Monografia Rogerio Fortunato JR MPN Obras Ufscar

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO PBLICA DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
PR-REITORIA DE EXTENSO
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS.
Autor: ROGERIO FORTUNATO JUNIOR
Trabalho de concluso do Curso de Ps-Graduao Lato - Sensu em Gesto Pblica do Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica.
Orientador: Prof. Dr. Nocles Alves Pereira
So Carlos Maio/2010
ROGERIO FORTUNATO JUNIOR
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS.
Trabalho de concluso do Curso de Ps-Graduao Lato - Sensu em Gesto Pblica do Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica.
Orientador: Prof. Dr. Nocles Alves Pereira
So Carlos Maio/2010
FICHA CATALOGRFICA
F7791 (Cutter) F7451 (Cutter Sanborn) Fortunato Junior, Rogerio Modelagem de Processos de Negcios: uma abordagem ao Processo de Execuo de Obras na Universidade Federal de So Carlos / Rogerio Fortunato Junior. So Carlos, 2010. 170p. Monografia (Curso de Ps-Graduao Lato Sensu) Universidade Federal de So Carlos. Departamento de Engenharia de Produo. 1.Modelagem de Processos de Negcios. 2.Gesto por Processos. I.Universidade Federal de So Carlos. Departamento de Engenharia de Produo. CDU: 658.5
UFSCar/BCo
ROGERIO FORTUNATO JUNIOR
TTULO: MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIOS: UMA ABORDAGEM AO PROCESSO DE EXECUO DE OBRAS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS.
OBJETIVO: OBTENO DO TTULO DE ESPECIALISTA EM GESTO PBLICA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS PR-REITORIA DE EXTENSO
CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO PBLICA DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UFSCAR
Data de Aprovao: ___ de ________ de 2010 Nota: ______
--------------------------------------------Prof. Dr. Nocles Alves Pereira Orientador Universidade Federal de So Carlos
--------------------------------------------Prof. Dr. Manoel Fernando Martins Universidade Federal de So Carlos
--------------------------------------------Prof. Dr. Luiz Antonio Nigro Falcoski Universidade Federal de So Carlos
minha esposa Janete e minha filha Barbara pelo apoio incondicional e
In memoriam de Rogerio Fortunato.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Doutor Nocles Alves Pereira, pela ateno, capacidade de transmisso de conhecimento, organizao, exigncia acadmica e ajuda na transposio de dificuldades. Aos docentes do Curso de Especializao em Gesto Pblica pela dedicao Educao e Formao Profissional. Aos companheiros Cludio Ferreira disponibilizao apoio e valiosas de trabalho, Fernando Amorim de Souza, Jos e Alex Elias Carlino, que colaboraram com a de informaes, discusso ao longo trabalho, sugestes.
EPGRAFE
"Mantenha seus pensamentos positivos, porque seus pensamentos tornam-se suas palavras. Mantenha suas palavras positivas, porque suas palavras tornam-se suas atitudes. Mantenha suas atitudes positivas, porque suas atitudes tornam-se seus hbitos. Mantenha seus hbitos positivos, porque seus hbitos tornam-se seus valores. Mantenha seus valores positivos, porque seus valores ... Tornam-se seu destino." Mahatma Gandhi
RESUMO
Neste trabalho fazemos uma abordagem ao processo de execuo de obras numa Instituio Federal de Ensino Superior, especificamente na Universidade Federal de So Carlos, com o objetivo de registrar formalmente os processos das unidades nele envolvidos, analisar e propor melhorias que conduzam melhoria de desempenho, produtividade, qualidade e reduo do lead-time. A Modelagem de Processos de Negcios (MPN) uma das metodologias empregadas para registrar formalmente os meios e modos como se desenvolvem as atividades de uma organizao, permitindo assim sua anlise, identificao de problemas e proposio de melhorias, alm de permitir que pessoas estranhas aos processos possam visualizar, compreender e eventualmente se inserir nele. Ao longo do trabalho ser feito o detalhamento dos principais processos, identificao de problemas e gargalos, e respectivas anlises, sendo ento apresentadas diversas consideraes para a melhoria dos processos que podem ser implantadas pela instituio em estudo, bem como por outras organizaes que apresentem estruturas processuais, organizacionais similares.
ABSTRACT
In this work, we make an approach to the process of execution of buildings in a Federal Institution of Higher education, specifically in the Federal University of So Carlos, with the objective of registering the processes of the units formally in him involved, to analyze and to propose improvements, increase productivity, quality and the lead-time reduction. The Businesses Processes Modeling (BPM) is one of the employed methodologies for the formal registry of the means and manners of development and analysis of the activities of an organization, this analysis become possible the identification of problems and proposition of improvements, besides allowing that strange people to the processes can visualize, to understand and eventually to participate in him. Along the work it will be done the study in a more detailed way of the main processes, identification of problems and bottlenecks, and respective analyses, being then presented several suggestions for the improvement of the processes that can be implanted by the other institutions, as well as organizations that present similar procedural and organizational structures.
LISTA DE ILUSTRAES LISTA DE FIGURAS Figura 1. 1: Volume de recursos aplicados em obras e nmero de obras ................................................... 15 Figura 1. 2: Estrutura do Trabalho .......................... 20 Figura Figura Figura Figura 2. 2. 2. 2. 1: 2: 3: 4: Elementos de um processo....................... Fluxo em Estruturas Funcionais................. Gesto por Processos. .......................... Caixa Preta versus Caixa Transparente. ........ 22 23 24 28
Figura 3. 1: Viso bsica dos elementos do IDEF. .......... 33 Figura 3. 2: Esquema de detalhamento de funes do IDEF. .. 34 Figura 3. 3: Atividades realizadas durante a Modelagem de Processos de Negcios da Organizao. ................... 37 Figura 3. 4: Os doze processos tericos de gesto de Subempreiteiros. ........................................ 41 Figura 3. 5:Macroprocessos do Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros - MPGEs. ...................... 42 Figura 3. 6: Os 14 (quatorze) processos definidos pelo Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros - MPGSEs. . 43 Figura 3. 7: Simbologia adotada pelo fluxograma (MPGEs). ... 44 Figura 3. 8: Modelo de Processos para Gesto de Subempreiteiros - MPGEs. ................................ 45 Figura 3. 9: (continuao): Modelo de Processos para Gesto de Subempreiteiros - SEs (MPGEs) ........................... 46 Figura 4. 1: Estrutura Organizacional da UFSCar dos rgos Colegiados da UFSCar e de primeiro escalo. ............. 53 Figura 4. 2: Organograma Geral da UFSCar.................... 54 Figura 4. 3: Interao entre os atores...................... 55 Figura 4. 4: Organograma da Prefeitura Universitria ....... 56 Figura 4. 5: Organograma Escritrio de Desenvolvimento Fsico ........................................................ 57 Figura 4. 6: Estrutura de abordagem para caracterizao do problema ................................................ 59 Figura 4. 7: Processos de Gesto e Controle da Prefeitura Universitria ........................................... 61 Figura 4. 8: Macroprocessos da Gesto da Prefeitura Universitria ........................................... 62 Figura 4. 9: SIPOC .......................................... 63 Figura 4. 10: Macroprocessos Diviso de Fiscalizao de Obras ........................................................ 75 Figura 4. 11: Macroprocessos Diviso de Engenharia Eltrica e Telecomunicaes ........................................ 82 Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administrao e Finanas ................................................ 84 Figura 4. 13: Macroprocessos Diviso de Servios Gerais. ... 86 Figura 4. 14: Macroprocessos Diviso de Manuteno. ........ 88 Figura 4. 15a: Detalhamento dos Macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras ................................... 91 Figura 4. 16: Fluxograma Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar ........................................................ 99 Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa Causa-Efeito: Foco nos obras com problemas de execuo e desempenho ........... 108
Figura 4. 18: Diagrama de Ishikawa - Causa-Efeito: Foco nos Aditamentos ............................................ 113 Figura 5. 1: Foras Corporativas e seus vetores de influncia ....................................................... 128 Figura 5. 2a: Proposta de Cronograma Detalhado de Execuo de Obra (simulao) - grfico de Gantt .................... 131 Figura 5. 3: Viso Geral da Caracterizao do Problema .... 139 Figura 5. 4: Viso Geral das Propostas de Melhorias nos Processos .............................................. 140 LISTA DE QUADROS Quadro 2. 1: Caractersticas de Gesto: Foco na Estrutura Funcional x Foco nos Processos. ......................... 25 Quadro 3. 1: Comparativo dos Casos de Estudo................ 50 Quadro 4. 1: Descrio dos macroprocessos da Prefeitura Universitria ........................................... 64 Quadro 4. 2: Descrio dos macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras ................................... 76 Quadro 4. 3: Primitivas EPC ................................. 90 Quadro 4. 4: Quadro resumo de informaes relativas s obras concludas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008. ........ 100 Quadro 4. 5: Estimativa Esforo de Fiscalizao Obra Nova 102 Quadro 4. 6: Estimativa Esforo de Fiscalizao Obra de Reforma ................................................ 104 Quadro 4. 7: Sete Desperdcios da Produo versus Obras, adaptado de SILVA (2008) ............................... 109 Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalizao de Obras .................................. 111 Quadro 4. 9: Descrio Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos ....................................................... 114 Quadro 5. 1: Relao Sugestes de Melhoria X Causas Principais e Secundrias do Diagrama de Ishikawa .................. 122 Quadro 5. 2: Matriz B.A.S.I.C.O.: Sugestes Especficas Relativas a Aditamentos ................................ 124 Quadro 5. 3: Discriminao das Notas adotadas na Matriz B.A.S.I.C.O. ........................................... 125 Quadro 5. 4: Discriminao dos Pesos adotados na Matriz B.A.S.I.C.O. ........................................... 125 Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades Crticas Inter-Unidades ........... 127 Quadro 5. 6: Matriz de Responsabilidades Inter-Unidades ... 129 Quadro 5. 7: Proposta Novo Modelo de Cronograma FsicoFinanceiro Baseado em Cronograma Detalhado (simulao) . 134 Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de Controle de Medies X Cronograma Fsico-Financeiro Projetado X Executado (simulao) ............................................ 135 Quadro 5. 9: Fases e tcnicas utilizadas na pesquisa ...... 141
ABREVIATURAS e SIGLAS
ARIS BPM CASE CONFEA DiEET DiFO DiMan DiSG DPN EDF ENEGEP EPC ERP FAI.UFSCar ICAM IDEF IDEF MP MPGSEs MPN NUMA PDCA PDPC PJ PMBOK PMI PROAD PU SAF SERPRO SEs SIAFI SIMEC SIPOC UML
ARchitecture of Integrated Information Systems Businesses Processes Modeling Computer-Aided Software Engineering
Conselho Federal de Engenharia Diviso de Engenharia Eltrica e Telecomunicaes Diviso de Fiscalizao de Obras Diviso de Manuteno. Diviso Servios Gerais Descrio dos Processos de Negcios Escritrio de Desenvolvimento Fsico Encontro Nacional de Engenharia de Produo
Event Driven Process Chain Enterprise Resource Planning

Fundao de Apoio Institucional Cientfico e Tecnolgico da UFSCar ao Desenvolvimento
Integrated Computer Aided Manufacturing Integrated Computer Aided Manufacturing Definition

Primeiro conjunto de padres da famlia IDEF Macroprocesso Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros, OHNUMA (2003) Modelagem de Processos de Negcios Ncleo de Manufatura Avanada Plan-Do-Check-Act.
Process Decision Program Chart

Procuradoria Jurdica
Project Management Body of Knowledge Project Management Institute

Pr-Reitoria de Administrao Prefeitura Universitria Secretaria de Administrao e Finanas Servio Federal de Processamento de Dados. Subempreiteiros (OHNUMA) Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal Sistema Integrado de Monitoramento Execuo e Controle do Ministrio da Educao.
Suppliers Inputs Process Outputs e Customers Unified Modeling Language
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SUMRIO 1. INTRODUO ............................................... 1.1. CONTEXTUALIZAO ..................................... 1.2. JUSTIFICATIVAS ....................................... 1.3. OBJETIVOS ............................................ 1.4. MTODO DA PESQUISA ................................... 1.5. DELIMITAES ......................................... 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................ 2. BASE CONCEITUAL .......................................... 14 14 14 16 17 18 19 21
2.1. GESTO POR PROCESSOS ................................. 21 2.3. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 2 ................... 30 3.APLICAES DA LITERATURA .................................. 31 3.1. CASO-1: Proposta de Modelagem do Processo de Desenvolvimento do Produto, visando o seu entendimento e melhoria (ESTORILIO et al., 2000). ........................ 32 3.2. CASO-2: Um estudo de aplicao de modelagem de processo de negcio para apoiar a especificao de requisitos de um sistema (ANDRADE et al., 2004). ........................... 35 3.3. CASO-3: Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de edifcios (OHNUMA, 2003). ................................. 39 3.4. QUADRO COMPARATIVO DOS CASOS DE ESTUDO ............... 49 3.5. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 3 ................... 51 4.CARACTERIZAO DO PROBLEMA ................................ 52 4.1. UFSCAR ............................................... 52 4.2. GESTO DA UFSCAR ..................................... 52 4.3. PREFEITURA UNIVERSITRIA ............................. 58 4.4. MACROPROCESSOS RELATIVOS CONSTRUO DE UMA OBRA NA UFSCAR .................................................... 72 4.5. DETALHAMENTO DOS MACROPROCESSOS DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS - DiFO .............................. 89 4.6. ANLISE DO PROCESSO DE GESTO-EXECUO-CONTROLE NA CONSTRUO DE UMA OBRA NA UFSCAR .......................... 98 4.7. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 4 .................. 116 5. PROPOSTAS DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTO-EXECUOCONTROLE RELATIVOS A OBRAS NA UFSCAR ....................... 117 5.1. PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTO-EXECUOCONTROLE VINCULADAS AO DIAGRAMA EPC DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS .................................... 117 5.2. PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTO-EXECUOCONTROLE VINCULADAS AOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO ........ 119 5.2. DISCUSSO ........................................... 137
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6. CONSIDERAES FINAIS .................................... REFERNCIAS ................................................ GLOSSRIO .................................................. ANEXOS .....................................................
144 147 150 153
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1. INTRODUO Este captulo ir contextualizar a execuo de uma obra por uma Instituio Federal de Ensino Superior - IFES, e apresenta os objetivos, mtodo de pesquisa e delimitaes do trabalho.
1.1. CONTEXTUALIZAO Este trabalho se prope a mapear, diagnosticar e propor
melhorias dos processos envolvidos na gesto da execuo de obras na Universidade Federal de So Carlos UFSCar, considerando a grande demanda dos setores envolvidos nessas atividades, visto o crescimento constante da rea fsica que vem ocorrendo nos ltimos anos. Neste sentido ser empregada a metodologia de Modelagem de Processos de Negcios, observando as seguintes principais etapas: Base Conceitual; Aplicaes da Literatura; Mapeamento dos Processos Atuais de Gesto da Execuo de Obras (AS IS); Diagnstico e Proposta de Melhoria dos Processos de Gesto da Execuo de Obras (TO BE). O objetivo a ser alcanado a promoo de aes que permitam a superao das dificuldades e problemas identificados, tendo por conseqncia o aumento da eficincia da gesto de obras na UFSCar.
1.2. JUSTIFICATIVAS A Universidade Federal de So Carlos vem registrando na ltima dcada um expressivo crescimento de sua rea fsica e de seus sistemas infra-estruturais, decorrentes de polticas de investimento governamentais, tanto da esfera Federal como da
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Estadual, de Emendas Parlamentares, de rgos fomento pesquisa e tambm atravs de parcerias com empresas privadas que buscam a excelncia das pesquisas e aplicaes desenvolvidas na Universidade. Importante salientar que estamos registrando um crescimento expressivo a partir de 2006, tanto em volume de recursos como em quantidade de obras fiscalizadas, conforme Figura 1. 1.
Figura 1. 1: Volume de recursos aplicados em obras e nmero de obras
Ainda na Figura 1. 1 encontram-se indicados o nmero de obras corresponde a todas as intervenes civis realizadas, abrangendo: obras novas, reformas, modernizao de instalaes e redes de infra-estrutura, com prazos de execuo variando desde 30 dias at 240 dias. Contudo esses recursos, muito importantes para o crescimento da instituio, so disponibilizados de forma assistemtica, causando demandas superiores capacidade de resoluo disponvel atualmente, com severos impactos nos setores tcnicos responsveis pelo desenvolvimento desses projetos, das contrataes, da fiscalizao de obras e manuteno. Visto que este quadro de crescimento da sua rea construda e da infra-estrutura vem se dando de forma inversa ao que ocorre com seus quadros tcnicos, que so os responsveis pela concretizao das atividades envolvidas nestes processos,
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provocando sobrecarga de trabalho por excesso de demanda, que deve continuar em mdio prazo, necessrio buscar alternativas para a superao destes problemas, que devido sua complexidade, pouca sistematizao, inexistncia de registros formais dos processos e capacidade de processamento inferior a demanda, geram conflitos, retrabalho, recursos e tempo adicionais Assim, este trabalho se prope envolvidos na concretizao de a identificar os processos uma obra, diagnosticar os
processos com suas inter-relaes e proposio de melhorias, utilizando para tanto os conhecimentos da rea de Modelagem de Processos. 1.3. OBJETIVOS 1.3.1. OBJETIVOS GERAIS A proposta deste trabalho identificar e registrar macroprocessos relacionados concretizao de uma obra os na
Universidade Federal de So Carlos, identificar e analisar os gargalos e propor melhorias que tornem esses processos mais eficazes. Neste contexto empregaremos as tcnicas da rea de Modelagem de Processos de Negcios MPN e de mtodos auxiliares para identificar, analisar e priorizar os problemas versus propostas de melhoria. De forma complementar, o mapeamento dos macroprocessos e suas relaes com os demais setores, permitir registrar explicitamente os processos e os seus relacionamentos entre as diversas unidades envolvidas, facilitando sua compreenso por novos partcipes. 1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS O desenvolvimento forma: do trabalho ser estruturado da seguinte
I. Identificar os principais macroprocessos envolvidos na concretizao de uma obra na UFSCar, a partir de sua contratao, execuo, pagamentos, recebimento da obra, entrega aos usurios e operao/manuteno da
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edificao, demandando a interao intensiva de vrias unidades, que por sua vez executam as mais diversas atividades, com diferentes graus de dependncia e interrelacionamento. II. Aplicar a Modelagem de Processos de Negcios, detalhando os processos relativos execuo fsica das obras e suas relaes com os demais setores. III. Analisar e identificar gargalos, atravs de tcnicas de anlise. IV. Racionalizar e/ou propor novos procedimentos, explicitar responsabilidades e minimizar tempo e recursos, de forma a tornar os processos mais eficazes. V. Promover a transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito, atravs do registro formal desses processos, que contribuir para a compreenso dos processos na organizao e facilitar a sua compreenso, tanto por pessoas internas ou externas organizao. 1.4. MTODO DA PESQUISA Neste trabalho foi empregada a metodologia da pesquisa-ao, por seu carter participativo, aplicvel soluo de problemas complexos, por sua aplicabilidade e considerao do envolvimento e proximidade do pesquisador com o objeto da pesquisa. Para Thiollent (1997), apud FERRAZ (2009), o estudo dos processos e de seus problemas se dar em conjunto com os operadores, construindo uma resoluo de um problema coletivo. A pesquisa-ao fases: ser desenvolvida observando as seguintes
Fase exploratria: onde se conhece o universo a ser estudado, seus membros, vises dos processos e problemas, expectativas, atravs de entrevistas com os principais atores envolvidos, e elaborao de um primeiro diagnstico.
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Problematizao: identificao limitaes do trabalho. Estudo da base conceitual Processos de Negcios: a. Processo b. Gesto por Processos c. Ferramentas de apoio Negcios - MPN situaes similares.
do
problema
alvo
e de
relativa
Modelagem
Modelagem
de
Processos
de
Estudo de Casos: busca de casos de aplicao de MPN em Elaborao de modelos representativos dos processos: elaborao de uma MPN relativa ao processo de execuo de obras na UFSCar. Anlise: desenvolver a anlise fluxos, do modelo, identificar de gargalos, retrabalho, unidades e problemas. processos mais eficazes. inter-relacionamento
Propostas de Melhorias: propor melhorias que os tornem os
1.5. DELIMITAES Considerando que uma obra um conjunto de processos especializados, de alta complexidade, que exigem a interao de diversos profissionais e setores, composto pelas seguintes principais etapas: Identificao de demandas; Planejamento; Captao de recursos; Desenvolvimento de projetos; Licitao; Contratao; Execuo (empresas contratadas); Fiscalizao da Execuo; Entrega final do edifcio; Operao e Manuteno.
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Neste estudo iremos nos restringir aos processos relativos execuo fsica das obras e fiscalizao da execuo, esta ltima uma atribuio da Diviso de Fiscalizao de Obras da Prefeitura Universitria da UFSCar, e suas relaes com os demais setores, de forma a identificar gargalos e propor melhorias que tornem esses processos mais eficazes. As melhorias de procedimentos identificadas, bem como as propostas que afetem somente a Prefeitura Universitria, sero comunicadas com a recomendao para implantao imediata. J as propostas que implicam em alterao de procedimentos de outras unidades devero ser apresentadas aos participantes do processo para discusso.
1.6
ESTRUTURA DO TRABALHO
Alm deste captulo de introduo, nesta monografia foram desenvolvidos mais cinco captulos. O captulo 2 aborda a base conceitual relativa Gesto por Processos, indicamos algumas ferramentas empregadas para a modelagem melhoria da qualidade, salientando a conhecimento e registro dos processos. de processos e importncia do
No captulo 3 so apresentados trs estudos de caso, onde foi empregada a modelagem de processos, que foram sintetizados e analisados isoladamente e, ao final do captulo foi elaborado um quadro comparativo dos trs casos de estudo. Neste captulo constata-se a modelagem de processos permite uma viso geral da organizao e salienta prticas importantes para a melhoria dos processos. O captulo 4 feita a caracterizao do problema, passando por uma descrio da instituio, sua forma de gesto, estrutura organizacional e principais atores relacionados gesto-execuo-controle de obras. Foram elaborados desenhos dos macroprocessos, de cada uma das unidades integrantes da Prefeitura Universitria, o detalhamento dos processos da
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Diviso de Fiscalizao de Obras, por ser o setor responsvel pelas obras contratadas e as anlises, identificao de problemas e suas causas, identificando-se que problemas gerados em fases anteriores contratao das obras causam diversas dificuldades durante a sua execuo. No captulo 5 so feitas propostas de melhoria do processo de gesto-execuo-controle relativos a obras na UFSCar, tiveram por base as anlises e causas identificadas no captulo 4, sendo utilizadas tcnicas de priorizao, elaborao de matriz de responsabilidades e propostas de detalhamento dos projetos que podem minimizar problemas na fase de execuo da obra. O captulo 6 apresenta as consideraes finais do trabalho, salientando a importncia da modelagem e gesto por processos para a melhoria do desempenho das organizaes, indica as principais contribuies deste trabalho e tece recomendaes quanto sua implantao na instituio.
Figura 1. 2: Estrutura do Trabalho
A Figura 1. 2 a representao simplificada da estruturao das principais etapas e do desenvolvimento deste trabalho.
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2. BASE CONCEITUAL Este captulo tem por objetivo apresentar alguns conceitos fundamentais que sero necessrios para o desenvolvimento das anlises e utilizao da tcnica de Modelagem de Processos de Negcios - MPN. Assim, estaremos apresentando as definies de processos, gesto por processos, ferramentas de apoio empregadas em MPN e descrio do mbito de atividades de organizaes similares que este trabalho pretende abordar. 2.1. GESTO POR PROCESSOS Neste tpico abordaremos a gesto por processos, definir seus conceitos bsicos e apresentar as principais diferenas entra gesto organizacional sob a perspectiva de uma estrutura organizacional e outra com foco nos processos. 2.1.1. PROCESSOS O conceito de processo aplicvel aos mais diversos ramos de atividades, processu, palavra de origem latina, sendo um verbo que indica uma sucesso de mudanas numa direo definitiva, maneira de operar, resolver ou ensinar ou ainda uma srie de aes sistemticas visando a certo resultado. Para a engenharia de software processo um conjunto de passos parcialmente ordenados, cujo objetivo alcanar uma meta: entregar um produto de software de maneira eficiente, previsvel e que atinja as necessidades de negcio. Na gerncia de operaes, processo a seqncia de passos, tarefas e atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada. Exemplos de processos incluem a formao, preparao, tratamento ou melhora de materiais em suas caractersticas fsicas ou qumicas, resultando na sua transformao. De modo geral pode-se dizer que: processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe um input (entrada),
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adiciona valor e fornece um output (sada) (HARRINGTON, 1991), conforme representado na Figura 2.1.
Figura 2. 1: Elementos de um processo.
Fonte: HARRINGTON, 1991. Importante registrar que uma grande parcela das organizaes se orienta para a execuo de tarefas, que normalmente se vinculam s funes, que se restringem s suas estruturas organizacionais tradicionais, assim, pensar a organizao atravs de seus objetivos vinculados a processos uma tarefa desafiadora, pois traz em si o conceito de transversalidade de operaes, compartilhamento de decises e por que no dizer reduo de poder (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud SARTORELI, 2006). Divergindo das organizaes tradicionais, onde o timo do todo buscado atravs do timo das tarefas individuais, sejam elas de pessoas ou de unidades, o foco no processo busca o timo do todo, prevalecendo sobre o timo das partes, pois o mais importante e o resultado do processo e no os timos parciais (ROTONDARO, 2001, apud SARTORELI, 2006). 2.1.2. O que Gesto por Processos? Na maioria das organizaes esto estruturadas de forma verticalizada, por funes, agrupadas por seus conhecimentos e habilidades especficas, contudo os processos agregadores de valor e suas sadas ocorrem de modo transversal pela organizao, causando srias dificuldades ao se entrecruzar com a estrutura funcional verticalizada. Conforme o entendimento de Rados et al. (1998), a Gesto por Processos busca o conhecimento dos fluxos de trabalho, seus
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processos, impactos e dependncias dos setores envolvidos nessa cadeia processual, identificando processos-chave e gargalos, permitindo que os colaboradores de nveis inferiores possam atuar na resoluo de problemas interdepartamentais, com melhora de desempenho, de forma antagnica a soluo de problemas numa estrutura funcional tradicional a soluo de problemas interdepartamentais exige o envolvimento dos gerentes de departamentos para sua soluo, que restringem iniciativas e obrigam a verticalizao das solues e encaminhamentos, representados na Figura 2.2.
Figura 2. 2: Fluxo em Estruturas Funcionais.
Fonte: SANTOS, 2002. Assim a gesto de uma organizao por processos, mesclada a uma estrutura organizacional tradicional uma questo complexa, mas por outro lado, identifica e orienta seus esforos na melhoria de suas as vantagens competitivas. Segundo Santos (2002), as principais vantagens potenciais associadas viso processual em uma organizao so: direciona a organizao a manter seu foco nos clientes; maior coordenao e integrao do trabalho; tempos de respostas mais rpidos; antecipar e controlar mudanas; facilita a efetivao de mudanas complexas; melhoria dos seus inter-relacionamentos; permite a viso sistmica das atividades da organizao;
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mantm o foco no processo; previne a ocorrncia de erros; auxilia a organizao a entender melhor a sua cadeia de valor; desenvolve um sistema reas de negcio; maior satisfao com funcionrios. de o avaliao trabalho complexo por para as dos
parte
Figura 2. 3: Gesto por Processos.
FONTE: RADOS et al. , 1998. A gesto por processos pode ser visualizada ento, como uma ao transversal estrutura organizacional, conforme representado na Figura 2.3. Harrington, 1991, apud Sartorelli, 2006, apresenta um quadro onde busca identificar as principais caractersticas entre as diferentes formas de gesto de organizaes, a viso com foco na estrutura funcional est comentada na primeira coluna e a viso com foco nos processos comentada na segunda coluna, cf. indicados no Quadro 2.1.
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Foco na Estrutura Funcional Os problemas da organizao so os funcionrios Cada um cuida do seu servio Cada um sabe do seu servio Avalia-se o desempenho dos indivduos Problemas? Mude os funcionrios Sempre possvel achar algum melhor preciso controlar os empregados No confiar em ningum Quem responsvel pelo erro? Corrigir os erros Orientao para a prpria organizao
Foco nos Processos Os problemas da organizao esto nos processos As pessoas ajudam a fazer as coisas acontecerem Todos sabem como seu servio se encaixa no processo total Avalia-se o desempenho dos processos Problemas? Mude os processos Sempre possvel aperfeioar os processos preciso treinar as pessoas Estamos nisso juntos O que permitiu que o erro acontecesse? Estabilizar o processo Orientao para os clientes. Da decorre o lucro
Quadro 2. 1: Caractersticas de Gesto: Foco na Estrutura Funcional x Foco nos Processos.
FONTE: SARTORELI, 2006. Podemos dizer que enquanto as estruturas organizacionais funcionais compartimentam trabalhos, funes, conhecimento e atribuies as estruturas focadas nos processos buscam a minimizao dessas barreiras, conhecimento amplo dos processos, maior interao e aumento da eficincia. 2.1.3. Aplicaes de Modelagem de Processos de Negcios - MPN A utilizao da MPN segundo Pereira (2008) permite a identificao das polticas gerenciais, dos fluxos de informaes, da forma de armazenamento das informaes, dos procedimentos, dos processos e o registro formal do conhecimento da organizao, com isso possvel proceder simulao de propostas de melhoria dos processos.
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Para Santos et al. (2004) apud Pereira, as aplicaes da MPN so: Redesenho de processos: tem por objetivo o re-projeto do trabalho considerando os processos. Normalmente feito em duas etapas, sendo a primeira a construo de um modelo da situao atual (AS IS), na segunda etapa feita a anlise e proposta de melhorias (TO BE), podendo abranger alteraes dos processos, desenvolvimento e/ou compra de sistemas de informao, reviso da estrutura e alterao do fluxo de informaes/processos. Anlise e melhorias de processos: estudo de possveis melhorias, empregando tcnicas de anlise, por exemplo: 5W1H, que permite simplificar, eliminar, reunir ou padronizar os processos. Adicionalmente, se considerarmos os tempos envolvidos das atividades, possvel a identificao de gargalos, execuo de atividades em paralelo e otimizao de recursos. SIPOC (Suppliers
Inputs
de
Process
mais
Outputs
Consumers):
mtodo
anlise
abrangente,
considerando todos os envolvidos no processo, os processos em si, alm de efetuar mensuraes, sejam dos resultados, dos tempos, dos custos, da qualidade e outros. Sistemas Integrados de Gesto: suporta as etapas de primplantao, implantao e ps-implantao de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Projeto de Sistemas de Informao: permite o conhecimento da organizao, maior eficincia de seus processos, evita sistemas redundantes, utilizao de base nica ou integrada de dados, permitindo uso de ferramentas do tipo CASE (Computer-Aided Software Engineering). Identificao, seleo e monitorao de indicadores de desempenho: permite a adoo de indicadores mais globais e representativos, visto que os processos atravessam a organizao de forma transversal, proporcionando
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indicadores compartilhados e integrados, aos invs de indicadores locais desbalanceados. Anlises Organizacionais: permite buscar o redesenho da estrutura organizacional mais adequado orientao por processos. Outras Aplicaes: registro e gerncia do conhecimento organizacional, workflow, organizao da documentao tcnica, insero de novos colaboradores, benchmarking com o uso de modelos de referncia e outros. 2.1.4. Ferramentas de apoio Modelagem de Processos A modelagem dos processos elemento fundamental para a elaborao de uma representao dos processos executados numa organizao, de modo a monitoramento, identificao melhorias. permitir sua compreenso, de gargalos e proposio de
Segundo Santos (2002), a elaborao de um modelo deve observar os seguintes princpios: Aderncia: identifica o quanto um modelo est perto de representar a estrutura real modelada. Relevncia ou Suficincia: cada objeto representado em um modelo deve ter um propsito, e sendo assim, um modelo no deve conter mais informaes do que o necessrio. Custo/Benefcio: avaliar a quantidade de trabalho aplicada para a criao do modelo versus a utilidade do modelo versus tempo de uso do modelo. Clareza: modelo. Comparabilidade: orienta a comparao de diferentes processos, sendo necessria a aplicao do mesmo mtodo para a elaborao de modelos com a utilizao dos mesmos objetos, correo/uniformizao na nomenclatura e nveis de detalhamento. Estruturao Sistemtica: capacidade de integrao com outras modelagens. capacidade de transmisso do significado no
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O fundamental permitir a construo de uma representao grfica do modelo de negcios, saindo de uma situao de caixa preta para uma situao de caixa transparente, que atenda os princpios da modelagem e permita o conhecimento dos processos envolvidos (ROMANO et al.) conforme representado pela Figura 2.4.
Figura 2. 4: Caixa Preta versus Caixa Transparente.
Fonte: ROMANO et al., 2001. As ferramentas de suporte ao processo de modelagem podem tambm ser classificadas sob o aspecto construtivo e referencial metodolgico utilizado (BASTOS e CAMEIRA, 2001
apud SILVA, 2009), conforme o seguinte:

