinfecciosos, medicamentos relacionados ao sistema cardiovascular, metabolismo, sistema alimentar e sistema nervoso central e tranqilizantes/ analgsicos (Figura 3). Do lado empresarial, uma srie de movimentos re-

Sistema cardiovascular 13% Sistema nervoso central, tranqilizantes e analgsicos 12% Sistema antiinfeccioso geral 13%

Metabolismo e sistema alimentar Sistema respiratrio 11% Outros 34% 17%

Fonte: Abifarma (1996).

Figura 4 Mudanas na estrutura de custos dos anos 70 aos anos 90 (em % de vendas)

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Anos 70 Anos 90 Margem Produo Marketing/Adm. Inovao

Fonte: The Economist Intelligence Unit (1997).

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centes tem marcado a indstria brasileira, tais como: desenvolvimento de medicamentos a partir de plantas medicinais, que no tm efeitos colaterais; das 350 mil espcies no mundo, 140 mil so tipicamente brasileiras, das quais 80 mil tm atividade farmacolgica; M&A e joint ventures, como a Rhodia e a Merck (Merial), Novartis, Hoescht Marrion Roussel (Hoechst/Merrel Lepetit e Sarsa) (Quadro 2);

suma, os grandes desafios futuros para uma empresa inovadora se manter na posio de liderana resumemse a: a) P&D e patentes, b) novas tecnologias e M&A/ alianas e c) redesenho do negcio e reestruturao.

