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GERNCIA DE
EMPREENDIMENTO

NEGOCIAO EM
EMPREENDIMENTOS









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GERNCIA DE EMPREENDIMENTO


NEGOCIAO EM EMPREENDIMENTOS

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PETROBRAS Petrleo Brasileiro S.A.
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proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, bem como a produo de apostilas, sem
autorizao prvia, por escrito, da Petrleo Brasileiro S.A. PETROBRAS.


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Prof. Alfredo Bravo , M.Sc.
Negociao em Empreendimentos / FGV. Rio de Janeiro, 2007.









PETROBRAS Petrleo Brasileiro S.A.

Av. Almirante Barroso, 81 17 andar Centro
CEP: 20030-003 Rio de Janeiro RJ Brasil


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NDICE


1. APRESENTAO ...................................................................................................................................... 6
1.1 Ementa.................................................................................................................................................. 6
1.2 Carga horria total ................................................................................................................................ 6
1.3 Objetivos ............................................................................................................................................... 6
1.4 Contedo programtico ........................................................................................................................ 7
1.5 Metodologia........................................................................................................................................... 7
1.6 Critrios de avaliao ........................................................................................................................... 7
1.7 Curriculum resumido do professor ....................................................................................................... 8
1.8 Material Complementar ........................................................................................................................ 8
1.9 Bibliografia Recomendada.................................................................................................................... 8
2. Material de Apoio......................................................................................................................................... 9
Gesto de Mudana em Projetos ERP ...................................................................................................... 9
OTIMIZE SUA NEGOCIAO TELEFNICA.........................................................................................22
NEGOCIAO - COMO SUPERAR IMPASSES....................................................................................23
3. BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................................25
4. SLIDES......................................................................................................................................................26


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: A maratona da Transio...............................................................................................................13

6

1. APRESENTAO

1.1 Ementa
Aspectos conceituais associados aos processos de negociao e de administrao de conflitos
Negociao e administrao de conflitos: aspectos relacionais
Negociao e administrao de conflitos: aspectos substantivos
O negociador em ao: aspectos prticos que favorecem as negociaes e a administrao de conflitos
1.2 Carga horria total
18 horas/ aula
1.3 Objetivos
Incrementar a capacidade de negociao e administrao de conflitos dos participantes atravs dos
principais tipos e modelos de negociao, do emprego adequado dos diversos estilos de influncia e
persuaso, da utilizao correta do poder e do melhor entendimento das relaes humanas.
Apresentar uma metodologia estruturada para disciplinar a negociao em momentos-chave do
desenvolvimento de projetos.

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1.4 Contedo programtico
Aspectos conceituais
associados aos processos
de negociao e de
administrao de conflitos

Teoria e prtica
Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
Abordagens de negociao
Conceitos fundamentais de negociao
Aspectos relacionais e substantivos
Estratgias e tticas nas negociaes
Desequilbrios, comportamento tico e comunicao
Maximizao de resultados e relacionamentos

Negociao e
administrao de conflitos:
aspectos relacionais

Negociao no plano relacional
Principais aspectos relacionais presentes nas negociaes
Critrios e procedimentos objetivos
Caractersticas do bom negociador
Caractersticas praticadas pelo negociador brasileiro
A diversidade nas negociaes
Precaues associadas ao relacionamento

Negociao e
administrao de conflitos:
aspectos substantivos

Negociao no plano substantivo
A importncia do escopo
A frmula de sucesso em uma negociao
Melhor alternativa em caso de no-acordo (Macna)
Negociao de qualidade
Negociao de prazos
Negociao de preos
Negociao de aquisies - a compra e venda consultiva
Dicas para negociao de aspectos substantivos
Outros resultados possveis
O negociador em ao:
aspectos prticos que
favorecem as
negociaes e a
administrao de conflitos

Reviso conceitual e conexo com a prtica
Planejamento e preparao
Execuo
Controle das condies
1.5 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos tericos, calcadas em exemplos de aplicabilidade prtica, exerccios e
estudo de caso.

1.6 Critrios de avaliao
Os critrios de avaliao a serem aplicados, a forma e os prazos associados sero comunicados no incio
da disciplina, em sintonia com as orientaes da coordenao acadmica, sendo o grau final necessrio
para aprovao igual ou superior a SETE.

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1.7 Curriculum resumido do professor

Alfredo Bravo, M.Sc.

Professor de Negociao e Vendas da IBM Curso HPS High Performance Selling
(Metodologias de Harvard e Hutwaite), Professor de Negociao do MBA de Gerncia de
Projetos da FGV e da UFF - Universidade Federal Fluminense.

Doutorando em Administrao pela Universidade de Rosrio / Argentina. Mestre em Sistemas
pela UFF. MBA em Administrao de Empresas e Negcios pela FGV. Graduado em
Administrao de Empresas pela UFF.

Scio-diretor da Paragon TI empresa parceira de negcios da IBM (IBM Business Partner),
com foco em Projetos de TIC end-to-end On Demand Business.

Trabalhou em Empresas Multinacionais na rea de Tecnologia, tais como, White Martins
Gases Industriais e Bayer S.A.
1.8 Material Complementar


1. GESTO DE MUDANA EM PROJETOS ERP

2. OTIMIZE SUA NEGOCIAO TELEFNICA

3. NEGOCIAO - COMO SUPERAR IMPASSES

1.9 Bibliografia Recomendada
Ttulo: Negociao e Administrao de Conflitos
Autores: Eugenio do Carvalhal, Antnio Andr Neto, Gersem M. de Andrade, Joo Vieira de Arajo
Editora: FGV

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2. MATERIAL DE APOIO


Gesto de Mudana em Projetos ERP

Lcio Edi Chaves, Mestrando
Carlos Alberto Correa Salles Jnior, Mestrando
Alfredo Lus Bravo, Mestrando
Ernani Luiz Carvalho Costa, Mestrando

Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto/ Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio
Ambiente/UFF

Disciplina de Gesto do Produto
Heitor M. Quintella, D.Sc. - Professor
Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto/ Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio
Ambiente/UFF, R. Passo da Ptria, 156/329-A, Caixa Postal: 100.175 CEP: 24001-970- Niteri, RJ
(21) 2717-6390, hquintel@uninet.com.b
RESUMO
Os executivos podem ter necessidade de muita rapidez quando chega a hora de obter e analisar
informaes financeiras e operacionais crticas. Para chegar-se ao estgio de uma empresa prxima ao
tempo-real, que possa reagir a condies dinmicas de negcio, precisa-se trabalhar muito prximo aos
gerentes e lderes das unidades de negcio e gerentes funcionais, para alavancar alteraes hericas de
cultura e de processos de negcio que permitam que tudo isto acontea. As organizaes, entretanto,
nem sempre do a ateno devida a Gerncia de Mudanas, e isto ser crtico para atingir-se a um
estado to avanado.
Isto pode ser mais fcil de dizer do que de fazer, especialmente quando temos grandes organizaes
com dezenas de anos de histria, com centenas ou milhares de empregados que reivindicam a
propriedade sob determinados processos de negcio, nas quais pode-se levar um longo tempo para
conduzir estas mudanas.
Neste artigo discutimos as questes chave que vem sendo enfrentadas pelas organizaes que tentam
implementar Sistemas Integrados de Gesto ou ERPs (Entreprise Resource Planning) no que tange a
obteno da adequada aceitao, participao e desempenho dos Constituintes (Stakeholders) que
operam, controlam e utilizam-se dos processos que sero afetados pelo novo Sistema.
Palavras chave: ERP, Mudanas, Stakeholders, Estratgia, Resistncias
ABSTRACT
Senior executives may have a need for speed when it comes to obtaining and analyzing critical financial
and operational information. To really reach a real-time status, where the company can quickly react to

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changing business conditions, they will have to work closely with business unit leaders to drive heroic
cultural and business process changes to make it all happen.
Organizations, however, don't pay enough attention to change management, and this will be critical in
driving the real-time enterprise.
This can be more easy to say than done, especially for medium to big mature companies whose cultures
have been doing business the same way for many years with hundreds or thousands of employees who
claim ownership of a given business process, it's going to take a long time to drive those changes.
This paper examines the key issues that have being challenged by companies who tried to implement
ERPs (Enterprise Resource Planning) Systems packages, regarding the acceptance, commitment and
performance of those Stakeholders that own, control and operate the business processes that will be
affected by the new System..
Keywords: ERP, Change, Stakeholders, Strategy, Resistance.
INTRODUO
Quando uma organizao decide que precisa adequar-se a uma nova realidade de negcio, surge o seu
primeiro e talvez maior desafio - definir a abordagem adequada para a implantao dos novos processos
e novas tecnologias envolvidas.
Diferentes escolas de Gerncia de Mudanas sugerem caminhos que vo desde a obliterao total dos
processos atuais e o desenho do estado desejado a partir de uma folha em branco, at enfoques mais
graduais e modulares de implantao. O que todos reconhecem , entretanto, que a Mudana
Organizacional acaba tornando-se inevitavelmente um processo de aprendizado, no qual obstculos e
oportunidades no previstas iro emergir continuamente.
Reconhecendo este fenmeno, movimentos tais como TQM (Total Quality Management) tem procurado
institucionalizar o aprendizado continuo e incremental. Este enfoque foi formalizado e grandemente
suportado por ferramentas de controle estatstico de processos e por conceitos como Casa da
Qualidade (House of Quality) (Hauser e Clausing). Todavia para certos tipos de mudana organizacional
mais radicais pode ser mais arriscado conduzi-las por partes e de forma incremental sendo portanto
inadequado o uso das ferramentas acima. (Davenport & Stoddard).
Para tornar esta questo ainda mais complexa, quando os custos da mudana so considerados, pode
ser difcil vislumbrar se o melhor de curso de ao uma mudana radical, uma mudana incremental ou
simplesmente no mudar, mesmo que um objetivo organizacional potencial seja precisamente
visualizado e represente uma melhoria indiscutvel.
Muitas das dificuldades que as organizaes tem tido com Gerncia de Mudanas tem sido em grande
parte decorrentes do reconhecimento inadequado das interdependncias entre Tecnologia, Prtica e
Estratgia. Benefcios que podem parecer claros quando analisados isoladamente, no passam pelo
teste de cido de interao, como necessrio, com os outros numerosos aspectos da organizao.
Os Projetos Estratgicos, por sua vez, tem o seu sucesso diretamente relacionado com o sucesso da
implantao das mudanas que, costumeiramente, so provocadas por estes Projetos.
A Gerncia de Projetos e a Gerncia de Mudanas so mais do que coincidentemente, apoiadas nos
mesmos quatro fatores-chave: Processos, Pessoas, Tecnologias e Conhecimento.