I. Ferramentas de desenho grfico, sem referencial metodolgico e no baseada em banco de dados: estas ferramentas tm por objetivo principal permitir a elaborao da representao de processos, diagramas de fluxo, estruturas ideogrficas e outros de forma clara e compreensvel, utilizando para tanto elementos grficos bsicos, sem condicionantes de representao e/ou metodolgicas pr-determinadas. Exemplos: MS Power Point e Corel Draw. II. Ferramentas com referncias metodolgicas, no baseadas em banco de dados: este grupo de ferramentas traz embutido o agrupamento de objetos de representao ideogrfica vinculados a diversos tipos de metodologias de engenharia de processos, tendo por principal vantagem a padronizao da representao. Exemplos: Visio, Flow Charter e yEd Graph Editor.
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III. Ferramentas com referncias metodolgicas, baseada em banco de dados: so ferramentas mais complexas, onde no somente as referncias metodolgicas so fatores condicionantes, mas tambm o desenho dos modelos, fluxo, processos e inter-relacionamentos, vo sendo integrados a uma base de dados que poder ser manipulada, anlises, simulaes, emisso de relatrios (com ou sem filtros), consultas e demais facilidades que um banco de dados permite. Exemplos: Aris Toolset, System architect e Software e Arpo Modeler. O procedimento de registro dos processos diversos tipos de representao, tais como: Organogramas Fluxogramas de processos Fluxogramas de processos funcionais Fluxogramas Geogrficos Diagramas EPC (Event Driven Chain Process) Modelagem UML (Unified Modeling Language) pode empregar
2.1.5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE As ferramentas da qualidade compreendem um conjunto de tcnicas de: registro e anlise de dados, diagramas de relacionamento, levantamento de idias, propostas de melhoria e tcnicas de priorizao de propostas, que podem ser empregadas de forma isolada ou em conjunto, estas tcnicas podem ser buscadas em MARTINS (2009). A seguir relacionamos algumas dessas ferramentas: Folha de Verificao Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Disperso Fluxograma Grfico de Controle
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Brainstorming 5W1H ou 5W2H (What/Why/Where/When/ Who/How/How much) Diagrama em rvore Diagrama em Matriz Tcnicas de Priorizao/Reduo PDPC (Process Decision Program Chart)
2.3. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 2 Neste captulo abordamos os conceitos que sero aplicados no desenvolvimento deste trabalho e apresentamos a base conceitual que permitir a identificao dos principais macroprocessos, bem como o detalhamento das atividades da Diviso de Fiscalizao de Obras, atravs da elaborao de um modelo do tipo EPC e de sua anlise. Salientamos a aplicabilidade do mtodo em praticamente todas as reas onde se deseje o conhecimento, registro e melhoria dos processos, podendo citar como exemplo: Prestao de Servios; Linha de Manufatura; Organizaes Privadas e Organizaes Pblicas.
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3.APLICAES DA LITERATURA Neste captulo apresentaremos trs casos da literatura, onde foram utilizados os conceitos principais da Modelagem de Processos de Negcios, com diferentes objetivos especficos, mas que validam a aplicao modelagem dos processos, como forma de identificar potenciais metodologias de abordagem e construo de modelos, bem como possveis formas de melhoria de procedimentos a serem incorporadas. O primeiro caso se trata da aplicao do mtodo em duas empresas do ramo industrial, focado nos processos de Desenvolvimento do Produto, utilizando a metodologia IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition). O segundo caso estudado a aplicao da modelagem para a identificao dos requisitos para o desenvolvimento de um sistema informacional para uma instituio pblica, empregando a notao UML (Unified Modeling Language). O terceiro caso estuda as formas de gerenciamento de servios de subempreiteiros de trs empresas construtoras utilizando a modelagem de processos para o conhecimento e proposio de um modelo gerencial, com a notao bsica de fluxogramas. Em cada um dos casos apresentado um Resumo, que uma transcrio dos casos de estudo citados, bem como uma sntese e uma anlise do mesmo. Na sntese buscamos descrever sucintamente e imparcialmente o caso. Na anlise procuramos identificar pontos fortes e fracos do caso. No final do captulo apresentamos um quadro comparativo geral dos trs casos de estudo.
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3.1. CASO-1: Proposta de Modelagem do Processo de Desenvolvimento do Produto, visando o seu entendimento e melhoria (ESTORILIO et al., 2000).
3.1.1. RESUMO As presses geradas pela competio industrial tm levado as empresas a buscarem recursos tecnolgicos visando reduo no tempo de desenvolvimento, menor custo e melhor qualidade. Entretanto, muitas delas so introduzidas no processo de desenvolvimento sem um planejamento adequado. Como conseqncia, o processo vem apresentando um perfil cada vez mais complexo, dificultando o seu entendimento e gerenciamento. A questo como manter a competitividade no nvel exigido beneficiando-se das tecnologias existentes, sem perder a viso geral do processo e, consequentemente, o seu controle. Partindo do princpio de que o processo precisa ser entendido, otimizado, para ento obter os reais benefcios buscados com as tecnologias existentes, o artigo apresenta uma proposta para o entendimento e modelagem do processo de desenvolvimento do produto. A proposta baseia-se em duas experincias prticas em campo industrial; a primeira numa empresa de grande porte brasileira e a segunda numa empresa global de mdio porte, localizada na Inglaterra. O artigo discute as limitaes das abordagens adotadas nas duas empresas e por que a nova proposta seria mais adequada para o entendimento do processo. 3.1.2. SNTESE O artigo aborda questes vitais para a sobrevivncia das
empresas nos tempos atuais, tais como: competitividade, qualidade, tempo de desenvolvimento de produtos, resoluo de problemas, tecnologia, otimizao e gerenciamento. Neste contexto complexo os autores propem a utilizao das ferramentas de modelagem de processos, no caso especfico modelagem dos processos de desenvolvimento do produto, como forma de permitir o entendimento dos processos envolvidos, a forma como so feitos (AS IS), identificao de possibilidades
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de otimizao (TO BE), neste estudo foram objetos de estudo duas empresas, uma nacional de grande porte e outra inglesa de mdio porte. Para a compreenso de como essas empresas desenvolvem seus processos foi feita atravs de um estudo de modelagem de seus processos, utilizando-se ferramentas diferentes, no caso da empresa nacional de grande porte foi empregada a modelagem atravs de um flowchart utilizando-se o software VISIO 5.0, para a representao da sua cadeia de atividades, atravs da entrevista dos stakeholders, para obteno global, detalhamento gradativo do modelo e passo-a-passo. de uma viso sua validao
No caso da empresa inglesa foi adotada uma variante da metodologia IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition), que possui relao com a tecnologia de produo integrada assistida por computador ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), e que permite a modelagem funcional do sistema de produo, ver figuras 3.1 e 3.2.
Figura 3. 1: Viso bsica dos elementos do IDEF.
FONTE: NUMA-SP
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Figura 3. 2: Esquema de detalhamento de funes do IDEF.
FONTE: NUMA-SP As figuras indicam a quantidade de informao agregada na notao IDEF, figura 3.1, e tambm o processo de detalhamento de um processo, figura 3.2. Os modelos foram sendo validados paulatinamente pelos envolvidos nos processos e apresentados em reunies de trabalho e seminrios. Verificaram que a representao da cadeia de processos foi mais facilmente compreendida atravs de fluxogramas, e o modelo IDEF foi considerado mais complexo para seu desenvolvimento e validao. Ressaltam que em ambos os casos a modelagem dos processos foi considerada importante para o conhecimento da organizao e promoo de melhorias. Os autores sugerem que a elaborao de modelos possa ser
iniciada atravs da elaborao de um fluxograma, que permitir o estudo e identificao de problemas, bem como possveis solues, caso os problemas persistam, desenvolve-se uma segunda etapa atravs da metodologia IDEF.
3.1.3. ANLISE O artigo bastante interessante, pois mostra a versatilidade e aplicabilidade da metodologia de mapeamento de processos,
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especificamente na rea de modelagem de processos, para a compreenso da cadeia de processos para o desenvolvimento de produtos, validando as hipteses elaboradas ao longo do processo. Outro ponto relevante apresentado pelos autores a proposta de abordagem de complexidade escalonada para a modelagem, conforme apresentado na figura 3.2., partindo de ferramentas menos complexas, no caso o fluxograma, a partir de entrevistas com os interessados, e avaliao dos resultados, e caso necessrio empregar ferramentas mais complexas, no caso o IDEF, que seria construdo atravs de reunies e seminrios. Em ambos os casos a validao dos modelos deve ser feita atravs de sua apresentao e redesenho, at sua estabilizao e aceitao pela maioria dos envolvidos. A identificao dos principais processos se deu, inicialmente, atravs das entrevistas com os stakeholders, que foi abordado pelo demais participantes, estabelecendo um ciclo de registro, depurao e validao.
3.2. CASO-2: Um estudo de aplicao de modelagem de processo de negcio para apoiar a especificao de requisitos de um sistema (ANDRADE et al., 2004).
3.2.1. RESUMO
Freqentemente especificaes de sistemas so criadas sem que o real problema da organizao seja contextualizado, ou sem que haja real entendimento de suas necessidades. Por meio da modelagem de processos de negcio possvel compreender melhor o ambiente no qual o sistema a ser construdo ir funcionar, facilitando assim a identificao e anlise de seus requisitos. Este trabalho descreve um caso de aplicao de tcnicas de modelagem de processos de negcio como subsdio especificao de um sistema informatizado para uma instituio pblica do estado de Minas Gerais, descrevendo o processo utilizado e apresentando os resultados obtidos.
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3.2.2. SNTESE Trata-se do estudo de caso de aplicao de Modelagem de Processos de Negcios, utilizando a notao UML (Unified Modeling Language) em uma instituio pblica do Estado de Minas Gerais, aplicado por consultores contratados para o desenvolvimento de sistemas computacionais de suporte s suas atividades, como forma de conhecer os processos e dinmica da organizao, bem como suas necessidades, problemas e identificar possveis melhorias, necessrios para a elaborao da soluo de informatizao para seus processos internos e integrao entre suas reas. Nesse processo foram identificados os seguintes principais problemas: lentido de vrios processos, transferncia de dados de forma manual, retrabalho, excesso de material impresso, grandes volumes de arquivamento fsico, descentralizao, replicao e inconsistncia de informao. Para atingir seus objetivos a consultoria utilizou a MPN como mtodo estruturador tanto de seus trabalhos como para o mapeamento da organizao em foco, conforme figura 3.3. A elaborao da MPN foi feita atravs de 11 oficinas, com durao de 4 horas cada, ficando especificados 21 casos de uso do negcio, envolvendo 18 dos 29 setores da organizao, tendo sido documentadas 183 atividades e identificados 101 entidades de negcio, que permitiu visualizar 64 possveis usos de sistema e identificar trs grandes produtos a serem desenvolvidos. A MPN tambm permitiu a documentao da execuo interna de seus processos, atravs dos relatrios Descrio dos Processos de Negcios DPN, que a verso documental do MPN e a possibilidade de fracionar o desenvolvimento do sistema.
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Figura 3. 3: Atividades realizadas durante a Modelagem de Processos de Negcios da Organizao.
FONTE: ANDRADE et al., 2004
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3.2.3. ANLISE O artigo descreve a abordagem metodolgica de uma empresa de consultoria da rea de desenvolvimento de software com o uso da ferramenta MPN, para a identificao precisa dos processos da organizao pblica, identificao de problemas e proposio de melhorias. Os autores verificaram que a aplicao da MPN um fator de reduo de riscos para no desenvolvimento de sistemas de informatizao, pois as solues so ajustadas pelo modelo, que validado pelos seus operadores, na fase de ajuste do modelo. Importante racional do disponveis do sistema, ressaltar que a MPN permite o fracionamento sistema, considerando que muitas vezes os recursos so insuficientes para o desenvolvimento integral mas fica prevista a sua integrao futura.
A abordagem permitiu a identificao dos processos chave do negcio, que segundo SCHMIDT (2003), podem ser identificados por: Representar srios riscos para a vida humana, para o meio ambiente e/ou colocam em risco uma grande quantidade de recursos. Seus resultados produzem alto impacto para os clientes. Falhas So nesses processos para a comprometem consecuo o desempenho estratgia de da todo o sistema. crticos da organizao. Os autores ressaltam ainda que a MPN permite a integrao de novas pessoas na organizao atravs do estudo dos documentos gerados no processo.
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3.3. CASO-3: Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de edifcios (OHNUMA, 2003). 3.3.1. RESUMO Sob a tica das empresas construtoras, a evoluo do setor da construo civil e, particularmente da construo de edifcios, tem sido caracterizada pela necessidade de um melhor tratamento da interface cliente-fornecedor, seja em um ambiente interorganizaes (empresa construtora com seus fornecedores de materiais, de servios de execuo, de projetos etc.) seja em um ambiente intra-organizao (entre os departamentos/funes da empresa). De fato, ao atuar na sua interface com seus fornecedores, a empresa construtora consegue melhor responder a diferentes critrios competitivos que permitem que ela se imponha face a seus concorrentes, num mercado cada vez mais disputado (qualidade, custos, prazo, tecnologias etc.). Dentre esses fornecedores, os de servios de execuo ou subempreiteiros aparecem como tendo um papel cada vez mais importante, devido a uma tendncia marcante no sub-setor pela subcontratao de tais servios. Nesse contexto de mudana de paradigmas, a busca por uma integrao interna na empresa entre os diversos processos (ou departamentos) envolvidos no relacionamento com estes fornecedores acaba sendo uma condio a ser alcanada para que as empresas consigam melhorias (de qualidade, produtividade etc.) na forma de gesto dos subempreiteiros (SEs). O presente trabalho objetiva assim propor um Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros (MPGSEs) voltado s empresas construtoras de edifcios. Toda a pesquisa ocorre com base numa reviso bibliogrfica e em trs estudos de caso realizados em empresas construtoras. Num primeiro momento, focam-se os principais conceitos envolvidos na gesto por processos, comparando-a a pratica corrente de uma empresa
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estruturada por departamentos. Realiza-se tambm um estudo dos principais motivos que tm levado as empresas construtoras a adotarem a estratgia da subcontratao dos servios de execuo. Finalmente, so discutidas as principais atividades envolvidas numa gesto de SEs com o propsito de se estruturar um modelo de gesto, abrangendo o planejamento, a contratao e o gerenciamento da produo. A pesquisa revela que h em evidncia nas empresas construtoras pesquisadas uma sistemtica na forma de gesto dos SEs, principalmente em decorrncia da implementao de sistemas de gesto da qualidade com base na srie de normas NBR ISO 9000. No entanto, observa-se que ainda existe a possibilidade da proposio de melhorias, seja na compatibilizao entre os processos de macroplanejamento & oramento da obra, de seleo para contratao, de controle da qualidade e de medio dos servios, ou numa definio mais clara entre as atribuies/responsabilidades que estejam envolvidas no processo de produo. 3.3.2. SNTESE O autor aborda a forma de gerenciamento da contratao de subempreiteiros por trs empresas construtoras, todas com certificao ISO 9002, atuantes nos municpios de So Paulo e Rio de Janeiro, que adotam a terceirizao de forma parcial ou integral diversos de seus processos e ou setores, tais como: marketing, projetos e planejamento da produo, jurdico, contabilidade, informtica, vendas e servios de execuo (subempreiteiros). O estudo correlaciona as empresas sob os seguintes principais aspectos: Caracterizao; Estruturas Organizacional; Tipo de servios de execuo subcontratados; Processo de contratao de subempreiteiros; Processo de Planejamento & Programao das atividades dos subempreiteiros;
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Processo de Controle da Qualidade dos servios; Processo de Avaliao e Qualificao de subempreiteiros; Processo de Medio e Pagamento do Servio e Gesto do Contrato de Subempreiteiros; Matriz de responsabilidades; Estes aspectos podem ser consultados nos encontram reproduzidos nos anexos 1 a 15. quadros que se
A partir da anlise dos levantamentos executados, o autor identifica os principais processos que devem ser observados pelas empresas que contratam servios terceirizados de execuo, que ele chamou de Os doze processos tericos de gesto de Subempreiteiros, apresentados na figura 3.4.
Figura 3. 4: Os doze processos tericos de gesto de Subempreiteiros.
Fonte: OHNUMA, 2003. Outro ponto importante destacado no trabalho a identificao da Matriz de Responsabilidades, reproduzidas nos anexos 12 a 15 deste trabalho, que identificam os principais processos, atores e responsabilidades envolvidos na Gesto de Subempreiteiros, de fcil visualizao e compreenso. Da anlise dessas matrizes identifica-se que o engenheiro de obra uma figura central desses processos.
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Por fim o autor elabora um Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros MPGSEs, que considera os desafios de gerenciar um grande nmero de informaes dos processos, para tomada de decises, registro de dados, comunicao com fornecedores e gesto do processo de produo, decorrentes da prtica de contratao de servios de execuo junto a Subempreiteiros, descrevendo cada uma dessas atividades, cf. detalhado nos anexos 1 a 15. Esta situao obriga as empresas a mudar a forma de relacionamento intra-organizao, bem como a forma de se relacionar com seus fornecedores, inter-organizaes, assim o autor apresenta o MPGSEs como uma forma de estruturar metodologicamente esses processos, cf. figuras 3.5, 3.6, 3.7 e 3.8.