P&D e patentes Entre 1976 e 1993, foram lanados 1.029 produtos pelas 27 maiores empresas mundiais. Atualmente, os processos normativos e as novas tecnologias dispendiosas (como a biotecnologia) tm aumentado os gastos com P&D, como sabemos. Estes atingem entre 9% e 12% das vendas A frmula do sucesso de empresas lderes de uma empresa. Ao mesmo tempo, o custo tem como elemento fundamental o uso de produo est, em mdia, acima dos 40%. As mudanas no mbito de P&D tm levande um objetivo estratgico focado em tado questes sobre como aumentar a rentabilidade do negcio, ameaada pelo aumento inovao ou na capacidade de visualizar e dos custos (Figura 4). As questes-chave so: desenhar o negcio de forma a criar novos Onde encontrar compostos inovadores? Vrias empresas tm buscado isso externamercados ou mesmo uma nova indstria. mente, utilizando a biotecnologia, por exemplo. A Merck e a Glaxo procuram fazer acor acordos com universidades, como a USP e a dos com empresas especializadas. A Roche assume Unicamp (Eli Lilly e Natura); posies majoritrias em projetos com outras em vendas de medicamentos sem receita em supermerpresas. cados e locais como postos de gasolina ou pela Como acelerar o tempo de colocao da droga no Internet, embora sejam limitadas ao tipo de medimercado? camento; Como incorporar os estudos de sade s experin uniformizao das Leis de Patentes e outras no amcias clnicas de forma a serem seguras e eficazes na biente de negociaes do Mercosul. Cabe ressaltar reduo do tempo do paciente no hospital ou fora que existe um conflito entre o Brasil e a Argentina do trabalho? sobre o conceito de produto similar: a Argentina Como gerenciar cientistas no mundo? A resposta concede registro automtico a medicamentos j reest sendo do tipo worldwide lab. Uso de database gistrados em 15 pases tidos como referncias, o que ligada a fontes de informaes globais, possibilino ocorre no Brasil; tando a pesquisadores analisar informaes genti extino da Central de Medicamentos (Ceme) e descas de forma compartilhada, com o fim de desencentralizao do fornecimento de medicamentos volver novos medicamentos (a Incyte Inc. desenpelo governo. volveu com a Up John, Pfizer, Hoechst). Com as respostas a essas perguntas, a indstria farEsses movimentos tm causado impacto na indstria macutica intensifica a globalizao de P&D e a agilifarmacutica brasileira como um todo, e a capacidade dade de lanamentos globais, valendo-se de investimendas empresas, especialmente as nacionais, de responder tos em tecnologia de informao. adequadamente a eles determina o seu sucesso no futuQuanto s patentes, as trs formas atuais de eroso ro ou, em alguns casos, a prpria sobrevivncia. do retorno sobre as patentes so: a) atraso no registro e nos testes: devido maior fisFATORES CRTICOS DE SUCESSO E calizao e s exigncias dos rgos de sade e seDESAFIOS S EMPRESAS LDERES gurana, como o Federal Drug Administration (FDA), o impacto nas empresas foi sentido em terA liderana futura na indstria farmacutica ficar mos de maior custo interno associado a GMP, nas mos de empresas com a capacidade de redesenhar produo clean, conhecimento especializado dos proo negcio neste momento de turbulncia, de empresas cedimentos sobre o assunto, entre outros e no maior inovadoras, globais, com reas de P&D eficientes, entempo entre o registro e os testes dos medicamentos volvidas em fuses e aquisies e reestruturadas. Em vis--vis seu tempo real de patente (h casos em
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que o prazo de patente corria concomitantemente ao pedido de aprovao). Tal situao levou reduo da vida til de uma patente de 20 para 8 anos; b) crescimento dos produtos genricos: respondem por mais da metade dos medicamentos que podem ser receitados e continuam crescendo a taxas elevadas; em funo disso, rgos pblicos e empresas de seguro-sade tm incentivado os mdicos a receitarem esses medicamentos por serem mais baratos, o que reduz o retorno dos altos gastos com P&D e patentes; c) violao das patentes: em virtude de empresas que imitam ilegalmente produtos patenteados, estima-se que se perde de US$ 7 a US$ 8 bilhes de dlares ao ano. A Novas tecnologias Os movimentos com o uso de novas tecnologias em curso esto intimamente relacionados aos seguintes fatores: O estudo da biotecnologia como meio para o desenvolvimento de novos medicamentos ganha nova fora com o anncio da clonagem da ovelha Dolly. A evoluo em curso no ramo do Genoma, em que se busca identificar a decodificao e seqncia de genes que causam ou no doenas. Podem-se estudar vrios genes simultaneamente (poupam-se tempo e custo de P&D), e esse conhecimento pode ser usado para curar diabetes, cncer, esquizofrenia, doena de Alzheimer, etc. As cinco lderes no desenvolvimento de biotecnologia Amgen, Chiron, Genetech, Genzyme e Biogen venderam US$ 5,3 bilhes em 1996 e obtiveram lucros de US$ 900 milhes, com vrias empresas menores dando prejuzo. Aps vrios anos amargando danos, os projetos de biotecnologia parecem dar sinais de vida.
Quadro 2 A luta pelo desenvolvimento: parceiros em biotecnologia Empresas Affymetrix Cadus Exelixis Genset Human Genome Sciences Incyte Millennium Nemapharm Parceiros Hoffmann-La Roche, Merck e Glaxo SKB e BMS Sem parceiros J&J e Synthelabo SKB e Merck Pfizer e UpJohn Lilly Glaxo

Redesenho do negcio e reestruturao A recente presso externa para reduzir os preos dos medicamentos exercida por seguradoras, organizaes de sade ou por meio da necessidade de concorrncia com os genricos e o aumento dos custos para se produzir medicamentos tm provocado a necessidade de movimentos de reestruturao para reduzir custos e melhorar a eficincia e a eficcia no interior das empresas. Como conseqncia, algumas empresas farmacuticas tm buscado orientar-se fortemente pelo consumidor.