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Pretendemos abordar consideraes e exemplos apresentados pelos autores mais reconhecidos nestas
duas reas, de forma a dar ao leitor uma viso mais clara dos desafios envolvidos na definio de uma
estratgia de gesto de mudana organizacional.
Por meio de um Case real envolvendo um Projeto de Implementao de ERP (Enterprise Resource
Planning) em uma empresa fabricante de produtos mdico-hospitalares, discutiremos questes crticas
que esto sendo consideradas em funo dos impactos de mudana organizacional advindos de projetos
desta natureza.
O CAMPO DE BATALHA DA MUDANA
Um velho provrbio diz que no se pode saltar uma fenda em duas etapas. A mesma viso pode ser
aplicada a certos esforos organizacionais. Avanos na Tecnologia da Informao (TI) e a concorrncia
cada vez mais acirrada tm levado a novas formas de organizao do trabalho. Muitas destas novas
formas descartam as prticas anteriores em vez de melhor-las continuamente. Os resultados obtidos por
estas empresas podem ser substanciais. A Hallmark, p.ex., abandonou o desenvolvimento seqencial de
produtos em favor de um esquema de times multi-disciplinares e obteve uma reduo de 75% no tempo
de lanamento de novos cartes. A Bell Atlantic, depois de sua reorganizao, cortou o custo de
retrabalho de tarefas e economizou 1 milho de dlares anualmente, alm de melhorar a qualidade do
produto.
Freqentemente, entretanto, os esforos de reengenharia passam por srias dificuldades. Algumas
estimativas mostram que 70% destes projetos falham em alcanar os objetivos planejados (Hammer e
Champy) e programas como a Casa da Qualidade acabam por transformar-se em Castelo de Cartas.
Em razo do sucesso depender muitas vezes da coordenao da tecnologia correta, do mix adequado de
produtos com dezenas de questes estratgicas e estruturais, todas ao mesmo tempo, sendo que uma
falha neste sentido pode deixar a empresa em situao pior do que se no tivesse tentado a mudana.
O caminho para a mudana apresenta uma srie de obstculos. Algumas empresas no conseguem se
adaptar ou perdem as novas oportunidades, deixando-as mais vulnerveis. Algumas companhias
adquirem novas tecnologias sem modificar suas prticas de recursos humanos, assumindo
enganosamente o determinismo tecnolgico de que os efeitos da tecnologia so independentes da
estrutura organizacional na qual esto inseridos.
Autores renomados em questes de liderana (Kotter e Cohen) argumentam que o maior desafio do
processo de mudana organizacional no a estratgia ou a estrutura e coisas do gnero, mas
simplesmente em conseguir que as pessoas mudem seu comportamento e que esta mudana
fundamentalmente baseada em sua motivao. No ser um conjunto de razes lgicas que far com
que isto acontea e sim quando falemos aos seus sentimentos mais profundos, provocando emoes
que os movam mais do que um centmetro para a esquerda ou para a direita. Para tal necessrio se
utilizar tcnicas estruturadas da Gerncia da Dor e Gerncia de Conseqncia (Coner, Daryl). A Gerncia
da Dor o processo de conscientemente a organizao orquestrar informao para gerar o necessrio
desconforto dos Stakeholders com o status-quo. S atravs do desconforto com a situao atual, se
consegue criar motivao nos Stakeholders para que estes abandonem esta situao e tenham
motivao para a mudana. As pessoas precisam ter paixo para mudar seus hbitos. Um bom exemplo
so os que querem deixar de fumar. A Gerncia de Conseqncia complementa a Gerncia da Dor, e
visa criar mecanismos de presso e motivao para os Stakeholders a organizao prov os recursos
(humanos, financeiros, logsticos, etc.) necessrios para que os Stakeholders faam aquilo que
necessrio, criando mecanismos de Recompensa para os que aderirem a mudana e de Presso para os
que se mantiverem resistentes mudana. A Gerncia de Conseqncia pode ser facilmente entendida
se lembrarmos o nosso processo educacional junto a nossos filhos.

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Nos anos 80, por exemplo, a GM gastou cerca de 650 milhes de dlares em tecnologia numa fbrica,
sem atualizar as suas prticas gerenciais de mo de obra. Como se verificou, este incremento
tecnolgico no forneceu nenhuma melhoria significativa na produtividade ou na qualidade.
Pesquisas economtricas recentes sugerem que enquanto que os investimentos em TI so normalmente
associados com maior produtividade, as medidas organizacionais complementares so tanto ou mais
importantes. (Brynjolfsson e Hitt).
AS IMPLICAES DE UMA GESTO DE MUDANA ORGANIZACIONAL
Mesmo que uma mudana mostre sinais que deve funcionar, existem questes de timing, que fazem a
real transio parecer muito mais lenta do que a mudana em si. Isto causado pelo ambicioso
cronograma que a alta gerncia tem na sua parede mostrando a sua viso altamente otimista. Acontece
que ele foi baseado em atingir a mudana, no em fazer as pessoas enfrentarem a transio (Bridges e
Mitchel).
A Transio sempre mais demorada, por que as pessoas tm que passar por 3 processos diferentes e
todos eles so desagradveis.
1) Dizer Adeus: A primeira necessidade que as pessoas deixem para trs a sua maneira de fazer
as coisas e pior ainda, a maneira como eles mesmos costumavam ser.
2) Passar para o Neutro: Mesmo que as pessoas deixem as velhas prticas, eles descobrem que
no so capazes de comear algo novo ainda. Esto entrando na segunda fase da transio
chamada de Zona Neutra, num estado cheio de incerteza e confuso que tira muito da energia
das pessoas e do qual a maioria delas desejaria sair. Esta etapa, apesar de desconfortvel,
necessria para criar as condies para a transformao desejada.
3) Movendo-se para a Frente: Muitas pessoas falham em cruzar a transio por que no
conseguem livrar-se das velhas prticas e voltam a elas; outras falham por que ficam
assustadas e confusas e no ficam o tempo suficiente que precisam ficar neste estgio. Como
neste momento as pessoas tem que assumir um novo comportamento e isto pode ser
desconcertante, precisa-se de um senso de competncia e de valor do risco.
O entendimento do Processo de Transio um requisito fundamental para os executivos. quando a
organizao est neste estgio que os prprios lderes precisam de ajuda. Eles esto to prximos das
mudanas que eles provocaram que podem falhar em:


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- Lembrar-se que eles j tiveram tempo de entender a mudana necessria e que os outros
tambm precisam de tempo para isto (Figura 1)
Figura 1: A maratona da Transio

- Entender por que algum talvez no consiga mudar e por isso acreditar que os seus
seguidores so ignorantes ou hostis.
- Ver que a Transio e no a mudana propriamente, que est segurando as pessoas e por
sua vez ameaando de tornar a sua mudana invivel.
A estratgia de Mudana Organizacional deve surgir de uma avaliao clara das interaes complexas
entre os elementos tcnicos, organizacionais e humanos associados mudana.
A definio do modelo de implantao e de gerncia da mudana parte de uma anlise das
caractersticas das prticas atuais (que devero ser abandonadas), das prticas planejadas (que se
deseja alcanar) e das interferncias negativas entre elas, que podem criar um estgio mais complexo de
transio. Uma avaliao dos Stakeholders quanto a sua percepo de valor para as prticas planejadas
complementa o diagnstico que precede a definio da estratgia de mudana.
O estudo deve permitir a definio da:
1) Viabilidade da Mudana:
- As prticas planejadas representam um sistema coerente e estvel?
- A transio parece ser difcil?
2) Seqncia:
- Por onde deve comear a mudana?

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- Como a seqncia pode afetar o sucesso?
- Existem pontos razoveis de parada?
3) Localizao:
- Ser melhor comear a mudana em um campo neutro ou podemos reorganizar no local
atual a um custo razovel?
4) Andamento e natureza da mudana:
- A mudana deve ser rpida ou lenta?
- A mudana deve ser radical ou incremental?
- Que prticas devem ser mudadas ao mesmo tempo?
5) Constituintes
- Foram considerados todos os Constituintes importantes?
- Foram olhadas todas as prticas importantes e interaes?
- Quais so as grandes fontes de valor?
- Esto claros os papis no processo de mudana? Existe um Patrocinador (Sponsor) para
legitimizar a mudana? Os Agentes de Mudana, responsveis por esta, esto aptos a
lidar com os aspectos humanos e comportamentais no processo de mudana? Os
Targets, que so as pessoas que sero afetadas pela mudana esto identificados?
AS SURPRESAS NA IMPLEMENTAO DE PROJETOS ERP
A performance inicial vai ser pior que a anterior, antes de comear a melhorar;
A resistncia a mudana pelos Stakeholders vai ser grande;
Se a empresa quiser colher benefcios, ela deve moldar seus processos de negcio para
ajustarem-se ao sistema em vez do contrrio;
Estes so alguns dos fatos interessantes advindos de pesquisas feitas junto a implementaes de
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).
As razes para as empresas partirem para esta iniciativa na rea de sistemas podem ter diferentes
perspectivas, desde a necessidade de resolverem os problemas de aderncia ao bug do milnio (Y2K)
atualizao tecnolgica completa de infra-estruturas obsoletas de TI. Em outros casos, a integrao
necessria s fuses e aquisies tem sido a questo crtica, quando o que resta uma coleo de
sistemas pouco confiveis e incompatveis. Muitas empresas por sua vez, esperam que o ERP reduza
seus custos operacionais e que produza melhorias em processos especficos tais como Logstica,
Programao da Produo e Servio aos Clientes. Elas querem a padronizao de processos para
assegurar a qualidade e a previsibilidade em seus interesses de globalizao, reduzindo os ciclos de
negcio desde o Pedido at a Entrega.
Para outros, ainda, os ERPs podem oferecer a visibilidade de dados que ajudar os Gerentes a tomarem
melhores decises. Os ERPs atualizam os dados de forma contnua, de tal forma que as empresas pode
ter tem uma base mais atualizada para estas decises.