Figura 3. 5:Macroprocessos do Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros - MPGEs.
Adaptado de OHNUMA, 2003. Observamos que os macroprocessos apresentados na figuras 3.5 e 3.6 so formas de representao do ciclo PDCA (Plan-Do-ActCheck), que um dos pilares das teorias de melhoria contnua da qualidade.
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Figura 3. 6: Os 14 (quatorze) processos definidos pelo Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros - MPGSEs.
FONTE: OHNUMA, 2003. A figura 3.6 uma representao dos macroprocessos do Modelo de Gesto de Subempreiteiros de OHNUMA, idealizado como trs grandes macroprocessos, de Planejamento, de Contratao e de Gerenciamento, que por sua vez so detalhados nos principais quatorze processos do modelo.
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Figura 3. 7: Simbologia adotada pelo fluxograma (MPGEs).
FONTE: OHNUMA, 2003. A figura 3.7 apresenta a simbologia empregada pelo autor na representao do modelo de gesto proposto por OHNUMA. A seguir as figuras 3.8 e 3.9 apresentam o modelo completo, observando a notao indicada na figura 3.7, que mostra os quatorze principais processos, atividades e decises a serem executadas na aplicao do modelo.
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Figura 3. 8: Modelo de Processos para Gesto de Subempreiteiros - MPGEs. Fonte: OHNUMA, 2003.
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Figura 3. 9: (continuao): Modelo de Processos para Gesto de Subempreiteiros - SEs (MPGEs) Fonte: OHNUMA, 2003.
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O trabalho identifica a importncia de se ter uma viso sistmica da empresa como uma cadeia de processos, do seu fluxo de atividades, no desconstri a estrutura funcional das organizaes estudadas, salienta a matriz de responsabilidades, ressalta importncia do engenheiro de obra como interlocutor de feedback e do gestor financeiro, defendendo tambm o emprego de tecnologia como facilitador, tanto dos processos construtivos como de registro de informaes e de controle. 3.3.3. ANLISE O trabalho de OHNUMA, em relata e analisar a forma como se do os processos de gesto de contratos de subempreiteiros, em trs empresas atuantes no setor da construo civil, todas com certificao ISO 9002, sob os aspectos dos macroprocessos de planejamento, contratao e gerenciamento do contrato e da execuo e do feedback, de forma similar ao ciclo PDCA, ver figuras 3.5 e 3.6. Durante o estudo desenvolvido ele detalha os procedimentos adotados pelas empresas, orientados pelos princpios da Qualidade Total, identificando os quatorze principais macroprocessos, listados a seguir: Formao de Preos do Servio; Planejamento da Produo; Planejamento de Contrataes; Avaliao Inicial ou Pr-Qualificao; Seleo para Contratao; Gesto de Cadastro; Controle da Qualidade do Servio; Planejamento e Programao; Treinamento; Avaliao e Qualificao; Medio do Servio; Pagamento do Servio e Gesto do Contrato.
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Feita essa identificao, o autor OHNUMA prope um Modelo de Processos para Gesto de Subempreiteiros (MPGEs), representado pelo fluxograma desses processos, ver figura 3.6, que se adqua s atividades do setor privado, mas que no pode ser aplicado integralmente no setor pblico, decorrente das prescries legais impostas para a contratao de obras pblicas. O modelo de gesto processos permite proposto, orientado para a sua implantao em gesto por estruturas
organizacionais tradicionais, reduzindo assim os impactos reativos que decorrem de grandes mudanas na estrutura organizacional. A Matriz de Responsabilidades permite identificar as responsabilidades atribudas a cada participante do processo, bem como identificar todos os envolvidos em um determinado processo, conforme definido no PMBOK Guide (2004), permite com relativa facilidade a compreenso dos atores envolvidos, canais de comunicao, produto esperado e direciona a organizao no sentido de documentar seus processos, que pode ser aplicada tambm no setor pblico. As consideraes do autor ressaltam o papel do engenheiro de obra como figura central no modelo de gesto de subempreiteiros proposto, por sua participao em todas as etapas, tanto nas empresas estudadas como na sua proposta de seu modelo de gesto, bem como da importncia da gesto financeira e da aplicao de recursos tecnolgicos, tanto nos processos construtivos como no uso de ferramentas informacionais que auxiliam esses processos. Como o estudo foi feito com apenas trs empresas, todas elas certificadas pela NBR ISO 9002, seus resultados no podem ser diretamente estendidos a outras empresas de mesmo porte no certificadas, pois estas no possuiriam diversos conceitos metodolgicos e culturais presentes nas empresas estudadas, implicando em processos de evoluo a serem buscados por seus gestores.
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3.4. QUADRO COMPARATIVO DOS CASOS DE ESTUDO
Caracterstica Objetivo
Caso-1: Uso ferramentas de modelagem, conhecimento processos AS
Caso-2: Conhecimento dos processos de uma instituio pblica para a Especificao de requisitos de sistema informacional
Caso-3:
IS e TO BE
Tipo de Empresa
Ferramenta de Anlise
Procedimentos
Ramo industrial, sendo uma nacional grande porte e uma inglesa de mdio porte Fluxograma, Software VISIO, detalhamento e validao gradativos Entrevistas, workshops e painis para visualizao, discusso e validao.
Integrao interna dos processos entre empresas construtoras e subempreiteiros, buscando melhoria da qualidade e produtividade, atravs de Modelo de Processos para Gesto de Subempreiteiros Empresa Pblica Empresas do setor do Estado de de construo, Minas Gerais certificadas NBR ISO 9002
Metodologia Avaliao Geral
Fluxograma e IDEF Recomenda uso de fluxogramas e importncia do conhecimento do processo para proposio de melhorias.
Modelagem de Processos de Negcios, notao UML, gerao de MPN e relatrio DPN Elaborao de modelo para obteno de informaes dos processos, a partir de oficinas e especificao do sistema UML A aplicao da MPN permitiu o conhecimento dos processos institucionais, forneceu parmetros confiveis para o desenvolvimento do sistema e sua modularizao.
Fluxograma
Entrevistas, identificao das: estruturas organizacionais, processos, matriz de responsabilidades Fluxograma Identificao de procedimentos adotados pelas empresas e indicao dos principais macroprocessos a serem controlados.
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Caracterstica Identificao de Gargalos
Caso-1: Construo do fluxograma dos processos AS IS, permitindo anlises e melhorias posteriores.
Caso-2: Atravs do desenvolvimento de MPN dos casos de usos de negcio.
Caso-3: Por meio da anlise dos registros dos principais processos, suas inter-relaes e comparao cruzada entre as empresas analisadas. Fluxograma, Planejamento, Controle da Qualidade. Cria um modelo para contratao de subempreiteiros, baseado em critrios de qualidade, desde o planejamento at a concluso do contrato. Todas as empresas pesquisadas j tinham processos de certificao ISO 9002 em andamento, no sendo ainda uma caracterstica geral do setor de construo civil. Matriz de Responsabilidades, prevista tambm nos procedimentos recomendados no PMBOK. Restrita a alguns processos em decorrncia de legislao de licitaes especificas do setor pblico.
Ferramentas de Fluxograma. Qualidade Empregadas Pontos Positivos Montagem do fluxograma e validaes passo-a-passo com os envolvidos.
Fluxograma.
Pontos Negativos
Primeira abordagem atravs de IDEF.
Permitiu validar a aplicao de MPN, com linguagem UML, passando pela identificao e registro formal de seus processos. A linguagem UML tem vocao para sistemas de Tecnologia de Informao (TI), no sendo de fcil assimilao por outras reas.
Destaques
Construo do Construo MPN, modelo e gerao de DPN redesenho e possibilidade como os de envolvidos modularizao de sistemas. Aplicabilidade Permite. Permite. no Servio Pblico
Quadro 3. 1: Comparativo dos Casos de Estudo O Quadro 3. 1 nos permite afirmar a importncia da modelagem para a compreenso dos processos, sua avaliao e proposio de melhorias. A modelagem permite ainda a modularizao, tanto
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dos problemas como das solues, permitindo a abordagem por etapas, conforme a possibilidade e impactos. 3.5. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 3 Neste captulo foram apresentados, comentados e sintetizados, trs casos de estudo, com aplicao de metodologias de modelagens diferentes, com o objetivo de validar o mtodo, identificao de similaridades e sua aplicabilidade no desenvolvimento do estudo dos processos envolvidos na execuo de uma obra na UFSCar.
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4.CARACTERIZAO DO PROBLEMA Neste captulo ser apresentada uma viso geral das atividades desenvolvidas na Prefeitura Universitria, de forma a permitir uma melhor compreenso das suas atividades, sendo um detalhamento do apresentado no item 2.4 deste trabalho, focado nas atividades da unidade. 4.1. UFSCAR A Universidade Federal de So Carlos foi criada em 1968, tendo iniciado suas atividades acadmicas em 1970, ento com apenas 96 alunos. O campus foi implantado na rea da antiga Fazenda Trancham, que foi desapropriada pela Prefeitura Municipal de So Carlos, s margens da Rodovia Washington Lus, inicialmente com a adaptao das instalaes existentes, sendo que esses trabalhos foram coordenados pro uma Comisso Municipal. De uma propriedade rural do final da dcada de 60, o campus da UFSCar transformou-se numa pequena cidade, com uma populao flutuante da ordem de 10.000 pessoas/dias, mais de 150 edificaes, totalizando uma rea construda maior que 150.000 metros quadrados, sistemas infra-estruturais de produo, reservao e distribuio de gua potvel, redes de esgoto, de energia eltrica, sistema de telefonia com 1600 ramais, sistema virio, equipes de manuteno, urbanizao, transporte, vigilncia patrimonial, diversas unidades de prestao de servios, tais como: biblioteca, restaurante universitrio, quadras, ginsios, piscinas, servio mdico, alojamentos estudantis, teatros, auditrios e postos bancrios. 4.2. GESTO DA UFSCAR A gesto da Universidade Federal de So Carlos se d atravs de uma estrutura de rgos Colegiados, formuladores de polticas e regramentos institucionais e de sua superposio estrutura administrativa de primeiro escalo, que promove o funcionamento da instituio, conforme a Figura 4. 1.
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Figura 4. 1: Estrutura Organizacional da UFSCar dos rgos Colegiados da UFSCar e de primeiro escalo.
Fonte: BRASIL, UFSCar, 2009. 4.2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA UFSCAR Para a compreenso dos processos envolvidos na concepo, execuo e fiscalizao de obras na UFSCar importante ter uma viso da interao entre estes atores e tambm da estrutura organizacional geral da UFSCar e em detalhe dos organogramas da Prefeitura Universitria e do Escritrio de Desenvolvimento Fsico, por serem as unidades que se relacionam estritamente durante a execuo de obras, a primeira por ser a responsvel pela concepo e a segunda pela fiscalizao a execuo, conforme representado na Figura 4. 2.
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Figura 4. 2: Organograma Geral da UFSCar
Podemos identificar nveis hierrquicos:
na
estrutura
os
seguintes
principais
Administrao Superior: Reitoria e Pr-Reitorias; Centros Acadmicos e Unidades Especiais, Secretarias e Coordenadorias: Escritrio de Prefeitura Universitria, Informtica, desenvolvimento Fsico e outras.
A interao entre os setores e atores envolvidos na execuo de uma obra na UFSCar pode ser visualizada na Figura 4. 3, nela pode-se identificar que praticamente todos os envolvidos se relacionam, da a importncia do esclarecimento das atividades, responsabilidades e fluxo de informaes nessas comunicaes.
55
Figura 4. 3: Interao entre os atores.
Podemos observar na Figura 4. 3 que praticamente todos os atores se interrelacionam, em momentos distintos ou no, da a complexidade e ficaro explicitadas no decorrer do detalhamento dos processos de fiscalizao da execuo de uma obra na UFSCar e tambm nas anlises desses processos.
4.2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA UNIVERSITRIA A Prefeitura Universitria tem uma estrutura organizacional que apresenta caractersticas funcionais, apresentada da Figura 4. 4, sendo que a unidade tem por principais atribuies: gerenciamento do espao fsico dos campi, operao dos sistemas infra-estruturais, fiscalizao de obras, manuteno, logstica e segurana patrimonial.
56
Figura 4. 4: Organograma da Prefeitura Universitria
57
4.2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO FSICO
DO
ESCRITRIO
DE
A estrutura organizacional do Escritrio de Desenvolvimento Fsico, que o setor responsvel pelo desenvolvimento dos projetos de: ocupao espacial, edificaes, infra-estrutura, sinalizao corporativa e paisagismo, tendo tambm carter funcional e est apresentada na Figura 4. 5.
Figura 4. 5: Organograma Escritrio de Desenvolvimento Fsico
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4.3. PREFEITURA UNIVERSITRIA A Prefeitura Universitria atua na gesto dos servios de logstica, manuteno, segurana e infra-estrutura que permitem desenvolvimento das atividades-fim da instituio e o funcionamento das unidades de prestao de servios comunidade, sendo tambm um setor estratgico para a instituio. Justifica-se o papel estratgico desta unidade para a
Universidade Federal de So Carlos, principalmente nos ltimos anos, ao se observar o crescimento registrado, tanto do seu nmero de alunos e de suas instalaes fsicas, decorrentes de polticas de Governo que investiram recursos para a expanso do setor educacional, alm da constante obteno de xitos na captao de recursos extra-oramentrios, atravs da disputa em editais pblicos, de emendas parlamentares e atravs de parcerias diversas, que so integralmente empregados na melhoria de suas instalaes, equipamentos e infra-estrutura para o ensino e pesquisa, que acabam por gerar um esforo adicional para o desenvolvimento dos projetos e execuo de obras. Neste contexto importante salientar que a execuo das obras na UFSCar est vinculada a proporcionar condies satisfatrias para o desenvolvimento das atividades fim da UFSCar, tendo se tornado um fator crtico de sucesso para a instituio, contudo a demanda que vem se apresentando muito superior capacidade de resoluo dos setores envolvidos, acabando por gerar problemas s unidades envolvidas nesses processos. Na Figura 4. 6 apresentamos as etapas que sero desenvolvidas para a caracterizao das principais atividades da Prefeitura Universitria.
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Figura 4. 6: Estrutura de abordagem para caracterizao do problema
A Figura 4. 6 mostra a forma como ser estruturada a caracterizao dos macroprocessos da Prefeitura Universitria, sendo o primeiro registro formal da estrutura organizacional e das suas atividades, e em maior nvel de detalhamento os macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras, por ser a unidade responsvel pela fiscalizao da execuo das obras no campus, foco principal deste trabalho. Apresentamos na Figura 4. 7 um panorama geral dessas atividades desenvolvidas pela Prefeitura Universitria, onde se poder perceber a complexidade das atividades das unidades.
60
Essas atividades podem ser diagramadas e agrupadas em macroprocessos, conforme apresentado na Figura 4. 8, que so descritas no Quadro 4. 1: Descrio dos macroprocessos da Prefeitura Universitria.
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Figura 4. 7: Processos de Gesto e Controle da Prefeitura Universitria
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Figura 4. 8: Macroprocessos da Gesto da Prefeitura Universitria
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Nota-se que na Figura 4. 8 que h um conjunto de macroprocessos que necessitam ser monitorados, delimitados em tracejado, esse monitoramento, somado aos macroprocessos MP-30 e MP-35 convergem para o MP-40, referente elaborao de relatrios. As demais responsabilidades da Prefeitura Universitria encontram-se abrangidas pelos macroprocessos MP45, MP-50, MP-55 e MP-60, onde MP significa Macroprocesso e o nmero aps o hfen a referncia do macroprocesso. A seguir apresentamos uma caracterizao mnima de cada um dos principais macroprocessos em termos das principais atribuies e servio, bem como seus principais INPUTS e OUTPUTS. Isto permitir uma melhor compreenso de cada macroprocesso, e proceder ao aprofundamento da anlise daqueles de maior interesse, alm disso, permite a continuidade de trabalhos futuros de forma modular. O Quadro 4. 1: Descrio dos macroprocessos da Prefeitura Universitria, apresenta de forma simplificada, o previsto na abordagem SIPOC da metodologia de Gesto por Processos, que permite a identificao dos participantes, dos processos, da agregao de valor e possibilita mensuraes, representado na Figura 4. 9.
Figura 4. 9: SIPOC FONTE: SCHIMDT (2003)
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MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITRIA
DESCRIO Compreende a execuo de procedimentos de fiscalizao de obras civis, regidos pela Lei Federal n 8.666/93 (Lei de Licitaes), Normas Tcnicas, Instrues Normativas dos Ministrios, prescries do Conselho Federal de Engenharia CONFEA e demais legislaes especficas, abrangendo a execuo de obras novas, reformas e infra-estrutura, aplicando os conhecimentos tcnicos de engenharia e observncia dos contratos, especificaes tcnicas, planilha oramentria, cronograma, pagamento dos servios executados e recebimento provisrio da obra. INPUTS: - Unidades: Pr-Reitoria de Administrao - PROAD, PU e Fundao de Apoio Institucional ao Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico da UFSCar FAI.UFSCar. - Contratos de obras pblicas, planilhas, cronogramas, projetos executivos - Solicitao de relatrios de obras para: Administrao, Agncias Financiadoras e Ministrios (Sade, Educao, Justia, etc.) OUTPUTS: - Unidades: PROAD, FAI.UFSCar, PJ, EDF e Empresas Contratadas - Medies de Servios Executados; - Documentao das obras: cpia contrato, planilhas de medio, comunicaes empresa, dirio de obras, fotos; - Analisar solicitaes de aditamento. - Relatrios de obras; - Atualizao de informaes sobre as obras nos sistemas: SIMEC - Sistema Integrado de Monitoramento Execuo e Controle do Ministrio da Educao; SIAFI Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal, integrante do SERPRO Servio Federal de Processamento de Dados. - Termo de Recebimento Provisrio da Obra e continua
Diviso de Fiscalizao de Obras - DiFO