indstria farmacutica caracterizada pela existncia de um nmero pequeno de grandes multinacionais produzindo produtos ticos, envolvidas em P&D, e algumas milhares de empresas menores associadas com pesquisa especializada ou produtos genricos e OTCs.
No caso de produtos genricos, nos quais ocorre o grande crescimento da indstria nos ltimos anos, um dos diferenciais est na marca. Nesse sentido, o sucesso da empresa depender fortemente da construo e do gerenciamento da marca, de forma a criar um diferencial em relao aos concorrentes. Os ltimos anos tm se caracterizado por aumentos de custos com P&D, marketing e manufatura, como visto. Assim, tem-se intensificado o uso de tecnologias para melhorar processos e produtos, buscando maior agilidade na manufatura e em toda a cadeia produtiva interna. Alguns exemplos mais usados recentemente no Brasil e no exterior so: EIS, SAP Bristol-Myers Squibb, Bayer, Hoechst, Rhodia Farma, Merial (Merck + Rhodia) , MRP I e II e redesenho de vendas e distribuio (estes ltimos sero expostos a seguir), terceirizao de experincias clnicas e alianas estratgicas para o desenvolvimento de medicamentos. Essa nova orientao tem sido pressionada por fatores como: Acirramento da competio com a entrada de novos concorrentes. Maior crescimento do disease management ou gerenciamento do tratamento da doena, com a criao de organizaes voltadas sade integrada ou com a divulgao de tratamentos mdicos de baixo custo (uso de medicamentos genricos, na
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maioria dos casos) como: HMO Health Management Organization; Home Care Compare (rede de mdicos); parcerias teraputicas, s quais mdicos e farmacuticos se associam para dar tratamento preventivo e eficaz ao consumidor. Presso por reduo dos custos dos sistemas de sade e melhoria da qualidade de servios. Dificuldades quanto aos lanamentos de drogas realmente novas e diferenciadas. Novas formas de comercializao e vendas, como: correios, Internet e tecnologia de videoconferncia (vendedor e mdicos): por exemplo, ScheringPlough. Mudanas na distribuio (reduo de custos e melhoria da qualidade): integrao vertical de alguns lderes, de forma a adicionar valor ao servio, como telemarketing e comrcio eletrnico para o varejo; a Merck pagou US$ 6 bilhes de dlares pela Medco Containment Services Inc. em 1993; a SmithKline Beecham comprou a Diversified Pharmaceutical Services por US$ 2,3 bilhes de dlares; a Eli Lilly comprou a PCS Health Systems por US$ 4 bilhes.

vejamos o que tem sido feito por empresas lderes como a Bristol-Myers Squibb e, especialmente, a Merck. Bristol-Myers Squibb Principais negcios (Tabela 2): medicamentos mundiais ou worldwide medicines (terapias inovadoras e automedicao); aparelhos mdicos e nutricionais ou nutritional and medical devices; cuidado da beleza mundial ou worldwide beauty care. Quanto aos resultados (Tabela 3), notamos o crescimento de 26% em vendas no perodo e de 30% no resultado. Destacam-se os altos custos, como percentual das vendas. Os fatos mais importantes podem ser resumidos a seguir: Desde 1989, quando houve a fuso entre a BristolMyers e a Squibb, foram fechadas cerca de 30 plantas industriais no mundo, dentro do Plano Global de Manufatura (Global Manufacturing Network Plan). O objetivo era reduzir os custos anuais em US$ 1,5 bilho at o fim de 1998. Um dos principais projetos que a empresa est desenvolvendo nesse sentido a introduo do sistema integrado SAP em suas operaes globais. A empresa fez um acordo com a Pittiglio Rabin Todd & McGrath Inc. (PRTM), especializada em cadeia de fornecimento (supply chain), para desenvolver um modelo de referncia, dentro das melhores prticas usadas no mundo. Aumento de produtividade com operaes tcnicas na manufatura: reduziu o tempo (cycle time), melhorou os processos qumicos, realizou programas de padronizao no relacionamento com fornecedores e reduziu o inventrio. Isso gerou poupanas anuais de US$ 75 milhes. Melhorias nos processos garantiram uma reduo de 16 meses no tempo para identificar uma nova droga e nos testes clnicos. Em 1998, houve o lanamento de uma campanha publicitria on-line na Internet, oferecendo amostras do Excedrim durante 30 dias. O resultado foi um cadastramento de 30 mil novos nomes lista de consumidores a um custo muito baixo. Fortalecimento da presena na arena do managed care: segundo lugar em satisfao do consumidor entre as empresas servindo o MedicAid, programa federal que d cobertura a pobres e indigentes; identificao de programas efetivos em custo para resolver problemas de sade; estabelecimento do Center for Health Outcomes and Economics (disease management);
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CASO DA MERCK E OBSERVAES FINAIS Neste contexto de mudana na demanda e na estrutura da indstria farmacutica mundial e brasileira,
Tabela 2 Segmentos e participao nas vendas totais (em %) Participao nas Segmentos Produtos farmacuticos Aparelhos mdicos Produtos de sade (sem receita) Toalete e beleza vendas totais 57 14 18 11

