Filosofia 5S como cultura organizacional nas empresas .

As empresas vm se deparando rapidamente com a equalizao do nvel tecnolgico, resultado do desenvolvimento acelerado dos meios produtivos e do acesso facilitado a eles. Como forma de agregar valor aos produtos apresentar um diferencial, as corporaes tm voltado a ateno para a evoluo nas relaes humanas, buscando desenvolver uma cultura empresarial mais adequada ao seu crescimento. A filosofia SS pode ser o ponto de partida para esse processo. H quem diga que praticar 5S praticar bons hbitos ou bom senso. Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicao na prtica, a sua implantao efetiva no constitui uma tarefa simples. Isto porque a essncia dos conceitos a promoo de mudana de atitudes e hbitos das pessoas. Hbitos e atitudes construdos e incorporados pela convivncia e experincia das pessoas ao longo de suas vidas. Ao tomarmos conhecimento de conceitos to bvios, somos seduzidos a iniciar imediatamente a sua implantao. Mas as atitudes e hbitos decorrentes da prtica do 5S iro colidir com hbitos e atitudes incorporados nossa maneira de ser e agir. A dificuldade de romper com conceitos e pr-conceitos arraigados em ns um aspecto crtico da implantao. preciso criar um clima adequado e condies de alavancagem para a mudana. necessrio dar suporte queles que esto conseguindo romper e ajudar queles que ainda no conseguiram, para que possam seguir a mesma direo do grupo. O rompimento deve ser coletivo para que se perpetue, removendo, de forma definitiva, velhos hbitos e atitudes e substituindo-os por novos e melhores. A prtica destes conceitos de maneira forada pode promover uma mudana apenas aparente, existente at que cesse a fora que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa mudana. Portanto, a implantao do programa 5S precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos para garantir a longevidade da mudana incorporada pela adoo desses conceitos. Quanto maior e mais complexa a organizao, maior a necessidade e o detalhamento desta estruturao. Essa filosofia calculada na educao, portanto profunda, mas com prticas simples que promovem o crescimento contnuo das pessoas, em um aperfeioamento constante da rotina no trabalho dirio e, conseqentemente, a melhoria da qualidade de vida. um processo estruturado para mobilizar a organizao ao uso responsvel dos recursos nos aspectos fsicos (ambiente, equipamentos, mquinas, linha ou clulas de trabalho), de procedimentos e de atitudes. Em qualquer organizao, o 5S prepara o ambiente para mudanas duradouras, por ser de simples compreenso e fcil aplicao, gerando resultados visveis e imediatos. O 5S o prprio bom senso em ao, de modo que pode ser ensinado, aperfeioado e praticado individual ou coletivamente, para o crescimento pessoal e profissional. Deve se transformar em hbito, resultando deste processo nova cultura organizacional. Na empresa, o dirigente deve ser o principal incentivador, por convico. Do processo de implantao da filosofia 5S. A liderana fator fundamental para os melhores resultados e sucesso do programa. No Japo, pas de origem da filosofia, os donos das empresas sentem-se vontade para tirar a gravata, arregaar as mangas e, de baldes e vassouras em punho, limpar fbricas junto com os operrios. O sucesso da filosofia 5S naquele pas tem relao com as caractersticas na formao do carter do povo japons, mais voltado ao ganho coletivo do que individual. Portanto, necessrio enfatizar que a filosofia 5S resulta em ganhos coletivos para a empresa e para o indivduo. ORIGEM DA FILOSOFIA 5S A filosofia 5S uma prtica desenvolvida no Japo na dcada de 60, durante a sua reconstruo aps a II Guerra Mundial. Criados inicialmente por americanos, aos 3S iniciais foram acrescentados 2S pelos japoneses, o que justifica a atribuio da filosofia a eles.