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A implementao de um ERP passa geralmente por cinco estgios:
Projeto
Implementao
Estabilizao
Melhoria Contnua
Transformao
Todos os pacotes ERP fornecem suporte de como configurar o sistema, mas eles partem de certas
premissas sobre o fluxo de dados no sistema. Alm disso os ERPs assumem a integrao dos
processos, de forma que o sistema absorve os dados e os usurios perdem o controle de seu fluxo. Os
gerentes, em funo disso, costumam resistir s mudanas de processo que o sistema exige. Eles
podem querer mudar a plataforma tecnolgica mas no os seus processos. Esta mudana entretanto,
inevitvel, pois necessrio muitas vezes, ajustar a empresa em torno do software.
Estas questes devem ser resolvidas antes da implementao, pois ajustes posteriores sero muito
penosos ou impossveis, na maioria das vezes. Pode-se dizer que um ERP como concreto, fcil de
moldar enquanto fresco mas impossvel de alterar aps ter endurecido.
Segundo um projeto de pesquisa em empresas que implementaram ERPs (Ross), as falhas nos projetos
foram freqentemente oriundas de causas como:
Falta de mtricas adequadas;
Falta de recursos para a fase de ps-implementao;
Gerenciamento inadequado da resistncia s mudanas;
Resistncia Mudana
Durante a implementao de um ERP, deve-se ficar preparado para encontrar resistncias. difcil para
as pessoas mudarem as coisas que conhecem e sabem fazer to bem. As vezes as pessoas aprendem e
so admiradas pela forma como elas conseguem enganar o sistema, mas com um ERP, esta postura
no recomendada e estas pessoas tem que fazer um desaprendizado doloroso. Funcionrios de nvel
intermedirio, especialmente, podem ficar muito desconfortveis com as mudanas em suas tarefas, pois
com a disponibilidade de informaes do ERP, muitas pessoas passam a ter condies de tomar
decises localmente em vez de aguardar o nvel central.
Para prevenir que os empregados subvertam o sistema, a empresa tem que ajuda-los a reconhecer o
valor em outras tarefas que eles possam fazer. As resistncias individuais podem ser minimizadas,
tambm, com programas de incentivo tipo Stock Options (exemplo de aplicao da Gerncia de
Conseqncia) que ajudam as pessoas a terem um foco mais corporativo. Sesses Gerenciais de
Gerncia de Mudanas podem ajudar as pessoas a pensar diferentemente sobre a maneira de fazerem
suas tarefas. O treinamento vital para os funcionrios entenderem melhor o seu negcio, que o
aprendizado dos novos processos no ser fcil e que seus sentimentos so reaes normais
mudana de seu ambiente de trabalho.
Por outro lado, um ERP enfatiza uma mudana e reavaliao constante dos processos de negcio e
alianas estratgicas com fornecedores e canais. Os processos so padronizados, mas no so
estticos. Em lugar dos sistemas legado, inflexveis s mudanas, as atualizaes regulares dos ERPs
fora as mudanas em organizaes normalmente dinmicas. A real dificuldade da implementao de um
ERP no est na introduo de um novo sistema mas por que ele significa constantes mudanas.
O desafio est na instalao de disciplina em organizaes indisciplinadas e enquanto a empresa como
um todo responde s mudanas do mercado e das necessidades dos Clientes, os funcionrios no vem
necessariamente esta mudana como um ponto positivo, criando pontos de resistncia mudana.

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O CASE BBRAUN GERNCIA DE MUDANAS EM UM
PROJETO ERP
Os Laboratrios B.Braun S.A. Brasil, atravs do Sr. Marcos Mazzarin, Gerente do Projeto SAP,
concordou em debater a estratgia de implementao deste projeto, enfocando particularmente as
questes de Gerncia de Mudana.
A empresa, subsidiria da B.Braun AG (Alemanha), opera em 50 pases e dedicada ao segmento de
fabricao de Produtos Mdico Hospitalares. Sua vasta gama de itens incluem, entre outros: Anestesia,
Bombas de Infuso, Cardiologia, Cirurgia Geral , Cirurgia Vascular, Desinfeco e Higiene, Dilise
Peritoneal, Hemodilise, Oncologia, Suturas, Terapia Intensiva e Urologia.
Estratgia de implementao do ERP no Brasil
A Matriz da BBraun, na Alemanha, decidiu pela implementao de um projeto global para a padronizao
dos seus Sistemas de Gesto, usando o modelo SAP R3 em 25 unidades industriais do Grupo na
Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Esta mudana de filosofia de TI acarretar uma mudana de
viso na estrutura dos negcios, migrando de Local para Global
O enfoque de implantao Big-Bang, prevendo sempre a mudana total dos sistemas legados para o
novo sistema integrado. Isto afeta diretamente, no Brasil, um total de 400 usurios diretamente envolvidos
no uso dos sistemas, sem falar dos outros Stakeholders eventualmente afetados indiretamente (demais
Funcionrios, Filiais regionais, Fornecedores, e Clientes)
O nmero de mdulos planejados para serem implementados no Brasil praticamente a totalidade dos
mdulos disponveis em um Sistema do tipo ERP:
- FI : Finanas
- CO: Contabilidade
- AM: Controle de Ativos
- PS: Gerencia de Projetos
- PP: Planejamento da Produo,
- QM: Planejamento da Qualidade
- SD: Vendas e Distribuio
- MM: Gerncia de Materiais
- PM: Manuteno da Planta

A BBraun no Brasil tem uma longa experincia em T/I, onde utiliza atualmente uma verso antiga de um
Sistema ERP (Tryton), que foi altamente customizada para as necessidades especficas da BBraun.
Isto impediu a partir de certo ponto, inclusive, a sua atualizao para verses mais atualizadas, bem
como obter um suporte eficaz por parte do prprio fabricante do pacote de software.
A empresa, a nvel mundial, nunca teve um modelo de sistemas nico (template) e esta falta de
arquitetura comum tem gerado diversas dificuldades de comunicao e troca de informaes comerciais,
financeiras e tcnicas, o que foi principal motivo da deciso pelo Projeto SAP Global.

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Entre outros, os objetivos do Projeto estendem-se tambm padronizao dos processos, implantao
de melhores prticas e controles (relatrios globais padronizados), sinergia de treinamento e da
capacitao de Recursos Humanos.
Pretende-se atingir, com a padronizao trazida pelo Projeto, os seguintes objetivos:
Maior facilidade e agilidade na execuo dos Processos Financeiros;
Racionalizar o uso e aumentar a confiabilidade dos Cadastros atravs de sua centralizao a
nvel mundial;
Criar um Mercado Global, aumentando a competitividade do negcio da BBraun por meio de
uma perfeita logstica de matrias primas, semi-acabados e produtos finais, considerando-se sua
ampla atuao em dezenas de pases;
Melhor suporte para anlise e avaliao do desempenho global e tomada de decises, por meio
de relatrios integrados.
Para o suporte ao novo sistema est sendo instalado um Centro de Competncia Global na Matriz
(Alemanha), para otimizao dos recursos de manuteno e desenvolvimento do ambiente SAP BBraun.
Este Centro de Competncia interage comas estruturas locais de implementao SAP, por meio de
Reunies peridicas e trocas de informaes.
Estratgia de Implantao da Gerncia de Mudanas
A Primeira Fase de estudos do Projeto foi concentrada na avaliao da aderncia das diferentes
opes de ERPs disponveis no mercado s necessidades do negcio BBraun a nvel mundial, na
deciso pelo SAP e na definio da estratgia global de implantao (mdulos envolvidos,
consultoria externa e recursos internos necessrios etc.).
A Segunda Fase, chamada de Validao da Estratgia e realizada entre Setembro e Dezembro de
2002, contemplou a avaliao das necessidades de adequao do Sistema s caractersticas e
peculiaridades dos diversos pases participantes do Projeto. No Brasil, nesta fase, foi analisado o
Modelo Global SAP/BBraun, e identificado o nvel de requerimentos para ajuste s caractersticas
brasileiras. Com a definio do Cronograma e dos Recursos (prprios e de terceiros) necessrios,
comearam neste momento as primeiras iniciativas de Gerncia de Mudanas (Change
Management), com a criao da estrutura de suporte e a definio da metodologia a ser utilizada
nesta rea. Tambm foi iniciada a integrao do Change Management local com outros pases, para
troca de experincias e avaliao de solues.
A Terceira Fase (iniciada em janeiro/2003 e com previso de concluso em abril/2003), contempla a
preparao da Arquitetura (Blue-Print) do processo de implantao do sistema, por meio da
metodologia ASAP, implementando-se o Processo de Change Management interagindo mais
diretamente com a Gerncia de RH.
A implantao do Sistema foi contratada junto IBM Global Services a nvel mundial e a equipe IBM no
Brasil responsvel tanto pela implementao como pela Consultoria em Change Management.
O Projeto coordenado por diferentes nveis de Steering Comittes, a nvel Global e nacional, que
funcionam como os Patrocinadores do projeto.
O Gerente do Projeto SAP Brasil coordena todo o andamento do Projeto no pas e tambm participa das
reunies de coordenao e avaliao da implementao SAP a nvel mundial.