MP-5 FISCALIZAR CONTRATOS DE EXECUO DE OBRAS NOVAS E REFORMAS
Quadro 4. 1: Descrio dos macroprocessos da Prefeitura Universitria
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DESCRIO Abrange as atividades de manuteno das instalaes das edificaes e da infra-estrutura do campus, gerenciando o trabalho de equipes especializadas de: - manuteno civil norte, - manuteno civil sul, - administradores de edifcio, - servios de apoio, - serralheria; - controle equipamentos de proteo contra e combate a incndios e - oficina de mveis. INPUTS: - Todas unidades do campus: requisies de servios de manuteno - PU: demanda para elaborao de termos de referncia de contratos de servios de manuteno continuados e especificaes de servios pontuais. OUTPUTS: - PU, PROAD, PJ, e Empresas Contratadas - Medies de Servios Executados, relatrios de servios, comunicaes s empresas - Termos de Referncia para contratao de servios continuados e Especificaes para contratao de servios especficos. - Oramentos; - Orientaes aos setores de manuteno civil e predial; - Especificaes de materiais de manuteno; - Elaborao de relatrios setoriais; continua
Diviso de Manuteno DiMan

MP-10 EXECUTAR A MANUTENO PREDIAL E DA INFRAESTRUTURA
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DESCRIO o setor responsvel pela operao e manuteno dos sistemas infraestruturais de eletricidade e telecomunicaes do campus, fiscaliza a execuo de instalaes, especifica as diretrizes de projeto de instalaes e de infraestrutura e elabora oramentos, em apoio ao Escritrio de Desenvolvimento Fsico. INPUTS: - PU, EDF, PROAD, FAI.UFSCar, Departamentos e Unidades - Requisies de Servios de manuteno eltrica e de telefonia, solicitaes de reformas de instalaes eltricas e telefnicas, solicitao de projetos de instalaes e de infra-estrutura de eltrica, lgica e telefonia OUTPUTS: - Projetos de infraestrutura e instalaes de eltrica, lgica e telefonia; - Oramentos; - Especificaes; - Requisies para contratao de servios; - Orientaes aos setores de manuteno eltrica e de telefonia; - Especificaes de materiais de manuteno; - Requisies de materiais de manuteno das instalaes; - Elaborao de relatrios setoriais; - Realizar medies de servios realizados; - PU, PROAD, PJ, EDF e empresas contratadas e - Elaborao de Termos de Referncia para contratao de servios continuados e Especificaes para contratao de servios especficos. continua
Diviso de Engenharia Eltrica e Telecomunicaes - DiEET

MP-15 DESENVOLVER PROJETOS E MANTER A INFRAESTRUTURA DE ELTRICA, LGICA E TELEFONIA
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DESCRIO
Gerencia os servios de apoio e logstica para todas as unidades e setores do campus, nas seguintes reas: - Limpeza; - Vigilncia; - Portaria; - Zeladoria de salas de aula (bedel); - Urbanizao; - Transporte; - Gerenciamento e Manuteno da Frota e Diviso de Servios - Controle de Pragas. Gerais DiSG INPUTS: - Recebimento de requisies de viagens; - Recebimento de demandas de segurana; MP-20 GERENCIAR OS - Recebimento de demandas da comunidade; SERVIOS DE - Recebimento de Requisies de Servio; APOIO/LOGSTICA - Vistoria das dependncias do campus e; - Demandas decorrentes de crescimento da rea fsica. OUTPUTS: - Monitoramento da execuo de servios de: limpeza, vigilncia, portaria, zeladoria de salas de aula (bedel), urbanizao, transporte e desinsetizao. - Elaborao de Termos de Referncia para contratao de servios continuados; - Execuo da Fiscalizao dos contratos de servios e - Elaborao de relatrios setoriais. continua
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MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITRIA Prefeito Universitrio

MP-25 MONITORAR DESEMPENHO E/OU EVOLUO
DESCRIO Monitora o desenvolvimento e promoo de ajustes s necessidades das atividades dos diversos setores da Prefeitura Universitria para atendimento das demandas da comunidade universitria INPUTS: - demandas da comunidade universitria - demandas das Divises da Prefeitura Universitria - relatrios parciais dos setores OUTPUTS: - anlises e relatrios dos trabalhos desenvolvidos - ajustes e garantia de condies de trabalho adequadas para melhoria de desempenho das equipes de manuteno, fiscalizao de obras e logstica. Solicita os recursos para o custeio das atividades de apoio, abrangendo plano de compras de material de consumo e contratao de servios de terceiros. INPUTS: - recebimento de demandas da comunidade e - recebimento de demandas das Divises da Prefeitura Universitria OUTPUTS: - previso oramentria anual; - relatrio de execuo oramentria - encaminhamento de Requisies de Compras continua
Prefeito Universitrio
MP-30 SOLICITAR RECURSOS PARA CUSTEIO ATIVIDADES DE APOIO
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DESCRIO Manter o controle dos recursos e gastos da unidade, obter cotaes de materiais e servios, encaminhar e controlar as requisies de compras, receber materiais e equipamentos, anotar e encaminhar as notas fiscais dos fornecedores para pagamento. INPUTS: - requisies de compra de: materiais de consumo; - requisies para contratao de servios; - requisies para contratao de obras; - requisies para compra de material permanente; - recebimento de materiais e equipamentos e - recebimento de Notas Fiscais de Servios Executados OUTPUTS: - requisies de compras classificadas e autorizadas pelo Prefeito Universitrio; - relatrios parciais de execuo oramentria Elaborar relatrios de prestao de contas da unidade. INPUTS: - relatrios das Divises da Prefeitura Universitria - anotaes das demandas recebidas - anotaes do monitoramento do desenvolvimento das aes dos setores OUTPUTS: - relatrios de atividades da Prefeitura Universitria continua
Secretaria de Administrao e Finanas SAF

MP-35 CONTROLAR OS RECURSOS DE CUSTEIO E PAGAMENTOS
MP-40 ELABORAR RELATRIOS
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MP-45 PARTICIPAR DO GRUPO GESTOR DE OBRAS
DESCRIO Participar das atividades do Grupo Gestor de Obras, ajudando no planejamento, acompanhamento e informando o desenvolvimento das obras. INPUTS: - informaes dos setores envolvidos na coordenao, desenvolvimento de projetos, jurdico, licitao, oramento, fiscalizao e administrao Superior OUTPUTS: - relatrios informacionais sobre a situao de desenvolvimento de projetos e execuo de obras Elaborar propostas e projetos voltados obteno de recursos extraoramentrios, focados na possibilidade de soluo de problemas, oportunidades de investimento e atingimento de objetivos institucionais. INPUTS: - demandas da comunidade - demandas identificadas pelas Divises da Prefeitura Universitria - demandas da Administrao Superior OUTPUTS: - estudo preliminar - oramento estimativo - proposta e justificativa de emenda ao oramento da Unio continua
MP-50 ELABORAR PROPOSTAS DE EMENDAS EXTRAORAMENTRIAS
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MP-55 PARTICIPAR EM CONSELHOS E RGOS COLEGIADOS
DESCRIO Participar dos seguintes colegiados: Conselho Universitrio, Conselho de Administrao e Conselho da Coordenadoria de Meio Ambiente. INPUTS: - convocatria e pauta da Reunio - solicitao de esclarecimentos por parte dos integrantes - dos Conselhos ou rgo Colegiado OUTPUTS: - participao nas reunies - apresentao de informaes e relatrios Assessorar a Reitoria nas questes relativas administrao dos campi, planejamento, infraestrutura, reformas e objetivos institucionais relativos infraestrutura dos campi. INPUTS: - recebimento de demandas da Administrao Superior OUTPUTS: - estudo preliminar - oramento estimativo - especificaes tcnicas - apresentao Reitoria para apreciao
MP-60 ASSESSORAR A REITORIA
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4.4. MACROPROCESSOS UFSCAR
RELATIVOS
CONSTRUO
DE
UMA
OBRA
NA
Apresentaremos neste item os macroprocessos vinculados execuo de uma obra na UFSCar, para cada uma das Divises constituintes da Prefeitura Universitria, de modo a fornecer uma viso geral dos impactos de uma obra nas demais unidades, e posterior nfase central nos trabalhos da Diviso de Fiscalizao de Obras - DiFO. 4.4.1. MACROPROCESSOS DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS DiFO A Diviso de Fiscalizao de Obras - DiFO, foco principal deste trabalho, tem por principal responsabilidade fiscalizar a execuo de todas as obras financiadas com recursos pblicos e contratadas junto a empresas do setor da construo civil, atravs de licitao pblica, observando as restries legais, prescries tcnicas, projetos executivos, planilha oramentria, cronogramas e normas tcnicas vigente A gesto da execuo de uma obra pelo ente pblico uma operao to ou mais complexa que sua execuo no mbito privado, em decorrncia da obrigatoriedade de dar transparncia total ao processo de execuo de recursos pblicos. Trata-se de um servio de essencial importncia para o campus, visto que se encontra em permanente crescimento e modernizao de suas instalaes, neste contexto as atividades e responsabilidades da equipe de fiscalizao de obras apresentam caractersticas muito prximas s apresentadas no item 3.3. CASO-3: Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros: Estudo de casos em empresas construtoras de edifcios (OHNUMA, 2003). Assim, considerada a importncia desse setor para o desenvolvimento da instituio, bem como da execuo das obras de acordo com o projeto licitado e sua entrega ao usurio final, passaremos a estudar mais detalhadamente os
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macroprocessos envolvidos, tal como suas tarefas so executadas hoje, apresentados na Figura 4. 10: Macroprocessos Diviso de Fiscalizao de Obras, que esto comentados no Quadro 4. 2: Descrio dos macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras, onde apresentamos uma caracterizao dos principais macroprocessos, em termos das suas principais atribuies e servios, bem como seus principais INPUTS e OUTPUTS. Isto permitir uma melhor compreenso de cada macroprocesso, e proceder ao aprofundamento da anlise daqueles de maior interesse. No diagrama de macroprocessos da Figura 4. 10 podemos compreender como acontece o fluxo principal do processo de gesto da fiscalizao de obras na UFSCar, nele encontram-se delimitadas trs regies, que sero comentadas a seguir: Regio A: os macroprocessos MP-5.5 e MP-5.10 tratam dos demandantes iniciais das atividades de fiscalizao, ainda antes da sua contratao, que ocorre aps a concluso do processo licitatrio. Nesta etapa j possvel ter um indicador do esforo de fiscalizao necessrio, considerando a concomitncia de outras obras e a equipe de fiscalizao disponvel. Regio B: o macroprocesso MP-5.25 um marco de controle, pois efetiva a relao entre a UFSCar e a empresa contratada para a execuo de uma obra, j o MP-5.30, emisso da Ordem de Servio, o indicador da data inicial a partir da qual o prazo para a execuo da obra passa a ser contado. Essa comunicao condicionada ao recebimento de cpia do contrato assinado, que faz com que haja uma defasagem entre a data de assinatura e a de efetivo incio da obra, que pode variar entre 2 dias teis at casos extremos de 30 dias, devido principalmente a problemas transitrios e/ou burocrticos, tais como: frias, recessos, falta de substitutos e outros.
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Regio C: envolve os macroprocessos relativos resoluo de dvidas, esclarecimentos e adequaes, MP-5.45, MP5.55 e MP-5.60, respectivamente, sendo atividades de responsabilidade de outras unidades, concorrem com os outros trabalhos em desenvolvimento nesses setores, podendo ocasionar grandes atrasos ou mesmo paralisao dos servios at sua resoluo, com impactos no prazo da obra. Os macroprocessos MP-5.60, MP-5.70 e MP-5.75, compreendem as atividades de aferio dos trabalhos executados, aferio de medies e informaes dos sistemas SIAFI e SIMEC. lanamento de
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Figura 4. 10: Macroprocessos Diviso de Fiscalizao de Obras
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MACRO PROCESSOS DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS EDF

MP-5.5 EDF ENCAMINHA PROJETOS E ESPECIFICAES
DESCRIO
O Escritrio de Desenvolvimento Fsico - EDF encaminha uma cpia dos projetos e especificaes da obra a ser licitada, para a Diviso de Fiscalizao de Obra para conhecimento se familiarizao com o novo projeto.
FAI.UFSCar
MP-5.10 FUNDAO ENCAMINHA PROJETOS E ESPECIFICAES
A Fundao de Apoio Institucional da UFSCar FAI.UFSCar encaminha uma cpia dos projetos e especificaes da obra a ser licitada, para a Diviso de Fiscalizao de Obra para conhecimento se familiarizao com o novo projeto.
Secretaria da DiFO/PU-Gab
MP-5.15 RECEBER PROJETOS, PLANILHA ORAMENTRIA E ESPECIFICAES DA OBRA
Recebimento, conferncia e protocolo da documentao recebida, neste momento a DiFO estuda o projeto e planeja o esforo de fiscalizao que ser necessrio.
DiFO
MP-5.20 ABRIR PASTA DE DOCUMENTAO DA OBRA
A DiFO faz a abertura de uma Pasta de Documentao da Obra, cf. previsto na Lei de Licitaes, Lei Federal n 8.666/93, onde sero arquivados todos os documentos relativos ao andamento da obra, planilha, especificaes, comunicaes, medies e termo de recebimento. INPUT: documentao da obra OUTPUT: pasta classificada para arquivamento da documentao oficial da obra
Quadro 4. 2: Descrio dos macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras
continua
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MACRO PROCESSOS DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS PROAD ou FAI.UFSCar

MP-5.25 PROAD ENCAMINHA CPIA CONTRATO
DESCRIO
A Pr-Reitoria de Administrao PROAD ou Fundao de Apoio Institucional da UFSCar FAI.UFSCar encaminha uma cpia do contrato, juntamente com as especificaes tcnicas, aps concluso do processo de licitao, para a Diviso de Fiscalizao de Obra, para que esta acione a contratada a dar incio aos trabalhos. A DiFO emite uma Ordem de Servio OS para a empresa contratada, autorizando o incio dos trabalhos e convoca uma reunio para troca de informaes, contatos, esclarecimentos. INPUT: cpia do contrato da obra OUTPUT: emisso da Ordem de Servio a tarefa mais complexa das atividades da DiFO, compreendendo uma rotina de vistoria diria das obras, sendo que ao longo do processo de construo obrigatria a verificao e autorizao expressa da Fiscalizao em mdia de trs servios essenciais, cf. previsto nas especificaes e/ou Normas Tcnicas pertinentes, por etapa, sendo que uma obra constituda de cerca de 15 etapas, gerando assim um total de 45 pontos de verificao para cada obra. INPUT: verificao da execuo dos servios contratados, baseado nos projetos e especificaes OUTPUT: anotaes no Dirio de Obra e/ou comunicao empresa no caso de noconformidades continua
DiFO
MP-5.30 EMITIR ORDEM DE SERVIO PARA INCIO DA OBRA
DiFO
MP-5.35 FISCALIZAR A DA EXECUO DA OBRA
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MACRO PROCESSOS DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS DiFO

MP-5.40 APROVAR SERVIOS
DESCRIO
Aprovar os servios executados de acordo com as especificaes e/ou Normas Tcnicas, permitindo a continuidade dos servios subseqentes. INPUT: verificar a conformidade dos servios OUTPUT: aprovao ou no dos servios executados
DiFO
MP-5.45 RESOLVER DVIDAS E/OU ADEQUAES DOS PROJETOS
DiFO
MP-5.50 REPROVAR SERVIOS E SOLICITAR CORREES
O processo de esclarecimento de dvidas pode levar a duas situaes: - O esclarecimento no implica em aditamento de servios e/ou quantidades, havendo continuidade dos trabalhos. - O esclarecimento implica em aditamento de servios e/ou quantidades, havendo necessidade de adequaes de quantidades, servios ou ambos, que necessita de autorizao prvia do ordenador de despesa para a continuidade dos trabalhos. - Observaes: - Este processo implica no acionamento de setores externos DiFO, ocasionando atrasos no cronograma at a resoluo do problema. - Muitas vezes ocorre a continuidade dos trabalhos aps a autorizao tcita pelo ordenador de despesa, para evitar atrasos no cronograma da obra. INPUT: solicitao de esclarecimentos ou autorizao de acrscimo de servios/quantidades por parte do contratado OUTPUT: esclarecimento, com ou sem necessidade de aditamento ao contrato. A fiscalizao reprova os servios executados, solicita a correo, indicando o problema identificado, volta a verificar se a correo foi feita, caso contrrio notifica a empresa, podendo chegar aplicao de penalizao prevista em contrato, no caso de no atendimento s solicitaes de correo dos servios. INPUT: verificao de servio no-conforme. OUTPUT: solicitar a correo de acordo com especificaes e projeto. continua
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MACRO PROCESSOS DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS EDF

MP-5.55 ESCLARECIMENTO ESCR. DESENV. FSICO - EDF
DESCRIO
A DiFO encaminha o manifestao.
questionamento da empresa ao EDF para anlise e
OBS.: este processo pode implicar na paralisao dos servios dependentes, provocando atrasos no cronograma da obra.
DiEET
MP-5.60 ESCLARECIMENTO DIV. ELTRICA E TELECOM. DiEET
A DiFO encaminha o manifestao.
questionamento da empresa DiEET para anlise e
OBS.: este processo pode implicar na paralisao dos servios dependentes, provocando atrasos no cronograma da obra.
DiFO
MP-5.65 EXECUTAR MEDIES E LANAR NOTAS FISCAIS NO SISTEMA SERPRO (30/30DIAS)
A Fiscalizao realiza a medio dos servios executados pela contratada, verificando as quantidades realizadas, caso existam servios de instalaes eltricas/telefonia/lgica, encaminha para a DiEET se manifestar, e autoriza o pagamento caso todos os servios estejam em conformidade, fazendo o lanamento no SIAFI. Este ciclo de atividades se repete a cada 30 dias. INPUT: recebimento de Boletim de Medio de Servios executados. OUTPUT: aprovao da Medio e lanamento no SIAFI;. continua
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MACRO PROCESSOS DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS DiFO