No Japo, esta filosofia aplicada at hoje nos lares, onde os quais ensinam aos filhos os princpios educacionais do 5S que os acompanharo at a fase adulta. A denominao 5S deriva das cinco atividades seqenciais e cclicas iniciadas pela letra S e que, quando traduzidas, significam: SEIRI -> Senso de utilizao SEITON -> Senso de organizao SEISO -> Senso de limpeza SEIKETSU -> Senso de sade SHITSUKE -> Senso de disciplina No Brasil adotou-se a palavra senso antecedendo a idia, porque ela exprime discernimento, lgica, razo. OBJETIVOS A filosofia 5S visa a melhoria do ambiente de trabalho no sentido fsico, lgico e metal. Sua base educativa e prepara as pessoas para a observao crtica da sua realidade e atuao quanto aos desperdcios, desorganizao, sujeita, aos fatores que acarretam doenas e conflitos e s outras anomalias do ambiente. Algumas questes devem ser levadas em conta quando da avaliao de implantao desta filosofia: Ser que o nosso ambiente de trabalho poderia ser mais agradvel: Porque estamos guardando coisas que poderamos disponibilizar para outros setores ou retirar do nosso local de trabalho? O nosso local de trabalho ser sempre limpo? Estamos realmente aproveitando nosso tempo e nosso espao: O que podemos fazer para economizar material e evitar desperdcio: Como reduzir custos? possvel? Ser que melhorando o ambiente de trabalho ns tambm melhoramos? As respostas s questes colocadas podero ser obtidas atravs do 5S. SENSO DE UTILIZAO Este senso orienta no sentido de separar os recursos disponveis de acordo com a freqncia de uso, ou seja, conforme o grau de importncia de cada um para a realizao das tarefas.A figura apresenta as aes para a aplicao do Seiri.

Aes para a prtica do senso de utilizao A prtica do senso de utilizao resulta em: Liberao de espao e melhor organizao; Racionalizao do uso de materiais e de equipamentos; Menos armrios, arquivos, estantes, papis, ferramentas e outros itens em excesso; Diminuio de custos, reduo do desperdcio; Local de trabalho mais saudvel e apresentvel.

SENSO DE ORGANIZAO Permite alocar os recursos disponveis de forma sistmica, estabelecendo um sistema de comunicao visual que permita rpido acesso aos mesmos. A partir dos recursos teis identificados no senso de utilizao, a tarefa no senso de organizao a priorizao como demonstrados na figura .

Aes para a prtica do senso de organizao A aplicao do senso de organizao permitir obter vrios benefcios, entre eles:

 Reduo de tempo e de custos; Melhor controle de estoques e de documentos; Utilizao racional do espao Administrao do tempo; Conforto para quem trabalha; Reduo do risco de acidentes.

SENSO DE LIMPEZA Indica que os prprios usurios devem cuidar dos recursos disponveis para que estejam sempre em boas condies de uso. A prtica do senso de limpeza permite obter os seguintes resultados positivos; Melhor disposio par ao trabalho; Motivao para a produtividade; Valorizao da imagem da empresa; Conquista para clientes; Melhor apresentao dos produtos e servios. SENSO DE SADE A partir desse ponto, as pessoas j reconhecem a importncia dos sensos de utilizao, organizao e limpeza. Isso significa que existe a preocupao com a manuteno de condies (fsicas e mentais) de trabalho favorveis sade. Na figura seguinte esto relacionadas algumas aes para a prtica deste senso. A aplicao do senso de sade reflete diretamente em: Reduo de gastos com doenas e acidentes; Crescimento da auto-estima e cuidados com a sade; Diminuio dos riscos de contaminao; Reflexos positivos nos hbitos de higiene pessoal e; Condies propcias produtividade.

Aes para prtica do senso de sade SENSO DE DISCIPLINA

Considera ter as pessoas comprometidas com o cumprimento rigoroso dos padres ticos, morais e tcnicos e com a melhoria contnua pessoal e organizacional. possvel, inclusive, investir nos filho dos funcionrios para que atuem como agentes fiscalizadores em casa. A prtica do senso de disciplina implica rapidamente os seguintes benefcios empresa: Melhoria das relaes humanas no trabalho; Manuteno de padres mais elevados de qualidade com conseqente satisfao dos clientes; Melhoria na imagem da empresa. IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S No existe uma receita para a implantao do programa 5S. As orientaes a seguir tem obtido sucessos: Estabelecer uma estratgia de implantao que no entre em choque com a cultura local, permitindo que mudanas ocorram sem grandes rupturas desestabilizadores; A implantao do 5S uma deciso que cabe somente alta direo como tambm as aes necessrias a serem tomadas; A alta administrao dever estabelecer uma estrutura de apoio implantao, constituindo um comit 5S. De maneira geral, a implantao da filosofia 5S segue o fluxo apresentado na figura .