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A equipe de Projeto no Brasil, localizada na sede da empresas em So Gonalo, Rio de Janeiro
composta de cerca de 60 pessoas, incluindo pessoal prprio e contratado (consultoria IBM de
implantao).
A estrutura para o Processo de Change Management formada por uma Coordenadora em tempo
integral, que coordena as atividades e o trabalho dos Consultores externos que trabalham full-time ou
part-time nesta rea, bem como define e acompanha as atividades junto aos diferentes Stakeholders do
Projeto, atuando como Agente de mudana.
Metodologia de Change Management (CM):
Na fase atual do Projeto foram identificados os Stakeholders classificados em Lderes, Formadores de
opinio e Alvos mais crticos de mudana, que devem ser envolvidos no Processo de Change
Management. Alm da estrutura permanente, cada rea chave da empresa tem um time de Change
Management, composto de 3 pessoas, em mdia, designadas para acompanhar e participar deste
processo, coordenados pela Gerncia de CM do Projeto. Este time conhece a Estratgia de CM e ser
pea fundamental na sua consecuo.
Os Stakeholders internos foram observados em duas dimenses, Operacionais (donos de Processos) e
Gerenciais, sendo cada tipo analisados de acordo com sua atuao e aderncia ao processo de
implantao.
So trs os pilares da metodologia de Change Management a ser empregada na BBraun:
1) Impactos Organizacionais: neste item sero analisados os efeitos das alteraes e implantao dos
novos processos nas reas envolvidas. Os gaps verificados entre os Processos Atuais e os
Processos requeridos pelo SAP tero impactos nas Pessoas e nos Procedimentos envolvidos, gerando
em muitos casos a necessidade de alteraes na estrutura organizacional, nas responsabilidades,
redefinio e reconfigurao de perfil, skills, capacidades e experincias. Este diagnstico servir de
base para a definio das estratgias dos dois pilares seguintes.
2) Comunicao: Estabelecimento da Matriz e do Plano de Comunicao para apoio s mensagens
e informaes que devem ser trocadas com os Stakeholders e Alvos das Mudanas. Na fase atual a
Comunicao est voltada principalmente para dentro da equipe do Projeto SAP (60 pessoas). Com
a definio completa da Matriz de Comunicao na prxima fase, a Comunicao comea a fluir para
outros Stakeholders internos e externos (Fornecedores, Parceiros e Clientes).
3) Treinamento: Plano para o desenvolvimento dos skills e competncias necessrias, identificadas
na anlise acima. A estratgia de Treinamento passa pela criao de multiplicadores de
conhecimento, pessoal selecionado e treinado em tcnicas de comunicao que divulgar
informaes e tcnicas atravs da empresa.
Esta anlise de impactos ser feita Mdulo a Mdulo, gerando planos de aes a Curto e Longo Prazos
visando obter-se os ajustes necessrios.
Outro ponto que est sendo trabalhado o diagnstico cultural, que servir de apoio a definio de
iniciativas de Comunicao e Treinamento, conforme o Gap observado entre a nova filosofia pretendida e
os valores e premissas atuais identificadas.
Um nmero aproximado de 400 usurios estaro envolvidos nesta avaliao, sendo 150 pessoas da
rea de Produo e cerca de 250 das reas de Administrao Geral e Logstica.
Expectativas de desafios no Processo de Change Management da BBraun
A experincia atual da BBraun com seus sistemas legados traz vrios desafios para o Projeto. Os
problemas que aconteceram na Implementao do Tryton serviram como base inicial de anlise, sendo

19
considerados como pontos crticos para serem trabalhados no gerenciamento das resistncias
implementao do novo sistema.
A constante customizao dos sistemas s necessidades especficas da empresa gerou uma cultura
mais de adequao dos sistemas s pessoas do que das pessoas aos sistemas. Esta experincia ser
agora confrontada diretamente com a necessidade da mudana de viso Local para Global.
O baixo nvel de padronizao e integrao gerou tambm um forte componente cultural de Informalidade
nos processos utilizados na empresa. Com a introduo do SAP o nvel de Formalidade dever ser
dramaticamente aumentado, mudana que poder trazer gerar eventuais resistncias dos usurios.
A liberao de pessoas pelas mudanas organizacionais gera fortes expectativas que devem ser
gerenciadas para evitar reaes negativas implantao do sistema (ele s veio para tirar o emprego do
pessoal...). Estratgias de comunicao, realocao e reaproveitamento de pessoal podero atenuar
estes efeitos.
O nvel Executivo da empresa est sendo envolvido diretamente na Estratgia de Change Management,
atravs de sesses de planejamento onde so apresentados os pontos chave dos problemas de CM , a
importncia do patrocnio executivo e identificado o perfil dos Stakeholders para definio de suas
necessidades de comunicao.
O sistema Gerencial estar apoiado em tres nveis de Comits com diferentes periodicidades de
acompanhamento:
1) Steering Comittee Global : reunies trimestrais de alinhamento, com a presena do Gerente de
Projeto Brasil
2) Steering Comittee Brasil: Reunies Mensais, envolvendo Gerente do Projeto, as reas funcionais,
qualidade e Gerencia de CM
3) Steering Comittee Projeto Local: Reunies semanais envolvendo Gerente do Projeto, CM e
Consultores externos.


CONCLUSES
Discutimos diversos aspectos do Processo de Gerncia de Mudanas relacionados tanto com aspectos
de Projetos como em situaes mais especficas do ambiente de Tecnologia da Informao. A pergunta
que cabe neste momento : isto garante os resultados esperados?
A posio dos consultores e autores mais conceituados de que sem uma Estratgia de Gerncia de
Mudanas integrada aos projetos, as chances de sucesso so consideravelmente menores, resultando
em riscos muito acima do suportvel para as dimenses dos custos e dos objetivos dos Projetos
Estratgicos.
As empresas gastam muito dinheiro em Tecnologia mas no costumam varrer realmente o que est
debaixo do tapete em suas organizaes e construir um empresa em tempo-real tem muito a ver com
alavancar mudanas reais (Gardner Group).
O escopo dos Projetos ERP normalmente muito amplo, cobrindo praticamente todas as reas de
negcio, desde os processos financeiros e de controle, reas de Produo e Manuteno, envolvendo o
alinhamento e otimizao das cadeias de suprimento internas e externas Organizao.

20
Os casos reais tem reportado que uma metodologia adequada de Gerncia de Mudanas pode aumentar
em 30% o Retorno do Investimento nos Projetos Estratgicos (Harrington, Conner e Horney).
O esforo de Gerncia de Mudanas no suporte a estas implementaes precisa ser desdobrado, em
vrias iniciativas tais como:
Desenvolvimento e instalao de uma Estratgia de Capacitao de Pessoas envolvendo:
definio do escopo da mudana e do impacto nas pessoas, definio da arquitetura de
competncias alinhada com o ERP e a soluo de processos de trabalho e avaliao do
alinhamento entre as prticas de RH e os objetivos da mudana.
Desenvolvimento e instalao de uma Estratgia de Preparao (Readiness) para a Mudana
envolvendo: mapeamento dos Stakeholders, alinhamento das lideranas, e estratgia
organizacional.
Planejamento global da Comunicao, base para o processo de Gerncia da Dor.
Redesenho ttico da organizao, incluindo estrutura, novas definies e descries de funes
e papis, identificao de competncias, mtricas crticas e medies de performance individual.
Documentao nos novos processo de tomada de deciso para suportar o redesenho dos
processos (determinando quem necessita ser envolvido e desenhando um esquema para os
novos forums de tomada de deciso e responsabilidades).
Treinamento intensivo dos usurios finais endereada aos papis e a interao lder-liderado.
O valor adicionado pela observncia destes preceitos deve gerar resultados positivos em termos de
compreenso, comprometimento e gerao de competncias necessrias para direcionar o esforo
dentro de cronogramas muito apertados e grandes desafios tcnicos.
Pode-se desta forma chegar a uma nova organizao, melhor alinhada para alavancar processos de
negcio novos e padronizados atravs da empresa e com um custo significativamente menor para o
negcio em termos do numero de papis de liderana, nveis hierrquicos e de pessoal, bem como
otimizaes de estoques de toda a natureza.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Bridges, W. e Mitchell, S.: Leading Transition: A New Model for Change, Leader to Leader, No. 16 Spring
2000
Brynjolfsson, E. e Hitt, Lorin : Beyond Computation: Information Technology, Organizational
Transformation and Business Performance, Journal of Economic Perspectives, Fall, 2000
Conner, D : Managing at the Speed of Change; Villard Books, Jan, 1993
Davenport, Thomas, and Donna Stoddard. "Reengineering: Business Change of Mythic Proportions?"
MIS Quarterly 18 (1994): 121-127.
Harrington, J , Conner, D e Horney, N: Project Change Management, McGrawHill, 2000

Hammer, M. e Champy, J. Reengineering the Corporation. New York,HarperCollins, 1993.
Hauser, J., and D. Clausing. "The House of Quality." Harvard Business Review (1988): 63-73.
Hofmann, T : Gartner Group: Change management needed before real-time data can flow, March, 2003

21
Kotter, J. P. e Cohen, D.S : The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their
Organizations Harvard Business School Press; 2002
Kotter, J. P.: Leading Change; Harvard Business School Press; 1996
Osterman, Paul. "Impact of IT on Jobs and Skills." The Corporation of the 1990s -- Information Technology
and Organizational Transformation. Ed. Michael Scott Morton. Oxford: Oxford University Press, 1991.
Ross, J.W.: The ERP Revolution: Surviving Versus Thriving, Working Paper, Center for Information
System Research, MIT Sloan, 1999


22
OTIMIZE SUA NEGOCIAO TELEFNICA

Vivemos uma era de fantsticas inovaes na comunicao distncia com a disponibilidade da internet,
dos programas de telefonia via web (skype, toip e outros) e ainda assim a utilizao do canal telefnico
marcante nos eventos de negociao, facilitando seu processo e possibilitando melhores acordos.

Cerca de 50% das negociaes iniciam-se, continuam ou se encerram via telefone.

oportuno, portanto, examinarmos algumas possibilidades para tornar sua negociao telefnica
realmente produtiva. A seguir apresento algumas aes importantes neste tipo de negociao:

Antes do contato liste as perguntas que o interlocutor provavelmente faria no contexto da
negociao;
Liste suas possveis respostas tendo como foco o processo de negociao;
Liste as perguntas que voc far por relevncia - tendo em vista chegar ao acordo final;
Disponibilize um momento certo para o contato; se possvel agende a comunicao.
Inicie o contato apresentando a agenda do que ser discutido;
Estabelecida a ligao no devem acontecer interrupes internas ou externas;
Fale clara e pausadamente adotando um tom de voz seguro e amistoso;
Procure expor seu argumento sem interrupes para que no aconteam falhas na compreenso
do que foi dito. O outro negociador deve assimilar e compreender claramente o que foi dito. Para
tanto aps sua argumentao pergunte se foi realmente entendido.
Separe convenientemente a pessoa do problema. Siga este paradigma de Harvard e coloque em
pauta os interesses do negcio e no exatamente suas posies pessoais;
Esteja disposto a lidar com contra-argumentaes e possveis conflitos, contornando-os e
trazendo a controvrsia para um debate consciente, planejado e sobretudo com a viso de
chegar a um acordo;

Com estas aes voc estar no caminho certo para obteno de melhores resultados. Ainda assim
possvel melhorar sua negociao:

a) Evite dispor de uma nica proposta. Na fase de planejamento identifique propostas alternativas
para possvel utilizao e use sempre a melhor delas;
b) Procure identificar claramente os interesses envolvidos de ambas as partes;
c) Seja racional no contacto evitando deixar-se levar pelo emocional;
d) Por no ser um contacto pessoal, FAF ( frente a frente) , a negativa fica mais fcil;
e) Esteja preparado para dizer no quando necessrio, mas faa-o criteriosamente e buscando no
melindrar o outro lado;
f) Seja flexvel e tenha em mente a possibilidade de mudar de abordagem para otimizar o contato;
g) Mantenha a conversao uniforme, seguindo os itens da agenda, evitando fragmentao de
idias e perda de objetividade.