MP-5.75 INSERIR INFORMAES DA EVOLUO DA OBRA NO SISTEMA SIMEC
DESCRIO
A Fiscalizao de obra deve inserir informaes no Sistema SIMEC do Ministrio da Educao, sobre a evoluo da obra, justificativas, valores pagos e fotos atualizadas. INPUT: Boletim de Medio OUTPUT: insero de informaes no SIMEC e sistemas de informao da Administrao da UFSCar. Ao trmino da execuo da obra, a Fiscalizao emite o Termo de Recebimento Provisrio, condicionado execuo de todos os servios previstos nos projetos e especificaes. INPUT: Recebimento e aprovao da ltima Medio da Obra OUTPUT: emisso de Termo de Recebimento Provisrio feita a comunicao da concluso da obra para a Administrao e/ou interessado na edificao, indicando a disponibilidade da edificao para ocupao. INPUT: pagamento da ltima medio OUTPUT: comunicao oficial da entrega da obra Administrao Superior e/ou interessado.
DiFO
MP-5.80 EMITIR TERMO DE RECEBIMENTO PROVISRIO OBRA
DiFO
MP-5.85 ENTREGAR OBRA AOS USURIOS
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4.4.2. MACROPROCESSOS DA DIVISO DE ENGENHARIA ELTRICA E TELECOMUNICAES DiEET A Diviso de Engenharia Eltrica e Telecomunicaes DiEET, tem por atribuies e responsabilidades a operao e manuteno dos sistemas infra-estruturais de eletricidade e telecomunicaes do campus, fiscalizar a execuo de instalaes, desenvolver projetos e especificar as diretrizes de projeto de instalaes, coordenar o desenvolvimento de projetos por terceiros, elaborar oramentos, interagindo fortemente com as atividades do Escritrio de Desenvolvimento Fsico EDF bem como nas atividades de projeto desenvolvidas na FAI.UFSCar, desde sua concepo at a execuo. Assim apresentamos na Figura 4. 11, o dois conjuntos de macroprocessos desenvolvidos na Diviso, o relativo a projetos e o relativo execuo propriamente dita, vinculado ou no s atividades da Diviso de Fiscalizao de Obras. Ainda em relao Figura 4. 11: Macroprocessos Diviso de Engenharia Eltrica e Telecomunicaes, comentamos a seguir as regies nela indicadas: Regio D: delimita os macroprocessos relativos s atividades de recepo de demandas, desenvolvimento de projetos, oramentos, especificaes, encaminhamento ao EDF para anexao ao projeto bsico ou emisso de requisio para a Pr-reitoria de Administrao para abertura de processo de licitao. Regio E: define os macroprocessos relativos
fiscalizao da execuo de servios ou obras de instalaes eltricas, de telefonia ou de lgica, resoluo de dvidas, realizao de medies de servios executados, lanamentos de informaes nos sistemas SIAFI e SIMEC, de forma independente ou mediante demanda da Diviso de Fiscalizao de Obras, conforme o escopo da obra.
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Figura 4. 11: Macroprocessos Diviso de Engenharia Eltrica e Telecomunicaes
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4.4.3. MACROPROCESSOS DA SECRETARIA DE ADMINISTRAO E FINANAS SAF a unidade da Prefeitura universitria responsvel pelo controle dos recursos disponibilizados e gastos da unidade, obter cotaes de materiais e servios junto a potenciais fornecedores, de modo a precisar o custo dos suprimentos necessrios manuteno e outras atividades, encaminhar e controlar as requisies de compras, receber materiais e equipamentos, anotar e encaminhar as notas fiscais dos fornecedores para pagamento. Sendo uma unidade de gesto de interage com todas as demais Universitria. recursos unidades e suprimentos, da Prefeitura
Tambm importante fornecedora de informaes relativas s despesas efetuadas, tanto para efeito de controle como para a elaborao de relatrios de prestao de contas internos, tais como: Conselho de Administrao, Reitoria e Pr-Reitoria de Administrao, como para rgos de controle da Unio. Na Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administrao e Finanas apresentamos os macroprocessos da unidade, observando que possui uma forte interao com as unidades, que apresentam as demandas e junto Pr-Reitoria de Administrao PROAD, que efetivamente realiza os processos licitatrios.
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Figura 4. 12: Macroprocessos Secretaria de Administrao e Finanas
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4.4.4. MACROPROCESSOS DA DIVISO DE SERVIOS GERAIS - DiSG
A Diviso de Servios Gerais responsvel pela disponibilizao, fiscalizao e gerencia dos seguintes servios de apoio e logstica para a comunidade do campus: - Limpeza; - Vigilncia; - Portaria; - Zeladoria de salas de aula; - Urbanizao; - Transporte; - Gerenciamento e Manuteno da Frota e - Controle de Pragas. Esse setor impactado pela execuo de obras no campus das seguintes formas: Aumento da rea de limpeza; Aumento da demanda por servios de vigilncia patrimonial; Aumento da demanda de servios de apoio a aulas tericas; Aumento demanda de controle de pragas; Aumento do esforo para contratao de servios continuados e Aumento do esforo de fiscalizao dos servios Estes servios so solicitados pelo Prefeito Universitrio e so objeto de novas contrataes ou aditamento de contratos vigentes de mesma natureza. Essas relaes da DISG com obras novas esto apresentadas na Figura 4. 13: Macroprocessos Diviso de Servios Gerais.
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Figura 4. 13: Macroprocessos Diviso de Servios Gerais.
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4.4.5. MACROPROCESSOS DA DIVISO DE MANUTENO DiMan A Diviso de Manuteno desenvolve as atividades relativas manuteno da infra-estrutura, das instalaes e de suas edificaes. Essas tarefas so executadas por administrao direta atravs de equipes compostas por servidores do quadro, ou por administrao indireta, que implica na contratao de servios especializados, de forma pontual ou continuada, implicando nestes casos na elaborao de termos de referncia, especificaes e previso de custos, de modo a permitir a abertura de processo licitatrio. Este setor fortemente impactado pelo crescimento da instituio, seja na operao e manuteno da infra-estrutura existente, que j atingiu seu limite operacional, pelo processo de envelhecimento das edificaes e obsolescncia de suas instalaes prediais, pela reduo do quadro de pessoal operacional. Outro fator gerador de demanda a adoo de tipologias
construtivas de difcil manutenabilidade e de alto risco de ocorrncia de eventos danosos, tais como: sistemas de cobertura com uso de calhas em locais densamente arborizados com alto risco de entupimento de calhas e bocais; elementos de pouca durabilidade frente ao uso intensivo; elevadores de baixa capacidade em locais de grande fluxo pessoas; elementos de acabamento de difcil reposio sejam pelo seu custo, como pela falta de disponibilidade no mercado; falta de sistemas de segurana passivos, tais como: grades, caixilhos com vos menores, elementos que no permitam a sua escalada e outros. Entendemos ser interessante a execuo de relatrio de Avaliao Ps-Ocupao de edifcios com alto ndice de aes de manuteno, de forma a identificar e evitar a repetio de solues no-adequadas e onerosas para edificaes pblicas. Apresentamos na Figura 4. 14 os macroprocessos relativos a obras novas ou reformas. da DiMan
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Figura 4. 14: Macroprocessos Diviso de Manuteno.
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4.5. DETALHAMENTO DOS MACROPROCESSOS FISCALIZAO DE OBRAS - DiFO
DA
DIVISO
DE
Conforme premissa, iremos proceder somente ao detalhamento dos macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras utilizando a modelagem EPC Event Driven Process Chain, Cadeia de Processos Dirigida por Eventos, ficando em aberto a outros estudiosos o desenvolvimento similar deste trabalho para outras unidades da Prefeitura Universitria. A modelagem detalhada dos processos envolvidos na execuo de uma obra permitir: A identificao de todas as atividades; A validao dos processos junto a seus executores; O registro formal desses processos; Seu estudo e eventual proposio de melhorias e Facilitao equipes. Segundo XEXO (2006), o mtodo de modelagem EPC uma simplificao do mtodo ARIS, sigla para ARchitecture of Integrated Information Systems, Sistemas de Informao de Arquitetura Integrada, de grande aceitao, muitas vezes associado implantao de sistemas ERP. Neste mtodo um processo modelado segundo uma cadeia de eventos e funes. Ainda segundo XEXO, as primitivas para o desenvolvimento da modelagem EPC so as seguintes: Funes: representam atividades tangveis, decises, da incluso de novos participantes nas
processamento de informaes, tarefas ou passos do processo que precisam ser executadas; so possivelmente iniciadas ou habilitadas por eventos; possivelmente geram eventos; consomem recursos, exigem gerenciamento, tempo, e ateno. Eventos: representam situaes, ou estados do sistema, antes ou depois da execuo de uma funo; pode ser uma
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pr-condio ou uma ps-condio para uma funo e no consome tempo nem recursos por si s. Conectores Lgicos: permitem a unificao e separao de fluxos segundo os conceitos de E, OU ou OU-exclusivo. Apresentamos a seguir o Quadro 4. 3, com os smbolos empregados na modelagem EPC, que sero empregados no decorrer deste estudo. Tipo Evento Smbolo Definio Um evento descreve uma ocorrncia que causa um efeito (funo) Uma funo descreve uma transformao (uma mudana no estado do sistema)
XOR
Funo
Conector
Um conector estabelece uma relao lgica entre funes e eventos Um fluxo descreve uma relao lgica ou temporal entre funes e eventos Um caminho estabelece uma relao entre processos
Fluxo
Caminho
Quadro 4. 3: Primitivas EPC Fonte: XEXO (2006). A seguir apresentamos o detalhamento da modelagem EPC dos processos da Diviso de Fiscalizao de Obras, da Figura 4. 15a at a Figura 4.14f, onde P significa Processo e o nmero aps o hfen a referncia do processo.
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Figura 4. 15a: Detalhamento dos Macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras
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Figura 4.14b: Detalhamento dos Macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras
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Figura 4.14c: Detalhamento dos Macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras
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Figura 4. 14d: Detalhamento dos Macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras
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Figura 4. 14e: Detalhamento dos Macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras
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Figura 4. 14f: Detalhamento dos Macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras
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Analisando o diagrama EPC, ver Figura 4. 15, constatamos que os procedimentos executados obedecem ao previsto em legislao especfica, orientaes do Tribunal de Contas da Unio e normas tcnicas, no cabendo alteraes dos procedimentos. Por outro lado verificamos que as atividades de relacionamento inter-unidades so fatores causadores de atraso, tornando-se atividades alvo para melhoria da eficincia, potenciais tais como: aguardo de recebimento de cpias de documentos bsicos (contrato e termos aditivos), j tendo ocorrido demoras de acima de 20 dias para recebimento da cpia do contrato, sem a qual no possvel ao fiscal da obra emitir a Ordem de Servio; aguardo de esclarecimentos de dvidas: que podem se originar na falta de dados no projeto, diferenas de quantitativos, dados preliminares incorretos, interferncias de campo no identificadas e outros, isso tudo somado ao excesso de demanda no setor de projetos faz com que haja demora na resoluo dos problemas, estes atrasos podem ser superiores a 30 dias. O esclarecimento de dvidas torna-se um gargalo no processo de fiscalizao de obras medida que impede a execuo de tarefas que dependam de sua definio, implicando em atraso na entrega da obra, alm de gerar custos adicionais, tanto pelo consumo de horas adicionais em retrabalho como em custos diretos decorrentes do acrscimo de servios ou de quantitativos.
98
4.6. ANLISE DO PROCESSO DE CONSTRUO DE UMA OBRA NA UFSCAR
GESTO-EXECUO-CONTROLE
NA
Neste item iremos a analisar o processo de Gesto-ExecuoControle na construo de uma obra na UFSCar, empregando algumas tcnicas de anlise de problemas, comumente conhecidas como Ferramentas da Qualidade para a identificao de problemas, levantamento de propostas de melhorias e priorizao de solues, com o objetivo de implantar melhorias nos processos e consequentemente da qualidade das obras na UFSCar. 4.6.1. APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO PROCESSO DE ANLISE DA GESTO-EXECUO-CONTROLE DE OBRAS DA UFSCAR Nas anlises deste trabalho empregaremos: Planilha de Obras Executadas, Diagrama de Causa-Efeito, Brainstorming e Tcnicas de Priorizao/Reduo, tanto de problemas, como de propostas de melhorias e de implantao. A execuo de uma obra na Universidade Federal de So Carlos um processo complexo, que envolve unidades funcionais da instituio: as seguintes principais
Demandante: Reitoria, Centros Acadmicos, Departamentos, Docentes e Unidades Administrativas, ou seja, praticamente toda a instituio pode apresentar demandas. Escritrio de Desenvolvimento Fsico EDF: unidade responsvel pelo desenvolvimento do projeto. Pr-Reitoria de Administrao- PROAD: setor responsvel pela alocao de recursos, autorizao da realizao da licitao e realizao do certame licitatrio. Procuradoria Jurdica PJ: licitao e termos aditivos. Prefeitura Universitria: elaborao unidade dos editais de
responsvel
pela
fiscalizao da execuo da obra contratada. Como forma de compreender o relacionamento dessas unidades foi elaborado um fluxograma funcional para uma obra nova ou
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reforma na UFSCar, apresentado na Figura 4. 16: Fluxograma Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar.
Figura 4. 16: Fluxograma Funcional AS-IS de uma obra na UFSCar
100
Em complementao s informaes do fluxograma da Figura 4. 16 podemos observar que o EDF o receptor de todas as demandas por obras, existe um excesso de demanda de projetos e que no h uma priorizao clara. Esse fluxograma importante para registrar o vnculo entre a execuo de obra e o setor de projetos, pois demonstra a interdependncia das unidades e permite visualizar o impacto e conseqente gasto de recursos e tempo para a execuo de um termo aditivo, sendo uma das causas da prorrogao de prazo de execuo. Analisando a Planilha de Obras Executadas entre janeiro/2007 a dezembro/2008, ver ANEXO-16: Relao de obras concludas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008, construmos o Quadro 4. 4, apresentado a seguir:
Informao Quantidade total de obras concludas Quantidade total de obras com aditivo de valor Quantidade de obras que atrasaram % obras com aditamento de valor % obras com prorrogao de prazo Mdia % de atraso em relao ao previsto
ndice 54 obras 18 obras 46 obras 33% 85%
29%
Quadro 4. 4: Quadro resumo de informaes relativas s obras concludas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008.
FONTE: Relatrio da Diviso de Fiscalizao de Obras
Analisando esses ndices em conjunto com a equipe de fiscalizao de obras foram indicadas as seguintes principais causas:
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Projetos incompletos e/ou inclusos na obra: impreciso de dados, falta de interfaceamento de projetos, baixo nvel de detalhamento; Demora na definio/ajuste/esclarecimentos: gerando aditamentos de prazo e escopo; Prazos Exguos e/ou Insuficientes para execuo; Num processo de Brainstorming, tambm realizado junto aos envolvidos com a fiscalizao de obras, foram identificadas ainda outras causas que levam a problemas de execuo e desempenho nas obras, apresentadas abaixo: Quadro de servidores insuficientes; Falta de Diretrizes de Projeto; Falta obras; Inexistncia de Responsabilidades; Como forma de um Fluxograma e Matriz de de um sistema informatizado para controle das
aprofundar,
identificar
relacionar
esses
problemas foram desenvolvidos dois estudos do esforo de fiscalizao, desenvolvidos no item 4.6.2. ESFORO TRABALHO RELATIVO AOS PROCESSOS DE FISCALIZAO DE OBRAS, e construdo um diagrama de causa-efeito focado nas obras que apresentaram problemas de execuo e desempenho potenciais, apresentamos na Figura 4. 17, tambm construdo em conjunto e validado pelos integrantes da Diviso de Fiscalizao e Obras. 4.6.2. ESFORO TRABALHO RELATIVO AOS PROCESSOS DE FISCALIZAO DE OBRAS Apresentamos a seguir dois estudos relacionados aos esforos de fiscalizao, com as seguintes caractersticas: Obra Nova: construo de um departamento acadmico, um pavimento, estrutura convencional de concreto armado, acabamento simples, instalaes hidrulicas simples, instalaes de eltrica, dados e voz. rea de 1000 m2 at 1600 m2. Prazo Execuo: 180 dias, ver Quadro 4. 5.
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Obra de Reforma: reforma de dependncias de um departamento acadmico, consistindo de reforma de cobertura, reforma dos sanitrios, adequaes de redes hidrulicas, alterao de lay-out interno, execuo de alvenarias, revestimentos, pisos e pintura. rea de at 400 m2. Prazo Execuo: 120 dias, ver Quadro 4. 6.
Quadro 4. 5: Estimativa Esforo de Fiscalizao Obra Nova OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADMICO REA = 1000 at 1600 M2 SERVIOS PRELIMINARES LIMPEZA TERRENO CANTEIRO DE OBRA LOCAO MOVIMENTO DE TERRA CORTE/ATERRO TRANSPORTE DE MATERIAL COMPACTAO MECANIZADA FUNDAES ESPECIAIS LOCAO EXECUO ARRASAMENTO INFRA-ESTRUTURA ESCAVAO DE VALAS ARMADURA FORMAS CONCRETAGEM DESFORMA TEMPO DE CURA REATERRO SUPERESTRUTURA ARMADURA FORMAS-ESCORAMENTO CONCRETAGEM TEMPO DE CURA DESFORMA VEDAO MARCAO ELEVAO CINTAS E PILARETES RESPALDO - ENCUNHAMENTO ESQUADRIAS VERIFICAO MATERIAIS INSTALAO ESQUADRIA COBERTURA VERIFICAO TELHAS VERIFICAO CALHAS RUFOS CONDUTORES DIAS 180 5 2 1 2 10 5 5 5 24 1 20 3 35 3 8 5 1 2 21 3 36 10 10 1 21 4 36 1 25 5 5 11 1 10 7 1 1 FISCAL. DIARIA MINUTOS 30 60 120 30 30 30 120 30 15 30 30 30 120 30 15 30 30 30 120 15 30 150 30 30 90 45 45 45 60 HORAS DEC. 0,00 0,50 1,00 2,00 0,00 0,50 0,50 0,50 0,00 2,00 0,50 0,25 0,00 0,50 0,50 0,50 2,00 0,50 0,25 0,50 0,00 0,50 0,50 2,00 0,25 0,50 0,00 2,50 0,50 0,50 1,50 0,00 0,75 0,75 0,00 0,75 1,00 HORAS FISC. TOTAL 0,00 1,00 1,00 4,00 0,00 2,50 2,50 2,50 0,00 2,00 10,00 0,75 0,00 1,50 4,00 2,50 2,00 1,00 5,25 1,50 0,00 5,00 5,00 2,00 5,25 2,00 0,00 2,50 12,50 2,50 7,50 0,00 0,75 7,50 0,00 0,75 1,00
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OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADMICO REA = 1000 at 1600 M2 MONTAGEM COBERTURA INSTALAES HIDRULICAS VERIFICAO REDES EXISTENTES MARCAO REDES EXTERNAS MARCAO PONTOS INTERNOS VERIFICAR MATERIAIS VERIFICAR EXECUO TESTES INSTALAES ELTR-LGICA-TELEF VERIFICAO REDES EXISTENTES MARCAO REDES EXTERNAS MARCAO PONTOS INTERNOS VERIFICAR MATERIAIS VERIFICAR EXECUAO TESTES IMPER E ISOLAO TRMICA VERIFICAR MATERIAIS VERIFICAR EXECUO TESTE ESTANQUEIDADE REVEST. (PISOS/PAREDES/FORROS) VERIFICAR MATERIAIS CHAPISCO MASSA NICA REVESTIMENTOS-AZULEJOS REGULARIZAO DE PISO PISOS FUNDIDOS - GRANILITE PISOS CERMICOS/VINILICOS FORROS VIDROS VERIFICAR MATERIAIS VERIFICAR COLOCAO PINTURA VERIFICAR MATERIAIS PREPARO SUPERFICIES PINTURA DE FUNDO PINTURA DE ACABAMENTO SERVIOS COMPLEMENTARES CALADAS EXTERNAS GRAMADOS RVORES LIMPEZA INTERNA OBRA LIMPEZA EXTERNA OBRA EQUIPAMENTOS ESPECIAIS ELEVADORES COMPRESSORES ALARMES REGISTROS - INFORMAES MEDIES MEDIES
DIAS 180 5 8 1 1 1 1 5 1 26 1 1 2 1 20 3 5 1 2 2 60 1 5 20 10 5 30 10 10 6 1 5 36 1 5 10 20 10 10 10 5 10 5 30 30 15 10 6 6
FISCAL. DIARIA MINUTOS 45 120 120 120 45 45 120 120 120 120 120 120 120 30 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 30 45 45 30 45 45 30 30 30 30 30 20 20 30 HORAS DEC. 0,75 0,00 2,00 2,00 2,00 0,75 0,75 2,00 0,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,00 0,50 0,75 0,75 0,00 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,00 0,50 0,75 0,00 0,75 0,50 0,75 0,75 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,33 0,33 0,50 0,00 120 2,00
HORAS FISC. TOTAL 3,75 0,00 2,00 2,00 2,00 0,75 3,75 2,00 0,00 2,00 2,00 4,00 2,00 40,00 6,00 0,00 0,50 1,50 1,50 0,00 0,75 3,75 15,00 7,50 3,75 22,50 7,50 7,50 0,00 0,50 3,75 0,00 0,75 2,50 7,50 15,00 0,00 5,00 5,00 2,50 5,00 2,50 0,00 10,00 5,00 5,00 0,00 12,00
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OBRA NOVA - PRAZO 180 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADMICO REA = 1000 at 1600 M2
DIAS 180
FISCAL. DIARIA MINUTOS HORAS DEC. 0,33 0,33 0,25 0,67
HORAS FISC. TOTAL 2,00 56,00 6,00 4,00 392,25 6,00 65,38 29,7%
LANAMENTO SISTEM SIAFI/SERPRO 6,00 20 DIRIO OBRA / COMUNICAES 168 20 INFORMAES INTERNAS - GRUPO 24 15 OBRAS SIMEC 6 40 QUANT. TOTAL DE HORAS DE FISCALIZAO OBRA 180 DIAS= N MESES= HORA/MS= CARGA MENSAL TRABALHO=
Quadro 4. 6: Estimativa Esforo de Fiscalizao Obra de Reforma OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADMICO REA: at 400M2 SERVIOS PRELIMINARES LIMPEZA TERRENO CANTEIRO DE OBRA LOCAO MOVIMENTO DE TERRA CORTE/ATERRO TRANSPORTE DE MATERIAL COMPACTAO MECANIZADA FUNDAES ESPECIAIS LOCAO EXECUO ARRASAMENTO INFRA-ESTRUTURA ESCAVAO DE VALAS ARMADURA FORMAS CONCRETAGEM DESFORMA TEMPO DE CURA REATERRO SUPERESTRUTURA ARMADURA FORMAS-ESCORAMENTO CONCRETAGEM TEMPO DE CURA DESFORMA VEDAO MARCAO ELEVAO CINTAS E PILARETES RESPALDO - ENCUNHAMENTO DIAS 120 3 1 1 1 7 4 4 3 13 1 10 2 31 3 4 4 1 2 21 3 30 6 5 1 21 2 21 1 14 3 3 FISCAL. DIARIA [MINUTOS] 30 60 120 30 30 30 120 30 15 30 30 30 120 30 15 30 30 30 120 15 30 150 30 30 90 HORAS DEC. 0,00 0,50 1,00 2,00 0,00 0,50 0,50 0,50 0,00 2,00 0,50 0,25 0,00 0,50 0,50 0,50 2,00 0,50 0,25 0,50 0,00 0,50 0,50 2,00 0,25 0,50 0,00 2,50 0,50 0,50 1,50 HORAS FISC. TOTAL 0,00 0,50 1,00 2,00 0,00 2,00 2,00 1,50 0,00 2,00 5,00 0,50 0,00 1,50 2,00 2,00 2,00 1,00 5,25 1,50 0,00 3,00 2,50 2,00 5,25 1,00 0,00 2,50 7,00 1,50 4,50
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OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADMICO REA: at 400M2 ESQUADRIAS VERIFICAO MATERIAIS INSTALAO ESQUADRIA COBERTURA VERIFICAO TELHAS VERIFICAO CALHAS RUFOS CONDUTORES MONTAGEM COBERTURA INSTALAES HIDRULICAS VERIFICAO REDES EXISTENTES MARCAO REDES EXTERNAS MARCAO PONTOS INTERNOS VERIFICAR MATERIAIS VERIFICAR EXECUO TESTES INSTALAES ELTR-LGICA-TELEF VERIFICAO REDES EXISTENTES MARCAO REDES EXTERNAS MARCAO PONTOS INTERNOS VERIFICAR MATERIAIS VERIFICAR EXECUAO TESTES IMPER E ISOLAO TRMICA VERIFICAR MATERIAIS VERIFICAR EXECUO TESTE ESTANQUEIDADE REVEST. (PISOS/PAREDES/FORROS) VERIFICAR MATERIAIS CHAPISCO MASSA NICA REVESTIMENTOS-AZULEJOS REGULARIZAO DE PISO PISOS FUNDIDOS - GRANILITE PISOS CERMICOS / VINILICOS FORROS VIDROS VERIFICAR MATERIAIS VERIFICAR COLOCAO PINTURA VERIFICAR MATERIAIS PREPARO SUPERFICIES PINTURA DE FUNDO PINTURA DE ACABAMENTO SERVIOS COMPLEMENTARES CALADAS EXTERNAS GRAMADOS RVORES LIMPEZA INTERNA OBRA LIMPEZA EXTERNA OBRA
DIAS 120 6 1 5 6 1 1 4 8 1 1 1 1 5 1 15 1 1 2 1 10 2 5 1 2 2 40 1 4 15 8 5 15 8 5 3 1 2 19 1 3 5 10 5 5 5 2 5 3
FISCAL. DIARIA [MINUTOS] 45 45 45 60 45 120 120 120 45 45 120 120 120 120 120 120 120 30 45 45 30 30 30 30 30 30 30 30 30 45 45 30 45 45 30 30 30 30 30 HORAS DEC. 0,00 0,75 0,75 0,00 0,75 1,00 0,75 0,00 2,00 2,00 2,00 0,75 0,75 2,00 0,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,00 0,50 0,75 0,75 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,50 0,75 0,00 0,75 0,50 0,75 0,75 0,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
HORAS FISC. TOTAL 0,00 0,75 3,75 0,00 0,75 1,00 3,00 0,00 2,00 2,00 2,00 0,75 3,75 2,00 0,00 2,00 2,00 4,00 2,00 20,00 4,00 0,00 0,50 1,50 1,50 0,00 0,50 2,00 7,50 4,00 2,50 7,50 4,00 2,50 0,00 0,50 1,50 0,00 0,75 1,50 3,75 7,50 0,00 2,50 2,50 1,00 2,50 1,50
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OBRA REFORMA - PRAZO 120 DIAS EDIF. DEPARTAMENTO ACADMICO REA: at 400M2 REGISTROS - INFORMAES MEDIES MEDIES LANAMENTO SISTEMA SIAFI/SERPRO DIRIO OBRA / COMUNICAES INFORMAES INTERNAS - GRUPO OBRAS SIMEC QUANT. TOTAL DE HORAS DE FISCALIZAO
DIAS 120 6 4 4,00 120 16 4
FISCAL. DIARIA [MINUTOS] HORAS DEC. 0,00 90 20 20 15 40 1,50 0,33 0,33 0,25 0,67 230,25 N MESES= HORA/MS= CARGA MENSAL=
HORAS FISC. TOTAL 0,00 6,00 1,33 40,00 4,00 2,67
4,00 57,56 26,2%
Considerando que em um ms so trabalhadas 220 horas, temos uma equivalncia de carga mensal de trabalho de 29,7% do tempo de um engenheiro fiscal de obras, para uma obra de 180 dias e, analogamente de 26,2% para obras de reformas de 120 dias, isto implica em dizer que um engenheiro pode fiscalizar adequadamente at 3 obras em concomitncia, segundo o modelo apresentado. Os profissionais da Diviso de Fiscalizao de Obras argumentam que possvel realizar uma boa fiscalizao de at 4 obras, pois nem todas tm o mesmo grau de dificuldade e/ou complexidade e tambm pela questo da no-concomitncia das etapas que consomem maiores esforos da fiscalizao, na maioria dos casos. Considerando que a equipe de fiscalizao conta atualmente com apenas 2 engenheiros do quadro de servidores efetivos, isto implica em dizer que a capacidade mxima de fiscalizao seria de 8 obras concomitantes, alm desse nmero a fiscalizao perde em qualidade, pois tem que reduzir o tempo e/ou a freqncia das vistorias das obras. As formas de contornar este problema so duas: aumentar o nmero de engenheiros do quadro, que est fora da governabilidade da instituio e/ou
107
contratar servios de fiscalizao de obras junto a empresas especializadas, para as obras excedentes, que implica em previso destes custos no investimento da obra. O fato dos engenheiros fiscais de obras serem obrigados a executar a fiscalizao de um nmero de obras superiores ao ideal traz como conseqncia problemas na execuo e desempenho da obra. Apresentamos na Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa CausaEfeito: Foco nos obras com problemas de execuo e desempenho, uma anlise baseada no mtodo de Ishikawa, variando ligeiramente do original, no que diz respeito s causas primrias, que foram levantadas num processo de brain-storming e desenvolvidas em discusses.
108
Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa Causa-Efeito: Foco nos obras com problemas de execuo e desempenho
109
Avaliando a Figura 4. 17: Diagrama de Ishikawa Causa-Efeito: Foco nos obras com problemas de execuo e desempenho, podemos fazer uma correlao com os Sete Desperdcios, conceituado na Lean Manufactoring, citados por SILVA (2008), sendo que encontramos diversos deles ocorrendo no processo de execuo de obras na UFSCar. Principais Desperdcios da Produo em Massa (Sete Desperdcios) Produo em excesso Grande impacto tanto nas equipes de projeto como de fiscalizao. Atraso por falta de detalhamento e demora na definio de ajuste e/ou alterao, sendo um dos gargalos da execuo. Deslocamentos adicionais de pessoas para reunies de trabalho para discusso de ajuste e/ou negociaes de aditamentos e/ou supresso de servios. Falta de diretrizes claras de projeto, de procedimentos, de prazos e de responsabilidades. Levantamento de quantidades imprecisos (por excesso e por falta). Falta de procedimentos Movimentao definidos, tramitao de documentos e falta de fluxograma. Retrabalho, servios rejeitados, custos adicionais e insatisfao dos usurios.
Quadro 4. 7: Sete Desperdcios da Produo versus Obras, adaptado de SILVA (2008)
Correlao com o Processo de Execuo de Obras na UFSCar
Espera
Transporte
Processamento
Estoque
Correo
110
Continuando o processo de avaliao dos problemas identificados no Diagrama de Ishikawa na Figura 4. 17, foi elaborada uma matriz de priorizao, apresentada no Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalizao de Obras, conforme PEREIRA, esta tcnica tem o objetivo de relativizar e priorizar os problemas e seus impactos, de forma a permitir o delineamento de aes que permitam a resoluo ou minimizao desses problemas. O mtodo consiste em atribuir notas/pesos para cada um dos problemas em relao s seguintes questes: Benefcios para a Organizao; Abrangncia de pessoas beneficiadas; Satisfao interna; Investimentos necessrios; Cliente, no nosso caso usurios/demandantes e Operacionabilidade. A escala adotada varia de 1 at 5, observando os critrios apresentados junto ao Quadro 4. 8.
111
PROBLEMAS GERAIS DE FISCALIZAO DE OBRAS CRITRIOS