Tabela 3 Resultados financeiros (em US$ bilhes) 1994 Vendas Custos/despesas P&D Resultado antes de impostos Fonte: Relatrio anual da empresa. 12,0 8,7 1,1 3,3 1995 13,8 10,1 1,2 3,7 1996 15,1 11,0 4,3

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aliana com HIP, um dos maiores em HMO; contratos com nove grandes hospitais (Group Purchasing Organizations (GPOs)), incluindo o American Healthcare Systems. Principais alianas feitas com outras empresas: SIBIA, aliana de P&D em biotecnologia; Somatix Therapy Co., para terapia de gene (cncer); SEQ LTD, para gene sequence technology; Genzyme Transgenics; IXSYS (tumor); Sanofi-Winthrop.

melhoria da qualidade; alianas com os fornecedores. Conseqentemente, houve um crescimento em vendas de 32,5% no perodo e de 25,34% em resultado (Tabela 4). A margem foi de 29% em mdia. Observamos que mais da metade das vendas advm da rea de sade ao consumidor ou health managed care, a diviso mais recente da Merck, que foi iniciada no comeo dos anos 90. Notamos tambm que essa trajetria de crescimento tem sido consistente nos ltimos 20 anos.

Merck A liderana futura na indstria farmacutica Recentemente, a performance das inificar nas mos de empresas com a ciativas estratgicas da Merck tem consistido em: capacidade de redesenhar o negcio neste continuao da nfase estratgica em P&D. Lanamento de oito novos promomento de turbulncia, de empresas dutos entre 1995 e 1998, uma situao inovadoras, globais, com reas de difcil de encontrar entre outras empresas; P&D eficientes, envolvidas em fuses venda de uma operao de medicamene aquisies e reestruturadas. tos genricos e outros negcios no essenciais ou core business, como especialidades qumicas, num total de US$ Fuses & aquisies e joint ventures da Merck 1 bilho de dlares de ativos em 1996, 1997 e 1998; 1994: joint venture com a Astra, criando a Astra introduo recente dos Worldwide Business Strategy Merck; Teams, times estratgicos em negcios, nos quais 1994: Merck e Pasteur, joint venture em vacinas; cada um foca o estudo e tratamento de uma doena; 1996: Merck e Rhne-Poulenc, extenso das ativi utilizao de sistema de informao do tipo dades para a sade animal; computer-based detailing com os revendedores; 1996: expanso da joint venture com a Johnson & crescimento recente para o mercado de managed care, Johnson para outros pases. por exemplo, por meio da Medco e de associaes com outras organizaes de sade, ela atinge mais Concluso de 50 milhes de pessoas, oferecendo novo servio Liderada pelo presidente e visionrio Vagelos, a como os programas de cuidado com a sade; Merck foi a primeira empresa a ter uma viso, ainda reduo de custos em US$ 300 milhes em mdia nos anos 80, do que seria a indstria nos anos 90 e em 1997 e 1998, com aumento de produtividade na manufatura: 2000. Ela apostou e alocou seus recursos tecnolgi reengenharia dos processos de manufatura e decos, financeiros e humanos em um novo conceito de senvolvimento de processos qumicos com nonegcios, que passou a ser chamado de managed health vos mtodos e tecnologia (robtica); care design modelo de tratamento administrado da sade. Assim, o que importa o tratamento da doena, e Tabela 4 Indicadores financeiros (em US$ bilhes) no apenas a pesquisa e o desenvolvimento do medicamento. Como vimos anteriormente, essa foi uma res1994 1995 1996 posta da Merck a uma mudana na estrutura de base do 19,82 16,68 14,96 Vendas consumidor nos anos 90, focando uma distribuio de 14,28 11,88 10,55 Custos/despesas baixo custo e uma nova forma de acesso ao mercado pelo consumidor. Essa foi a base da estratgia da Merck, 1,49 1,33 1,23 P&D o que a fez mudar radicalmente o seu modelo de neg5,54 4,80 4,42 Resultado antes de impostos cios, surpreendendo os concorrentes e alcanando uma excelente performance numa situao em que a maioFonte: Relatrio anual da empresa.
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Administrao Hospitalar e de Sistemas de Sade