Lembre-se que geralmente as negociaes telefnicas geram acordos bilaterais produtivos, porm deve
ser considerada a hiptese de, sempre que possvel, realizar o fechamento do evento via contato pessoal
j que negociao um evento fortemente marcado pela dimenso humana. So pessoas que negociam
e no computadores!

Juntando sua experincia profissional e pessoal a estas informaes voc estar se instrumentalizando
para a obteno de um acordo verdadeiramente ganha/GANHA em suas negociaes telefnicas.
Sucesso!


23
Fernando Silveira professor na FGV/Cademp e j implementou mais de 500 cursos em todo o Brasil
para inmeras empresas pblicas e privadas.

NEGOCIAO - COMO SUPERAR IMPASSES


Toda negociao busca identificar uma zona de possvel acordo (ZPA) atravs da qual implementam-se
as estratgias adequadas buscando uma soluo satisfatria para ambos os lados.

Antes necessrio identificar-se os elementos fundamentais do evento: legitimidade, informao, tempo
e poder a fim que possibilitar o desenvolvimento do processo em trs etapas: pr-negociao,
negociao e ps negociao.

O macro-objetivo de ambos os lados chegar a um acordo onde cada um tenha a convico de ter
obtido a maximizao possvel no resultado.

At a tudo bem, mas...

...nem sempre o processo de negociao transcorre linearmente caminhando para um acordo sem
entraves.

Por mais planejamento e flexibilidade que se adote convm lembrar que o processo de negociao
altamente dinmico e certamente ocorrero imprevistos e o que mais pode afetar o resultado o
impasse.

Quando uma negociao cai em um impasse podemos imaginar que o processo sofre uma parada e
estanca em posies, pessoas ou problemas.

O impasse , de fato, a anttese da negociao e a misso dos negociadores buscar romp-lo,
fechando a porta para a possibilidade de insucesso na empreitada.

O primeiro passo para evit-lo ter executado um bom planejamento.

Todavia surgido o impasse h que se buscar alternativas para sua superao.

Com base na experincia de experimentados negociadores permito-me apresentar algumas iniciativas
que tem dado resultado positivo.

So oito:

1- Torne o ambiente da negociao o mais acolhedor possvel
O local de realizao dos encontros deve ser confortvel, silencioso e com infra-estrura bsica:
dispor de equipamentos de comunicao, informtica, projeo de imagens e servio de copa.
Somente os negociadores devero ter acesso sala de reunio e interrupes por terceiros devem
ser evitadas a todo custo. Celulares desligados ajudaro muito!

2- Proponha intervalo
Muitas vezes um impasse vai surgindo aos poucos e em determinado momento torna-se mais
sentido. hora de se propor um intervalo, seja de minutos ou at de dias, para reverificao das
alternativas e readequao de aes.
Desde que ambos os lados estejam declaradamente empenhados na busca de um acordo mutuamente
satisfatrio provvel que se configure a eliminao do impasse aps um intervalo e que este tenha sido
bem aproveitado.

24

3- Oferea opes
Se voc executou a pr-negociao convenientemente e teve oportunidade para planejar ter
condies de examinar e oferecer ao outro lado opes que sero caminhos alternativos para o alcance
do acordo.
Estas opes devero ser coerentes com a agenda da negociao e dentro do objetivo do processo. Ao
oferec-la voc pode comear com a abordagem do tipo Gostaria que examinssemos esta alternativa.
Qual sua opinio?

4- Mostre que efetivamente ouve
Em negociao ouvir muito mais que um ato fsico, muito mais que apenas escutar. Ouvir
efetivamente deixar o outro lado se expressar e buscar decodificar as idias e as informaes
criteriosamente.
Mas isto no basta: preciso que o outro lado tenha a percepo que est sendo de fato ouvido e
compreendido.

5- Use a empatia
Como extenso de ouvir bem no processo voc poder buscar compreender melhor as posies do
outro lado colocando-se como se fosse o outro negociador e assim entender melhor suas reaes e
objetivos subjacentes. Lembre-se: a dimenso humana tem forte peso no resultado de uma negociao.
Da a validade de aes baseadas na empatia para ajudar a romper bloqueios.

6- Repasse as concordncias
Se duas pessoas se juntam para negociar porque desejam chegar a um acordo. No decorrer do
processo, em um ambiente acolhedor, onde se ouve de fato um ao outro e oferecem-se opes em ao
emptica, certamente o ato de repassar tudo aquilo j visto e concordado servir de abertura a superao
de impasses.

7- Mude o local do encontro
Negociadores experientes tem observado que em determinadas situaes de impasse interessante
acordarem quanto a mudana de local da reunio: nem no campo de um nem no campo de outro e sim
um local neutro, geralmente um salo de hotel, de uma associao ou at um almoo de negcios!

8- Novo encontro
Persistindo o ambiente de impasses possvel que algum dos lados no tenha realizado
convenientemente as etapas do processo, especialmente a pr-negociao ou que algum dos elementos
fundamentais (legitimidade, informao tempo e poder) esteja comprometido.
hora de se examinar a possibilidade de marcar uma nova reunio de negociao para dentro de mais
alguns dias a fim de possibilitar um re-exame de toda a situao e partir para novas alternativas e
opes.

Estas so algumas dentre outras aes que examinadas criteriosamente faro com que suas
negociaes no sejam bloqueadas por impasses e assim voc possa alcanar seus objetivos com
eficcia, gerando acordos otimizados.

Fernando Silveira professor na FGV/Cademp e j implementou mais de 500 cursos em todo o Brasil
para inmeras empresas pblicas e privadas.



25

3. BIBLIOGRAFIA


Ttulo: Como chegar ao Sim: A Negociao de Acordos Sem Concesses
Autores: Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
Editora: Imago

Ttulo: Negociao - Fortalecendo o Processo
Autor: Eugnio do Carvalhal
Editora: Vision