BENEFCIOS ABRANGNCIA SATISFAO DO CLIENTE INTERNO INVESTIMENTO REQUERIDO CLIENTE EXTERNO OPERACIONALIDADE SATISFEITO
SCORE
PROBLEMAS INEXISTNCIA DE FLUXOGRAMA E MATRIZ DE RESPONSABILIDADES QUADRO DE SERVIDORES INSUFICIENTES PROJETOS INCOMPLETOS FALTA DE DIRETRIZES DE PROJETO ELEVADO NMERO DE ADITAMENTOS NOS CONTRATOS PRAZOS EXGUOS PARA EXECUO DAS OBRAS FALTA DE SISTEMA INFORMATIZADO PARA CONTROLE DAS OBRAS
Nota 5 4 3 2 1 Benefcios De vital importncia Significativo Razovel Poucos benefcios Algum benefcio
B 3 5 5 4 5 3 3
Abrangncia Total (de 70 a 100%) Muito grande (de 40 a 70%) Razovel (de 20 a 40%) Pequena (de 5 a 20%) Muito pequena
A 3 4 5 4 5 4 4
Satisfao interna Muito grande Grande Mdia Pequena Quase no notada
S 4 4 5 4 5 5 3
Investimentos Pouqussimo investimento
I 5 1 2 3 4 5 4
C 2 2 2 3 4 5 2
Cliente Impacto muito grande com o cliente Impacto grande Bom impacto Pouco impacto Nenhum impacto
O 5 2 2 3 3 2 3
Operao Muito fcil Fcil Mdia facilidade Difcil Muito difcil
22 18 21 21 26 24 19
Algum investimento Mdio investimento Alto investimento Altssimo investimento
Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalizao de Obras
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Analisando o Quadro 4. 8 podemos dizer que trs problemas impactam mais fortemente as atividades de fiscalizao de obras: o elevado nmero de aditamentos nos contratos, os prazos exguos para a execuo das obras e insuficincia de servidores na equipe de fiscalizao, esta constatao corroborada pelos dados constantes no Quadro 4. 4. e atravs do estudo do esforo de fiscalizao apresentados no Quadro 4. 5 e no Quadro 4. 6. Os outros problemas tambm podem ser considerados importantes, visto que a faixa de variao da anlise relativamente estreita, ficando entre 18 e 26, numa escala que permite uma variao mxima de 6 a 30. Atribumos essa pequena variao natureza e origem dos problemas, que se vinculam a projetos pouco detalhados, baseados em informaes incompletas e imprecisas, que so constadas apenas durante a execuo da obra, obrigando o setor de projetos a fazer a sua reviso e adequao atravs de termos aditivos. Continuando com o mesmo procedimento de detalhamento dos
problemas elaboramos um novo Diagrama de Causa-Efeito, ver Figura 4. 18, agora com foco no problema que apresentou a maior pontuao, por entender que esse problema tem maior importncia visto que em 33% das obras houve aditamento de valores e que em 85% foi necessria a prorrogao dos prazos de execuo, tambm em decorrncia dos aditamentos, conforme dados apresentados no Quadro 4. 4. No Quadro 4. 9: Descrio Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos, feito um comentrio detalhado da Figura 4. 18, de modo a complementar as informaes, pois consideramos ser o principal fator de atrasos nas obras, alm de seu impacto no seu custo final.
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Figura 4. 18: Diagrama de Ishikawa - Causa-Efeito: Foco nos Aditamentos
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CAUSA PRINCIPAL
CAUSAS SECUNDRIAS PROGRAMA DE NECESSIDADES BSICO PNB POUCO DETALHADO C-1
DESCRIO O processo de elaborao do PNB muitas vezes no compreendido plenamente pelos clientes, por terem pouca familiaridade com a linguagem e leitura de elementos grficos tcnicos, sendo importante precisar os layouts no tocante a instalao de equipamentos, estes fatores acabam por gerar demandas e custos adicionais no decorrer da obra. O interfaceamento dos projetos promove o desenvolvimento de solues integradas, sua falta notada principalmente nas falhas de desempenho, por no levar em conta experincias anteriores, compartilhamento de solues, fatores limitantes, tanto fsicos como financeiros, que facilitam os processos de ajustes e desenvolvimento dos projetos. H uma relao biunvoca entre o tempo para desenvolvimento de projetos e sua qualidade, que pode ser facilmente entendida pela citao de ADAMS (2008): um litro dgua no cabe num dedal, por mais rpido que voc o despeje. Devido ao elevado nmero de projetos pendentes, sobrecarga de trabalho, prazo de execuo financeira e tempo de desenvolvimento dos projetos, contabilizando um tempo total de atraso e deadline que condicionam a execuo das obras dentro da sobra de tempo disponvel, e no do tempo real necessrio, de modo a adequar ao prazo de prestao de contas dos recursos.
PROJETOS POUCO DETALHADOS
FALTA DE INTERFACEAMENTO DOS PROJETOS C-2
PRAZOS EXGUOS
POUCO TEMPO PARA DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS PRELIMINARES, ANTEPROJETOS E PROJETOS EXECUTIVOS C-3 PRAZOS VINCULADOS EXECUO FINANCEIRA C-4 PRAZOS POLTICOS C-5 FALTA DE DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA DE EXECUO DA OBRA C-6
Quadro 4. 9: Descrio Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos continua
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CAUSA PRINCIPAL
CAUSAS SECUNDRIAS NO FEITO ESTUDO DE SONDAGEM C-7 NO FEITO LEVANTAMENTO TOPOGRFICO C-8 VISTORIA DE CAMPO IMPRECISA (INFRAESTRUTURA E AMBIENTAL) C-9 INEXISTNCIA DE CADASTRO PRECISO DA INFRA-ESTRUTURA C-10 IMPRECISO DE DADOS DE CAMPO C-12
DESCRIO O levantamento de dados de campo um fator critico para a localizao, concepo, deteco de interferncias, condicionantes, registro fotogrfico, estudo de viabilidade, opes solues tcnicas, previso de infra-estrutura, relao urbana e previso de custos precisa, entre outros. Este trabalho, alm de minuciosa vistoria do local, deve ser complementado por trabalhos tcnicos complementares, tais como: levantamento planialtimtrico cadastral e sondagens de subsolo, entre os principais, devem ser executados em concomitncia ao desenvolvimento do estudo de viabilidade. Podemos citar alguns exemplos das decorrncias da no execuo desses servios antes da contratao das obras, todas levando a aditamento de servios: Previso incorreta da profundidade de fundaes profundas; Previso incorreta de volumes de terraplenagem; Previso incorreta de comprimentos de tubulaes de infra-estrutura de gua, esgoto e guas pluviais; Impossibilidade de ligao de redes de esgoto por gravidade; Interferncias de natureza ambiental, tais como: rvores nativas e no-observncia de distncias de afastamentos de corpos dgua; Danos infra-estrutura existente; Necessidade de desvio da infra-estrutura existente; O tempo um dos recursos mais escassos em todas a atividades e compromete a qualidade e preciso.
LEVANTAMENTO DE CAMPO IMPRECISOS
DIFERENA DE QUANTITATIVOS DE SERVIOS
FALTA DE TEMPO PARA REVISO DO ORAMENTO C-11
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4.7. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 4 Neste captulo transmitimos um panorama geral da organizao, detalhamos as estruturas organizacionais que esto mais estritamente ligadas no processo de gesto da execuo das obras, que so: a Prefeitura Universitria, atravs da sua Diviso de Fiscalizao de Obras, responsvel pela fiscalizao da execuo e objeto principal de deste estudo, e o Escritrio de Desenvolvimento Fsico, responsvel pelo desenvolvimento dos projetos e resoluo de dvidas ao longo do processo de execuo. Descrevemos e modelamos os macroprocessos das unidades da Prefeitura Universitria, com detalhamento aprofundado das atividades da Diviso de Fiscalizao de Obras, que o objeto principal deste trabalho, identificamos e analisamos os principais problemas. Foram utilizados os conceitos visitados no captulo 2 e empregadas algumas ferramentas da qualidade para a anlise dos problemas e sua priorizao. Neste processo de anlise e priorizao dos principais problemas foram feitas diversas sugestes pelos integrantes da fiscalizao, que sero consideradas mais adiante neste trabalho.
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5. PROPOSTAS DE MELHORIAS DO PROCESSO CONTROLE RELATIVOS A OBRAS NA UFSCAR
DE
GESTO-EXECUO-
Neste captulo sero elaboradas sugestes de melhorias nos processos relacionados s atividades da gesto, execuo e controle relativos a obras na UFSCar, baseados nas anlises desenvolvidas no item 4.6. ANLISE DO PROCESSO DE GESTOEXECUO-CONTROLE NA CONSTRUO DE UMA OBRA NA UFSCAR. 5.1. PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTO-EXECUO-
CONTROLE VINCULADAS AO DIAGRAMA EPC DA DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS Da anlise do diagrama EPC, Figura 4. 15a: Detalhamento dos Macroprocessos da Diviso de Fiscalizao de Obras constatamos que os procedimentos executados obedecem ao previsto em legislao especfica, orientaes do Tribunal de Contas da Unio e normas tcnicas. Assim esse diagrama no dever ter suas atividades e eventos alterados, a varivel que deve ser melhorada so relativas s atividades que dependem de outros setores, ou seja, nos momentos de recebimento de cpias de documentos bsicos (contrato e termos aditivos), esclarecimentos de dvidas, pois temos casos aonde esses tempos chegam a ser superiores a 30 dias, implicando em atraso tanto no incio como na entrega da obra e durante a execuo pela empresa contratada, quando ocorre a no observncia dos cronogramas previstos em contrato, decorrente de causas provocadas tanto pela prpria contratada como por parte da instituio. Propomos que seja acordado entre os setores responsveis pelas atividades internas e externas ao processo, conforme o seguinte: Adoo e observncia de prazos para encaminhamento de documentos: sugere-se no mximo 1 dia til aps a assinatura das partes, visto que apesar de serem atividades de pouca agregao de valor, a documentao constitui e valida os marcos legais para inicio das relaes entre as partes e rege o inicio formal da
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execuo das obras, tendo impacto no prazo de entrega da obra. Avaliao de pedidos de esclarecimentos: que seja feita no perodo mximo de 2 dias teis quanto sua pertinncia e de prazo adicional mximo de 5 dias no caso de necessidade de elaborao de termos aditivos. Esta sugesto tem grande impacto na carga de trabalho dos setores. A adoo deste regramento, qualquer que seja o prazo estabelecido para resoluo, representa grande impacto no desenvolvimento dos trabalhos nas obras, sendo comuns casos que justificam a prorrogao do prazo de execuo, com grandes impactos no planejamento geral da instituio e dos usurios finais da edificao e tambm nos custos das obras. Criao de uma Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades inter-unidades: tendo por finalidade o registro das responsabilidades dos envolvidos, tanto dos atores internos instituio como dos contratados, formalizando as relaes e permitindo a busca de informaes precisas ao longo do processo. Prazos de execuo: solicitar ao setor de projetos que promova um planejamento mais detalhado dos prazos de execuo para as obras, o ndice de 85% de obras executadas em prazos superiores ao estimado no pode ser atribudo somente a problemas de execuo, verificamos a recorrncia de definio de prazos no factveis, muitas vezes vinculados aos prazos de execuo financeira dos projetos, desvinculados da realidade e/ou sem considerar os custos adicionais decorrentes de produo forada. A melhoria das prticas de procedimentos de planejamento permitir observar de forma mais rgida os prazos de execuo previstos, juntamente com um maior esforo da fiscalizao de obras, tanto no acompanhamento do cronograma, quanto na aplicao das penalidades previstas em lei. Observar a concomitncia de obras e a disponibilidade de absoro da equipe de fiscalizao de obras, para poder prever a necessidade de contratao ou no de servios de
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fiscalizao complementares, com impacto no custo final da obra, sendo essencial para a garantia da qualidade das obras, sendo uma ao baseada em dados do planejamento global das obras da instituio. Estas sugestes tm o objetivo de eliminar tempo de espera, que justifiquem atrasos na execuo e entrega da obra e garantia da qualidade das construes. No podemos deixar de mencionar a necessidade de promover
estudos similares de anlise de processos nas unidades participantes do processo global de planejamento e desenvolvimento de projetos de obras, como forma motivar um processo de melhoria global da qualidade dos processos relacionados s obras na UFSCar. 5.2. PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO DE GESTO-EXECUOCONTROLE VINCULADAS AOS DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO Os diagramas de causa-efeito, apresentados na Figura 4. 17 e Figura 4. 18, bem como os comentrios relativos ao Quadro 4. 8: Matriz B.A.S.I.C.O.: Problemas Gerais de Fiscalizao de Obras e Quadro 4. 9: Descrio Diagrama Ishikawa: Foco nos Aditamentos, nos permitem a elaborao de um conjunto de propostas de solues que buscam minimizar os problemas relativos a aditamentos, que por conseqncia devero minimizar a prorrogao dos prazos da obras e promover a elaborao de projetos de maior completude tcnica. Estas propostas se complementam com as apresentadas no item anterior e foram levantadas com a ajuda de integrantes da Diviso de Fiscalizao de Obras e incorporao da experincia decorrente da gesto das atividades da Prefeitura Universitria e de suas relaes com o Escritrio de Desenvolvimento Fsico. As propostas so as seguintes: Conhecimento do diagrama EPC das atividades da Fiscalizao de Obras, desenvolvido neste trabalho, que facilitar a compreenso e insero de novos membros na equipe de fiscalizao;
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Contratao de novos servidores e/ou colaboradores temporrios, considerando que o esforo de fiscalizao exigido e o quadro de servidores da Diviso de Fiscalizao de Obras, conforme demonstrado no Quadro 4. 5 e Quadro 4. 6, sendo que a instituio tem baixa governabilidade desta alternativa, e/ou atravs da contratao de consultorias especializadas tanto em projetos como em fiscalizao de obras, cujos custos devem ser previstos ainda na etapa de planejamento, dependendo da disponibilidade/capacidade da equipe de fiscalizao; Elaborao e implantao de Diretrizes de Projeto, que facilitaro as atividades tanto da Fiscalizao como da Manuteno e Operao das edificaes; Sistema informatizado para controle de obras, que permitir o registro e anlise de informaes das obras, quanto ao seu desenvolvimento e custos, esta proposta parcialmente atendida pelo Sistema de Monitoramento de Obras do Ministrio da Educao SIMEC; Planejamento detalhado das obras, gerando prazos de execuo realistas e um cronograma detalhado da execuo da obra, conforme apresentado na Figura 5. 2, que deve ser includo no edital, e no Quadro 5. 7: Proposta Novo Modelo de Cronograma Fsico-Financeiro, que permitir um melhor acompanhamento de metas por parte da fiscalizao de obras e, caso necessrio, a aplicao gradativa das penalidades previstas em lei nos momentos de medio, conforme proposto no Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de Controle de Medies X Cronograma Fsico-Financeiro Projetado X Executado; Aumentar Prever Promover projeto; nvel tempo de detalhamento das demandas durante o plano de necessidades bsicas; suficiente de para desenvolvimento das equipes dos de as projetos; reunies um interfaceamento geral
Desenvolver
planejamento
que
contemple
restries de execuo de ordem temporal, financeira e
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polticas, para o desenvolvimento do projeto e execuo da obra; Contratar empresa especializada para execuo de levantamento cadastral e planialtimtrico do campus; Elaborar Contratar lista de verificao de de de campo junto junto dos e a a melhorando a preciso dos dados de campo; servios topografia sondagem contnua de empresas empresas em de especializadas; Contratar servios especializadas; Promover a metodologia obras. e um
detalhada,
capacitao tcnicas
profissionais planejamento
oramento
Desse conjunto de propostas, um grupo se destaca por ser vinculada ao gargalo identificado neste trabalho, que so as relacionadas ao aditamento de servios e prazos nas obras. Considerando a amplitude do conjunto de propostas, foi elaborada uma matriz de relacionamento entre as causas principais e causas secundrias da Figura 4. 18, sintetizado no Quadro 5. 1., feito isto foi aplicado um mtodo de priorizao, neste caso a matriz B.A.S.I.C.O., atribuindo pesos diferenciados para os critrios, relacionados ao aditamento, que a atividade gargalo, conforme apresentado no Quadro 5. 2.
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SUGESTES DE MELHORIA
AUMENTAR DETALHAMENTO DAS DEMANDAS DURANTE O PLANO DE NECESSIDADES BSICAS DESENVOLVER CRONOGRAMA DETALHADO DA EXECUO DA OBRA, QUE DEVE SER INCLUDO NO EDITAL DESENVOLVER UM PLANEJAMENTO GERAL QUE CONTEMPLE AS RESTRIOES DE EXECUO FINANCEIRA E POLTICAS CONTRATAR EMPRESA ESPECIALIZADA PARA EXECUO DE UM LEVANTAMENTO CADASTRAL E PLANIALTIMTRICO DO CAMPUS CONTRATAR SERVIOS DE TOPOGRAFIA DE EMPRESA ESPECIALIZADA CONTRATAR SERVIOS DE SONDAGEM DE EMPRESA ESPECIALIZADA MELHORAR PRECISO DOS DADOS DE CAMPO ADOTAR E CAPACITAR OS PROFISSIONAIS EM METODOLOGIA E TCNICAS DE ORAMENTO PROMOVER REUNIES DE INTERFACEAMENTO DAS EQUIPES DE PROJETO ELABORAR LISTA DE VERIFICAO DE CAMPO DETALHADA PREVER TEMPO SUFICIENTE PARA DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS
CAUSAS PRINCIPAIS
CAUSAS SECUNDRIAS
DIFERENA DE QUANTITATIVO DE SERVIOS
PROGRAMA DE NECESSIDADES BSICO POUCO DETALHADO C-1 FALTA DE INTERFACEAMENTO DOS PROJETOS C-2 POUCO TEMPO PARA DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS PRELIMINARES, ANTEPROJETOS E PROJETOS EXECUTIVOS C-3 PRAZOS VINCULADOS EXECUO FINANCEIRA C-4 PRAZOS POLTICOS C-5 FALTA DE DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA DE EXECUO DA OBRA C-6 NO FEITO ESTUDO DE SONDAGEM C-7 NO FEITO LEVANTAMENTO TOPOGRFICO C-8 VISTORIA DE CAMPO IMPRECISA (INFRAESTRUTURA E AMBIENTAL) C-9 INEXISTNCIA DE CADASTRO PRECISO DA INFRA-ESTRUTURA C-10 IMPRECISO DE DADOS DE CAMPO C-12 FALTA DE TEMPO PARA REVISO DO ORAMENTO C-11
PROJETOS POUCO DETALHADOS