ria das empresas farmacuticas mundiais se deparavam com elevao de custos, presso por reduo nos preos dos medicamentos e reduo da lucratividade. A Merck estava, ento, preparada para enfrentar as prximas dcadas e tinha respondido s alteraes do mercado. Vejamos como isso ocorreu. Conforme exposto, o desafio que a Merck deveria enfrentar no processo de mudana pelo qual a indstria farmacutica passava estava associado: a) emergncia, no final dos anos 80 e incio dos 90, de um novo tipo de consumidor; b) criao das organizaes de manuteno da sade do tipo HMOs; c) ao fato de que a ateno pblica estava voltada s prticas de preos das empresas farmacuticas; d) presso exercida pelo FDA nos EUA quanto a segurana, eficcia e outras prioridades e, por fim, e) ao enorme crescimento dos medicamentos genricos. Vagelos, ento presidente da Merck, anunciou, no incio dos anos 90, uma reduo de 2.700 empregados na rea de vendas somente nos Estados Unidos. Ele surpreendeu o mercado e os concorrentes, que no entenderam o que estava fazendo. Nessa poca, as presses citadas acima ainda no haviam ganhado fora, e os concorrentes ainda continuavam a contratar representantes de vendas. Na Merck, as mudanas estavam comeando a acontecer, e o foco em inovao de medicamentos era ainda forte, com lanamentos de vrios novos produtos no mercado. O cycle time do desenvolvimento e a aprovao de novos medicamentos eram
Figura 5 Desempenho ajustado da indstria farmacutica

30% melhores do que a mdia da indstria. No entanto, Vagelos visualizou que a resposta s mudanas tomaria forma pelo aumento de eficcia em custos na distribuio e nas vendas. Isso significava alterar o desenho do negcio e romper com o existente. O foco seria em um novo modelo de negcio que contemplasse as mudanas em curso no mercado, principalmente no tocante s novas preferncias dos consumidores. Os direcionadores de valor no negcio no eram mais apenas o desenvolvimento de novos medicamentos e o crescimento externo via fuses e aquisies. O declnio na lucratividade do negcio era esperado pela Merck caso continuasse com a estratgia existente. Ao considerarmos os efeitos internos de uma competio em preos mais agressiva com o crescimento de organizaes do tipo HMOs e a entrada de novas empresas competindo com produtos genricos, a lucratividade ajustada 50% menor (Figura 5). Vagelos anunciou que o futuro seria um redesenho do negcio com foco nos novos direcionadores de valor marketing, vendas e distribuio ou ento na forma como a empresa se relacionava com o consumidor. A empresa j possua uma marca forte no mercado e o desafio, ento, era gerenci-la e mant-la forte. O anncio dos cortes de pessoal em vendas mencionado anteriormente foi apenas um dos primeiros passos rumo ao redesenho do negcio. Alm de reduzir o nmero dos representantes de vendas, a empresa contratou mo-de-obra especializada e de alto nvel, como

35% Lucratividade reportada 30% 25% Resultado operacional/ vendas 20% 15% Lucratividade ajustada 10% 5% 0% 61 66 71 76 81 86 91 94

Fonte: S&P (1981-1983), Value Line (1983-1994) e Corporate Decisions, Inc.