Ttulo: Relacionamentos Estratgicos
Autor: Leonard Greenhalgh
Editora: Campus

26

4. SLIDES

1
NEGOCIAO EM
EMPREENDIMENTOS
GERNCIA DE EMPREENDIMENTOS
Professor de Negociao e Vendas da IBM Curso HPS High
Performance Selling, Professor de Negociao do MBA da FGV e
da UFF - Universidade Federal Fluminense
Doutorando em Administrao pela Universidade Federal de
Rosrio - Argentina. Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF. MBA
em Administrao de Empresas e Negcios pela FGV. Graduado
em Administrao de Empresas pela UFF
Scio-diretor da Paragon TI empresa parceira de negcios da
IBM, com foco em Solues de TIC end-to-end
Trabalhou em Empresas Multinacionais na rea de Tecnologia, tais
como, White Martins Gases Industriais e Bayer S.A.
Prof. Alfredo Bravo, M.Sc. Prof. Alfredo Bravo, M.Sc.
2
OBJETIVOS OBJETIVOS:
Incrementar a capacidade de negociao e
administrao de conflitos dos participantes
atravs dos principais tipos e modelos de
negociao, do emprego adequado dos diversos
estilos de influncia e persuaso, da utilizao
correta do poder e do melhor entendimento das
relaes humanas.
Apresentar uma metodologia estruturada para
disciplinar a negociao em momentos-chave do
desenvolvimento de projetos.
NEGOCIAO EM EMPREENDIMENTOS
EMENTA
Aspectos conceituais associados ao processo de negociao
Teoria e prtica
Abordagens de negociao
Conflitos: tipos, causas e formas de intervir
Conceitos fundamentais de negociao
Aspectos relacionais e substantivos
Estratgias e tticas nas negociaes
Desequilbrios, comportamento tico e comunicao
Maximizao de resultados e relacionamentos
Negociao: aspectos relacionais
Negociao no plano relacional
Principais aspectos relacionais presentes nas negociaes
Critrios e procedimentos objetivos
Caractersticas do bom negociador
Caractersticas praticadas pelo negociador brasileiro
A diversidade nas negociaes
Precaues associadas ao relacionamento
3
Negociao: aspectos substantivos
Negociao no plano substantivo
A importncia do escopo
A frmula de sucesso em uma negociao
Melhor alternativa em caso de no-acordo (Macna)
Negociao de qualidade
Negociao de prazos
Negociao de preos
Negociao de aquisies - a compra e venda consultiva
Dicas para negociao de aspectos substantivos
Outros resultados possveis
O negociador em ao: aspectos prticos que favorecem as negociaes
e a administrao de conflitos
Reviso conceitual e conexo com a prtica
Planejamento e preparao
Execuo
Controle das condies
EMENTA
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
Negociao e Administrao de Conflitos
Autores:
Eugenio do Carvalhal
Antnio Andr Neto
Gersem M. de Andrade
Joo Vieira de Arajo
As idias propostas neste livro indicam como se pode abordar
processos de negociao, visando acordos que satisfaam todas as
partes envolvidas.
4
Qual sua experincia em Negociao?
Sucesso
Educao / Preparao
Pergunta: Por que Negociao importante para um Gerente de
Projetos?
NEGOCIAES SUA EXPERINCIA
FGV
Harvard Harvard
Negociao
APPROUCH DE NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE CONFLITO
Harvard Negotiation Project
Pound 513
Harvard Law School
1563 Massachusetts Ave.
Cambridge, MA 02138 USA
5
CAPA DO LIVRO CHEGANDO AO SIM
Negociando Acordos Negociando Acordos - - Sem concesses! Sem concesses!
Negociao um processo que duas ou mais partes trocam com
a inteno de chegar a um acordo.
Trocam = Trading exchanging conditional proposals
Se voc me der isso.eu te dou aquilo.
DEFINIO DE NEGOCIAO
6
NEGOCIAO TEMA ATUAL
Capa da Voc S.A.
Um nmero cada vez maior de ocasies requer negociao e
muitas vezes no nos preparamos adequadamente para esta ao
Embora a negociao ocorra todos os dias, no fcil conduzi-la a
contento
Negociar bem hoje uma questo de sobrevivncia
As pessoas diferem e usam a negociao para lidar com suas
diferenas
Voc vai precisar negociar vrios aspectos na Gerncia de Projetos,
tais como, prazo, preo, escopo, qualidade, aquisies, etc. A
Negociao um instrumento gerencial essencial
NEGOCIA NEGOCIA O O IMPORTNCIA IMPORTNCIA
7
NEGOCIAO
A Negociao um meio bsico
de conseguir o que se quer de
outrem. .
Willian Willian Ury Ury
NEGOCIAO
Na vida v Na vida voc no ganha o que oc no ganha o que
merece, e sim o que voc negocia! merece, e sim o que voc negocia!
Alfredo Bravo Alfredo Bravo
8
NEGOCIAO - CONCEITOS
Pontos fundamentais para que haja negociao:
Existncia de duas ou mais partes com objetivos objetivos
Conflitos de objetivos, real e percebido real e percebido pelas partes
A aceitao da coopera coopera o o, ainda que mnima para chegar a um
acordo satisfatrio para todos
Confiana / tica
NEGOCIAO - CONCEITOS
O que NO Negociao:
A compra e venda de um produto, com ausncia de ausncia de conflito de conflito de
interesses interesses ou objetivos objetivos entre as partes
A deciso deciso de dois ou mais indivduos de fazerem algo, que todos
aceitaram sem questionamento
A aceita aceita o involunt o involunt ria ria de uma coisa ou conduta imposta pelo
outro proponente.
A ignorncia de uma das partes sobre a situao, havendo
manipula manipula o o dessa outra
9
DEPOIMENTO DE WILLIAN URY O SENHOR NEGOCIAO
Nos ltimos 25 anos o interesse pelo assunto negociao tem
crescido de forma exponencial, h uma mudana na forma como
as pessoas e os governos encaram o assunto
O que est acontecendo uma mudana na forma como as
pessoas esto decidindo
As decises esto deixando de ser verticais e se tornando mais
horizontais. Isso afeta drasticamente a forma como as coisas so
negociadas, pois passa a envolver um maior nmero de pessoas
Nas entrevistas que fazemos com gerentes ouvimos que eles
passam de 50 a 90% de seu tempo negociando com clientes,
chefes ou colegas de trabalho
No importa o quanto grande a empresa , ela depende de uma
srie de fornecedores e clientes, e para conquistar posio no
mercado tem que negociar com grandes e pequenos
A habilidade de cooperar e alinhar interesses que torna empresas
e profissionais bem-sucedidos
DEPOIMENTO DE WILLIAN URY O SENHOR NEGOCIAO
10
Uma das principais caractersticas de um bom gerente (de projetos)
saber negociar. uma habilidade necessria
Note que muitas vezes essa competncia pode ser traduzida por
outros nomes como capacidade de persuadir, de comunicar ou de
alinhar interesses
Tudo trata de uma mesma coisa: negociar
DEPOIMENTO DE WILLIAN URY O SENHOR NEGOCIAO
Se gerenciar administrar e liderar, podemos
considerar que a negociao um instrumento
inseparvel dos Gestores, sejam eles dirigentes
detentores de um cargo ou lderes de equipes e
projetos, atuando no campo dos processos ou das
pessoas.
O GERENTE DE PROJETOS E A NEGOCIAO
11
Processo de oposio e confronto que pode ocorrer
entre indivduos ou grupos nas organizaes.
DEFINIO DE CONFLITO
O CONFLITO NECESSARIAMENTE RUIM?
ADMINISTRAO DE CONFLITO
CONFLITO
ANMALO: CONFRONTO QUE IMPEDE O PROGRESSO
RUMO A METAS DESEJADAS
FUNCIONAL
ANMALO
12
ADMINISTRAO DE CONFLITO
O conflito, muitas vezes, funcional, exercendo efeitos
positivos como os seguintes:
1. O conflito pode amenizar tenses sociais, ajudando a
estabilizar e a integrar as relaes. Se resolvido de uma forma
que permita a discusso e a dissipao de desacordos, pode
servir como vlvula de escape para presses acumuladas ao
longo do tempo
ADMINISTRAO DE CONFLITO
Efeitos do conflito funcional:
2. O conflito permite s partes expressar reivindicaes
rivais e pode propiciar a oportunidade para reajustar a
alocao de recursos valorizados. Estoques de recursos
podem, dessa forma, ser consumidos mais eficazmente
devido a mudanas induzidas pelo conflito
3. O conflito pode ajudar a manter o nvel de estmulo ou
ativao necessrio a operar de modo inovador. Ao fazer
isso, ele pode servir de fonte de motivao para a busca de
mudana adaptativa
13
ADMINISTRAO DE CONFLITO
Efeitos do conflito funcional:
4. O conflito fornece feedback sobre o estado das
interdependncias e distribuio do poder na estrutura de
uma organizao. A distribuio do poder necessrio para
coordenar atividades de trabalho pode ser mais claramente
visvel e prontamente entendida como resultado do conflito
5. O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade
e propsito por esclarecer diferenas e fronteiras entre
indivduos ou grupos
MUDANA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAO DE CONFLITO
Todo Projeto por ser nico e novo, normalmente acarreta
mudana nos processos organizacionais, isto gera resistncia
mudana (natural do ser humano instinto de sobrevivncia).
Esta resistncia mudana dos stakeholders nada mais do
que um conflito que precisa ser administrado com muita
negociao e comunicao.
A Gerncia de Mudana (Change Management) tem o papel de
alocar recursos para a administrao dos conflitos gerados pela
resistncia dos stakeholders.
14
Em negcios no vale a frase: Time que ganha no se mexe!
Organizaes precisam ser resilientes
Porque mudana no uma opo (Hutwaite)
Precisamos fazer projetos!
Precisamos negociar pra fazer projetos de sucesso!
MUDANA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAO DE CONFLITO
ADMINISTRANDO INTERESSES DIVERGENTES
A negociao um processo intimamente
associado administrao de conflito e que
costuma ser utilizado para tentar resolver as
diferenas de interesses e preocupaes
geradores de conflitos.
15
Leia o texto: Gesto de Mudana em Projetos ERP da Apostila e
responda a seguinte pergunta:
Qual a relao entre Projetos, Gerncia de Mudana e Negociao?
Resumo de 4 pargrafos, numa folha para entregar, coloque nome
e turma, caneta, por favor.
Boa leitura!
EXERCCIO PARA NOTA!
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE NEGOCIAO
Negociao um processo que duas ou mais partes trocam
com a inteno de chegar a um acordo (Fisher, Ury e Patton
1994:32).
Negociao o uso da informao e do poder com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso
(Cohen, 1980:14).
Negociao um processo de comunicao bilateral como o
objetivo de chegar a uma deciso conjunta. (Fisher et
al.,1994:50)
16
Para obter xito nas negociaes, fundamental entre outras, as
capacidades de planejar e organizar, comunicar-se e estabelecer
vnculos de credibilidade.
impossvel desvincular os aspectos relacionais (sentimentos e
emoes) dos aspectos substantivos (contedo e razo) em todas
as negociaes.
XITO NAS NEGOCIAES
NECESSIDADES E INTERESSES
A satisfao das necessidades motiva praticamente toda
conduta humana. Nierenberg (1991:93).
No planejamento das negociaes, so questes cruciais: Qual
o meu(s) interesse(s)? E o(s) da outra parte?
Interesses de Negcios e Pessoais esto relacionados.
Cuidado para no ser enganado pela posio da outra parte,
descubra o(s) interesse(s) que est(o) por trs da posio.
17
POSIO X INTERESSE

Posio
Precisamos implementar at
dezembro.
Possveis Interesses
Melhorar os custos e
aumentar a rentabilidade
antes do final do ano.
Parecer forte e poderoso para
os outros Diretores
Mostrar comprometimento
com os acionistas
* Conto da Laranja
POSIO X INTERESSE
Interesse
Posio
18
OBJETO
Objeto da Negociao:
Caracteriza as fronteiras do que est em jogo
O que importante
O que se tem em vista
O que gera conflitos
O que gera oportunidades
Ex.: Tangvel: os atributos de qualidade de um bem
Intangvel: uma idia ou um critrio pra dividir lucros
fundamental que a comunicao e a confirmao (acordo)
do entendimento do objeto da negociao sejam muito bem
feitas
OBJETO E ESCOPO
Objeto da Negociao refere-se ao escopo do que est e do que
no est em questo
No contexto de projetos, a negociao do escopo muito
importante, pois caracteriza a soma dos produtos, servios e
resultados. O escopo de um projeto o trabalho que deve ser
realizado para entregar um produto com caractersticas e
funes especificadas (Guide PMBOK, 2004:362).
O escopo a definio do objeto e suas limitaes e determina
os objetivos
19
OBJETIVOS
Objetivos - explicao e tangibilidade (na medida do possvel)
daquilo que se deseja em relao ao objeto
Caracteriza as posies defendidas pelas partes
aonde normalmente ocorrem os conflitos
As necessidades / interesses determinam os objetivos
fundamental dispor de objetivos alternativos ou opes para
minimizar a ocorrncia de impasses
ARGUMENTOS E VALORES
Argumentos - Raciocnio Proposio
Argumentao fundamental na negociao, tanto argumentos
racionais (substantivos), quanto argumentos emocionais (relacionais),
porm ambos precisam de valor, comparao, medio
Perguntando, sondando, dispondo de elementos persuasivos para
sustentar um ponto de vista e levar a outra parte a sair de sua posio
A finalidade da argumentao nas negociaes , em sntese, fazer
com que a outra parte se movimente, fazendo concesses
20
MOEDAS DE TROCA
Quais so?
Tangveis e intangveis. Ex.: Custo, divulgao na mdia
O dinheiro a moeda ou o valor principal de intercmbio, porm
existem outros componentes
So fundamentais na negociao e servem como sadas para
situaes crticas, ampliando as opes tticas no estgio de execuo.
(so alternativas)
Devemos list-las no estgio de preparao e numer-las de acordo
com sua ordem de importncia. Assim maximizamos o seu uso e a
produtividade da negociao
LIMITES: O CAMPO DE NEGOCIAO
Estabelecer o campo de negociao na PREPARAO
fundamental, por 3 motivos:
Oferta de
Abertura
Alvo Desejado
Ponto de
Sada
21
LIMITES, PONTO DE SADA
1. Voc precisa pensar bem na sua oferta de abertura. Tem
que ser maior que o alvo desejado, mas no pode ser
exagerada e inviabilizar a negociao
2. Alvo desejado o valor que satisfaz as suas necessidades
3. Ponto de sada quando o resultado da negociao j no
atende aos seus interesses
Macna - Melhor Alternativa em Caso de No Acordo.
Trata-se de uma alternativa caso a negociao entre num
impasse e no se concretize nenhum acordo
O MACNA uma fonte de poder na negociao
Numa venda o comprador tem um MACNA timo quando pode
comprar de outro fornecedor com o mesmo custo e escopo
J o vendedor tem um MACNA fraco, pois sua opo vender
pra outro Cliente, e normalmente ele medido por cota e
pressionado a fechar os negcios
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O PROCESSO DE NEGOCIAO
A negociao o processo de buscar um acordo satisfatrio
para todas as partes envolvidas
Por outro lado, h um deslocamento das posies originais,
antagnicas, para posies em que o acordo possvel
O processo de negociao caracterizado pelo movimento
da(s) parte(s) no decorrer do tempo
Em negociao tudo processo
Processo constitudo por etapas ou fases
Em qualquer processo a etapa de preparao vital
As chances de sucesso sem uma preparao adequada so quase nulas
Falta de tempo para se preparar uma desculpa equivocada
A falta de preparao causa enormes perdas de tempo
MUDE J!
O PROCESSO DE NEGOCIAO
23
O Processo de Negociao constitui-se de trs momentos distintos:
1. Antes da reunio de Negociao
2. Reunio de Negociao
3. Aps a reunio de Negociao
usual considerar e agir como se a Negociao fosse to somente a
reunio com a outra parte
A Negociao s estar efetivamente concluda quando o acordo firmado
for implementado
O PROCESSO DE NEGOCIAO
O PROCESSO DE NEGOCIAO
Execuo Preparao Controle
24
O PROCESSO DE NEGOCIAO
Preparao: Planejamento
Controle: Controle de Condies e Avaliao
Execuo: Abertura, Explorao e Fechamento
Preparar = Fazer o dever de casa
Nada apresenta tantos benefcios
Objetivos da preparao:
- Identificar os fatores necessrios e suficientes para o sucesso
- Criar condies prvias para que tais fatores ocorram
PREPARAO
25
Antes de iniciar a preparao devemos responder, ou encontrar as
respostas, para as seguintes perguntas:
- Qual a importncia desta Negociao?
- Quais as conseqncias se ela for um fracasso?
- Quanto se deve investir?
a) Tempo
b) Recursos Humanos e Materiais
c) Dinheiro
d) etc.
PREPARAO
P
R
E
P
A
R
A

O
ORIENTAO
DESENVOLVIMENTO
INTERPRETAO DA SITUAO
OU ENUNCIADO DO PROBLEMA
DESDOBRAMENTO E AES APS O
ENTENDIMENTO DA SITUAO
Voc pode imaginar algum tentar equacionar um problema sem ter
entendido perfeitamente o enunciado?
Isto um equvoco comum em estudantes
Muito comum em Gerentes inexperientes
Muito comum em Negociadores sem tempo
PREPARAO
26
PREPARAO
Qual ser o ambiente?
Aonde? (aqui, neutro ou l)
Quais os participantes da negociao?
So experientes, ou no?
So eles que decidem?
Antecipe-se s questes e objees da outra parte
Objeto, objetivos, argumentos de valor, moedas de troca,
alternativas, posies e interesses, MACNA, limites, pontos de
recuo, etc.
At mesmo a roupa deve ser pensada
Nunca chegar atrasado, j comea devendo!
PREPARAO
Na preparao o negociador busca definir a melhor estratgia
para a situao que antev e seus resultados
Ele pensa na espinha dorsal que sustentar suas aes, ou seja,
o melhor curso de ao, entre os possveis, para abordar a
situao que se apresenta
Pensa tambm no estilo de influncia do seu interlocutor, para
conseguir se comunicar melhor, manter o relacionamento e
aumentar os ganhos
27
Quanto mais tempo voc gastar
na Preparao:
Mais calmo voc estar
Melhores sero suas decises
(apoiadas em informaes mais
precisas, alternativas, critrios
objetivos)
Mais produtiva ser sua
Negociao
PREPARAO
1
12
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Algumas frases:
A falha na preparao a preparao para a falha
Quanto mais eu treino, mais sorte eu tenho (Tiger Woods)
Sorte uma questo de preparao encontrando uma
oportunidade (Madonna)
Tudo na vida treino. 95% transpirao e 5% inspirao
PREPARAO
28
Voc nunca ter a segunda chance de causar a primeira
impresso
Pelo apear da bagagem se conhece o viajante
(ditado nordestino)
ABERTURA
What you do 55%
How you say it 38%
W
h
a
t
y
o
u
s
a
y
7
%
PRIMEIRAS IMPRESSES
29
I've got a message
from the Service
Division
PRIMEIRAS IMPRESSES
Eu sou o tcnico
que vai consertar
seu notebook
O objetivo principal da abertura ganhar o direito de prosseguir a
negociao de forma cooperativa
Isso significa gerar confiana e criar um clima construtivo, tornando
as pessoas receptivas
Demonstre que voc est interessado nos assuntos/interesses da
outra parte
Isso somente pode ser alcanado com uma boa preparao
ABERTURA
30
Alguns aspectos importantes para uma negociao formal
Apresente-se claramente e com calma
- seu nome
- sua empresa
- suas responsabilidades
- carto de visita atualizado
- faa um resumo do seu relacionamento prvio com a
empresa/outras partes, se houver
ABERTURA
Decore Decore suas primeiras palavras
Apresentao pessoal e postura fsica O Corpo Fala!
Nunca (NUNCA!) chegue atrasado
Cheque o tempo que a outra parte dispe para o encontro
Agradea a oportunidade, sem demonstrar timidez, nem arrogncia
Seja assertivo!
ABERTURA
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EXECUO
Negociao uma interao pessoal
A comunicao muito importante
Voc deve ter uma oferta inicial dentro de parmetros aceitveis
Troque, no conceda!
Faa propostas condicionais: Se eu conseguir este desconto,
voc assina a Proposta?
Link preo e benefcios
Liste o maior nmero possvel de formas de levantar informaes
Tempo: 10minutos
EXERCCIO
EXPLORAO
32
Uma das melhores formas de obter informaes com perguntas perguntas
PERGUNTAR OUVIR INTERPRETAR CONFIRMAR
fundamental ficar craque nas etapas acima
Estes tpicos sero estudados posteriormente
EXPLORAO
ESTRATGIAS E TTICAS DE NEGOCIAO
Posio X Interesse
Objetivos
Opes Criativas
Moedas de Troca
Campo de Negociao
& MACNA
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EXECUO
Impasses
Jogo Sujo
Dificuldade de acessar a pessoa certa
Alguma coisa nova, inesperada
Tenha sempre uma carta na manga
Fique atento, pois voc pode encontrar em negociaes
FECHAMENTO
Sumarize
Confirme o acordo
Check o entendimento
Oua
Feche os prximos passos
34
Leia o texto: Otimize sua Negociao Telefnica da apostila e
escreva um resumo de um pargrafo sobre o tema
EXERCCIO
TEMPO
PODER
INFORMAO
VARIVEIS BSICAS DE UMA NEGOCIAO
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O USO DO TEMPO, PODER E DA INFORMAO
O sucesso no provm apenas de ter boas cartas, mas da
anlise de toda a situao, para que as cartas possam ser
jogadas com habilidade
Deve-se analisar de maneira realista no s a posio da outra
parte, como tambm a sua, luz de trs variveis: tempo, poder
e informao
PODER
O que poder em uma negociao?
algo que te d alguma vantagem nas trocas
durante a negociao.
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FONTES DE PODER
Situation
Information Individual
SITUAO
INFORMAO INDIVIDUAL
PODER
Use, mas no abuse!
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CONCESSO
Por que fazemos concesses?
Quais so os riscos envolvidos em fazer concesses?
O que devemos fazer pra no fazer concesses?
MANIPULAO E COMPORTAMENTO TICO NAS NEGOCIAES
A tica um patrimnio do negociador
Quem negociar com algum que no cumpre os acordos ou
um mentiroso?
Durante a negociao devemos trocar informaes, mas a
manipulao e a falta de tica tm efeitos devastadores,
podendo arruinar os valores que equilibram o sistema,
desgastando as relaes entre os indivduos
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INTERCMBIO DE INFORMAES
Como coletamos informaes?
Os negociadores experientes:
perguntam mais
testam o entendimento
parafraseiam
resumem
ouvem
anotam
Ampliando a capacidade de identificar necessidades e objetivos
dos envolvidos
Capacidade de Coleta de Informaes dos Negociadores
17,9 38,5 Total
4,2 7,5 Resumir
4,1 9,7 Testar para
Entender
9,6 21,3 Perguntar
Mdia dos
Negociadores
(%)
Negociadores
Habilidosos (%)
Comportamento
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TIPOS DE PERGUNTAS
Confirm mutual understanding
Influence thinking and collaborate
Refine understanding especially $#%
Explore issues and opportunities
TIPOS DE PERGUNTAS
Modelo ERIC Estrutura de Consulta
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Qualquer mtodo (ou modelo) de Negociao pode ser avaliado
por trs critrios:
1 - Deve produzir um acordo sensato, se houver
possibilidade de acordo
2 - Deve ser eficaz
3 - Deve aprimorar, ou, pelo menos, no prejudicar o
relacionamento
Exerccio:
Defina, por escrito, seu entendimento de acordo sensato
Tempo: 10minutos
PERGUNTA
MAXIMIZAO DE RESULTADOS E RELACIONAMENTOS
Quando os negociadores optam por compartilhar dados e
informaes sobre suas respectivas necessidades, interesses,
processos decisrios, alternativas, so ampliadas as
possibilidades de encontrar um ponto de equilbrio timo,
tambm denominado, na teoria dos jogos timo de Pareto, que
na situao considerada, o melhor para as partes.
41
A BUSCA DO RESULTADO TIMO
Negociao ganha-ganha
Planos relacional e substantivo
Chegar o mais perto possvel do resultado timo
Cooperao
Lealdade
tica
Interesses comuns e no apenas particulares
UM ACORDO SENSATO PODE SER DEFINIDO COMO
AQUELE QUE ATENDE AOS INTERESSES LEGTIMOS DE
CADA UMA DAS PARTES NA MEDIDA DO POSSVEL,
RESOLVE IMPARCIALMENTE OS INTERESSES
CONFLITANTES, DURADOURO E LEVA EM CONTA OS
INTERESSES DA COMUNIDADE.
ACORDO SENSATO
42
NEGOCIAO NO PLANO RELACIONAL
Interdependncia
Negociao feita entre pessoas
Relacionamento fundamental
Comunicar-se bem pr-requisito
Para negociarmos com xito, conhecer o outro negociador torna-se
fundamental
Percepo do Estilo de Influncia MBTI (Myers-Briggs Type
Indicator)
Principais aspectos relacionais presentes nas negociaes
Planejamento / Preparao
Informaes da outra parte:
Histrico em negociaes (experiente?)
Estilo de relacionamento
Atitudes, comportamento
Cultura, princpios, crenas
Necessidades Pessoais / Negcios
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Gestores eficazes, como bons negociadores, definem as
expectativas e as regras do jogo num clima positivo, com
responsabilidade e foco nos resultados, estabelecendo parmetros
e prioridades, alinhando as equipes para obter resultados
ambiciosos
Assertividade Agressividade
CLIMA E RELACIONAMENTO
Critrios, princpios ou regras que sirvam de Parmetros para a
deciso entre as partes so imprescindveis nas negociaes
Precisamos de referncias claras para o desenvolvimento do
processo de negociao
Etapas:
Busca de Critrios / Comparaes
Defesa de Interesses / Posies
Construo do Consenso
CRITRIOS E PROCEDIMENTOS OBJETIVOS
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Tendem a provocar maior equilbrio entre as partes
Processo dividido em 4 pontos:
1. Separar o problema das pessoas: ser duro com os problemas
e suave com as pessoas
2. Concentrar-se nos interesses: Posio X Interesse
3. Inventar opes de ganhos mtuos: ganha-ganha, alternativas
4. Utilizar critrios objetivos: Critrios objetivos legitimam as
opes e, mais importante, conduzem propostas
irrecusveis
NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS
Toda busca de resultados em contextos complexos baseada no
princpio da busca de solues participativas
Os stakeholders devem trabalhar juntos para encontrar solues
aceitveis pelas partes
Em projetos o consenso envolve vrios atores, tais como: Governo,
rgos Ambientais, Vizinhos, etc.
CONSTRUO DE CONSENSO
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Planeja Mltiplas
Opes
Conhece o
Tema
Tem Moedas
de Troca
Foca no
Relacionamento
Faz Perguntas
Sabe Ouvir
Testa o
Entendimento
Sumariza
Frequentemente
Entende os
Sentimentos
Avalia Sua
Performance
Pensa a
Longo Prazo
CARACTERSTICAS DO BOM NEGOCIADOR
Caractersticas Consideradas Importantes pelo Negociador Brasileiro
61 Decide 10
88 ntegro 9
91 Comunica-se de forma expressiva 8
128 Ganha a confiana da outra parte 7
147 Persuasivo 6
156 Autocontrole para deixar/no deixar transparecer
emoes
5
167 Escuta 4
301 Planeja e Prepara 3
314 Raciocina clara e rapidamente sob presso e incerteza 2
554 Conhecimento do Tema/Assunto que est negociando 1
Pontos Caracterstica
Fonte: Pesquisa Prof. Carvalhal 4.248 participantes de 145 cursos de Negociao
46
Grande diversidade de fatores individuais pode afetar o
desenvolvimento de negociaes, tais como:
Mudanas na faixa etria profissional
Crescente incluso de mulheres no mercado de trabalho
Diferenas relacionadas as caractersticas demogrficas,
culturais, sexuais e de personalidade
Lembre-se: Teremos que negociar com todos os tipos de pessoas
A DIVERSIDADE NAS NEGOCIAES
Pull - Passivo Push - Ativo
Energia
ESTILOS DE INFLUNCIA TEORIA DE MARCONDES
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Propostas
Racionalidade
PUSH PERSUADE - PERSUASIVO
Push
Alinha as Expectativas
Com Respeito
Honesto, Direto e Firme
Incentivos & Presses
PUSH ASSERTIVE - ASSERTIVO
Push
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Involve
Ouve
Atende
PULL BRIDGING PONTE / LIGAO
Pull
Foca no Relacionamento
Passado - Common Ground
Viso de Futuro
PULL ATRACT ATRATIVO / ATRAENTE
Pull
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Local da negociao logstica, set up, conformidade
Evitar fazer piadas, principalmente culturais
Evitar fumar, atender telefone e minimizar as interrupes no
programadas
No deixe que fatores externos contaminem as negociaes
PRECAUES ASSOCIADAS AO RELACIONAMENTO
Projetos -> Mudana -> Resistncia -> Negociao
O recurso altamente qualificado, detentor de habilidades e
conhecimentos especficos, caro e escasso, e, quando
administrado corretamente, considerado uma fonte de vantagem
competitiva sustentvel
Os Desafios Relacionais no Desenvolvimento de Projetos
50
Tangveis: escopo
Intangveis: nvel de satisfao
Negociaes conduzidas e encerradas com xito, potencializam as
oportunidades
PMBOK: As negociaes no plano substantivo so realizadas por
pessoas, ocorrem em contextos limitados por recursos definidos e
devem ser planejadas, executadas e controladas
ASPECTOS SUBSTANTIVOS NAS NEGOCIAES
1. Escopo
2. Integrao
3. Tempo (prazo)
4. Custos (preo)
5. Qualidade
6. Recursos Humanos
7. Comunicaes
8. Riscos
9. Aquisies
VISO GERAL DAS REAS DE NEGOCIAO EM PROJETOS
51
Define os processos e atividades necessrias para viabilizar o que
ser entregue aps o acordo e a contratao
O escopo o aspecto substantivo do qual pode derivar uma srie
de negociaes, em especial, as de qualidade, prazos, preo e
aquisies recursos humanos, comunicao e riscos
A IMPORTNCIA DO ESCOPO
Muitos Clientes no sabem bem o que querem
O que vale a percepo do Cliente, pergunte e documente
Os negociadores precisam ter claramente definidos os nveis de
qualidade desejados
Reunies / Apresentaes de alinhamento
Cooperao Interna de todos os nveis
Negociao com todos os nveis tb
Construo do escopo deve ser feita a quatro mos
PLANEJANDO A NEGOCIAO DO ESCOPO
52
Especificaes de desempenho e conformidade
Padres estabelecidos por normas tcnicas
Testes, pilotos
Reputao referncias
Visitas Clientes
NEGOCIAO DE QUALIDADE
Service Level Agreement Contrato de Nvel de Servio um
documento formal resultado de um acordo negociado entre as
partes envolvidas
Muito comum em TI e Telecom
Outsourcing - Terceirizao
SLA
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O Cliente quer pra ontem...
Tempo dinheiro
Precisamos ser assertivos na negociao de prazos e no fazer
concesses criando expectativas que no possam ser atendidas
Gera insatisfao do Cliente e Trouble Project
NEGOCIAO DE PRAZOS
Valor = Preo + Benefcio
S preo no quer dizer nada
Analogia do UNO e da MERCEDEZ
Faa esta relao, pois trata-se de um critrio objetivo
Se voc no fizer a outra parte o far e levar vantagem na
negociao
NEGOCIAO DE PREOS / VALOR
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A compra e venda consultiva pode envolver vrias rodadas de
interao entre o vendedor e o comprador
Existem metodologias de vendas divididas em etapas / fases
Objetivo alinhar o Comprador e o Vendedor no mesmo estgio do
ciclo de venda tomada de deciso
Quem comprou um Apartamento, Casa ou Carro nos ltimos
meses?
NEGOCIAO DE AQUISIES A COMPRA E VENDA CONSULTIVA
Seleciona
uma opo
de Soluo
Avalia o
Ambiente
de Negcio
e as
Estratgias
Refina as
Estratgias
de negcio
e iniciativas
Reconhece
as
Necessidades
Avalia as
Opes
Resolve
Problemas
e Decide
Implementa
A Soluo
e Avalia
o Sucesso
TPICO PROCESSO DE COMPRA DE UM CLIENTE TOMADA DE DECISO
55
Explora
Com o
Cliente
Oportunidades
Derivadas do
Relacionamento
e das
Interaes
Cria
Relacionamento
Entendendo
o ambiente de
Negcio
do Cliente,
Processos e
Necessidades
Estabelece as
Necessidades
de
Capacidades
de Negcio
Articula
suas
Capacidades
e
Qualifica
a oportunidade
Desenvolve a
Soluo
com
o
Cliente
Fecha
a
Venda
Monitora
A
Implementao
e
Assegura que
as
Expectativas
Foram
Atingidas
Tpico Processo de Compra
Processo de Venda
ALINHANDO O PROCESSO DE COMPRA COM O PROCESSO DE VENDA
Avalia o
Ambiente
de Negcio
e as
Estratgias
Refina as
Estratgias
de negcio
e iniciativas
Reconhece
as
Necessidades
Avalia as
Opes
Seleciona
uma opo
de Soluo
Resolve
Problemas
e Decide
Implementa
a Soluo
e Avalia
o Sucesso
RFI Request for Information Solicitao de Informao
RFP Request for Proposal Solicitao de Proposta
So ferramentas da Venda Consultiva
RFI e RFP
56
Troca Dupla Nas negociaes, ambas as partes trocam algo que a
outra valoriza.
Pergunta:
Existe negociao Ganha-Ganha?
Justifique sua resposta.
Tempo: 10 minutos
PERGUNTA
DICAS FINAIS OUTROS RESULTADOS POSSVEIS
Impasses
Conflitos
Use um Mediador
Tenha Alternativas
PREPARAO o caminho do SUCE$$O!!!
57
Leia o texto: Negociao Como Superar impasses da apostila e
escreva um resumo de um pargrafo
LEITURA FINAL
Perguntas? Dvidas?
Obrigado!!!
Prof. Alfredo Bravo, M.Sc.
bravo@paragonti.com
www.paragonti.com
(21) 2439-5484
(21) 9602-4440