Fluxo para a implantao da filosofia 5S Recomenda-se que o processo seja documentado, com fotos e vdeos, flagrantes da situao atual, destacando pontos positivos e negativos. Isto no imperativo, mas permite a criao de material para a sensibilizao do corpo gerencial alm de dar oportunidade para mostrar como a situao realmente mudou. Para o sucesso da implantao, a educao, o treinamento e a ao caminham juntos. Assim, por exemplo, aps uma sesso de treinamento, cada pessoa dever sair com um plano mnimo de ao para os prximos dias, evitando-se a perda do entusiasmo. LANAMENTO DO PROGRAMA

A quebra da rotina na empresa gera expectativas. Certamente surgiro questes como: ser que para valer?, no ser foto de palha?, bom para ns?, entre outras dvidas. imprescindvel identificar se o clima organizacional do momento propcio ao processo de mudanas. Se houve um incidente recente, como demisses, falecimento na equipe, problemas expressivos com salrios ou benefcios, muitas promessas no cumpridas pela direo, deve-se reavaliar o momento e as estratgias para a implantao. Um descuido neste aspecto pode comprometer totalmente o sucesso do projeto. O lanamento feito pelo presidente quebra resistncias, conquista adeses e apressa resultados. Deve haver cuidado redobrado na preparao da reunio de lanamento, que tem o objetivo de sensibilizar os envolvidos, despertando iniciativas e a vontade coletiva de mudar. O presidente deve iniciar por ressaltar o fato positivo que o encontro de todos os membros da empresa para tratar de um assunto de interesse geral e que a todos trar benefcios. PROMOO DAS FILOSOFIAS Com a inteno de enraizar a filosofia 5S no comportamento cotidiano das pessoas no trabalho, faz-se necessrio desenvolver um plano de atividades que ir promover a filosofia 5S, durante o perodo aproximado de 30 meses, onde devem constar: Estabelecimento de metais; Planejamento das avaliaes, com elaborao de formulrios e respectivos critrios de pontuao; Divulgao de resultados; Campanhas e concursos; Participao e visitas a outras unidades, empresas e eventos e; Certificao de reas e departamentos. Estabelecimento de metas A definio de metas numricas para o padro de 5S dos ambientes o ponto de partida para a manuteno da filosofia. Com base nos resultados anteriores, nas metas da organizao e nas possibilidades de eliminao de pendncias e introduo de melhorias, estabelecem-se novas metas para todos os departamentos. medida que se reduz o nvel de responsabilidade e a autonomia das pessoas, reduz tambm o prazo para obteno das metas, de modo que os nveis hierrquicos maiores tenham metas de mdio e longo prazo (trienal, semestral, anual), enquanto os nveis mais baixos tenham metas de curto prazo (bimestral e mensal). O estabelecimento de metas que sejam desafiantes e ao mesmo tempo atingveis um fator de motivao das pessoas em busca dos resultados. importante ressaltar que a pontuao mxima no significa perfeio, mas sim que deve ser compatvel com a realidade. Porm, com a prtica do 5S, o paradigma vai mudando e a pontuao passar a ser cada vez mais coerente e representativa do ambiente e da cultura organizacional da empresa e das pessoas. Alguns exemplos de indicadores so relacionados a seguir: Nota do setor = soma notas alcanadas em cada senso 5 Mdia da empresa = soma das notas dos setores Total de setores Grau de eficincia das melhorias = total melhorias realizadas X 100 Total de problemas identificados AVALIAO DE AVALIADORES