- MDIA
PRAZOS EXGUOS
LEVANTAMENTO DE CAMPO IMPRECISOS
TIPO DE INTERAO/MELHORIA
- FORTE
- FRACA
Quadro 5. 1: Relao Sugestes de Melhoria X Causas Principais e Secundrias do Diagrama de Ishikawa
PREVER TEMPO PARA CONSTRUO DO ORAMENTO
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O grau de relacionamento entre as sugestes e as causas, apresentadas no Quadro 5. 1 j permitem uma identificao das aes que apresentaro maior impacto para a reduo do nmero de aditamentos contratuais. Nota-se uma clara correlao entre a necessidade de melhoria da preciso do projeto, oramento e planejamento, sem o que no se conseguir reduzir os aditamentos durante a fase de execuo das obras para a correo de falhas e ajustes.
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CRITRIOS SUGESTES AUMENTAR DETALHAMENTO DAS DEMANDAS DURANTE O PROGRAMA DE NECESSIDADES BSICAS PREVER TEMPO SUFICIENTE PARA DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS PROMOVER REUNIES DE INTERFACEAMENTO DAS EQUIPES DE PROJETO DESENVOLVER CRONOGRAMA DETALHADO DA EXECUO DA OBRA, QUE DEVE SER INCLUDO NO EDITAL DESENVOLVER UM PLANEJAMENTO GERAL QUE CONTEMPLE AS RESTRIOES DE EXECUO FINANCEIRA E POLTICAS CONTRATAR EMPRESA ESPECIALIZADA PARA EXECUO DE UM LEVANTAMENTO CADASTRAL E PLANIALTIMTRICO DO CAMPUS ELABORAR LISTA DE VERIFICAO DE CAMPO DETALHADA CONTRATAR SERVIOS DE TOPOGRAFIA DE EMPRESA ESPECIALIZADA CONTRATAR SERVIOS DE SONDAGEM DE EMPRESA ESPECIALIZADA MELHORAR PRECISO DOS DADOS DE CAMPO ADOTAR E CAPACITAR OS PROFISSIONAIS EM METODOLOGIA E TCNICAS DE ORAMENTO PREVER TEMPO PARA CONSTRUO DO ORAMENTO
BENEFCIOS
ABRANGNCIA
SATISFAO DO CLIENTE INTERNO
INVESTIMENTO REQUERIDO
CLIENTE EXTERNO SATISFEITO
OPERACIONALIDADE
SCORE
B Peso=3
3X3= 9 5x3= 15 5x3= 15 3x3= 9 5x3= 15 5x3= 15 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 5x3= 15
A Peso=1
4x1= 4 5x1= 5 4x1= 4 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 4x1= 4 4x1= 4 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5
S Peso=1
3x1= 3 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5 5x1= 5
I Peso=3
4x3= 12 3x3= 9 3x3= 9 4x3= 12 3x3= 9 3x3= 9 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 4x3= 12 3x3= 9 3x3= 9
C Peso=1
4x1= 4 5x1= 5 4x1= 4 4x1= 4 4x1= 4 3x1= 3 3x1= 3 2x1= 2 2x1= 2 4x1= 2 2x1= 2 2x1= 2
O Peso=2
4x2= 8 2x2= 4 3x2= 6 3x2= 6 2x2= 4 2x2= 4 4x2= 8 4x2= 8 4x2= 8 4x2= 8 3x2= 6 2x2= 4
N i .P i
40 43 43
41
42
41 45 43 43 44 39 40
Quadro 5. 2: Matriz B.A.S.I.C.O.: Sugestes Especficas Relativas a Aditamentos
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Nota
Ni
Benefcios De vital importncia
Abrangncia Total (de 70 a 100%)
Satisfao interna Muito grande Grande Mdia Pequena Quase no notada
Investimentos Requeridos Pouqussimo investimento Algum investimento Mdio investimento Alto investimento Altssimo investimento
Cliente Impacto muito grande com o cliente Impacto grande Bom impacto Pouco impacto Nenhum impacto
Operacionalidade Muito fcil Fcil Mdia facilidade Difcil Muito difcil
5 4 3 2 1
Muito Significativo (de 40 grande a 70%) Razovel Razovel (de 20 a 40%) Poucos Pequena benefcios (de 5 a 20%) Algum Muito pequena benefcio
Quadro 5. 3: Discriminao das Notas adotadas na Matriz B.A.S.I.C.O.
Critrio Benefcios Abrangncia Satisfao Interna Investimentos Cliente Operacionalidade
Peso
Pi
3 1 1 3 1 2
Justificativa Tem o maior valor da escala adotada por considerar os benefcios na adoo da proposta de melhoria Tem peso unitrio por considerarmos que a nota em si j traduz a importncia da abrangncia Tem peso unitrio por considerarmos que a nota em si j traduz a importncia da satisfao interna Tem o maior valor da escala adotada por ser um dos fatores limitantes para a implantao. Tem peso unitrio por considerarmos que a nota em si j traduz a importncia do cliente Tem valor intermedirio na escala adotada por considerarmos importante a diferenciao da implantao da proposta
Quadro 5. 4: Discriminao dos Pesos adotados na Matriz B.A.S.I.C.O.
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No Quadro 5. 3 e Quadro 5. 4, apresentamos os critrios para as notas e pesos adotados na composio da matriz B.A.S.I.C.O.. Analisando o Quadro 5. 1 em conjunto com o Quadro 5. 2 verificamos que a faixa de variao do score das sugestes varia de 39 a 45 pontos, numa escala que tem como limite inferior 11 e superior 55 pontos, assim podemos dizer que todas as sugestes so importantes para a reduo do nmero de aditamentos em obras, ficando a implantao restrita disponibilidade de recursos para investimento, salientando que os recursos necessrios para a contratao desses servios e/ou consultorias devem ser previstos na etapa de planejamento. Salientamos que caso no sejam observadas essas necessidades, ser mantida a situao atual de impreciso de dados fundamentais para o desenvolvimento dos projetos, propagando erros e imprecises que necessitaro ser corrigidos atravs de aditamentos no decorrer da obra. No Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades Crticas Inter-Unidades, apresentado a seguir, so relacionadas s atividades inter-unidades, seus responsveis, as aes esperadas e prazo ou freqncia de execuo, que so consideradas crticas em razo de: poder impactar a execuo da obra; provocar e justificar atrasos na entrega; serem obrigaes legais; promover a integrao das equipes; registrar as experincias e permitir e induzir a melhoria da qualidade das obras.
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DOS PROCESSOS/ATIVIDADES CRTICAS INTER-UNIDADES

PROCESSO/ATIVIDADE Encaminhamento contratos assinados e cpias proposta comercial da empresa Esclarecimentos de projetos executivos Pedido de Aditamento de ordem tcnica ou quantitativos Pedido de Aditamento de prorrogao decorrente de intemperismo Projeto: Prazo Execuo Obra Projeto: Cronograma Fsico-Financeiro Detalhado RESPONSVEL PROAD ou FAI.UFSCAR AO Encaminhar cpias do contrato e proposta comercial da empresa para a Diviso de Fiscalizao de Obras DiFO Anlise, emisso de parecer e encaminhamento de cpia para a DiFO Anlise, emisso de parecer e encaminhamento de cpia para a DiFO Anlise, emisso de parecer e encaminhamento do pedido de prorrogao PROAD Adoo de prazos realistas Elaborao de cronograma executivo detalhado, que permita a cobrana de metas da empresa contratada de forma precisa Reunio para troca e formalizao de feedback entre as equipes de projeto, fiscalizao de obra e manuteno Manter registro atualizado das principais ocorrncias, e trabalhos em execuo e eventuais problemas. PRAZO ou FREQUNCIA Mximo 2 dias teis aps assinatura Mximo partir setor Mximo partir setor 4 dias teis a do protocolo no 4 dias teis a do protocolo no
EDF e/ou DiEET EDF
DiFO EDF
Mximo 10 dias teis a partir do protocolo no setor Toda obra
EDF
Obras de maior vulto ou estratgicas
FEEDBACK
DiFO e DiEET e DiMan e EDF
Em dois momentos: - no decorrer da obra e - no mximo 15 dias do trmino da obra
Dirio de Obras
DiFO
Dirio
Quadro 5. 5: Matriz de Responsabilidades dos Processos/Atividades Crticas Inter-Unidades
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O Quadro 5. 5 prope um elemento novo no processo de gesto de obras na UFSCar, que a formalizao de uma Matriz de Responsabilidades, ela busca estabelecer os responsveis por processos/atividades que so consideradas crticas e, alm disso, estabelece prazos ou freqncias para a sua realizao. Podemos afirmar que seria o incio da implantao de princpios de qualidade no processo, por estabelecer um regramento, tempos de resposta, registro de experincias, feedback e integrao dos participantes no processo, podendo ser entendido como um alinhamento das foras corporativas e de seus de vetores de influncia, que pode ser exemplificado pela Figura 5. 1. Esta proposta depende da aceitao dos envolvidos ou atravs de determinao feita por instncia superior s unidades.
Figura 5. 1: Foras Corporativas e seus vetores de influncia
Fonte: BOTAFOGO (2009).
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES INTER-UNIDADES = APROVA = EXECUTA

RESPONSVEIS PU & EDF ESCRITRIO DE DESENVOLVIMENTO FSICO - EDF
= CONTROLA
PRINCIPAIS PROCESSOS OU ATIVIDAES
PREFEITURA UNIVERSITRIA PU
PREFEITO UNIVERSITRIO
DIRETOR DIVISO DE ENGENHARIA LTRICA E TELECOM. DIRETOR ESCRITRIO DE DESENVOLV. FSICO
DIRETOR DIVISO DE FISCALIZAO DE OBRAS
ENGENHEIRO FISCAL DE OBRAS
EMITIR ORDEM DE SERVIO PARA INCIO DA OBRA FISCALIZAR OBRA EXECUTAR MEDIES INSERIR INFORMAES SIAFI INSERIR INFORMAES SIMEC ESCLARECER DVIDAS DE PROJETO E/OU DE EXECUO RECEBER SOLICITAO DE ADITAMENTOS ENCAMINHAR PEDIDOS DE ADITAMENTO PARA PRORROGAO DE PRAZOS DEVIDO A INTEMPERISMO ENCAMINHAR PEDIDOS DE ADITAMENTO PARA PRORROGAO DE PRAZOS E/OU VALORES, DECORRENTES DE ALTERAES TCNICAS (PROJETO E/OU QUANTITATIVOS E/OU MATERIAIS) EMITIR TERMO RECEBIMENTO PROVISRIO DA OBRA ENTREGAR OBRA AOS USURIOS
Quadro 5. 6: Matriz de Responsabilidades Inter-Unidades
DIRETOR DIVISO ENGENHARIA
DIRETOR DIVISO PROJETOS
130
O Quadro 5. 1 prope a formalizao das responsabilidades dos atores envolvidos no processo, sejam da Prefeitura Universitria, sejam do Escritrio de Desenvolvimento Fsico, sendo que as tarefas devem ser executadas conforme os padres estabelecidos, tanto pela sua criticidade, conforme Quadro 5. 5, como em razo da periodicidade estabelecida pela legislao e contrato da obra. Podemos identificar que a Diviso de Engenharia Eltrica e Telecomunicaes participa tanto das responsabilidades de fiscalizao como de esclarecimento de dvidas visto que participa tambm da sua elaborao. de projeto,
Considerando a importncia de instrumentalizar a fiscalizao de obras com um cronograma detalhado, que deve ser parte integrante do edital, que permita acompanhar a evoluo da obra de forma mais precisa e, ao mesmo tempo, garantir que o planejamento da obra considere prazos realistas, apresentamos a seguir na Figura 5. 2 uma proposta do grau de detalhamento que criaria melhores condies de trabalho, tanto da fiscalizao como das empresas contratadas para a execuo a obra.
131
Figura 5. 2a: Proposta de Cronograma Detalhado de Execuo de Obra (simulao) - grfico de Gantt
132
Figura 5. 2b: Proposta de Cronograma Detalhado de Execuo de Obra (simulao) - grfico de Gantt - continuao
133
O cronograma detalhado das etapas de execuo de uma obra, conforme Figura 5. 2, permite equipe de fiscalizao da obra exercer a cobrana de metas e, eventual penalizao, ao longo de todo o tempo de execuo, alm disso, demonstra que houve o devido cuidado no planejamento da execuo, reduzindo a possibilidade de erros e adoo de tempos de execuo muito curtos, que implicam em custos adicionais, que comumente no so considerados nos oramentos, tais como: segundo-turno, horas-extras, adicional noturno, transporte de pessoal e outros. Este detalhamento do cronograma tambm permite equipe de fiscalizao identificar a possibilidade de atender a novas demandas ou se haver necessidade de solicitar a contratao de servios complementares, pois o esforo de fiscalizao varia ao longo da execuo de uma obra. Ainda como forma de auxiliar as tarefas da fiscalizao de obras, se prope a adoo de um modelo de cronograma de fsico-financeiro, de uma obra fictcia com durao de 180 dias, conforme Quadro 5. 7 e Quadro 5. 8, que devem ser parte integrante do edital, explicitando os percentuais a serem executados, calculados de acordo com o cronograma detalhado da execuo da obra, j prevendo o seu uso como no processo de aferio e medio dos servios executados. Salientamos que esses cronogramas devero vincular-se ao planejamento da execuo da obra, de onde se originam os prazos e percentuais a serem executados.
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Proposta de Novo Modelo de Cronograma Fsico-Financeiro
Quadro 5. 7: Proposta Novo Modelo de Cronograma Fsico-Financeiro Baseado em Cronograma Detalhado (simulao)
Proposta de Modelo de Controle de Medies X Cronograma Fsico-Financeiro Projetado X Executado
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Quadro 5. 8: Proposta de Modelo de Controle de Medies X Cronograma Fsico-Financeiro Projetado X Executado (simulao) OBSERVAO: ESTE FORMULRIO DEVE SER PREENCHIDO E ENTREGUE FISCALIZAO PELA EMPRESA CONTRATADA, JUNTO COM A PLANILHA DE MEDIO DETALHADA, COMO FORMA DE OBRIGAR A EMPRESA A DETECTAR EVENTUAIS PROBLEMAS E ATRASOS NA EXECUO, BEM COMO MELHORAR SEU DESEMPENHO E MTODOS DE CONTROLE.
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O Quadro 5. 7 e o Quadro 5. 8, em conjunto com um cronograma de execuo detalhado, permitem fiscalizao da obra o exerccio pleno do acompanhamento da execuo da obra e seu trmino dentro do prazo previsto, alm de servir como alerta quando da constatao de atrasos em relao ao programado e, eventualmente, como instrumento para a eventual penalizao da empresa executora da obra, gerado pelo prprio contratado.
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5.2. DISCUSSO O trabalho foi desenvolvido buscando observar uma estruturao lgica, esboada inicialmente na Figura 1. 2, e seguindo esse plano, desenvolveu-se e aprofundou-se gradualmente na questo em estudo, com a aplicao de diversos conceitos e ferramentas, abordadas no captulo 2. Adicionalmente na Figura 5. 3 uma viso geral da caracterizao do problema e na Figura 5. 4 a viso geral das propostas de melhoria dos processos, de forma a especificar a contribuio do trabalho. Importante salientar que foram feitas variaes na amplitude dos pesos adotados nas anlises do Quadro 5. 2, na tentativa de validar os resultados, em um processo similar aos empregados na anlise de sensibilidade de modelos, verificando-se a manuteno do agrupamento das propostas. Esse comportamento pode evidenciar que todas as aes propostas tm semelhantes graus de importncia e de impactos. Ainda na seo 4.4.2, foi elaborada uma estimativa do esforo de fiscalizao com o objetivo de permitir um dimensionamento apropriado da equipe de fiscalizao versus o volume de obras, bem como frequentes manifestaes relativas ao excesso de carga de trabalho por parte da Diviso de Fiscalizao de Obra, que podem ocasionar problemas que sero detectados apenas na ocupao, causando transtornos aos usurios e via de regra de correo mais trabalhosa. As buscas por trabalhos afins, relativos ao tempo ou esforo de trabalho de fiscais de obra no encontraram xito, tanto na literatura referente a planejamento e controle de obras na construo civil, como em consulta feita junto a outros rgos de Instituies de Ensino Superior, constante nos Anexos 17, 18 e 19. Foram encontradas duas nicas abordagens referentes ao esforo de fiscalizao, vinculadas ao seu custo e rateio, que so apresentadas a seguir:
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Custo indireto da obra: como sendo um dos itens componentes de despesas indiretas da Administrao, assim como custos de contabilidade, elaborao de folha de pagamento, secretaria, aluguis, equipamentos de informtica, comunicao e outros. Estes custos so rateados entre as obras, de acordo com o volume de obras, contudo no foram encontrados indicadores do tipo: nmero de obras por engenheiro ou rea de obra por engenheiro/fiscal ou outros. Custo direto da obra: neste caso o esforo e fiscalizao computado diretamente no custo da obra, quando se considera a presena contnua de um fiscal que tem por atribuio a observao do projeto e qualidade da execuo, como forma de garantir ao investidor a execuo da totalidade do projetado e a qualidade da execuo, neste caso o esforo de fiscalizao seria de no mnimo uma obra por fiscal, aumentando o nmero de fiscais por obra conforme a especialidade do servio em execuo, sendo comum a necessidade da presena de pelo menos dois profissionais de engenharia (civil e eltrica). Considerando que as atividades de fiscalizao de obras no setor pblico so muito importantes, pois trata-se da gesto da aplicao de recursos da sociedade, buscamos informaes junto a outras instituies de ensino do sistema federal, de mesmo porte e maiores, atravs de consulta sobre o volume de obras realizado e equipe de fiscalizao empregada, contudo no recebemos retorno de nenhuma delas sobre seus procedimentos, tendo aguardado perto de um ms por alguma manifestao. Assim no podemos afirmar categoricamente que a relao estimada neste trabalho de quatro obras por engenheiro, conforme a sua complexidade e rea total mxima em torno de 5000 m2 (rea mdia de 1250 m2/obra), usual ou no no mbito do setor pblico.
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Figura 5. 3: Viso Geral da Caracterizao do Problema
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Figura 5. 4: Viso Geral das Propostas de Melhorias nos Processos
Na Figura 5. 3 temos delimitada a regio F, que contm os principais macroprocessos relativos aos objetivos do trabalho, nas etapas de estudo, detalhamento e anlises. J na Figura 5. 4, a regio G contm os macroprocessos onde foram elaboradas sugestes de melhoria com as causas e a priorizao das sugestes. A regio H consiste na sistematizao das propostas. Todas discutidas no captulo 5.
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Quanto metodologia da pesquisa-ao, na qual este trabalho foi desenvolvido, apresentamos no Quadro 5. 9, que foi adaptado de KRAFTA et al. (2007) e do proposto no item 1.4 deste trabalho, um demonstrativo das principais etapas do mtodo, tcnicas e tempo de execuo.
FASE DO ESTUDO TCNICAS UTILIZADAS Elaborao da Proposta de Trabalho (Monografia) Entrevistas Observao Anlise do material inicial MPN macroprocessos Definio problemas prioritrios Detalhamento dos macroprocessos Ferramentas de Anlise Proposio de Melhorias Elaborao dos textos e anlises Concluso do Trabalho (Monografia) Divulgao do trabalho junto s unidades envolvidas Negociao entre as partes envolvidas Implementao das propostas em carter experimental Verificar os resultados Promover ajustes Ampliar a experincia a outras unidades. PERODO DE EXECUO Agosto/2009 A Setembro/2009
Fase Exploratria
Fase Planejamento
Outubro/2009 A Abril/2010
Maio/2010
Fase de Ao
A partir de julho/2010
Fase de Avaliao
Quadro 5. 9: Fases e tcnicas utilizadas na pesquisa

Fonte: adaptado de KRAFTA et al. (2007)
O Quadro 5. 9 busca representar as fases tericas da pesquisaao com as etapas efetivamente percorridas no desenvolvimento deste trabalho, explicitamos que as fronteiras indicadas so muito tnues, tendo ocorrido alguns saltos e retornos
decorrentes de ajustes ao longo do tempo, necessrios para a coerncia do trabalho. Observamos ainda que as fases de Ao e
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Avaliao ainda no se encontram concludas, por ultrapassarem o escopo e temporalidade proposta inicialmente neste trabalho. 5.3. RELAO COM OS DEMAIS PROCESSOS As atividades de fiscalizao de obras envolvem, alm das atividades tcnicas diretamente vinculadas execuo dos servios, a participao concomitante dos seguintes setores da instituio e usurios: Reitoria, Pr-Reitorias e Administrao Superior, em relao ao alcance dos objetivos planejados, captao de recursos e garantia de condies adequadas de funcionamento da instituio. Pr-Reitoria de Administrao - ProAd, responsvel pela autorizao da despesa, aditamentos referentes obra e ao acrscimo de servios de apoio (segurana, limpeza, manuteno predial, urbanizao e outros), articulador da rea financeira, contbil e jurdica do processo da obra. Setor Financeiro e Setor Contbil, pertencentes ProAd, para a execuo dos pagamentos das medies e verificao de quitao de tributos e demais obrigaes. Setor de Convnios, pertencente ProAd, responsvel pela prestao de contas junto aos rgos federais, s agncias financiadoras e outros tipos de fontes de recursos. Procuradoria Jurdica, vinculada Advocacia Geral da Unio AGU, executando servios junto UFSCar, relativos execuo contratual, confeco de termos aditivos e aplicao de penalidades, conforme o caso. Escritrio de Desenvolvimento Fsico EDF, tanto nos processos de obras j contratadas, como no planejamento geral das obras dos campi, gerenciando o desenvolvimento de projetos executivos e projetos para captao de recursos junto a rgos de fomento. Setores de Arquitetura e de Engenharia, pertencentes ao EDF ou FAI.UFSCar, para a promoo de ajustes tcnicos no decorrer da execuo das obras, com influncia direta no
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prazo e custo da obra, bem como nos casos de aditamento de servios. Interfaceamento junto aos usurios, tanto durante a execuo, atravs de visitas s obras, como na psocupao, na busca de soluo de eventuais problemas de funcionamento/uso da edificao. Setores de manuteno civil, manuteno eltrica e limpeza, vinculados Prefeitura Universitria PU, que executar os servios de manuteno e da operacionalidade da edificao, vinculado diretamente aos tipos de soluo adotados pelo projeto, sendo altamente desejvel a adoo de padres de materiais e componentes, com vistas a facilitar as aes de manuteno e implicaes nos custos operacionais. Setor de segurana, vinculado PU, que ser mais ou menos impactado, conforme a concepo arquitetnica da edificao, no caso de necessidades especiais de segurana, tais como sistemas de alarme, estes custos devem ser includos no custo da obra e no caso de vigilncia orgnica o custo da contratao de postos de vigilncia, representam grande impacto financeiro, que deveriam ser submetidos previamente ao ordenador de despesa, sob risco de no ter a necessidade atendida, elevando os riscos ao patrimnio.
Portanto, as propostas devero ser apresentadas, discutidas e negociadas com essas unidades, em consonncia com a metodologia da pesquisa-ao, correspondendo s fases de ao e de avaliao, mostradas no Quadro 5. 9.
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6. CONSIDERAES FINAIS
Tendo identificado e registrado todos os macroprocessos da Prefeitura Universitria, relacionados execuo de obras na UFSCar, bem como executado anlises para a identificao dos principais gargalos e proposio de melhorias, podemos considerar que os objetivos gerais deste trabalho, declarados no item 1.3.1, foram atingidos. Avaliando agora os objetivos especficos, apresentados no item 1.3.2., entendemos que: os macroprocessos relativos execuo de obras na UFSCar foram mapeados, conforme se observa no captulo 4 do trabalho; a caracterizao do problema foi realizada de forma abrangente e detalhada, permitindo o conhecimento dos processos, seus problemas e elaborao de anlises; a base conceitual da Modelagem de Processos de Negcios foi estudada e empregada em todas as etapas deste trabalho; os estudos de caso apresentados aplicaram a MPN de forma diferenciada, com o objetivo de validar as diferenas de mtodos/detalhamento; o detalhamento dos processos de execuo de obras na UFSCar foi elaborado; os processos de anlise, foram desenvolvidos de forma sistemtica, com uso de ferramentas simples e de fcil compreenso por pessoas externas ao processo; os inter-relacionamentos das unidades, bem como sua intensidade e criticidade foram identificados e que foram propostas diversas melhorias que objetivam o aumento da eficincia do processo, de forma global, com reduo do lead time e de recursos, tanto humanos como financeiros. Desta forma, entendemos que o trabalho atingiu os objetivos propostos.
145
Com relao s principais contribuies destacamos os seguintes tpicos:
deste
trabalho,
registrar formalmente os processos, permitindo seu conhecimento e facilitao da insero de novos colaboradores; estimar/sugerir prazos de processamento para alguns dos processos/atividades de unidades envolvidas, tais como: esclarecimentos e tramitao de documentos, salientando que este procedimento pode unidades da instituio; ser estendido s demais
propor a adoo de uma Matriz de Responsabilidades, dando clareza s relaes e responsabilidades dos diversos atores envolvidos, permitindo a rastreabilidade ao longo do processo, entendemos que esta proposta tambm possa ser adotada pelas demais unidades da instituio; explicitar mais detalhadamente o cronograma de execuo da obra, indicando todas as principais tarefas, de forma a calcular o prazo de execuo o mais prximo do real o possvel, dando maior credibilidade ao planejamento; estimar o esforo de fiscalizao de uma obra e, por consequncia, identificar a quantidade de obras que a equipe de fiscalizao tem condies de fiscalizar eficientemente. e por ltimo ratificar que, quanto maior for o nvel de detalhamento dos projetos, menores sero as ocorrncias de problemas durante a execuo das obras. Entendemos que a implantao das propostas apresentadas dever ocorrer aps a realizao de apresentaes s unidades externas Prefeitura Universitria, obtendo a sua validao e eventuais ajustes junto s demais unidades, de modo similar ao processo desenvolvido por ESTORILIO (2000), apresentado no estudo de caso-1, ver item 3.1.1., de que a modelagem deve permitir a viso geral do processo, garantir sua compreenso, possibilitar a implementao e sua avaliao, para ento ser otimizado.
146
Podemos ainda sugerir que este trabalho tenha continuidade atravs do desenvolvimento do estudo aprofundado das outras unidades da Prefeitura Universitria, de modo anlogo ao executado para a Diviso de Fiscalizao de Obras, bem como a realizao de estudos mais aprofundados sobre o esforo de trabalho relativo fiscalizao de obras. E por fim, propor a extenso/aplicao deste estudo a outros rgos, tanto da prpria instituio, como pela Administrao Pblica, tais como: Prefeituras Universitrias, rgos de Fiscalizao e Auditoria e Unidades Administrativas, buscando ampliar os conhecimentos, verificar a consistncia de procedimentos e identificar eventuais inovaes/melhorias.
REFERNCIAS
ADAMS, S. Dilbert: Preciso Alegre. L & PM POCKET, 2008.
de
frias!
(n.3).
Porto
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GLOSSRIO 5W1H: sigla em ingls de: Who, When, What, Where, How, Why (traduo: Quem, Quando, O qu, Onde, Como e Porqu). ARIS: sigla em ingls de: sigla para
ARchitecture
Arquitetura
of
de
Integrated
(traduo: Sistemas de Informao Integrados).
Information
Systems
AS IS: do ingls: como . BENCHMARKING: a busca das melhores prticas na indstria