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Os desafios da indstria farmacutica global e o redesenho do negcio pela Merck

MBAs e Ph.D.s, para desenvolver um sofisticado sistema de gerenciamento que lidasse com as complexas preferncias dos consumidores e de compradores organizados, como os PPOs, entre outros. De outro lado, a empresa iniciou um processo de melhoria em produtividade em virtude das presses em preos. Por fim, foram desenvolvidas duas novas capacidades ainda inexistentes na empresa no tocante aos consumidores: a) custos totais com cuidados com a sade e b) acesso distribuio, at ento feita por terceiros. Os compradores e distribuidores de medicamentos passaram a ter um poder de barganha muito forte com as empresas farmacuticas nos anos 80 e incio dos 90, ocasio das controvrsias entre a opinio pblica (incluindo o governo, a mdia e o sistema financeiro) e as empresas farmacuticas sobre a questo do preo dos medicamentos. A Medco, o maior comprador de vrios produtos da Merck, comeou a impor limites aos aumentos de preos dos produtos. Empregados de empresas que pagavam por uma grande parte dos custos com sade comearam a se preocupar e a se organizar, tendo como pano de fundo os altos custos com os tratamentos e medicamentos. Da a origem de instituies voltadas para esse propsito, como mencionamos anteriormente. Enfim, o sistema existente estava sendo questionado definitivamente, incluindo a prpria forma de receitar medicamentos. As instituies do tipo HMOs e PBMs (administradores de benefcios de farmcias) criaram mecanismos que limitavam a liberdade do mdico em escolher o medicamento para o paciente, influenciando a escolha por medicamentos com menor razo custo/benefcio. Isso causou um forte impacto nas empresas farmacuticas, limitando o acesso ao mercado. Assim, a negociao entre os compradores e as empresas farmacuticas tornou-se crtica. A Medco foi a empresa mais influente de todas as PBMs. Ela era a responsvel pelo benefcio farmacutico de mais de 30 milhes de pessoas nos Estados Unidos, e vender medicamentos para ela era uma forma de obter uma elevada penetrao no mercado e

influenciar no receiturio de medicamentos. Assim, no final de 1993, a Merck comprou a Medco por US$ 6 bilhes, assustando Wall Street. Esse foi o marco final no redesenho do negcio da empresa, levando a Merck a um novo ciclo de expanso e excelente desempenho. Para finalizar, segundo Adrian Slywotzky (1996), em seu livro Valuation migration, podemos sumarizar da seguinte maneira as razes pelas quais a Merck decidiu comprar a Medco e redesenhar definitivamente seu negcio: a) Substituio da fora de vendas: uma vez que os mdicos no tinham mais liberdade para receitar medicamentos, j que os consumidores compravam na base do reembolso, a abordagem de vendas porta a porta diminua a taxas crescentes. b) Informao: com a Medco, era possvel obter informaes dos consumidores e mdicos, possibilidade antes inexistente pela abordagem de vendas baseada em representantes de vendas e distribuidores autnomos de medicamentos. Pela primeira vez, a Merck estava sabendo como seus medicamentos eram utilizados. c) Conformidade: um estudo mostrou que 50% dos pacientes no usavam corretamente as dosagens recomendadas pelos mdicos nem os intervalos requeridos. Havia problemas como dosagens acima ou abaixo do normal, entre outros. Isso levava a um tratamento ineficiente e ineficaz. Assim, a Merck passou a ter acesso aos dados do comportamento do paciente durante o tratamento, permitindo aumentar a confiana no tratamento oferecido pela Merck e a reduo de custos. d) Administrao da doena: o maior benefcio para a Merck foi, como j vimos, a sua transformao de uma empresa que vendia plulas em uma empresa que aplica seu conhecimento na administrao de doenas, reduzindo o custo com o tratamento e com medicamentos tanto para o paciente quanto para as empresas e aumentando a eficcia no tratamento da doena.

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NOTA Agradecimentos especiais para Paula Bignelli e Pedro Henrique.

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