Uma ttica eficiente para a promoo do 5S a avaliao dos ambientes. Para tanto, o comit forma avaliadores e elabora formulrios de avaliao, critrios de pontuao, sistemtica de aplicao e estabelece metas. Algumas regras que podem ser adotadas em avaliaes: Avaliadores, rea e data de avaliao sero definidos pelo comit; A rea a ser avaliada dever ser informada do dia e hora definidos para a avaliao; A avaliao deve ocorrer na rea e no horrio estabelecido; Os avaliadores devem fazer prevalecer o bom senso, a imparcialidade e o discernimento referente aos itens avaliados em relao situao da rea, conforme abordagem nos treinamentos; Os avaliadores devem ser acompanhados pelo facilitador da rea, conforme indicado na convocao. Na ausncia deste, um colaborador da equipe ser convidado pelos avaliadores, o qual dever responder as perguntas e apresentar o plano de aes corretivas; As no-conformidades em que a soluo no depende de outras reas devem receber tratamento na prpria rea. As que dependem de outras reas ou de terceiros devem ser encaminhadas ao comit para apoio e acompanhamento; Cada rea dever ter seu quadro de avaliao. Um modelo sugestivo apresentado na figura seguinte , onde se identifica o conceito obtido atravs de uma tarjeta colorida.

Modelo de quadro de avaliao para programa 5S.

MOTIVOS DE INSUCESSO A implantao requer alguns cuidados para que no resulte em frustrao dos envolvidos. A tabela 1 apresenta oito motivos de insucesso na aplicao desta filosofia. As empresas vm realmente se deparando com demandas incomuns na velocidade e exigncias de mercado, em forma de tecnologia e evoluo organizacional. , sem dvida alguma, uma das formas de agregar valor aos produtos e apresentar um diferencial aos clientes. Paralelo a esta ao tecnolgicas, muitas empresas vm buscando desenvolver uma cultura empresarial voltada qualidade, adequada ao seu crescimento. A filosofia 5S pode ser o ponto de partida para esse processo. Oito motivos de insucesso da filosofia 5S 1. Ausncia de filosofia organizacional quando a empresa no adota a nova filosofia e pensa no ser necessria a liderana do empresrio para conduzir esse processo educativo na mudana da cultura interna. As atividades so realizadas com a prtica da utilizao,

organizao e limpeza, mas no educam e no promovem crescimento das pessoas coletivamente. Isso se deve, principalmente falta de Constancia e de coerncia entre o que se fala e o que se faz no dia-a-dia da empresa. 2. Falta de entendimento do conceito da filosofia quando o 5S visto como um programa de organizao e limpeza e no como um processo educacional. 3. Falta de promoo contnua do 5S a consolidao da filosofia 5S se d em atividades continuadas que vo de encontro com os objetivos do sistema da qualidade da empresa. Promover atividades contribui muito para o sucesso do 5S. 4. Plano limitado ao dia do lanamentos grande parte das empresas consegue chegar do sucesso at o dia do lanamento. Passando esse dia, esfria at ser esquecido. A empresa no define plano para a manuteno dos 5S. 5. Pensar que o 5S somente para aplicao no trabalho o 5S busca educar as pessoas de forma a mudar seu comportamento pessoal e coletivo. Isso significa que o objetivo ajudar a mudana de comportamento em todos os papis, ou seja, na famlia, na sociedade e na profisso. 6. Falta de sintonia com a estratgia os 5S no esto vinculados nenhuma estratgia da empresa ou no existe coerncia entre os objetivos do 5S e a viso de futuro da empresa. 7. Aplicao de 5S para os outros uma prtica freqente nas empresas fazer esse movimento apenas porque outras empresas (clientes ou concorrentes) fazem e precisam v-la implementando tambm ou para impressionar um amigo empresrio. o mesmo que jogar o lixo sob o tapete. 8. Pressa na execuo querer mudar drasticamente a cultura da empresa e das pessoas uma tentativa que no obtm efeitos duradouros. Acreditar que em trs ou quatro meses os 5S estar implantado no reconhecer as particularidades e limitaes das pessoas. Hbitos resultantes de vrios anos no so rapidamente modificados. Mrcio Srgio de Souza formado em Educao Fsica, especialista em Gesto de Qualidade e Produtividade pela Universidade da Regio de Joinville Univille e em Gesto de Instituies de Ensino Tcnico pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Auditor para Sistemas de Gesto e Qualidade ISSO9000 (IRCA) e Gesto Ambiental ISO14000 (BR-TV). consultor da OIS Brasil e presidente do Ncleo Setorial de Gesto Empresarial da Associao Empresarial de Joinville (ACIJ). Fonte: Revista FERRAMENTAL