que conduzem ao desempenho superior. visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. O processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark.
Brainstorming: do ingls: tempestade cerebral; tempestade de

idias; consiste em deixar vir tona todas as idias possveis, geradas pelo grupo interessado, sem crticas durante a sua exposio.
CASE: sigla em ingls de: Computer-Aided Software Engineering (traduo: Engenharia de Software Auxiliada por Computador). Uma ferramenta CASE um aplicativo que auxilia
os profissionais envolvidos na tarefa de produzir sistemas. O tipo de ajuda que a ferramenta fornece, depende exclusivamente da proposta do fabricante.
CUSTOMERS: do ingls: consumidores. EPC:

sigla em ingls de:
Event
Driven
Process
Chain
(traduo: Cadeia de Processos Dirigida por Eventos).
FEEDBACK: o procedimento que consiste no provimento de

informao uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria, sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.
FLOWCHART:
fluxograma, representao de procedimentos, etapas, sistemas e/ou mdulos, composta por figuras geomtricas interconectada por linhas.
INPUTS: do ingls: entradas. LEAD TIME: do ingls: tempo de aprovisionamento; o perodo

entre o incio de uma atividade, produtiva ou no, e o seu trmino.
LEAN MANUFACTORING: do ingls: produo enxuta. MARKETING: uma funo organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing
Association - Nova definio de 2005). MEASURES: do ingls: medies, indicadores, controle. OUTPUTS: do ingls: sadas. PROCESS: do ingls: processo. REQUIREMENTS: do ingls: requisitos, necessidades. SCORE: contagem, pontuao. STAKEHOLDERS:
em portugus, parte interessada ou intervenente, um termo usado em administrao que se refere a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa, de maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa). Alguns exemplos possveis de stakeholders de uma empresa so: Acionistas, Donos, Investidores, Empregados, Clientes, Fornecedores, Sindicatos, Associaes Empresariais, Associaes Profissionais, Comunidades onde a empresa tem operaes: associaes de vizinhos, Governo (local, estadual, federal), Concorrentes, etc.
SUPLIERS: do ingls: fornecedores. TO BE: do ingls: como ser. WORKSHOPS:

interessados do em ingls: reunio de grupos ou de trabalho para determinado projeto atividade
discusso e/ou apresentao prtica do referido projeto ou atividade.
ANEXOS
ANEXO-1: Caracterizao das trs empresas construtoras
FONTE: OHNUMA, 2003.
ANEXO-2: Caracterizao da estrutura organizacional das trs empresas construtoras
ANEXO-3: Organograma da empresa construtora A
ANEXO-4: Organograma da empresa construtora B
ANEXO-5: Organograma da empresa construtora C
ANEXO-6: Resultados obtidos dos entrevistados diante da subcontratao dos servios de execuo
ANEXO-7: Anlise de alguns aspectos frente subcontratao de vista das trs empresas executoras.
dos servios de execuo do ponto
ANEXO-8: Processo de Planejamento & Oramento da Obra das trs empresas.
ANEXO-9: Processo de Planejamento & Programao de Atividades dos Subempreiteiros das trs empresas.
ANEXO-10: Processo de Controle da Qualidade do Servio das trs empresas.
ANEXO-11: Processo de Medio e Pagamento do Servios Gesto do Contrato de subempreiteiros das trs empresas.
ANEXO-12: Matriz de Responsabilidades da Empresa A.
ANEXO-13: Matriz de Responsabilidades da Empresa B.
ANEXO-16: Relao de obras concludas na UFSCar entre jan/2007 a dez/2008

RELAO DE OBRAS CONCLUDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008 Data Ass. do Contrato Prazo + Prorr. (dias) Prazo Total (dias) Valor Inicial (R$) Indicador Indicador Aditivo Atraso Valor(es) Data de Durao Prazo % De Valor Obra Aditado(s) Concluso efetiva Total tempo (R$) da Obra sim=1 atraso=1 da obra Aditado adit. no=0 ok=0 4-fev-07 0 1 87 27 45%
Ref.
Obra
Reforma Centro Proc. Catali. 07-nov-06 Biot. - DEQ Fechamento, Acabamento Lab Ciencias 04-ago-06 Informao (Computao) Reforma Sanitrios Dep. 24-out-06 de Qumica Reforma e adaptaes no edificio C4 (Revista Fisioterapia)
60
60
49.745,16
120
120
9.397,47 883.805,82
15-jan-07
161
41
34%
60 + 90
150
73.392,63
9-mar-07
135
0%
11-dez-06
60 + 30
90
35.966,63
11-mar-07
90
0%
Reforma Ed. 102 11-dez-06 - PROGRAD Obras de Intervenes no caminho entre 13-dez-06 AT4 e At5 Reforma Edifcio 19 11-jan-07
30 + 30
60
16.925,81
11-fev-07
60
0%
45 + 30
75
26.195,50
28-mar-07
105
30
40%
60
60
46.937,77
11-mar-07
60
0%
RELAO DE OBRAS CONCLUDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008 Data Ass. do Contrato Prazo + Prorr. (dias) Prazo Total (dias) Valor Inicial (R$) Indicador Indicador Aditivo Atraso Valor(es) Data de Durao Prazo % De Valor Obra Aditado(s) Concluso efetiva Total tempo (R$) da Obra sim=1 atraso=1 da obra Aditado adit. no=0 ok=0 11-jan-07 0 1 150 60 67%
Ref.
Obra
Recapeamento, Tapa buracos e 11-ago-06 melhoria sinalizao Rede e Cabeamento de Fibra ptica 28-nov-06
90
90
302.124,50
60
60
29.496,70
22-fev-07
84
24
40%
10
USE 3 ETAPA drenagem de 18-dez-06 guas pluviais Plataforma Elevatria AT2 Caladas e Gramado DECIV Reforma e Adaptaes Artes
60 + 45
105
63.803,74
20-abr-07
122
17
16%
11 12 13
0 30 30 30 30
26.000,00 10.100,00 7.300,00
16-fev-07 18-abr-07 14-mar-07
0 0 0
1 1 1
0 0 0 0% 0%
Barreiras 14 contra pombos Msica ed 21 15 16 Reforma Reitoria - Ed 26 Sala de Defesa - CECH 23-mar-07
30
30
1.100,00
3-mai-07
0%
45 30
45 30
13.739,70 7.302,30
8-mai-07 13-jun-07
0 0
1 1
45
0 0
0% 0%
RELAO DE OBRAS CONCLUDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008 Data Ass. do Contrato Prazo + Prorr. (dias) Prazo Total (dias) Valor Inicial (R$) Indicador Indicador Aditivo Atraso Valor(es) Data de Durao Prazo % De Valor Obra Aditado(s) Concluso efetiva Total tempo (R$) da Obra sim=1 atraso=1 da obra Aditado adit. no=0 ok=0 28.298,91 41.591,27 20-mai-07 10.659,60 6.219,45 26-set-07 1 1 269 0 0%
Ref.
Obra
17
Lab. Microscopia Eletronica LaMiEl
21-ago-06 150 + 120
270
368.973,23
Caladas de ligao em 26-jul-07 diversos locais Reforma 19 Sanitrios Edifcio 92 18 20
60
60 0
19.494,88 16.620,91 8.315,60 97.407,71
0 0
1 0
60 0
0 0
0%
Ed. Medicina Fechamento e 13-dez-06 180 + 90 + 20 Acabamento
290
1.978.999,24
9-nov-07
326
36
12%
Reparos emergenciais em pavimento 21 03-out-07 alfltico Campus So Carlos
15
15
6.549,55
18-out-07
15
0%
22
Plataforma Elevatria 90 + 60 + Fechamento 17-abr-07 45 Escada - DTO e Fisio Plataforma Elevatria e 26-jul-07 Escada Interna - DQ Galpo Trilha da Natureza 26-nov-07 60 + 45
195
14.946,00 85.470,95
2-nov-07
195
0%
23
105
68.951,95
10-nov-07
104
0%
24
60
60
14.874,55
26-jan-08
60
0%
RELAO DE OBRAS CONCLUDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008 Data Ass. do Contrato Prazo + Prorr. (dias) Prazo Total (dias) Valor Inicial (R$) Indicador Indicador Aditivo Atraso Valor(es) Data de Durao Prazo % De Valor Obra Aditado(s) Concluso efetiva Total tempo (R$) da Obra sim=1 atraso=1 da obra Aditado adit. no=0 ok=0 7.241,80 9.936,00 4.824,60 21-nov-07 1 1 150 0 0%
Ref.
Obra
25
Construo do Edifcio - SAC 21-jun-07 120 + 30 Fundao e Estrutura Ed. Observatrio 23-ago-07 45 + 60 + 30
150
146.768,37
26
135
115.739,76
15-jan-08
142
5%
Reforma e Adaptaes do 27 04-dez-07 Edifcio 03 A PPGEEs Reforma e Adaptaes do Edifcio 01 CECH
90
90
60.474,07
4-jan-08
30
0%
28
04-out-07
90 + 30
120
48.001,26
4.377,40
4-fev-08
120
0%
29
Reforma Ginsio 12-dez-07 de Esportes Execuo de Fundaes e Estrutura em Concreto Pr- 23-ago-07 Fabricado Aulas Tericas - ATVII Edifcio CCDM 23-out-08
90
90
119.813,44
12-mar-08
90
0%
30
120
120
1.110.419,42
23-dez-07
120
0%
31
240+90+60 + 60
450
43.994,98 23-jan-08 1.382.750,05 145.467,06 3-nov-07
-270
0%
32
Sala de Ensaio 06-nov-06 120 + 120 da Orquestra
140
201.407,00
11.971,95
357
217
155%
RELAO DE OBRAS CONCLUDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008 Data Ass. do Contrato Prazo + Prorr. (dias) 90 + 45 + 60 Prazo Total (dias) Valor Inicial (R$) Indicador Indicador Aditivo Atraso Valor(es) Data de Durao Prazo % De Valor Obra Aditado(s) Concluso efetiva Total tempo (R$) da Obra sim=1 atraso=1 da obra Aditado adit. no=0 ok=0 64.612,77 13-mar-08 1 1 194 0 0%
Ref.
Obra
33
Concluso Lamiel
29-ago-07
195
323.542,37
Aquisio de Instalo de Ar 34 Condicionado no 14-mar-08 30 Lamiel Execuo de Fundaes e Estrutura em 35 Concreto Pr- 23-ago-07 120 + 90 Fabricado - ED. DTO Reforma e Ampliao do Ed. 08 Registro de Diplomas
30
86.641,29
14-abr-08
30
0%
210
922.540,93
23-mar-08
210
0%
36
19-dez-07
90
90
88.513,30
19-mai-08
150
60
67%
37 Ed. Convivncia 28-ago-07 120 + 120 AEN Caminhos Preferenciais
240
320.454,99
6.411,08 28-abr-08
240
0%
38
17-dez-07
75 + 30
105
544.778,52
15-jun-08
178
73
70%
39
USE 4 ETAPA
180 + 50 06-jul-07 + 40 + 45 + 30
345
1.043.250,00
14.292,47 31/6/2008 61.813,74
RELAO DE OBRAS CONCLUDAS NA UFSCAR ENTRE JAN/2007 a DEZ/2008 Data Ass. do Contrato Prazo + Prorr. (dias) Prazo Total (dias) Valor Inicial (R$) Indicador Indicador Aditivo Atraso Valor(es) Data de Durao Prazo % De Valor Obra Aditado(s) Concluso efetiva Total tempo (R$) da Obra sim=1 atraso=1 da obra Aditado adit. no=0 ok=0
Ref.
Obra
40
Cabine de Entrada de Energia rea Norte Ed. Ncleo Form. Professores fechamento/ acabamento Reforma Laboratrio Fsico Quimica - DQ
24-mar-08
45
45
107.466,04
12-mai-08
48
7%
41
02-abr-07
180
180
1.170.358,34
14.006,49 15-jan-08 62.079,87
283
103
57%
42
19-nov-07
60
60
17.811,43
19-jan-08
60
0%
Reparos Emergenciais do Alojamento 60 + 30 + 43 Estudantil - 04-out-07 60 Mdulos I, II, III, IV e V 44 45 Prtico Sorocaba Ed. Gesto Acadmica, Salas Aula e Lab. Ed. Gesto Acadmica Ed. Salas de Aula 01-jun-06 14-nov-06 90 120
150
59.998,48
11.213,07 1.646,40
4-mar-08
150
0%
90 120
143.794,74 2.367.574,26 424.638,00
30-dez-06 8-abr-07
0 1
1 1
209 144
119 24
132% 20%
46 47
12-dez-06 05-dez-06
120 120
120 120
955.649,17 1.177.627,56
3-nov-07 8-nov-07
0 0
1 1
321 333
201 213
168% 178%
Ref.
Obra
48
Ed. Gesto Administrativa do Campus de 02-jan-07 Sorocaba Fundaes, Estrutura concreto prfabricado Lab. de Pesquisa Fundaes e Estrutura em Concreto PrFabricado nas salas dos Docentes
210
210
1.467.494,31
3-dez-07
331
121
58%
49
10-abr-07
90 + 90
180
281.089,37
7.274,90 11.485,29
21-mar-08
341
161
89%
50
08-ago-07 90 + 140
230
229.725,27
20.170,01 25.876,81
9-mai-08
271
41
18%
51
Obras de reforma do Laboratrio do Grupo de 31-out-06 Estudos e Pesquisas em AgropecuriaGETAP Obra de recuperao da alvenaria e 01-nov-06 fundo do canal de desvio da represa n 3
90
30.146,92
20/1/2007
80
80
52
90
13.250,00
15/1/2007
74
74
Ref.
Obra
Rotatria, Ilhas, capeamento asfltico, caladas, sinalizao.
53
08-dez-06
60 + 40
100
108.800,00
10.435,80
20-abr-07
132
32
32%
54
Urbanizao Salas de Aulas 09-mar-07 120 + 60 - CCA Araras
180
230.019,97
20-mar-08
371
191
106%
FONTE: Diviso de Fiscalizao de Obras / Prefeitura Universitria / UFSCar
ANEXO-17: Solicitao de Informaes
ANEXO-18: lista unidades/instituies consultadas Unidade Instituio Prefeitura Universitria Universidade Federal do Rio de Janeiro - RJ Prefeitura Universitria Universidade Federal da Paraba - PB Pr-Reitoria de Infraestrutura Universidade Federal de Santa Catarina - SC Prefeitura Universitria Universidade Federal de Uberlndia - MG Diretoria Departamento de Obras Universidade Federal de Minas Gerais - MG Superintendncia de Infraestrutura Universidade Federal do Rio Grande do Sul - RS Prefeitura Universitria Universidade Federal do Paran - PR Pr-Reitoria de Infraestrutura Universidade Federal do Rio Grande - RS Secretaria de Projetos Estratgicos Universidade Federal de Campina Grande - PB Pr-Reitoria de Planejamento Universidade Federal Fluminense - RJ Prefeitura Universitria Universidade Estadual de Campinas - SP e-mail prefeitura@pu.ufrj.br obras@prefeitura.ufpb.br pierri@cse.ufsc.br prefeitura@ufu.br lfcalvo@ufmg.br suinfra@ufrgs.br pcu@ufpr.br proinfra@furg.br caniello@ufcg.edu.br, imprensa.spe@ufcg.edu.br mop@proplan.uff.br, heitormoura@proplan.uff.br caio@unicamp.br, pferrari@unicamp.br
ANEXO-19: e-mail solicitando informaes obras X fiscalizao

Monografia Rogerio Fortunato JR MPN Obras Ufscar

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO PBLICA DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Autor: ROGERIO FORTUNATO JUNIOR

Orientador: Prof. Dr. Nocles Alves Pereira

ROGERIO FORTUNATO JUNIOR

Orientador: Prof. Dr. Nocles Alves Pereira

ROGERIO FORTUNATO JUNIOR

Data de Aprovao: ___ de ________ de 2010 Nota: ______

--------------------------------------------Prof. Dr. Nocles Alves Pereira Orientador Universidade Federal de So Carlos

--------------------------------------------Prof. Dr. Manoel Fernando Martins Universidade Federal de So Carlos

--------------------------------------------Prof. Dr. Luiz Antonio Nigro Falcoski Universidade Federal de So Carlos

minha esposa Janete e minha filha Barbara pelo apoio incondicional e

In memoriam de Rogerio Fortunato.

Event Driven Process Chain Enterprise Resource Planning

Integrated Computer Aided Manufacturing Integrated Computer Aided Manufacturing Definition

Process Decision Program Chart

Project Management Body of Knowledge Project Management Institute

Suppliers Inputs Process Outputs e Customers Unified Modeling Language

6. CONSIDERAES FINAIS .................................... REFERNCIAS ................................................ GLOSSRIO .................................................. ANEXOS .....................................................

144 147 150 153

1.1. CONTEXTUALIZAO Este trabalho se prope a mapear, diagnosticar e propor

Figura 1. 1: Volume de recursos aplicados em obras e nmero de obras

Propostas de Melhorias: propor melhorias que os tornem os

Figura 1. 2: Estrutura do Trabalho

Figura 2. 1: Elementos de um processo.

Figura 2. 2: Fluxo em Estruturas Funcionais.

Figura 2. 3: Gesto por Processos.

Quadro 2. 1: Caractersticas de Gesto: Foco na Estrutura Funcional x Foco nos Processos.

Figura 2. 4: Caixa Preta versus Caixa Transparente.

apud SILVA, 2009), conforme o seguinte:

Figura 3. 1: Viso bsica dos elementos do IDEF.

Figura 3. 2: Esquema de detalhamento de funes do IDEF.

Figura 3. 3: Atividades realizadas durante a Modelagem de Processos de Negcios da Organizao.

FONTE: ANDRADE et al., 2004

Figura 3. 4: Os doze processos tericos de gesto de Subempreiteiros.

Figura 3. 5:Macroprocessos do Modelo de Processos para a Gesto de Subempreiteiros - MPGEs.

Figura 3. 7: Simbologia adotada pelo fluxograma (MPGEs).

3.4. QUADRO COMPARATIVO DOS CASOS DE ESTUDO

Caso-1: Uso ferramentas de modelagem, conhecimento processos AS

Metodologia Avaliao Geral

Caracterstica Identificao de Gargalos

Caso-2: Atravs do desenvolvimento de MPN dos casos de usos de negcio.

Primeira abordagem atravs de IDEF.

Figura 4. 2: Organograma Geral da UFSCar

Podemos identificar nveis hierrquicos:

Figura 4. 3: Interao entre os atores.

Figura 4. 4: Organograma da Prefeitura Universitria

4.2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO FSICO

Figura 4. 5: Organograma Escritrio de Desenvolvimento Fsico

Figura 4. 6: Estrutura de abordagem para caracterizao do problema

Figura 4. 7: Processos de Gesto e Controle da Prefeitura Universitria

Figura 4. 8: Macroprocessos da Gesto da Prefeitura Universitria

Figura 4. 9: SIPOC FONTE: SCHIMDT (2003)

MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITRIA

Diviso de Fiscalizao de Obras - DiFO

Quadro 4. 1: Descrio dos macroprocessos da Prefeitura Universitria

MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITRIA

Diviso de Manuteno DiMan

MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITRIA

Diviso de Engenharia Eltrica e Telecomunicaes - DiEET

MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITRIA

MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITRIA Prefeito Universitrio

MACRO PROCESSOS DA PREFEITURA UNIVERSITRIA

Data de Aprovao: _ de de 2010 Nota: