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CAPÍTULO 4

REFERENCIAIS PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE

Atualmente existem referenciais para a avaliação da qualidade mundialmente conhecidos e de grande importância para as organizações.

Este capítulo contempla os referenciais considerados adequados ao presente trabalho para a avaliação da qualidade, bem como os modelos de diagnóstico em uso e detalhamento dos sistemas de avaliação PNQ e PGQP.

4.1. MODELOS DE DIAGNÓSTICO EM USO

A competitividade dos sistemas de avaliação existentes tende a limitar o número de organizações com excelência em qualidade, reconhecendo sempre os melhores. Muitas empresas não seriam reconhecidas se não fossem os prêmios da qualidade atribuídos à elas.

Esses sistemas de avaliação são, geralmente, modelados com base nos principais dos prêmios como o Deming e o Baldrige.

Alguns prêmios nacionais da qualidade são os seguintes:

Prêmio da Qualidade da Argentina

Prêmio Nacional da Qualidade - Brasil

Prêmio Australiano da Qualidade - Avanço Significativo no

Gerenciamento Total da Qualidade Prêmio Britânico da Qualidade

Prêmios da Excelência Industrial do Canadá

Prêmio Nacional da Qualidade da Colômbia

Prêmio Deming (Japão)

Prêmio Europeu da Qualidade (para empresas com sede na Europa

Ocidental) Prêmio Nacional da Qualidade da França

Prêmio Nacional da Qualidade da Índia

Prêmio da Qualidade da Associação das Indústrias Eletrônicas (Israel)

Prêmio da Qualidade da Malásia

Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (Estados Unidos)

Prêmio Nacional da Qualidade do México

Prêmios Railfreight da Nova Zelândia em Excelência na Produção

Prêmio da Qualidade da Noruega

Empresa do Ano em Qualidade Superior (Filipinas)

Comitê Polonês de Normalização

Prêmio da Qualidade da África do Sul

Prêmio da Qualidade da Suécia

Instituição da Norma Turca

Como se vê, há um interesse mundial pela questão.

4.2 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) teve seu primeiro processo de premiação em 1992.

O PNQ foi criado por um grupo de estudos que se reuniu em 1989, formado por acadêmicos, especialistas em gestão da qualidade de indústrias de serviços e manufatureiras, de consultorias, e de associações. Também contou com o apoio de empresas dos setores público e privado, que acreditaram que essa premiação propiciaria um forte apoio e estímulo à busca da excelência em qualidade no Brasil.

Na época, o governo brasileiro acabava de lançar o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), que preconizava a "instituição de prêmios destinados ao reconhecimento das contribuições em prol da qualidade e produtividade".

Para a administração do PNQ foi criada a Fundação Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ).

Neste primeiro ciclo, foi adotado integralmente os Critérios do Prêmio Malcom Baldrige (Estados Unidos), edição 1991.

A escolha por este modelo decorreu de um abrangente estudo dos prêmios existentes no Brasil e principalmente no exterior, partindo-se do precursor de todos, o Prêmio Deming, do Japão.

O grupo adotou o modelo Baldrige, principalmente por estabelecer seus critérios de avaliação com base nos referenciais de excelência da Gestão da Qualidade Total e, também por disponibilizar de uma ampla bibliografia a respeito.

É relevante mencionar que todo o processo, anualmente, tem sofrido melhorias no sentido de enriquecer cada vez mais os referenciais de excelência. Em 1993, através da contribuição da EFQM, administradora do prêmio europeu, e, em 1994, do SIQ e MFQ, que administram os prêmios sueco e francês, foram acrescidos tópicos das normas ISO 9004. Alguns prêmios sul-americanos também contribuíram. Alterações significativas ocorreram em 1995, através do NQI, que administra o Prêmio Canadense. Em 1996, não foram feitas muitas alterações, concentrando-se no alinhamento com as alterações do Prêmio Malcom Baldrige e na melhoria da compreensão dos Critérios. Para 1997, depois de participar das reuniões das redes sul-americana e mundial de Prêmios, foi acrescentado aos principais valores e conceitos, a inovação e a criatividade, além do comportamento transparente. Para acompanhar os países da América do Sul, foi acrescido a Categoria de Premiação "Médias Empresas".

4.2.1 Características gerais

De acordo com a FPNQ (1997, p. 2), "O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento, na forma de um troféu, a organizações sediadas no Brasil por sua excelência no desempenho".

O Prêmio promove a consciência de que a qualidade é um elemento cada vez mais importante para a melhoria da competitividade, uma ampla troca de informações sobre estratégias de desempenho que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

Sua forma de avaliação é estabelecida não só para servir como base confiável para a premiação, mas especialmente para permitir um diagnóstico do sistema de gestão global da empresa.

Atualmente, existem quatro categorias de empresas que podem se candidatar ao Prêmio:

Manufatureiras;

Prestadoras de Serviço;

Médias Empresas;

Pequenas e Micro-Empresas.

O Prêmio Nacional da Qualidade está baseado em sete critérios a saber:

  • 1 - Liderança;

  • 2 - Planejamento estratégico;

  • 3 - Foco no cliente e no mercado;

  • 4 - Informação e Análise;

  • 5 - Desenvolvimento e gestão de pessoas;

  • 6 - Gestão de processos;

  • 7 - Resultados do negócio.

Um enfoque sistêmico é mostrado na figura 4.1 compondo-se em três módulos.

Fonte: Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (1997, p. 13).

Cada módulo inclui características próprias. Assim, tem-se:

Módulo 1 - Estratégia e planos: conforme visto na figura 4.1, este é o ponto mais alto da organização. Contém informações do planejamento estratégico de curto e longo prazo, que servem de orientação para as decisões sobre a aplicação de recursos que se estende por toda a organização, visando o cliente e o mercado.

Módulo 2 - Sistema: é o módulo central, abrangendo seis dos sete critérios, e define a estrutura organizacional, suas operações e resultados.

Módulo 3 - Informação e Análise: este módulo é a base de informações gerenciais. Estas informações servem para apoiar os principais processos e o sistema de gestão do desempenho da organização.

4.2.2 Requisitos para a candidatura e etapas do processo

Para participar da premiação, as organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer um pacote de informações, ou seja, um Relatório da Gestão,

abordando os Itens dos Critérios de Excelência. Este pacote de informações contempla as seguintes etapas:

Elegibilidade;

Inscrição para Candidatura;

Relatório da Gestão com: perfil da organização, histórico da qualidade, descrição da gestão de acordo com o formato estabelecido pelos Critérios.

A Fundação, de posse deste Relatório, encaminha para uma banca examinadora composta de, no mínimo, quatro membros, para que seja feita uma análise crítica. Esta análise ocorre em três etapas:

1- inicialmente é feita uma análise crítica realizada por cada membro da banca examinadora;

2- a segunda etapa está dividida em duas fases:

fase 1: análise crítica individual por, pelo menos, outros quatro membros da banca examinadora para candidatas bem-sucedidas na Etapa 1;

fase 2: análise crítica de consenso a partir das análises críticas da fase 1, utilizando também os comentários da Etapa 1, executada pelos membros da fase 1, liderados por um examinador sênior;

3- visita às instalações das candidatas bem-sucedidas na Etapa 2.

A banca examinadora, através de sua análise, gera um Relatório de Avaliação, que é encaminhado para a candidata contendo todos os pontos fortes, oportunidades de melhoria e quais os pontos que podem ser observados durante a visita dos examinadores. Com a visita pode ocorrer uma alteração nos pontos da candidata, podendo aumentar ou diminuir, dependendo do caso.

O Sistema de Pontuação está descrito com detalhes no documento Critérios de Excelência, fornecido pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade.

4.2.3 Critérios

Os critérios são direcionados para a obtenção de resultados, não indicando formas de implementação, ou seja, não propõem: técnicas específicas da qualidade, tecnologias ou ferramentas a serem utilizadas, tipo de sistema ou pontos de partida; a existência ou não na empresa de um departamento ou uma organização separada específica para a qualidade; como a própria empresa deveria ser organizada.

Os critérios são abrangentes, incluem ciclos inter-relacionados de aprendizagem, enfatizam a integração do sistema da qualidade através de indicadores e são parte de um sistema de diagnóstico.

A seguir uma síntese de cada critério, como descreve a FPNQ (1997, p. 18-37):

Liderança (110 pontos) :

"O Critério Liderança examina o envolvimento pessoal e a liderança da alta direção na criação e reforço de valores, rumos, missão, políticas, expectativas de desempenho, foco no cliente, bem como de um sistema de liderança que promova a excelência do desempenho. É também examinado como os valores e expectativas estão integrados no sistema de liderança, incluindo como a organização aprende a melhora continuamente e como aborda suas responsabilidades sociais e seu envolvimento com a comunidade."

Planejamento estratégico (80 pontos):

"O Critério Planejamento Estratégico examina como são estabelecidas as diretrizes estratégicas, os fatores críticos para o sucesso e os principais planos estratégicos, e como estes são desdobrados em planos e metas para todos os setores, fornecedores e parceiros da organização. Também são examinados como os planos estratégicos conduzem a um sistema eficaz de gestão do desempenho nos diferentes setores e unidades da organização."

Foco no cliente e no mercado (80 pontos):

"O Critério Foco no cliente e no mercado examina como a

organização identifica os requisitos e as expectativas do cliente e do mercado. Também são examinadas as formas como a organização estreita seu relacionamento com o cliente e mede sua satisfação."

Informação e análise (80 pontos):

"O Critério Informação e análise examina a gestão e a

eficácia da utilização das informações para apoiar os principais processos e o sistema de gestão do desempenho da organização."

Desenvolvimento e gestão de pessoas (100 pontos):

"O Critério Desenvolvimento e gestão de pessoas examina como os funcionários são capacitados para desenvolver e utilizar seu pleno potencial, alinhado com os objetivos da organização. São também examinados os esforços para criar e manter um ambiente que conduza à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização."

Gestão de processos (100 pontos):

"O Critério de Gestão de processos examina os principais

aspectos dessa gestão, incluindo o projeto com foco no cliente, a produção os processos de apoio e o relacionamento com os fornecedores e parceiros. A gestão de processos deve ocorrer em todos os setores e unidades. Examina, também como os principais processos são projetados, gerenciados eficazmente e aperfeiçoados para obter melhor desempenho."

Resultados do negócio (450 pontos):

"O Critério Resultados do negócio examina o desempenho e a melhoria em áreas críticas do negócio: satisfação dos clientes, desempenho financeiro e de mercado, funcionários, desempenho de fornecedores e parceiros e

desempenho operacional. São também examinados os níveis de desempenho em relação aos concorrentes e referenciais de excelência."

Observa-se que o critério "resultados do negócio" possui uma maior pontuação e justifica-se este procedimento na constatação que uma organização, para possuir bons resultados, deve ter um equilíbrio entre a satisfação das necessidades de acionistas e proprietários, clientes e funcionários. Os resultados globais da organização são avaliados através da satisfação dos clientes, funcionários, acionistas e proprietários.

Já no caso das pequenas empresas, que de forma geral não possuem sistemáticas de gestão formalmente estabelecida, é dificil atribuir a pontuação conforme os sete critérios apresentados pelo PNQ pois, dependendo do avaliador, a pontuação pode ser facilmente zerada.

4.3 PROGRAMA GAÚCHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) foi lançado em 15 de outubro de 1992, em decorrência do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP).

Foram promovidos eventos, e seminários com as ações voltadas para a melhoria da gestão das organizações do Estado, levando o programa até então governamental para um estágio de movimento social.

Foi necessário criar um documento formal, o Termo de Adesão ao programa, com o objetivo de gerenciar o PGQP e com isso estabelecer uma relação formal entre as empresas e o PGQP.

As empresas, ao assinar o Termo de Adesão, se comprometiam com o programa. Os compromissos básicos eram treinar bianualmente seus gerentes através de cursos de Gestão da Qualidade Total, e ser avaliada segundo critérios aceitos internacionalmente.

Algumas dificuldades foram encontradas ao utilizar os sistemas de avaliação existentes. Então foi criada um comissão técnica com a missão de desenvolver uma metodologia própria e implantar um sistema de avaliação.

Esta metodologia deveria ser abrangente no sentido de ser aplicada em qualquer empresa, de qualquer ramo de atividade, para qualquer porte, para diferentes modelos de gestão e que fosse confiável e consistente.

A comissão, após alguns estudos, optou pela adoção da base teórica do Prêmio Nacional da Qualidade e pelo Prêmio Americano da Qualidade - Malcom Baldrige National Quality Award.

Como resultado, foram criados três níveis de avaliação diferenciados, para que pudessem ser aplicados em empresas em diversos estágios, ou seja, em fase inicial de gestão, em fase intermediária alcançando somente 50% da pontuação do PNQ e com o mesmo detalhamento do PNQ.

Depois de serem feitos vários testes com os modelos desenvolvidos em empresas de diferentes portes e setores, implementando adaptações e melhorias, finalmente, em março de 1994, foi aprovado o método PGQP, detalhado no capítulo 5.

Criado por uma parceria entre empresas privadas e públicas, está baseado em cinco pilares representativos de toda a sociedade: empresas, trabalhadores, universidades, consumidores e o governo.

Sua estrutura, como mostra na figura 4.2, é composta pela Comissão Estadual da Qualidade e Produtividade, que traça a estratégia e estabelece as diretrizes de ação do programa, por uma Coordenação Executiva, instalada na Secretaria do Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Estado, comitês gerais, regionais e setoriais. Conta ainda com o apoio da Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS), Federação das Associações Comerciais do Rio Grande do Sul (FEDERASUL) e Federação da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul (FARSUL) .

Os comitês regionais e setoriais foram criados para conquistar, facilitar e envolver os setores econômicos de diferentes regiões do Estado.

Fonte: Amanhã Especial (set/1996, p.3).

Para participar do PGQP, é necessário procurar a Coordenação Executiva do PGQP, o Comitê Setorial ou Regional mais próximo, onde se assina o "Termo de Adesão". Segundo Amanhã Especial (set/1996,p.3), revista de economia e negócios do Rio Grande do Sul, após a assinatura, o participante assume os seguintes compromissos:

"1º) Contribuir para o alcance dos objetivos do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade, estimulando a participação de seu pessoal nos Comitês Gerais, Setoriais e/ou Regionais;

2º) Promover a capacitação, nos próximos 12 meses, de gerentes ou pessoal de nível semelhante em curso de gerenciamento da qualidade equivalente ao de 40 horas reconhecido pelo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade;

3º) Designar responsável pela coordenação do Programa da Qualidade na Organização, que dedicará dois dias por mês para atividades relacionadas ao Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade;

4º) Formular anualmente o Plano de Melhorias da Qualidade baseado em diagnósticos (Avaliação) da metodologia adotada pelo Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade."

Em 1996, foi criado também o Prêmio Qualidade RS que é concedido pelo PGQP às organizações gaúchas que se destacam em relação à Gestão da Qualidade.

As organizações são avaliadas pelo Sistema de Avaliação adotado pelo PGQP, sendo premiadas as que apresentarem desempenho satisfatório em todas as categorias.

Sua forma de avaliação tem como objetivo a premiação, e também permite um diagnóstico global do sistema de gestão da organização.

Seus princípios básicos são:

proporcionar uma oportunidade de avaliação da candidata;

disponibilizar informações de boas práticas para as demais

organizações; agir como um mecanismo de reconhecimento aos esforços de melhoria das organizações.

Os critérios para a premiação são: pontos fortes que evidenciam esforços de melhoria contínua; oportunidades de melhoria devidamente gerenciadas e não existência de lacunas no sistema de gestão da qualidade da organização.

4.3.1 Os instrumentos de avaliação do PGQP

Segundo Matos et alii (1994), o PGQP adotou três níveis de avaliação, que podem ser utilizados nas empresas à medida que avançam na implantação do sistema da qualidade. O quadro 4.1 a seguir ilustra os níveis e seus respectivos pontos. O nível quatro é o próprio Prêmio Nacional da Qualidade, que, por sua vez, não é avaliado pelo PGQP.

Quadro 4.1 - Níveis de avaliação.

Nível

Número

Máx.

de Pontos

Lim.*

  • 1 250

150

  • 2 500

300

  • 3 1000

400

  • 4 1000

-

Fonte: Matos et alii (1994).

* Número de pontos a partir do qual se recomenda efetuar a avaliação pelo nível seguinte.

A avaliação pode ser feita para toda a empresa, ou somente em alguns processos ou departamentos.

Para cada processo/departamento, a avaliação deve ser feita por membros da equipe da qualidade e, pelo, menos uma pessoa treinada pelo PGQP, sendo que esta avaliação deve ter previamente critérios definidos como por exemplo a composição do número de funcionários de cada processo avaliado.

A seguir, conforme os autores já mencionados, apresenta-se sucintamente os instrumentos de avaliação Nível 1, Nível 2 e Nível 3. (O nível 4, convém lembrar, é o próprio PNQ).

Nível 1:

Este nível de avaliação é aplicado para empresas que estão iniciando ou desejam começar seu programa de Gestão da Qualidade Total. Inicia-se com a criação de uma legenda contendo os órgãos e termos adotados no seu processo/departamento para a sua organização e linguagem da qualidade. São avaliados nove quesitos, como mostra o quadro 4.2 , que totalizam 250 pontos.

Sempre que a empresa avaliada superar 150 pontos, recomenda-se utilizar o nível 2.

Quadro 4.2 - Avaliação Nível 1.

Quesito

Pontuação

Enfoque

Aplicação

Resultados

máxima

  • 1 Comprometimento

25

  • 2 Objetivos

15

  • 3 Estrutura/apoio

15

  • 4 Capacitação

15

  • 5 Programas participativos

35

  • 6 Rotina

35

  • 7 Padronização

30

  • 8 Melhorias

30

Fonte: Matos et alii (1994, p. 5).

As dimensões enfoque, aplicação e resultados estão detalhadas na bibliografia citada acima.

Para cada quesito são elaboradas de quatro a cinco questões, sendo que a cada uma delas é atribuído um valor. Posteriormente os valores de cada questão são somados compondo-se assim o seu percentual. O percentual do quesito é multiplicado pelo ponto, obtendo-se assim o resultado de cada quesito. Somando-se os resultados dos nove quesitos, temos o total da avaliação. O quadro 4.3 apresenta um exemplo.

Quadro 4.3 - Exemplo do resultado da avaliação do nível 1.

Quesitos

Resultado

Pontos

Percentual

  • 1 Comprometimento

15,00

=

25

X

60

  • 2 Objetivos

09,00

=

15

X

60

  • 3 Estrutura/apoio

11,25

=

15

X

75

  • 4 Capacitação

11,25

=

15

X

75

  • 5 Programas Participativos

26,25

=

35

X

75

  • 6 Rotina

24,50

=

35

X

70

  • 7 Padronização

21,00

=

30

X

70

  • 8 Melhorias

18,00

=

30

X

60

  • 9 Satisfação dos clientes

18,50

=

50

X

35

TOTAL

153,75

=

250

X

/////////

Fonte: Matos et alii (1994).

Deve ser registrado ainda, para cada quesito, as evidências objetivas que embasaram a avaliação.

Para maior clareza a seguir uma descrição dos quesitos avaliados neste nível:

1- Comprometimento (25 pontos)- examina o quanto a alta direção da empresa está envolvida com o programa de qualidade;

2- Objetivos (15 pontos)- examina se o programa da qualidade tem objetivos claros e conhecidos por todos da empresa;

3- Estrutura/apoio (15 pontos)- examina se existe uma estrutura de apoio sistemático do gerenciamento da implantação da qualidade;

4- Capacitação (15 pontos)- examina como a empresa determina as necessidades de educação e treinamento relacionados com a qualidade para todos os funcionários ;

5- Programas participativos (35 pontos)- examina se há uma metodologia implantada para desenvolvimento das atividades de grupos participativos;

6- Rotina (35 pontos)- verifica se a empresa utiliza indicadores de desempenho para avaliar o andamento das atividades no dia-a-dia;

7- Padronização (30 pontos)- examina se existe uma metodologia de padronização implantada na empresa;

8- Melhorias (30)- examina se existe um sistema organizado para a gestão das melhorias;

9- Satisfação dos clientes (50 pontos)- examina quais os indicadores que a empresa utiliza para determinar a satisfação do cliente.

Nível 2:

Este nível de avaliação se destina a empresas que estão em um estágio mais avançado do sistema de gestão da qualidade, ou seja, empresas que já passaram pela fase inicial de implantação do sistema de gestão da qualidade.

No Nível 2 são avaliados 28 itens, agrupados em sete categorias que totalizam 500 pontos, sendo que, se ultrapassar os 300 pontos, recomenda-se utilizar critério de avaliação de nível superior.

Cada item contém 4 situações de referência, em uma escala de 0 a 100%. A avaliação consiste em posicionar a Empresa em relação a essas situações, sendo que pode-se posicionar a empresa em um ponto intermediário. Deve ser registrado ainda para cada item, as evidências objetivas que embasaram a avaliação.

O quadro 4.4 mostra um exemplo dos resultados de cada item e como é composto o resultado final da avaliação.

O Anexo 1 mostra as perguntas dos níveis 1 e 2, originais do PGQP.

A seguir é apresentado uma síntese dos quesitos avaliados neste nível:

1- Liderança (58 pontos) - esta categoria examina a liderança e o envolvimento pessoal da alta direção quanto à criação e continuidade da focalização no cliente e de valores claros e visíveis em relação à qualidade;

2- Informações (37 pontos)- examina a abrangência, validade, análise, utilização e gestão de dados e informações que apoiam a busca da excelência em qualidade e a melhoria do desempenho operacional e competitivo;

3- Planejamento Estratégico (30 pontos)- examina o processo de planejamento da empresa e a integração de todos os requisitos-chave da qualidade no planejamento global do negócio. Também é examinado o planejamento de curto e longo prazos e o detalhamento dos requisitos de qualidade e do desempenho operacional para todos os setores;

4- Recursos Humanos (75 pontos) - examina os elementos-chave do empenho da empresa no sentido de desenvolver e tornar realidade o pleno potencial da força de trabalho para garantir a concretização dos objetivos quanto à qualidade e ao desempenho. Também são examinados os esforços da empresa para criar e manter um ambiente propício à plena participação, à liderança em qualidade e ao crescimento pessoal e organizacional;

5- Processos (70 pontos) - examina os processos sistemáticos usados para atingir níveis crescentes de qualidade e desempenho operacional. São examinados os elementos-chave da gestão de processos, abrangendo projeto, pesquisa e desenvolvimento, gestão da qualidade de processos, para todos os setores e fornecedores, melhoria sistemática e avaliação da qualidade;

6- Resultados (90 pontos) - examina os níveis da qualidade da empresa, e as tendências de melhoria na qualidade, no desempenho operacional da empresa e na qualidade dos fornecedores. Também são examinados os níveis atuais da qualidade e do desempenho em relação à concorrência;

7- Clientes (150 pontos) - examina o relacionamento da empresa com clientes e seu conhecimento dos requisitos dos clientes e dos fatores-chaves da qualidade que determinam a competitividade no mercado. São examinados os métodos da empresa para determinar a satisfação dos cliente, as tendências e os níveis atuais de satisfação e manutenção dos clientes, e os resultados em relação à concorrência.

Quadro 4.4 - Exemplo do resultado da avaliação do nível 2.

Quesitos

Total da

Resultado

Pon

%

avaliação

tos

  • 1 Liderança

18

=

+

12,0

=

24

x

50

+

+

3,6

=

12

x

30

 

+

2,4

=

12

x

20

Informações

  • 2 22,9

=

+

4,9

=

7

x

70

 

+

+

8,0

=

10

x

80

 

+

10,0

=

20

x

50

  • 3 Planejamento

15

=

+

8,5

=

17

x

50

Estratégico

 

+

+

6,5

=

13

x

50

  • 4 Recursos Humanos

37

=

+

4,5

=

9

x

50

+

+

10,0

=

20

x

50

+

16,0

=

20

x

80

+

5,2

=

13

x

40

+

1,3

=

13

x

10

Processos

  • 5 35,5

=

+

6,0

=

20

x

30

+

+

13,6

=

17

x

80

+

4,5

=

15

x

30

+

5,0

=

10

x

50

+

6,4

=

8

x

80

Resultados

  • 6 31,6

=

+

14,0

=

35

x

40

+

+

12,5

=

25

x

50

+

0

=

13

x

00

+

5,1

=

17

x

30

Clientes

  • 7 46,8

=

+

11,9

=

17

x

70

 

+

16,0

=

32

x

50

+

5,6

=

8

x

70

+

9,0

=

15

x

60

+

4,3

=

43

x

10

+

0

=

35

x

00

TOTAL DA AVALIAÇÃO

Fonte: Matos et alii (1994).

206,80

O nível 3 e 4 não serão comentados neste trabalho, pois a aplicação prática se deu apenas com os níveis 1 e 2 (típicos para a pequena e média empresa). O nível 3 pode ser encontrado em Matos et alii (1994, p. 103), e o nível 4 em Critérios de Excelência (FPNQ,1997).

COMPARAÇÃO ENTRE OS PRÊMIOS DA QUALIDADE

COMPARAÇÃO ENTRE OS PRÊMIOS DA QUALIDADE

Adriano Sartori Colpo*

Fabrício Martins Piekala**

Vinicius Löbler***

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo realizar uma comparação entre os cinco principais prêmios mundiais da excelência em gestão (Deming Prize, Malcolm Baldrige National Quality Award,European Quality Prize, Prêmio Nacional da Qualidade e Prêmio Ibero- Americano da Qualidade).

Utilizou-se como metodologia uma pesquisa em sites das organizações organizadoras dos prêmios e artigos científicos relacionados com os prêmios da qualidade. Isso tornou possível construir uma linha histórica dos prêmios, realizar uma comparação entre critérios dos modelos de excelência, ano de fundação, categorias empregadas. E com isso, determinamos as suas semelhanças e diferenças.

Por fim identificamos algumas organizações ganhadoras com seus respectivos anos de premiação.

Palavras-Chave: Comparação dos critérios de excelência em qualidade de gestão.

--------------------------------------------------------

* Estudante - Universidade federal de Santa Maria

Acadêmico Curso Engenharia Mecânica

** Estudante - Universidade federal de Santa Maria

Acadêmico Curso Engenharia Mecânica

E-mail: fabriciopiekala@gmail.com

*** Estudante - Universidade federal de Santa Maria

Acadêmico Curso Engenharia Mecânica

E-mail: viniciuslobler@yahoo.com.br

1. Introdução

Num mercado cada vez mais global e exigente as organizações adotam posturas que lhes permitam obter um desejável nível de reconhecimento. Neste sentido as organizações usam cada vez, mais modelos de referência, como um modo de avaliar o seu nível de excelência.A gestão da Qualidade é um tema simultaneamente técnico e

comportamental. Entre os vários métodos desenvolvidos para apoiar a gestão da qualidade destacam-se o controlo da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade.

Inserido numa perspectiva mais abrangente, em que são consideradas todas as funções da organização, estas podem optar pela gestão pela qualidade total.Qualidade Total pode assim ser definida como um sistema de gestão focado nas pessoas, que visa um aumento contínuo da satisfação dos clientes, a custos reais e cada vez mais baixos, que faz uma abordagem total ao negócio e trabalha horizontalmente, cruzando todas as áreas funcionais, envolvendo todos os colaboradores bem como a cadeia de fornecedores e clientes.

Por isso, os prêmios da qualidade são, extremamente, importantes. Pois, eles são instrumentos próprios para a avaliação da gestão de organizações públicas ou privadas. Utilizando dos Modelos de Excelência em Gestão, de cada prêmio, como referencia, as organizações podem realizar uma auto-avaliação e obter um diagnóstico exato da gestão organizacional, além de candidatar-se aos prêmios da qualidade.

2. Análise Histórica

A história dos prêmios de qualidade começou a ser traçada em julho 1950, quando uma união de Cientistas e Engenheiros japoneses (JUSE), convidou,o então americano, Dr. Edwards Deming para estabelecer uma metodologia de controle de qualidade estatística para o Japão

. No ano subseqüente, foi desenvolvido, no Japão, o primeiro prêmio da qualidade, nomeado Deming Prize. Desde então, o Japão experimentou um grande crescimento econômico.

Durante a década de 80, os Estados Unidos começaram a perceber uma redução do seu mercado mundial com relação ao Japão. Neste momento, os americanos perceberam as vantagens de investir em sistemas de qualidade de gestão. Então em 1987 foi criado por Direito público, o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), que se apresentou como o primeiro Total Quality Management (TQM) modelo completo, bem estruturado, com um procedimento de avaliação detalhado.

Em 1988, quando a Fundação Européia para a Qualidade na Gestão (FQM) foi criada por 14 empresas líderes européias, entre os objetivos estratégicos da fundação estava a criação de um Prêmio de Qualidade Europeu. Neste momento, na Europa, o Malcolm Baldrige Model tinha se tornado a referência para os gerentes de qualidade e consultores. Por esse motivo, os membros do comitê responsável pela criação do prêmio da EFQM não tiveram nenhuma dúvida que a arquitetura do (MBNQA) era a escolha inevitável para se tomar como base para o Modelo de Prêmio Europeu da Qualidade. Enfim em 1991, foi introduzido o Modelo de Excelência da EFQM, modelo de gestão empresarial, que se destina a permitir a auto-avaliação da qualidade organizacional e a constituir a base de apreciação das candidaturas ao European Quality Award (EQA).

Em 1991 foi instituída a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), uma organização não governamental sem fins lucrativos, composta por organizações públicas e privada, para administrar o Premio Nacional da Qualidade PNQ. Surgiu com o intuito de dedicar-se

ao trabalho de pesquisa e análises de diversas premiações, em particular o MBNQ e o Deming Prize, cujo intuito foi de formular fundamentos, critérios e processo de premiação do PNQ. Ao longo da década de 90, o PNQ foi modificando-se, adquirindo influencias de outras premiações, a destacar o EQA. Finalmente, a partir 2000, o PNQ passa por mais alterações e assume um formato próprio.

O Prêmio Ibero-americano da Qualidade, convocado pela primeira vez no ano de 1999, é um Programa das Cúpulas Ibero-americanas dos Chefes de Estado e do Governo, baseado no Modelo Ibero-americano de Excelência em Gestão.

3. Comparação entre os Prêmios

Os Prêmios da Qualidade tem como objetivo difundir as práticas de gestão bem- sucedidas para estimular ao desenvolvimento da cultura empresarial, concedendo um reconhecimento público às organizações que demonstram resultados comparáveis aos de classe mundial. Estes prêmios se assemelham muito devido ao fato de serem inspirados e até mesmo baseados uns nos outros, com diferenças quanto ao enfoque principal, ou quanto à área de atuação, por exemplo.

De cada parte a sua definição de excelência, que pode ser acima da média ou absoluta. Os prêmios também se diferem quanto ao conceito, que pode ser de apenas reconhecimento à empresa que atingiu resultados mensuráveis através da promoção da qualidade, ou também promover o conceito de competição entre os concorrentes tendo em vista o título. Os órgãos financiadores variam de contribuições de mantenedoras e taxas, assim como é o PNQ, até fundos levantados pelo setor privado institucionalizado em fundação, para o MBNQA.

Outro grande fator diferencial são as categorias premiadas por cada um. O Deming premia essencialmente grandes empresas industriais, do setor público ou privado, enquanto o Malcon também elege instituições de saúde e de educação. Já o PNQ também leva em consideração órgãos públicos, federal ou estadual, poderes executivo, legislativo e judiciário.

Através dos critérios de excelência e de tabelas comparativas, podemos concluir os interesses de cada prêmio, de promover a evolução da qualidade nas indústrias por si própria, com estratégias de gerenciamento, ou a aplicação de sistemas de qualidade com fins comerciais, para a conquista de mercado e como estratégia de marketing.

A tabela a seguir (Tabela 1) contém aspectos gerias que nos permitiram ter uma melhor dimensão sobre os prêmios da qualidade estudados.

Deming Prize

MBNQA

EQA

PNQ

Prêmio Ibero-americano

Abordagem Geral

Gestão da Qualidade

Qualidade da Gestão

Qualidade face todas as partes interessadas

Excelência na gestão das organizações

Definição de Qualidade

Conformidade com as especificações

Guiado pelas necessidades do cliente

Percepção dos clientes, das pessoas e da comunidade

Deming Prize

MBNQA

EQA

PNQ

Prêmio Ibero-americano

Propósitos

Promover a garantia da qualidade por técnicas estatísticas de controle de qualidade

Promover a competitividade através da gestão pela qualidade total

Promover uma identidade européia através da excelência na gestão integrada

Estimular o desenvolvimento cultural, político, cientifico, tecnológico, econômico e social do Brasil

Promover o desenvolvimento

da competitividade das empresas mediante a elevação constante da qualidade

Âmbito

Essencialmente nacional

Nacional (EUA)

Europa (cerca de 30 paises)

Nacional ( Brasil)

América do Sul(10 paises), Central(8 paises) e do Norte o México. Ainda Portugal e Espanha

Tipos de

organização

Essencialmente grandes empresas industriais publicas e privadas

Empresas industriais, serviços, PME´s, instituições de ensino e saúde

Empresas industriais, serviços, PME´s, setor público

Empresas industriais, grandes, médias, pequenas e micro empresas. Órgãos da administração pública federal e estadual e organizações de direito privado sem fins lucrativos.

Empresas ibero-americanas públicas e privadas, de pequeno, médio e grande porte

Tabela - 1: Os prêmios de excelência e a evolução da Qualidade ( IPCA EscolaSuperior de Tecnologia)

3. 1 Critérios de Excelência

O gerenciamento da qualidade se apóia em dois pilares: o cliente e as pessoas da organização. A figura do cliente constitui o núcleo da qualidade total, qualidade significa a busca de melhorias marcantes nos níveis de satisfação dos clientes, presentes e futuros, por meio do oferecimento de produtos de qualidade com preços competitivos. Os padrões de qualidade dependem das pessoas que produzem os serviços/produtos. O objetivo é fazer com que cada pessoa seja responsável por seu próprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira altamente motivada.

Para tanto a avaliação é uma forma de pesquisa social, porque consiste em aplicar o método científico ao conhecimento de um aspecto da realidade. Já a pesquisa aplicada trata de aplicar o método científico para valorar a aplicação de estratégias cognitivas na aquisição de conhecimentos, ou de estratégias de ação, para alcançar determinados objetivos e para isso é necessário conhecer primeiro esse objeto a ser avaliado. Por isso, o processo de avaliação implica e acarreta tarefas de identificação da informação que são avaliadas, de obtenção dessa informação e de sua difusão aos responsáveis pelo processo avaliativo.

Os Critérios de Excelência fazem parte de um modelo que propõe como sistemática avaliar a gestão, tomando como referência o estado da arte em gestão, em geral desenvolvido a partir dos prêmios nacionais. A idéia é a de que, para melhorar a eficiência e a eficácia das organizações, em geral, precisa-se ter uma visão e uma abordagem sistêmica, além de ter empresas que, buscando atender todos os requisitos, sejam socialmente responsáveis. Em resumo, se empresas privadas e outras organizações são geridas com os princípios da excelência na gestão, menores serão as desigualdades sociais.

A tabela (Tabela 2) nos traz os critérios de excelência relativos a cada prêmio, e sua porcentagem em relação a processos/resultados, a qual nos permitirá tirar conclusões a respeito dos prêmios de qualidade. Observa-se que todos têm uma estruturação semelhante, porém valorizando mais alguns aspectos.

Deming Prize

MBNQA

EQA

PNQ

Prêmio Ibero-americano

60% processo e 40% resultados

55% para os 6 primeiros critérios e 45% resultados

50% meios e 50% resultados

55% para os 7 primeiros critérios e 45% resultados

60% processos e 40% resultados

1) Liderança da visão de topo, visão e estratégia

2) Enquadramento da gestão pela qualidade total.

3) Sistema de garantia da qualidade

4) Sistema de gestão para os elementos do negócio

5) Desenvolvimento dos recursos humanos

6) Utilização eficaz da informação

7) Conceitos e valores da gestão pela qualidade total

8) Métodos científicos

9) Poderes organizacionais

10) Contribuição para a realização dos objetivos da organização

1) Liderança120

2) Estratégias e Planejamento85

3) Clientes e Foco no Mercado 85

4) Medição, Análise, e Gerência do Conhecimento90

5) Foco na força de trabalho85

6) Administração dos processos85

7) Resultados450

1) Liderança100

2) Política e Estratégia

80

3) Pessoas90

4) Parcerias e recursos

90

5) Processos140

6) Resultados clientes

200

7) Resultados pessoas

90

8) Resultados sociedade60

9) Resultados chave do desempenho150

1) Liderança110

2) Estratégias e planos

60

3) Clientes60

4) Sociedade60

5) Informação e conhecimento60

6) Pessoas90

7) Processos110

8) Resultados da Organização450

1) Liderança e Estilo de Gestão140

2) Política e Estratégia

100

3) Desenvolvimento

das Pessoas140

4) Recursos e Sócios

100

5) Clientes120

6) Resultados de Clientes110

7) Resultado do Desenvolvimento das pessoas50

8) Resultados de Sociedade50

9) Resultados Globais

110

Tabela - 2: Critérios de Excelência e suas pontuações

As premiações valorizam mais a parte processual do que os resultados, com exceção do EQA que valoriza de forma igualitária processo e resultados. Vemos o profundo interesse comercial do Prêmio Malcon Baldrige, onde o critério Resultados tem maior peso que os demais, visando à venda do produto, aplicando a qualidade com fins lucrativos. Salienta-se, também, a valorização que o EQA atribui ao critério Resultados de Clientes, responsável por 20% da avaliação relativa às empresas, e o valor dos critérios Liderança e Estilo de gestão e Desenvolvimento das Pessoas para o Ibero- americano.

Podem-se notar similaridades entre os prêmios quanto à relação de candidaturas nos últimos anos, e disparidades nas premiações e/ou reconhecimentos.

  • 4. Empresas "Modelo"

Neste item, relataremos duas das empresas mais premiadas pelos prêmios da qualidade, a Rank Xerox e a Serasa.

No primeiro ano da sua existência, em 1992, o prêmio europeu de qualidade foi atribuído à Rank Xerox, que então se tornou na única empresa que, até agora, se pode gabar de ter conquistado todos os três mais importantes prêmios de qualidade: para além do europeu, o Deming Prize japonês, em 1980, e o prêmio norte-americano Malcolm Baldrige Award (1989).

A Serasa foi a primeira empresa de origem totalmente brasileira a conquistar, em 1995, o PNQ. No ano de 2000, após o intervalo de cinco anos exigido pelas regras da PNQ da época, a Serasa tornou-se a primeira organização a recebê-lo pela segunda vez. Em 2005, faturou o PNQ de novo. Agora em 2006, conquistou pela segunda vez o Prêmio ibero-americano, consolidando o seu trabalho de Excelência em Gestão.

  • 5. Conclusão

O estudo comparativo de sistemas de avaliação da gestão utilizados por processos de premiação justifica-se pela importância que as premiações têm alcançado nas últimas décadas. Os prêmios da qualidade estão englobados na grande expansão mundial do uso da avaliação da gestão e o esforço de implantação de uma cultura de melhoria contínua dos processos e foco em resultados organizacionais.

O referencial teórico utilizado permitiu uma compreensão dos modelos de avaliação utilizados pelos prêmios da qualidade, o entendimento do processo motivacional desencadeado pelos prêmios da qualidade, bem como a contextualização histórica dos prêmios. A partir do estudo sobre teorias motivacionais e processos de premiação, pode- se concluir que, como processo motivacional, os prêmios de qualidade já comprovaram sua eficácia pelos resultados de sua própria expansão no Brasil e no mundo, sua utilidade prática e objetiva, seu apelo direto a equipes, dirigentes e organizações.

Como vemos, existem "prêmios" da qualidade e não "competições" da qualidade, ou seja, empresas não competem por alguma honraria, serão premiadas apenas as empresas que realmente merecerem o mérito. Esse conceito é de grande importância, pois assim as empresas sentem-se mais seguras para trocar informações, experiências realizadas com sucesso em suas empresas, sem serem prejudicadas em uma avaliação futura de algum dos prêmios da qualidade. E através dessa interação entre empresas, o prêmio desenvolve as empresas de sua abrangência.

Enfim, este estudo evidenciou-se que ao se fazer uma comparação entre os Prêmios da Qualidade, com certeza, encontrar-se mais similaridades do que diferenças. Isto porque a maioria dos prêmios surgiu tomando como base outras premiações já existentes, que melhor se adequavam com as necessidades e realidades da sua cultura.

PRÊMIO DEMING (Deming Prize).

Um dos mais importantes prêmios concedidos no mundo empresarial japonês, assim denominado em homenagem ao dr. Edwards Deming, o introdutor dos conceitos de controle de qualidade no Japão.

O Prêmio Deming foi criado pela Associação Japonesa de Ciência e Engenharia (Juse) e é distribuído anualmente às empresas que mais se destacaram no desenvolvimento da qualidade de seus produtos através da prática do do Total Quality Management ( TQM) e a pessoas que tenham feito contribuições ao estudo do TQM ou à sua disseminação. Até 1994 existiam três categorias do Prêmio Deming:

  • a) para indivíduos,

  • b) para empresas japonesas e

  • c) para empresas de outros paises.

A partir de 1995 elas deixam de existir e o prêmio Deming torna-se na prática um Prêmio Mundial. Na categoria indivíduos o primeiro prêmio foi dado em 1951 e o vencedor foi Motosaburo Masuyama. Na categoria empresas, as vencedoras em 1951 foram: Fuji Iron&Steel Co., Showa Denko K.K., Tanabe Seiyaka Co. e a Yawata Iron&Steel Co. Os primeiros prêmios a empresas estrangeiras ocorre em 2001 e as vencedoras foram a Sundaram Brake Linings Ltd. da Índia, a Thai Acrylic Fibre Co. e a Thai Carbon Black Public Co. da Tailândia e a Sanden System Engineering

Co. do Japão.

A contribuição de Deming consultor de renome internacional foi tão significativa para o Japão que em 1960 o Imperador conferiu-lhe a Medalha da Segunda Ordem do Tesouro Sagrado. Nos Estados Unidos, onde Deming nasceu, sua contribuição também é reconhecida: em 1956, ele recebeu a Medalha Shewhart de Qualidade e, em 1983, o Prêmio Samuel S. Wilks da Associação Americana de Estatística.

Apesar de ter iniciado sua carreira no campo específico do controle de qualidade, as contribuições de Deming vão mais além, abordando outros temas de administração, especialmente os relacionados com o estilo de gerência. Veja-se, por exemplo, seu livro Qualidade: a Revolução da Administração, em que ele estabelece os catorze princípios básicos da prática administrativa.

PRÊMIO BALDRIGE.

O Malcolm Baldrige National Quality Award (Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige) foi criado nos Estados Unidos em agosto de 1987 pelo presidente Ronald Reagan, depois de aprovado pelo Senado. Sua finalidade é estimular a qualidade dos produtos fabricados pelas empresas norte-americanas promovendo as seguintes metas:

1) auxiliar as empresas norte-americanas no aperfeiçoamento da qualidade e produtividade;

2) reconhecer os avanços de empresas que aperfeiçoam a qualidade de seus produtos e serviços, servindo de exemplo para outras;

3) estabelecer diretrizes e critérios que possam ser utilizados por empresas, organizações industriais, governamentais e outras, na auto-avaliação de seus esforços em aperfeiçoamento da qualidade;

4) fornecer orientação específica a outras organizações norte-americanas que desejam aprender como gerenciar com alta qualidade, tornando accessível informação detalhada a respeito de como as organizações vencedoras foram capazes de modificar suas culturas e atingir a excelência.

As origens do Prêmio Baldrige devem ser encontradas no acirramento da concorrência internacional (especialmente em relação aos japoneses), que colocou na ordem do dia a questão da qualidade. A iniciativa de criá-lo nasceu no início da década e seu nome foi dado em homenagem a Malcolm Baldrige , ex-secretário das Finanças, um dos incentivadores da criação do prêmio, que faleceu meses antes de sua criação, num acidente de equitação. Entre as empresas mais conhecidas que receberam o Prêmio Baldrige estão a Armstrong World Industries, a Motorola, a Eastman Chemical, a Xerox, a Federal Express, a Texas Instrument, a Westinghouse, a General Motors e a IBM.

DEMING, W. Edwards (1900-1994).

Nasceu em Sioux City, Iowa, nos Estados Unidos. Formou-se em Engenharia Eletrônica na Universidade de Wyoming e doutorou-se em Matemática Aplicada à Física em Yale. Trabalhou no Department of Agriculture, em Washington e foi o responsável pela análise estatística do censo dos Estados Unidos de 1939.

Na Segunda Guerra Mundial aplicou a estatística à melhoria da qualidade da produção dos Estados Unidos e, em 1945, era professor de Estatística na Universidade de Nova Iorque. Ao visitar o Japão, ficou encarregado de reestruturar a indústria local por meio da realização de palestras que abordavam o tema do controle da qualidade.

Houve receptividade por parte do público japonês, tanto que, como reconhecimento pela sua contribuição à indústria japonesa, em 1951, a União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses instituiu um premio que levava o sobrenome do engenheiro, o Premio Deming. Sua importância foi tão grande para o desenvolvimento da economia japonesa no pós-guerra que, em 1960, o imperador lhe conferiu a Medalha da Segunda Ordem do Tesouro Sagrado.

É interessante destacar que os japoneses notaram a importância do controle da qualidade antes dos americanos. Somente quarenta anos depois, no final dos anos 80 foi criado o prêmio de qualidade Malcolm Baldrige. Diante da ameaça da indústria japonesa, os ocidentais deram-se conta da necessidade da gestão da qualidade.

A obra inicial de Deming tomou a forma de conferências e artigos. Sua amadurecida filosofia e

enfoque na qualidade são encontrados em dois livros: ―Saia da Crise‖ (1986) e ―A nova economia para a indústria, o governo e educação‖ (1993).

PLANO DEMING.

Deming criou um plano de 14 pontos para alcançar o Gerenciamento Total de Qualidade (GTQ).

Ponto 1: Criar motivações constantes em relação ao desenvolvimento dos produtos e serviços produzidos pela empresa para se tornar competitivo, fortalecer o negócio e gerar empregos. Uma preocupação gerencial deve ser lidar com a administração do negócio no dia a dia e outra deve ser com o futuro do negócio. O último requer constância de propósito e dedicação às melhorias. A alta gerência deve dedicar tempo às inovações, disponibilizar recursos para pesquisa e educação, melhorar constantemente o design dos produtos e apresentação dos serviços, e direcionar recursos para a manutenção de equipamentos, dos imóveis e da infra estrutura da empresa. Deming condena o imediatismo, e ressalta a importância dos esforços de uma organização em não pensar apenas nas questões de curto prazo.

Ponto 2: Uma nova era econômica exige novas posturas ou mesmo uma nova filosofia de trabalho. Não devemos conviver com os níveis aceitos (até agora) de atrasos, erros, materiais e força de trabalho defeituosos. A nova filosofia de Deming é simples. Os níveis de erro que ontem eram aceitos, hoje não serão tolerados. Deming reforça que apenas a gerência tem condições agir sobre a grande maioria dos erros e também é função da gerência remover os obstáculos que impedem o

funcionário de exercer seu trabalho corretamente.

Ponto 3: A inspeção em massa dos produtos deve ser substituída por evidências estatísticas de que a qualidade dos produtos e serviços é efetiva. A inspeção em massa é uma tentativa de controlar o produto ao invés de controlar o processo, e de qualquer modo, a inspeção em massa é frequentemente objeto de altos níveis de imprecisão. Em síntese, a inspeção em massa consome muito tempo, é ineficaz e cara.

Ponto 4: Muitos dos problemas relacionados com a baixa qualidade dos produtos e serviços, e a baixa produtividade são devidos baixa qualidade dos materiais, ferramentas e máquinas.Melhore a qualidade dos materiais utilizados e evite tomar decisões de negócios baseado-se somente no preço. O preço deve estar associado a medidas efetivas de melhoria da qualidade.

Ponto 5: Identifique os problemas e procure a melhoria constante do sistema de produção e dos serviço. Busque constantemente a redução dos desperdícios e o melhoramento contínuo da qualidade em todas as atividades para produzir um contínuo aumento da produtividade e diminuição dos custos.

Ponto 6: Estabeleça métodos modernos de treinamento e educação para todos. Métodos modernos de treinamento no trabalho usam quadros de controle para determinar se o funcionário foi devidamente treinado e se é capaz de executar o trabalho corretamente. Métodos estatísticos devem ser usados para descobrir quando o treinamento ainda está incompleto.

Ponto 7: Institua métodos modernos de supervisão. A ênfase dos supervisores de produção deve ser em ajudar outras pessoas a executar um trabalho melhor. Melhorias na qualidade, automaticamente melhoram a produtividade. A gerência deve se preparar para dar resposta imediata aos supervisores em relação a problemas como defeitos herdados, falta de manutenção nas máquinas, ferramentas de baixa qualidade e definição operacional pouco nítida. É parte do trabalho do supervisor guiar as pessoas que estão sendo supervisionadas.

Ponto 8: O medo é uma barreira para a melhoria. Tire o medo do caminho encorajando a comunicação efetiva entre a gerência e os funcionários (e os funcionários e a gerência) e crie outros mecanismos que permitirão a todos serem parte da mudança e pertencer a ela. O medo pode ser encontrado frequentemente em todos os níveis de uma organização: medo da mudança, medo do fato de que possa ser necessário aprender uma forma melhor de trabalhar e medo de que suas posições possam ser perdidas. Este problema frequentemente afeta a alta e a média gerência, embora nas posições mais baixas funcionários podem também temer os efeitos da mudança em seus empregos. Os resultados do medo podem ser vistos na inspeção: operadores podem registrar os resultados da inspeção do seu próprio trabalho incorretamente por medo se exceder a quota aceitável de defeitos, e inspetores podem falsificar resultados para evitar a ira de seus colegas.

Ponto 9: Quebre as barreiras entre departamentos e áreas de funcionários. Pessoas em diferentes áreas como pesquisa, design, vendas, administração e produção devem trabalhar em grupos para resolver problemas que possam ser encontrados em produtos ou nos serviços. Barreiras (ou mesmo falta de comunicação horizontal) resultam naão otimização porque cada área tenta fazer o que é melhor para si ao invés de utilizar-se da cooperação para conquistar o que é melhor para a organização como um todo. Deming aponta que um sintoma claro de não otimização é a proliferação de serviços burocráticos.

Ponto 10: Elimine o uso de slogans, pôsteres e exortações para a força de trabalho que demandem

zero defeito e novos níveis de qualidade sem fornecer os devidos métodos para alcançar tais fins. Estas exortações apenas criam relações de tensão entre as pessoas (ou o jogo do empurra: cada setor, departamento etc. jogando a culpa dos erros para os demais): é bom lembrar que a maioria causas de baixa qualidade e baixa produtividade pertence ao sistema, e este está sob o poder da força de trabalho como um todo. Embora Deming seja interpretado por alguns autores como sendo contra o uso de todos os pôsteres, ele fala de um tipo de pôster que acredita ser útil. Pôsteres que explicam a todos no trabalho o que a gerência está fazendo seriam necessários. Por exemplo, explicações sobre os esforços para comprar materiais de melhor qualidade, de uma quantidade menor de fornecedores; ações para melhorar a manutenção; para oferecer melhor treinamento, melhores recursos estatísticos ou melhor supervisão para melhorar a qualidade e a produtividade; não trabalhando mais, mas sim trabalhando com mais inteligência. Informações desse tipo levantariam o moral dos funcionários. As pessoas então entenderiam que a gerência está tomando para si parte da responsabilidade por problemas e defeitos e que está se esforçando para remover os obstáculos.

Ponto 11: Elimine exigências de trabalho que estabeleçam quotas numéricas para a força de trabalho, e objetivos numéricos para a gerência. Utilize métodos estatísticos para a contínua melhora da qualidade e da produtividade. Muitos gerentes negociam anualmente metas seguras de serem cumpridas para poderem excedê-las apenas um pouquinho. Alguns agentes incluem, nas suas listas de metas negociáveis, metas que já foram secretamente cumpridas antes da negociação. A produção excedente é armazenada podendo ser utilizada outro dia.

Ponto 12: Remova o sistema de avaliação por mérito anual (avaliação de desempenho) e de gerenciamento por objetivo. Novamente a responsabilidade de gerentes, supervisores e líderes deve ser transformada de números (metas quantitativas) para a excelência na qualidade. Deming diz que o sistema de recompensa usado em muitas organizações é um dos principais obstáculos que impede o desenvolvimento de uma cultura onde todos vencem.

Ponto 13: Institua um vigoroso programa de educação e encoraje o auto melhoramento de todos. O que uma organização precisa não é só de bons trabalhadores; precisa de gente melhorando através da educação. Avanços em posições na organização devem ter suas raízes no conhecimento.

Ponto 14: O comprometimento da alta gerência com o permanente melhoramento da qualidade e da produtividade deve ser claramente definido e também a criação de uma estrutura de gerência que deverá tomar medidas contínuas para seguir os 13 pontos anteriores.

Prêmio Deming

Em homenagem ao Dr. W.Edwards Deming, o Prêmio Deming reconhece as empresas e indivíduos que demonstraram excepcional comprometimento com o controle de qualidade e cujos produtos ou invenções representam avanços excepcionais na busca de qualidade.

Menos do que 100 companhias selecionadas ganharam a Medalha Deming. A Ricoh foi o primeiro fabricante de equipamentos de escritório a ganhar uma. E hoje, a Ricoh é a única destas companhias a ganhar este prêmio por duas vezes.

O Homem

―A Qualidade não só é alcançável, como essencial‖ — Dr. W. Edwards Deming.

Repetidas vezes, a Ricoh foi reconhecida por suas realizações nas áreas de proteção ao ar livre.

Prêmio Deming - O Homem

―A Qualidade não só é alcançável, como essencial‖ — Dr. W. Edwards Deming.

Deming nasceu no dia 14 de outubro de 1900 em Sioux City . Iowa. Depois de estudar engenharia na Universidade de Wyoming, fez Mestrado em matemática e física pela Universidade do Colorado e doutorado em física pela Yale em 1928.

Deming desenvolveu sua filosofia do uso de estatísticas para controlar a fabricação enquanto trabalhava na Fábrica Hawthorne da AT&T em Chicago. Depois da 2ª Guerra Mundial, como matemático chefe do Serviço de Recenseamento, Deming desenvolveu técnicas de amostragem que reduziam drasticamente a margem de erros.

Ele foi primeiro ao Japão em 1947 para ajudar com o recenseamento do país. A União de Cientistas e Engenheiros do Japão (JUSE) ficou vivamente interessada nos métodos estatísticos de Deming. Naquele momento, a reputação dos produtos japoneses era terrível. No espaço de quatro anos empregando os métodos de Deming, a indústria Japonesa teve uma reviravolta completa, e estava no caminho certo para produzir os excelentes produtos disponíveis hoje em dia.

Neste país, diversas empresas principais, incluindo a Ford, Pontiac e a Marinha dos EUA tiveram sucesso na implementação dos métodos de Deming.

Deming viveu e trabalhou em uma modesta casa em Washington, D.C. Deming estava tão preocupado com a eliminação de resíduos, que uma de suas filhas lembra-se que ele datava os ovos com uma caneta para que o mais antigo fosse comido primeiro. Ele ministrou seus seminários intensivos de quatro dias para empresas até pouco menos de duas semanas antes de sua morte em Dezembro de 1993, com a idade de 93 anos.

A Medalha

Em 1951, a União de Cientistas Japoneses (JUSE) desenvolveu o Prêmio Deming para o controle de qualidade baseado em seu trabalho.

Prêmio Deming - A Medalha

Em 1951, a União de Cientistas Japoneses (JUSE) desenvolveu o Prêmio Deming para o controle de qualidade baseado em seu trabalho. A competição pela Medalha é severa. O julgamento é rígido. As companhias gastam anos na preparação, antes mesmo de serem qualificadas para consideração.

O processo do exame é extremamente meticuloso. Os critérios incluem: políticas empresariais; sistemas de qualidade; instrução e treinamento; resultados; e planos para o futuro.

Embora Deming não desse importância aos prêmios empresariais, ele comparecia regularmente às cerimônias de premiação e visitava as fábricas para parabenizar pessoalmente os vencedores.

O Método

―O cliente é o final da linha de produção&rquot; — Dr.W.Edwards Deming.

Qualidade Ricoh

Poucas empresas chegaram a ganhar uma medalha. A Ricoh tem duas delas.

Prémio Europeu da Qualidade

Atribuído pela European Foundation for Quality Management (EFQM), fundada em 1988 por 14 grandes empresas europeias e abrangendo actualmente mais de 600 organizações.

O prémio foi criado em 1991 e é apoiado pela Comissão Europeia e pela European Organization for Quality (EOQ). O seu principal objectivo é a promoção do conceito de excelência empresarial.

O Prémio da Qualidade baseia-se no Modelo de Excelência da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade que assenta nos seguintes critérios de avaliação (Versão 2000):

O Prémio da Qualidade baseia-se no Modelo de Excelência da Fundação Europeia para a Gestão da

Meios:

  • 1. Liderança (10%) - como os comportamentos e as acções da equipa de gestão e de

todos os restanters líderes inspiram, suportam e promovem a cultura da Gestão pela

Qualidade Total. A evidência é demonstrada pela forma como a equipa de liderança:

  • a) desenvolve a missão, visão e valores e actua como modelo de uma cultura de

excelência;

  • b) está pessoalmente envolvida em assegurar que o sistema de gestão da organização é

desenvolvido, implementado e melhorado de uma forma contínua;

  • c) está envolvida com clientes, parceiros e representantes da sociedade;

  • d) motiva, apoia e reconhece as pessoas da organização.

    • 2. Política e Estratégia (8%) - como a organização formula, implementa e avalia a

política e a estratégia e as traduz em planos e acções. A evidência é demontrada pela

forma como a política e a estratégia:

  • a) são baseadas nas necessidades e expectativas presentes e futuras das partes

interessadas da organização;

  • b) são baseadas em informações sobre a medida do desempenho, investigação,

aprendizagem e actividades criativas associadas;

  • c) são desenvolvidas, revistas e actualizadas;

  • d) são desdobradas através de uma rede de processos chave;

  • e) são comunicadas e implementadas.

    • 3. Pessoas (9%) - como a organização aproveita todo o potencial dos seus

colaboradores. A evidência é demonstrada pela forma como:

  • a) os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados

  • b) os saberes e as competências dos colaboradores são identificados, desenvolvidos e

sustentados;

  • c) os colaboradores são envolvidos e responsabilizados;

  • d) os colaboradores e as organizações dialogam;

  • e) a organozação recompensa, reconhece e cuida dos colaboradores.

    • 4. Parcerias e Recursos (9%) - como a organização gere, eficaz e eficientemente, os

seus recursos. A evidência é demonstrada pela forma como são geridos:

  • a) as parcerias externas;

  • b) os recursos financeiros;

  • c) as instalações, equipamentos e materiais;

  • e) a tecnologia;

  • c) a informação e o saber.

    • 5. Processos (14%) - como a organização identifica, gere, avalia e aperfeiçoa os seus

processos. A evidência é demonstrada pela forma como:

  • a) os processos são sistematicamente concebidos e geridos;

  • b) os processos são melhorados à medida das necessidades, através da inovação, de

forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado aos clientes e outras partes interessadas;

  • c) os produtos e serviços são concebidos e desenvolvidos com base nas expectativas e

necessidades dos clientes;

  • d) os produtos e serviços são produzidos, entregues e assistidos;

  • e) as relações com os clientes são geridas e realçadas.

Resultados:

  • 6. Clientes (20%) - que resultados tem a organização alcançado relativamente à

satisfação dos seus clientes externos. A evidência é demonstrada através:

  • a) medidas de percepção;

  • b) indicadores de desempenho.

    • 7. Pessoas (9%) - que resultados tem a organização alcançado relativamente à

satisfação dos seus colaboradores. A evidência é demonstrada através:

  • a) medidas de percepção;

  • b) indicadores de desempenho.

8.

Sociedade (6%) - que resultados tem a organização alcançado relativamente à

satisfação das necessidades e expectativas das comunidades local, nacional e

internacional (se aplicável). A evidência é demonstrada através:

  • a) medidas de percepção;

  • b) indicadores de desempenho.

    • 9. Resultados chave do desempenho (15%) - que resultados tem a organização

alcançado relativamente aos objectivos definidos para a actividade e à satisfação das necessidades de todas as entidades com interesses financeiros e não financeiros na organização. A evidência é demonstrada através de:

  • a) efeitos chave do desempenho;

  • b) indicadores chave de desempenho.

Avaliação

O critério Meios (500 pontos) é avaliado com base na combinação dos factores grau de excelência da abordagem e grau da amplitude de aplicação da abordagem. O critério Resultados (500 pontos) é avaliado com base na combinação dos factores grau de excelência dos resultados e abrangência dos resultados.

O modelo atribui um peso idêntico a cada uma das partes que constitui um critério, excepto nos critérios 6,7, e 8 em que 75% dos pontos são atribuídos ao sub-critério a) e 25% ao sub-critério b).

Nova versão do modelo 2000:

A principal diferença reside na avaliação do critério Meios que passa a fazer-se em termos de Abordagem, Desdobramento, Avaliação e Revisão.

A abordagem:

tem uma base sólida?

é orientada para as necessidades das partes interessadas?

apoia a política e a estratégia?

é baseada na prevenção?

é integrada no planeamento?

é sustentável, inovadora, flexível, mensurável?

O desdobramento da abordagem:

é implementado em todas as potenciais áreas da organização?

é implementado em todo o seu potencial e capacidades?

alcança todos os benefícios esperados?

é rápido de aplicar, sistemático?

é compreendido e aceite por todas as partes interessadas?

é mensurável?

A abordagem e o seu desdobramento:

são medidos regularmente para verificar a eficiência?

fornecem oportunidades de aprendizagem?

são sujeitos a benchmark com outros?

são melhorados com base nos outputs das medidas de desempemho?

A lógica RADAR (Resultados, Abordagem, Desdobramento, Avaliação e Revisão), baseada no PDCA de Deming e na espiral de Juran, tem por objectivo identificar oportunidades de melhoria.

RESULTADOS:

abragem todas as partes interessadas?

medem todas as abordagens relevantes e respectivos desdobramentos utilizando

tanto as percepções como os indicadores de desempenho? demonstram tendências positivas ou sustentadas?

têm metas? se sim, foram alcançadas?

são comparados com outros? se sim, são positivos?

demonstram relações de causa e efeito com as abordagens?

medem um conjunto de factores equilibrados relativamente ao futuro e ao

presente? dão uma perspectiva holística?

Prémio Deming

Criado, no Japão, pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) com o objectivo de encorajar e reconhecer os esforços inovadores em matéria de melhoria da qualidade.

Em 1950 W. Edwards Deming foi ao Japão dar uma série de conferências sobre o controlo da qualidade e os seus ensinamentos foram usados para estabelecer o Prémio Deming que actualmente é a maior distinção relacionada com a Qualidade no Japão.

O primeiro Prémio Deming foi concedido em Setembro de 1951, em Osaka, a Motosaburo Masuyama (indivídual) e à Fuji Iron & Steel Co., Ltd. (aplicações)

Inclui:

Prémio Deming para personalidades, concedido a pessoas que tenham contribuído para a divulgação e o desenvolvimento das teorias relacionadas com o controlo da qualidade estatístico.

Prémio Deming de Aplicações, para organizações, que num determinado ano tenham um desempenho excepcional no âmbito do controlo da qualidade estatístico.

Lista de verificação para o Prémio Deming de Aplicação

  • 1. Política e Objectivos

Política referente à administração, à qualidade e ao controlo da qualidade Métodos para determinar política e objectivos Propriedade e consistência do conteúdo dos objectivos Utilização de métodos estatísticos Disseminação e permeação dos objectivos Verificação dos objectivos e sua execução Relacionamentos com os planos de curto e médio prazo

  • 2. Organização e a sua operação

Linha de responsabilidade bem definida Propriedade da delegação de poder Cooperação entre as divisões Actividade dos comités Utilização da equipa Utilização das actividades do círculo de qualidade Auditorias de controlo da qualidade

Plano de formação e realizações reais Consciência da qualidade e do controlo, compreensão do controlo da qualidade Formação referente aos conceitos e métodos estatísticos e grau de permeação Capacidade de compreender os efeitos Eduacação de subfornecedores e organizações externas Actividade do círculo de qualidade Sistema de sugestões

  • 4. Reunindo e disseminando informações e a sua utilização

Reunindo informações externas Disseminando informações entre as divisões Velocidade na disseminação das informações (uso de computadores) Análise (estatística) das informações e sua utilização

  • 5. Análise

Selecção dos problemas e temas importantes Propriedade do método analítico Utilização de métodos estatísticos Harmonização com a própria tecnologia da engenharia Análise da qualidade, análise do processo Utilização dos resultados da análise Positividade das sugestões para melhoramento

  • 6. Normalização

Sistema de normas Métodos para estabelecer, rever e retirar normas Records reais na organização, revisão e remoção de normas Conteúdo das normas Utilização de métodos estatísticos Valor acrescentado da tecnologia Utilização das normas

  • 7. Controlo

Sistema de controlo da qualidade e áreas relacionadas com o custo e a qualidade Pontos de controlo e itens de controlo Utilização de métodos estatísticos como o gráfico de controlo e aceitação geral da forma estatística de pensamento Contribuições das actividades do círculo da qualidade Condições reais das actividades de controlo Condições reais do sistema de controlo

8.

Garantia da Qualidade

Procedimentos para o desenvolvimento de novos produtos Desenvolvimento da qualidade e sua análise, fiabilidade e revisão do projecto Segurança e prevenção de riscos do produto Controlo e melhoramento do processo Capacidade do processo Medição e inspecção Controlo de facilidades/equipamentos, subcontratos, compras, serviços, etc. Sistema de garantia da qualidade e sua auditoria Utilização de métodos estatísticos Avaliação e auditoria da qualidade Condições práticas da garantia da qualidade

  • 9. Efeitos

Medindo os efeitos Efeitos visíveis tais como a qualidade, durabilidade, data de entrega, lucros, segurança, ambiente, etc. Efeitos invisíveis Compatibilidade entre o prognóstico dos efeitos e dos registos reais

10. Planos futuros

Compreensão da condição actual e solidez Políticas adoptadas para resolver as imperfeições Planos de promoção para o futuro Relações com os planos de longo prazo da organização

Lista de verificação para o Prémio Deming de Aplicação (para organizações estrangeiras)

  • 1. Políticas (Hoshin)

Qualidade e políticas de controlo da qualidade e a sua posição na gestão do negócio Clareza das políticas (metas e medidas prioritárias) Métodos e processos para determinar a política Relacionamento da política com os planos de curto e médio prazo Comunicação e gestão das políticas Liderança dos gestores e executivos

2.

Organização

Adequabilidade da estrutura organizacional para o controlo da qualidade e o estado de envolvimento dos empregados Autoridade e responsabilidade bem definida Estado da coordenação interdepartamental Estado da actividade dos comités e das equipas de projecto Estado das actividades de apoio Relacionamento com organizações associadas (companhias do grupo, vendedores, subfornecedores, companhias de vendas, etc)

  • 3. Informação

Adequabilidade da recolha e disseminação das informações externas Adequabilidade da recolha e disseminação das informações internas Estado da aplicação das técnicas estatísticas à análise dos dados Adequabilidade da retenção das informações Estado da utilização da informação Estado da utilização de computadores para o processamento de dados

  • 4. Normalização

Adequabilidade do sistema de normas Métodos para estabelecer, rever e retirar normas Desempenho actual no estabelecimento, revisão e reforma das normas Conteúdo das normas Estado da utilização e conformidade com as normas

Estado do desenvolvimento da utilização sistemática das tecnologias

  • 5. Recursos Humanos

Plano de formação, seu desenvolvimento e utilização do seu resultado

Estado da consciência sobre a qualidade, consciência do trabalho de gestão e compreensão do controlo da qualidade Estado do suporte e motivação ao autodesenvolvimento e autorealização Estado da compreensão e utilização dos conceitos e métodos estatísticos Estado do desenvolvimento do círculo de qualidade e sugestões de melhoria Estado do suporte ao desenvolvimento dos recursos humanos nas organizações associadas

  • 6. Garantia da Qualidade

Estado da gestão das actividades do sistema de garantia da qualidade Estado do diagnóstico do controlo da qualidade Estados dos novos produtos e do desenvolvimento da tecnologia (incluindo análise da qualidade, implementação da qualidade a actividades de revisão da concepção) Estado do controlo do processo Estado da análise do processo e da melhoria do processo (incluindo estudos sobre a capacidade dos processos) Estado da inspecção, avaliação da qualidade e auditoria da qualidade Estado da gestão da produção de equipamentos, instrumentos de medida e máquinas automáticas de vendas Estado das actividades da embalagem, armazenamento, transporte, vendas e serviços

Compreensão e resposta à utilização, venda, recuperação e reciclagem dos produtos

Estado da garntia da qualidade Compreender o estado da satisfação do cliente Estado da garantia da fiabilidade, segurança, prevenção de riscos do produto e protecção ambiental

  • 7. Manutenção

Rotatividade das actividades de gestão do ciclo de controlo (PDCA) Métodos para determinar os itens de controlo e os seus níveis Estado da utilização dos gráficos de controlo e outros métodos

Estado da recolha de indicadores de medida, temporários e permanentes Estado da operação da gestão de sistemas dos custos, quantidades, prazos de entrega, etc. Relação do sistema de garantia da qualidade com outros sistemas de gestão de operações

  • 8. Melhoria

Métodos de selecção de temas (problemas de actividades importantes e questões de prioridades) Ligação dos métodos analíticos e tecnologia intrinseca Estado da utilização dos métodos estatísticos na análise Utilização dos resultados das análises Estado da confirmação dos resultados das melhorias e tranferência desses resultados para as actividades de manutenção/controlo Contribuição das actividades do círculo de qualidade

  • 9. Efeitos

Efeitos visíveis (tais como a qualidade, prazos de entrega, custos, lucros, segurança, ambiente) Efeitos invisíveis Métodos para compreender e medir os efeitos Satisfação dos clientes e dos empregados Influência em organizações associadas Influência em comunidades locai e internacionais 10. Planos para o futuro Estado da compreensão da condição actual Planos para o futuro para o melhoramento da resolução de problemas Projecção das mudanças no ambiente social e nos requisitos dos clientes e planos para o futuro baseados nestas mudanças projectadas Relação entre a filosofia de gestão, a visão e os planos de longo prazo da organização Continuidade das actividades de controlo da qualidade Capacidade de concretização dos planos para o futuro

W. Edwards Deming

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre. Ir para: navegação, pesquisa

W. Edwards Deming

Nascimento

14 de outubro de 1900 Sioux City, Iowa, Estados Unidos

Morte

Nacionalidade

Nacionalidade Norte Americano

Norte Americano

Ocupação

estatístico

Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.

Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX.

Os 14 Pontos para a Gestão

Os 14 pontos para a gestão descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado. São eles (Deming, 1990:18):

  • 1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

  • 2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.

  • 3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

  • 4. Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.

  • 5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.

7.

Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.

  • 8. Eliminar o medo.

  • 9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.

    • 10. Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.

    • 11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.

    • 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.

    • 13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.

    • 14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

Em 1991 foi incluído no Automotive Hall of Fame.

Índice

Vida pessoal

Infância

William Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900, em Sioux City, estado de Iowa. Filho de William Albert Deming e Pluma Irene Edwards. Seu irmão, Robert Edwards nasceu em 11 de maio de 1902, e sua irmã, Elizabeth Marie (mais tarde Elizabeth Deming Hood) nasceu em 21 de janeiro de 1909. Morava com sua família na rua Bluff 121 em Sioux City. Em 1904 foram para a fazenda de galinhas de seu avô materno, Henry Coffin Edwards, em Polk City, Iowa. Sua avó materna, Elizabeth Grant, morreu quando sua mãe era jovem. Em 1907 o governo americano passou a dar terras a quem concordasse em cultivá-las no oeste do país. A família se mudou para Camp Coulter, hoje Powell, em Wyoming. Eles alugaram uma casa até que construíssem uma própria no seu terreno de 40 acres. William Albert acabou descobrindo que seu pedaço

de terra não era fértil. Mais tarde construíram uma casa retangular parecida com uma caixa, que mal protegia todos do mau tempo. A água vinha de um poço. A família passou frio, fome e tinha dívidas no período.

Educação

Pluma Irene e William Albert Deming tiveram uma boa educação e sabiam da importância desta para as crianças. Pluma era musicista e estudou em São Francisco. William Albert estudou ciências e direito. Edwards Deming estudou quando jovem em Powell, ao mesmo tempo que trabalhava para ajudar a família. Entrou para a Universidade de Wyoming em 1917, e se formou em Engenharia Elétrica em 1921. Após se formar, decidiu permanecer mais um ano para estudar Matemática. Neste ano, recebeu uma carta da Escola de Minas do Colorado, na qual foi convidado por um professor de física para lecionar na Universidade e fazer parte de uma banda como bom tocador de flauta que era. Aceitou o convite e iniciou um mestrado em Matemática e Física, recebendo o diploma em 1925. Recebera uma recomendação para trabalhar em Yale como instrutor em tempo parcial. Concluiu um doutorado em Matemática e Física na Yale em 1928. Estudou teoria da música, tocava vários instrumentos e compôs canções.

Família

Deming casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Tiveram uma filha chamada Dorothy que morreu em 1984. Agnes morreu em 1930. Deming então se casou com Lola Elizabeth Shupe em 1932. Eles tiveram duas filhas, Diana e Linda. Viveram em Washington, D.C. até o final de suas vidas em uma casa que compraram em 1936. Sua mulher morreu em 25 de junho de 1986. Deming morreu silenciosamente enquanto dormia, assistido pela família, em 20 de dezembro de 1993.

Trabalho

Foi instrutor de engenharia na Universidade de Wyoming (1921-22), professor assistente de Física na Escola de Minas do Colorado (1922-24), e exerceu este mesmo cargo na Universidade do Colorado (1924-25). Foi instrutor de Física na Universidade de Yale entre 1925 e 1927.

Entre 1927 e 1939, Deming trabalhou como Físico Matemático no Laboratório de Pesquisas de Fixação de Nitrogênio do Departamento de Agricultura (USDA). Lançou 38 publicações sobre o assunto durante esse período, todas mostrando seu interesse pela metodologia estatística. Trabalhou como conselheiro estatístico no United States Census Bureau (193945). Foi professor de estatística na Universidade de Nova Iorque 1946 até 1993. Foi consultor em pesquisa e em indústria (1946-1993).

Durante seu trabalho no Departamento de Agricultura conheceu Walter A. Shewhart. Deming se inspirou muito no trabalho de Shewhart, considerado o pai do CEP (Controle Estatístico do Processo) As idéias dele tiveram grande influência na teoria da administração de Deming.

Durante a II Guerra Mundial, Deming fez parte do Comitê Técnico Emergencial, composto por cinco pessoas (H.F. Dodge, A.G. Ashcroft, Leslie E. Simon, R.E. Wareham, e John Gaillard) e ensinou controle estatístico do processo para os trabalhadores da guerra. Os métodos estatísticos foram muito utilizados durante a guerra, mas caíram em desuso alguns anos após o término dela.

Trabalho no Japão

Em 1947, as Forças Aliadas estavam ocupando o Japão, e Deming foi chamado pelo governo americano para ajudar no censo japonês de 1951. Lá, seu conhecimento em técnicas de controle de qualidade, aliadas ao seu envolvimento com a sociedade japonesa, lhe garantiram um convite da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). Os membros da JUSE haviam estudado as técnicas de Shewhart e precisavam de um professor de controle estatístico para ajudar na reconstrução do Japão. Entre Junho e Agosto de 1950, Deming treinou centenas de engenheiros, gerentes e estudantes em SPC e conceitos de qualidade. A mensagem de Deming para os chefes executivos do Japão era: melhorar a qualidade diminuirá despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado. Um grande número de indústrias japonesas aplicou suas técnicas e presenciaram um nível de qualidade e de produção nunca vistos. A melhoria da qualidade combinada com o baixo custo criou uma nova demanda internacional para os produtos japoneses. Deming recusou receber royalties por seus artigos, por isso o JUSE em 1950 criou o Prêmio Deming em sua homenagem. O Prêmio possui grande influência no desenvolvimento do controle da qualidade e gerenciamento no Japão.

De Volta nos Estados Unidos

Nos Estados Unidos, Deming continuou com seu negócio de consultoria, desconhecido

até sua aparição em um especial da NBC chamado ―Se o Japão consegue

Por que nós

... não conseguimos?‖ sobre a competição industrial entre EUA e Japão. Deming

continuou dando consultorias até sua morte. Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Ele disse a Ford que as decisões da gerência são responsáveis por 85% dos problemas da produção de melhores carros. Em 1982, Deming criou uma linha rentável de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, confirmando o talento de Deming. Também em 1982, Deming se tornou autor. Teve seu livro, Fora da Crise (antes chamado Qualidade, Produtividade e Posição Competitiva) pelo MIT. Ele oferecia sua teoria sobre gerenciamento e seus famosos 14 pontos do gerenciamento. Para ele, gerenciar sem pensar no futuro acarreta em perda de mercado, seguido de perda de empregos.

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MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award

O prémio Malcolm Baldrige, criado pelo Governo dos Estados Unidos em 1987, pretende reconhecer as organizações que apresentam um desempenho de excelência e visa promover a qualidade e a satifação dos clientes.

O nome homenageia Malcoln Baldrige, "secretary of commerce" entre 1981 e 1987.

É da responsabilidade do Department of Commerce e é gerido pelo NIST - National Institute of Standards and Technology.

Aplica-se a três categorias: manufactura, serviços e pequenas empresas.

São analisadas as seguintes áreas:

Liderança Planeamento estratégico Ênfase no cliente e no mercado Informação e análise Desenvolvimento dos Recursos Humanos Resultados

Em 1997 foram introduzidas alterações para enfatizar as estratégias orientadas ao cliente e ao mercado, o papel da informação e a sua análise e o objectivo de melhorar os resultados do negócio.

O Prémio Baldrige é semelhante ao prémio Deming, do Japão, no que se refere à promoção das realizações obtidas com a Qualidade e à importância dada às técnicas da melhoria da qualidade. Contudo, o prémio Baldrige, centra-se mais nos resultados obtidos e no serviço, tem um âmbito mais alargado, valoriza abordagens inovadoras da qualidade e dá mais importância aos recursos humanos e à troca de informações.

Prêmio Malcom Baldridge

Prêmio Nacional da Qualidade 2003 Malcolm Baldrige

A MEDRAD tem a honra de ser a ganhadora do Prêmio 2003 Malcolm Baldrige National Quality, na categoria de fabricação. O Prêmio Malcolm Baldrige National Quality (MBNQA) é o maior prêmio de excelência em gestão de qualidade dos Estados Unidos. Fundado em 1987, foi nomeado pelo ex-secretário de Comércio para reconhecer realizações exemplares em sete áreas: liderança, planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, informação e análise, foco em recursos humanos, gestão de processos e resultados.

O prêmio é apresentado tradicionalmente pelo presidente dos Estados Unidos em uma cerimônia especial em Washington DC.

Indianola, Pa., 9 de março de 2004 - Centenas de funcionários da MEDRAD assistiram o Presidente e CEO da MEDRAD John P. Friel receber o MBNQA do presidente George W. Bush e do secretário de Comércio USA Donald Evans, em uma cerimônia em Washington, DC.

Os fundamentos do modelo de excelência da Gestão® - MEG

por Carlos Barroso de Abreu

O Modelo de Excelência da Gestão® MEG está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes a Excelência em Gestão. Esse mesmo Modelo se aplica nos critérios Compromisso com a Excelência e Rumo a Excelência.

Os onze (11) Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente. Eles são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Originalmente a identificação desses fundamentos se deu nos anos 80, nos EUA, por meio de estudos desenvolvidos por acadêmicos e consultores. Alguns desses fundamentos evoluíram ao longo do tempo adequando-se à realidade das organizações. Outros surgiram em decorrência da evolução na relação entre gestores, parceiros, sociedade, clientes entre outras partes interessadas.

Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL ( Plan, Do, Check, Learn ), evolução do tradicional PDCA.

A seguir, são apresentados os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma orientação básica de como colocá-los em prática nas organizações.

  • 1. Pensamento Sistêmico:

Entender as relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. A gestão vê a organização como um sistema vivo, que interfere e sofre interferência do ambiente externo, portanto ela é dinâmica.

  • 2. Aprendizado Organizacional:

Buscar um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências das pessoas e do mercado. O

aprendizado passa a ser, também, de responsabilidade das organizações. A ―aceitação‖ do erro como forma de aprendizado é um dos desafios para os líderes. A ―espiral

crescente‖ conhecimento tácito-conhecimento explícito deve ser praticada e, se possível servir como parâmetro de avaliação.

  • 3. Cultura de Inovação:

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias, que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. A inovação não deve ser vista apenas como ruptura. As mudanças que geram impactos duradouros devem ser cultuadas. Relacionamentos informais ajudam a desenvolver esse fundamento.

  • 4. Liderança e Constância de Propósitos:

A gestão deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. A construção e manutenção de relacionamentos com as partes interessadas devem levar em conta a transparência e os valores éticos. O desenvolvimento de novos líderes desponta como uma atribuição adicional dos chefes nas organizações mundiais.

  • 5. Orientação por Processos e Informações:

Compreensão, segmentação e interação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas. A tomada de decisões e a execução das ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, por meio das informações obtidas, interna e externamente. Os riscos do negócio devem ser identificados e monitorados. A base para a melhoria é a previsibilidade dos resultados em processos estáveis.

  • 6. Visão de Futuro:

Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo. Essa visão deve assegurar resultado no presente e sucesso no futuro. Agilidade é uma característica que ajuda na implementação deste fundamento. A antecipação é decorrente de um processo de planejamento eficaz observando meio ambiente e tecnologia, além da sociedade.

  • 7. Geração de Valor:

Alcançar resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Crescimento sustentável e perenidade das operações são aspectos importantes para a implementação desse fundamento pelas organizações. As pessoas são fundamentais para que esse fundamento seja implementado.

  • 8. Valorização das Pessoas:

Criar condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. O alinhamento entre os objetivos da

organização e das pessoas configura-se como um desafio para os gestores em face da importância da retenção dos talentos.

9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado:

Conhecer e entender os clientes e os mercados visando à criação de valor, de forma sustentada e, conseqüentemente, proporcionar maior competitividade da organização nos mercados local, regional e mundial. O constante monitoramento da sociedade, consumidores potenciais e concorrentes ajuda a construir relacionamentos duradouros, o que gera lucros crescentes. Conquistar novos clientes é resultado da aplicação deste fundamento.

  • 10. Desenvolvimento de Parcerias:

Desenvolver atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as partes envolvidas. Essas parcerias devem ser feitas em níveis de fornecedores principais, de serviços e de clientes, assim como com revendedores e concessionários. Projetos em parceria asseguram agilidade.

  • 11. Responsabilidade Social:

Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando os recursos ambientais não renováveis, empregando criteriosamente os renováveis, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. A preservação da cultura para as gerações futuras também deve ser incluída na estratégia como forma de reconhecimento e para assegurar mercados mais competitivos. A inclusão social dos cidadãos deve ser, também, parte dessa estratégia. Influenciar parceiros nessas ações.

As orientações acima são apenas parcelas do que pode ser realizado. Não existem restrições para o desenvolvimento desses onze fundamentos. Tampouco é imprescindível que as organizações abracem, simultaneamente, todos os fundamentos. A conquista deles pode ser paulatina, mas convém que seja consistente e duradoura.

A descrição ampla destes fundamentos e como cada um é posto em prática pelas organizações pode ser encontrado na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, da FNQ.

Extraído de:

organização e das pessoas configura-se como um desafio para os gestores em face da importância dahttp://www.ubqjf.org.br/Masters/artigos_os%20fundamentos%20do%20meg.htm Modelo de Excelência em Gestão (MEG) Escrito por Julio Machado Dom, 12 de Junho de 2011 21:21 " id="pdf-obj-45-26" src="pdf-obj-45-26.jpg">

Escrito por Julio Machado

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Todos sabemos como é difícil gerir uma organização hoje em dia, aquelas que não possuem uma boa sistemática de gestão estão fadadas ao fracasso.

Buscando uma solução para os problemas inerentes das organizações, diversos órgãos internacionais de Gestão da Qualidade analisaram as empresas mais bem sucedidas no mundo e desenvolveram o modelo de excelência em gestão, que transmite uma visão sistêmica de toda a organização, no Brasil, ele é disseminado pela FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), com o objetivo de aumentar a competitividade do país, transformando suas empresas em organizações de classe mundial.

O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) é baseado em 11 fundamentos, que fornecem a base para seu entendimento, e 8 critérios, que estruturam o modelo em si, são eles:

Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

Critérios:

liderança;

estratégias

e

planos;

clientes;

sociedade;

informações

e

conhecimento; pessoas; processos e resultados.

Esses fundamentos de excelência são conceitos valorizados e reconhecidos internacionalmente e são encontrados na maioria das organizações líderes de classe mundial, além disso, o modelo de gestão de excelência se utiliza da metodologia PDCA (Plan, Do, Check, Action), almejando o aprendizado e desenvolvimento contínuos.

O Modelo de Excelência em Gestão, em conjunto com o PDCA, é aplicado da seguinte forma:

Para uma organização obter sucesso e progredir em suas operações ela deve identificar as necessidades e expectativas de seus clientes, assim como da sociedade como um todo, e estar atenta a possíveis mudanças. Possuindo estas informações, a liderança procura praticar e vivenciar os fundamentos de excelência, fornecendo assim, exemplo para promover tal cultura na organização. Os líderes formulam as estratégias que darão rumo à entidade, essas se desdobrarão em planos de curto e longo prazos. A organização monitora a progressão desse planejamento e procura responder de forma rápida às mudanças em ambientes interno e externo.

De acordo com a metodologia, aqui se completa a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCA.

As pessoas, que compõem a força e o potencial da organização, devem estar bem capacitadas e motivadas, o que possibilita a execução e gerenciamento adequados dos processos, que foram definidos previamente, gerando assim o valor desejado para o cliente.

Neste ponto, se encerra a etapa que se refere à execução (D), do ciclo PDCA.

Na próxima etapa, mensuram-se os resultados da entidade, sejam eles com relação a finanças, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais e auxiliares; ou fornecedores, para que então seja feita uma comparação entre os efeitos da implementação do MEG na organização e as metas definidas anteriormente, possibilitando correções e reforços onde forem necessários.

Finalizando assim, a etapa de Controle (C) do PDCA.

Os resultados retornam à organização em forma de informações e conhecimento, o que leva a um novo planejamento estratégico, finalizando o ciclo do PDCA com a etapa referente à ação (A).

O contexto social, econômico e tecnológico no qual estamos inseridos passa por constantes transformações e precisamos estar preparados para tais mudanças, então por meio de um processo de aprendizado que inclui a atuação do Comitê Técnico de Critérios de Avaliação (CTCA) e a realização de fóruns empresariais, a FNQ atualiza regularmente os Fundamentos de Excelência, fornecendo uma base sempre consistente para o progresso da gestão no Brasil.

Extraído de:

Ontem falamos sobre o Modelo de Excelência na Gestão® da Fundação Nacional da Qualidade. Falamos que o modelo é sustentado por 11 Fundamentos que se traduziram em oito Critérios da Excelência.

Hoje iremos explorar um pouco mais os Fundamentos da Excelência e tentar demonstrar por que as empresas cujo modelo de gestão incorpora tais fundamentos apresentam melhores resultados e se aproximam do título de Classe Mundial.

Pensamento sistêmico: Este fundamento consiste em entender os relacionamentos interdependentes entre os diversos componentes da empresa e também entre a empresa e o ambiente externo. As empresas que pensam de forma sistêmica não apresentam as disputas insalubres entre as áreas e as pessoas; não existem ‗muros‘ entre os departamentos e todos têm a consciência de que são apenas um elo em toda a cadeia produtiva e fazem parte de uma organização cujo objetivo é atender ao cliente.

Aprendizado organizacional: Este fundamento consiste em buscar e alcançar um novo patamar de conhecimento para a empresa através da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Uma empresa que adota este fundamento é uma empresa viva, uma empresa criativa, que se renova e que se adapta rapidamente às novas condições do mercado.

Cultura da inovação: Este fundamento consiste na promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a empresa. As empresas inovadoras estão à frente do mercado atendendo às necessidades do cliente de forma mais rápida e surpreendente. Pessoas que têm suas ideias e sugestões aceitas e que têm liberdade para inovar em seu trabalho são mais motivadas do que aquelas que são engolidas pela rotina e não podem mudar nada em suas atividades.

Liderança e constância de propósitos: Este fundamento consiste na atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Empresas que apresentam este fundamento possuem líderes capazes de obter o máximo desempenho das pessoas.

Orientação por processos e informações: Este fundamento é a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações deve ter como base a medição e a análise do desempenho levando em consideração as

informações disponíveis e incluindo os riscos identificados. Adotar este fundamento significa enxergar a empresa como uma coleção de processos interligados e interdependentes com um propósito comum, além de tomar decisões com base em fatos e dados aumentando a probabilidade de uma decisão mais acertada.

Visão de futuro: Este fundamento consiste na compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo, no curto e longo prazos, visando sua perenidade. Empresas que adotam tal fundamento percebem que as coisas que acontecem hoje têm impacto no futuro da organização e compreendem que fatores podem influenciar na permanência da empresa no mercado através dos anos.

Geração de valor: Este fundamento é o alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Empresas que adotam este fundamento sempre objetivam agregar valor para todos: sócios, funcionários, clientes, sociedade etc.

Valorização das pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. A valorização das pessoas cria um ambiente favorável para a inovação e para o crescimento sustentado da empresa através de pessoas motivadas e comprometidas com a excelência.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Este fundamento consiste em conhecer e compreender o cliente e o mercado visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. As empresas que conhecem bem seus clientes e seu mercado são capazes de se antecipar às mudanças e de oferecer produtos de maior valor agregado a seus clientes gerando fidelização.

Desenvolvimento de parcerias: Consiste no desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Nenhuma empresa sobrevive sozinha, nenhuma empresa possui o estado-da-arte em todas as partes do processo produtivo. A criação de parcerias é uma forma de obter o máximo potencial dos envolvidos gerando benefícios para todos.

Responsabilidade social: Este fundamento consiste na atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos culturais e ambientais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Este fundamento está fortemente relacionado com a visão de futuro. As empresas responsáveis socialmente percebem que estão inseridas em um ambiente e que só conseguirão se perenizar se o ambiente permanecer favorável.

Estes são, portanto, os 11 fundamentos da excelência. As grandes empresas do mundo possuem estes fundamentos impregnados em seu DNA e as pessoas agem naturalmente de acordo com os fundamentos assim como respiram e fazem sua higiene pessoal.

Fundamentos

Extraído de: <a href=http://blog.arthurgouveia.com.br/2010/09/meg-entenda-os-fundamentos-da- excelncia/ Fundamentos  Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão O Modelo de Excelência da Gestão® — MEG está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL ( Plan, Do, Check, Learn ). A seguir, apresentamos os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática nas organizações de alto desempenho. 1. Pensamento Sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. 2. Aprendizado Organizacional Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. 3. Cultura de Inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. 4. Liderança e Constância de Propósitos Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. 5. Orientação por Processos e Informações Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. 6. Visão de Futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 7. Geração de Valor Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. 8. Valorização das Pessoas Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e " id="pdf-obj-50-9" src="pdf-obj-50-9.jpg">

Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão

O Modelo de Excelência da Gestão® — MEG está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão.

Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn).

A seguir, apresentamos os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática nas organizações de alto desempenho.

  • 1. Pensamento Sistêmico

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes

de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

  • 2. Aprendizado Organizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

  • 3. Cultura de Inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

  • 4. Liderança e Constância de Propósitos

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas,

visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.

  • 5. Orientação por Processos e Informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

  • 6. Visão de Futuro

Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o

ambiente externo no curto e no longo prazo.

  • 7. Geração de Valor

Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

  • 8. Valorização das Pessoas

Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e

humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,

do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.

  • 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de

valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

  • 10. Desenvolvimento de Parcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da

plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

  • 11. Responsabilidade Social

Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos

ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

A descrição completa destes fundamentos e como cada um é colocado em prática pelas organizações pode ser encontrado na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão.

Por meio de um processo de aprendizado sistêmico, que inclui a atuação do Comitê Técnico de Critérios de Avaliação e a realização de Fóruns Empresariais, a FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelência.

Entrevistas

Mês: 7/2008

« 2011 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez »

Executivos desconhecem o conceito de Pensamento Sistêmico

humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços paraConceitos Fundamentais da Excelência em Gestão. Por meio de um processo de aprendizado sistêmico, que inclui a atuação do Comitê Técnico de Critérios de Avaliação e a realização de Fóruns Empresariais, a FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelência. Extraído de: http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx Entrevistas Mês: 7/2008  « 2011 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez » Executivos desconhecem o conceito de Pensamento Sistêmico Com o objetivo de promover uma reflexão sobre o Pensamento Sistêmico e mensurar o grau de entendimento e de aplicação do conceito entre os empresários brasileiros, a FNQ , em parceria com a Omni Marketing, realizou em junho de 2007, uma pesquisa virtual com 196 executivos brasileiros. Os resultados revelaram que a maioria dos entrevistados conhece apenas de forma parcial o conceito deste importante fundamento da gestão, presente nos mais prestigiados modelos de excelência de organizações Classe Mundial. Pensamento sistêmico é um dos 11 Fundamentos da Excelência da Gestão q ue compõem o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), d isseminado pela FNQ. " id="pdf-obj-51-51" src="pdf-obj-51-51.jpg">

Com o objetivo de promover uma reflexão sobre o Pensamento Sistêmico e mensurar o grau de entendimento e de aplicação do conceito entre os empresários brasileiros, a FNQ, em parceria com a Omni Marketing, realizou em junho de 2007, uma pesquisa virtual com 196 executivos brasileiros. Os resultados revelaram que a maioria dos entrevistados conhece apenas de forma parcial o conceito deste importante fundamento da gestão, presente nos mais prestigiados modelos de excelência de organizações Classe Mundial. Pensamento sistêmico é um dos 11 Fundamentos da Excelência da Gestão que compõem o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), disseminado pela FNQ.

O levantamento, que foi realizado entre os dias 20 de maio e 9 de junho de 2008, foi estruturado segundo quatro blocos: perfil da organização, contexto do negócio, entendimento sobre o Pensamento Sistêmico e prática efetiva do Pensamento Sistêmico na organização em que trabalha. Do total de entrevistados, apenas 45% reconheceram as práticas do pensamento sistêmico como práticas que deveriam, idealmente, ser seguidas em todas organizações de forma intensiva e integral. Quanto à prática quotidiana efetiva e integral do pensamento sistêmico, esta porcentagem cai para 22%.

Outro aspecto interessante indicado pela pesquisa é o fato de que uma proporcionalidade significativamente maior de empresas de pequeno porte reconhece praticar mais o pensamento sistêmico de que empresas de médio e grande porte . Para contar mais detalhes sobre o estudo, o Líder do processo de Gestão do Conhecimento da FNQ, Filipe Cassapo, é o entrevistado deste mês da FNQ em Revista.

Por que a FNQ optou em fazer essa pesquisa sobre o Pensamento Sistêmico?

No contexto dos trabalhos constantes de revisão e aprimoramento dos Fundamentos da Excelência do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), o Pensamento Sistêmico foi este ano o tema escolhido para ser aprofundado. Isso está na realidade alinhado ao reposicionamento estratégico que a FNQ vem promovendo nos últimos anos a fim de se tornar um Centro de Referência em excelência em gestão, e por ter sido uma demanda das empresas que compõem nosso Conselho.

Por qual razão a instituição optou por esse tema?

Porque, entre os 11 fundamentos do MEG, este é, sem nenhuma dúvida, o mais

abrangente, transversal e mais abstrato de todos. Pareceu-nos ser um ótimo desafio e uma grande oportunidade de aprofundar este fundamento, junto com a comunidade das organizações de Classe Mundial.

Por que o questionário abordou o Pensamento Sistêmico em quatro dimensões:

relações internas e externas, aprendizado e inovação, visão de futuro e geração de valor?

Utilizando como base os trabalhos de um dos principais pesquisadores mundiais do tema, Peter Senge, chegamos à conclusão de que o Pensamento Sistêmico podia ser concretamente analisado (inclusive, e em particular, em termos práticos), seguindo estas quatro dimensões.

A partir da pesquisa, a constatação que se tem é que grande parte do empresariado brasileiro desconhece o conceito de Pensamento Sistêmico? Qual essa porcentagem?

Os resultados quantitativos da pesquisa mostram que existem cerca de 45% dos empresários entrevistados que apontam que o Pensamento Sistêmico deveria, idealmente, ser praticado em todas organizações de forma intensiva e integral (ou seja, sob todas as suas dimensões). Ao analisar os dados da prática efetiva e integral do Pensamento Sistêmico, sob todas as suas dimensões, esta porcentagem cai para 22%. Estas porcentagens levantam efetivamente a hipótese de que uma certa parte dos entrevistados ainda não reconhece ou identifica como prioritária a implementação integrada de todas as dimensões do Pensamento Sistêmico. De outro lado, cabe destacar, nos dados da pesquisa, que existem práticas do conceito, como o compartilhamento dos desafios e metas entre colaboradores da organização, que são altamente reconhecidas (88% dos entrevistados) e efetivamente mais praticadas

(61% dos entrevistados).

Existem também as organizações que conhecem o conceito, mas não o praticam? O que a pesquisa indicou?

Esta, sem dúvida, é uma dais principais hipóteses nutrida pelos resultados da pesquisa:

se os respondentes apontam um certo reconhecimento (conceitual) da importância do Pensamento Sistêmico, eles também reconhecem que não seguem sistematicamente sua prática ou reconhecem não saber exatamente como concretizar, efetivamente, essa prática.

Na sua opinião, por que existe esse gap?

O Pensamento Sistêmico, de um ponto de vista conceitual, faz total sentido, e é

razoavelmente simples de ser entendido: as organizações são como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos. Por este motivo, são profundamente interdependentes das dinâmicas que lhe parecem “ externas” , sendo estas as dinâmicas dos seus clientes, dos seus fornecedores, dos seus parceiros e da sociedade de forma geral. O Pensamento Sistêmico consiste, portanto, no reconhecimento e na catalisação constante e sustentável destas dinâmicas profundamente conectadas. A questão pode então ser: como concretamente implementar práticas simples e efetivas deste conceito e transformar tais instrumentos de conexão intensiva em resultados sustentáveis? Será por meio da implementação de um Blog Corporativo em que toda a sociedade possa opinar e dar sugestão sobre os meus processos, produtos ou serviços? Será por meio da implementação de um sistema de sugestões inovadoras, aberto a todas as partes interessadas? Será por meio da abertura do meu processo de planejamento estratégico às mesmas partes interessadas? Será por meio do constante enfoque em processos produtos e serviços eco-eficientes? Será por meio de todas estas práticas estrategicamente integradas?

Então há mais de uma hipótese para a existência deste gap entre reconhecer a importância e a prática efetiva do Pensamento Sistêmico?

Podemos emitir três hipóteses. Primeira: o tema Pensamento Sistêmico, em si, é recente, por isso poderíamos considerar estar na fronteira dos atuais modelos de gestão. Por este motivo, as organizações podem já ter reconhecido sua importância e estarem, porém, ainda envolvidas na sua implementação. Segunda: Pensamento Sistêmico traduz um conceito razoavelmente abstrato, o que pode resultar na dificuldade de ser transformado em práticas operacionais concretas e factíveis em termos de implementação. E, por último, pode existir um certo receio da clara abertura que implica o Pensamento Sistêmico ao fomento de práticas que poderíamos qualificar de “ caórdicas” (ou seja, que misturam momentos de relação e criação caóticos, com outros momentos de produção e implementação ordenados). O Pensamento Sistêmico significa, no fundo, que não se pode controlar uma organização como se controla um carro ou uma máquina, por esta ser um “ sistema vivo” .

No que esse desconhecimento em relação do Pensamento Sistêmico implica na competitividade do País?

A pesquisa em si não demonstra ou traz este tipo de resultados ou consideração. Porém,

podemos propor os principais impactos de uma “ falta de Pensamento Sistêmico” . Em um ambiente cada vez mais complexo, caracterizado pelos fenômenos de globalização, hipercompetição, hiperinformação, redução dos ciclos de vida de produtos, serviços e processos, tornou-se imprescindível para as organizações ser constantemente capazes de

inovar sob uma ótica sempre perfeitamente sustentável. Em um contexto em que organizações não reconhecem e não praticam concretamente o conceito teremos, provavelmente, dois tipos de sintomas de grande impacto: a incapacidade crônica de inovar de forma constante e o não reconhecimento e a não minimização ou substituição dos processos, produtos ou serviços que são insustentáveis, não apenas de um ponto de vista econômico, mas também e principalmente de um ponto de vista sócio-ambiental. Não podemos esquecer que, no fundo, o lucro e a sustentabilidade financeira são como o ar que os seres humanos respiram: sem ele, simplesmente deixaríamos de ser, mas o nosso objetivo, a nossa razão de ser, não é com certeza apenas “ respirar” .

Qual a vantagem competitiva que uma organização pode ter ao adotar o Pensamento Sistêmico?

O Pensamento Sistêmico gera diferenciais decisivos nas quatro dimensões que foram eleitas no questionário. Nas relações internas e externas, o Pensamento Sistêmico catalisa relacionamentos formais e informais de colaboração entre as organizações e com a sociedade, apoiando a empresa no entendimento constante da dinâmica do mundo no qual vive. No aprendizado e inovação, o conceito fomenta a aprendizagem colaborativa constante da organização com as partes interessadas, sendo um elemento essencial dos processos de Gestão do Conhecimento e Inovação. Na visão de futuro, o Pensamento Sistêmico permite que organização sistematicamente contempla os impactos futuros das suas ações presentes, equilibrando as necessidades e responsabilidades de curto, médio e longo prazo (sendo o Pensamento Sistêmico, portanto, um elemento fundamental de todo planejamento estratégico que se queira voltado ao crescimento e a perenidade de uma organização). Na geração de valor, o tema permite às organizações potencializar seus ativos intangíveis (conhecimentos, práticas de gestão, marca etc.), além permitir sempre aumentar o grau de visibilidade (e logo, de responsabilidade) das questões sócio-ambientais.

Em qual das dimensões foi detectado a maior diferença? Por quê?

A maior diferença entre “ reconhecimento da importância” e “ prática concreta” do Pensamento Sistêmico se dá na dimensão “ Geração de Valor” (uma diferença de 23%). Mais especificamente, nesta dimensão, o maior gap apontado pela pesquisa (35%) está na prática que consiste em “ Privilegiar, frente a simples redução de custos, a busca por processos que usam melhor os recursos, sem agredir o ecossitema, para aumentar a eficiência operacional” . Esta diferença, provavelmente, retrata a quantidade das inovações que devem ser perseguidas para atingir concretamente um conjunto completo de processo que sejam 100% eco-eficientes (perfeitamente sustentáveis em termos energéticos, sem geração de resíduos, ou com reciclagem total dos mesmos, e que contemplam ainda valor agregado às comunidades de entorno e a sociedade). Uma ótima abordagem desta questão encontra-se no artigo O Próximo Imperativo Industrial, do Prof. Peter Senge, publicado junto a esta newsletter.

E a menor diferença, qual foi? Por quê?

Foi na dimensão “ Aprendizado e Inovação” (um gap, mesmo assim alto, de 21%). Mais especificamente, nesta dimensão, a menor diferença apontada pela pesquisa (mesmo assim, de 22%) está na prática que consiste em “ Estimular para que haja idéias e pensamentos diferentes em toda a cadeia, e não alinhar todos os funcionários em um único pensamento” . Apesar do gap ser estatisticamente menor (22%), devemos constatar que apenas 30% dos entrevistados reconhecem esta prática como

sistematicamente implementada, ou “ vivenciada” na sua organização. Este menor gap apenas indica um maior alinhamento entre a crença na prática e implementação da prática, mas não significa que esta seja a prática a mais implementada, de acordo com a pesquisa.

Pela pesquisa, qual prática do Pensamento Sistêmico é a mais reconhecida e seguida concretamente?

61% dos entrevistados apontaram como efetivamente implementada a prática do compartilhamento dos desafios e metas entre funcionários da empresa.

Qual a posição do Brasil em relação a outros países que conhecem e adotam o Pensamento Sistêmico?

É difícil de responder objetivamente a esta pergunta, pois desconhecemos a existência de um estudo abrangente global desta natureza. Porém, podemos ressaltar que o Prof. Peter Senge não encontrou nenhum outro movimento pela qualidade e pela competitividade que tivesse feito um trabalho comparável ao trabalho que está sendo desenvolvido pela FNQ este ano sobre o tema.

Outra conclusão da pesquisa é que as empresas de pequeno porte entendem melhor o conceito de Pensamento Sistêmico do que organizações de médio e grande porte. Por que isso acontece?

Na realidade, a pesquisa mostra exatamente uma proporcionalidade significativamente maior de empresas de pequeno porte (menos de 100 funcionários) reconhece praticar mais o Pensamento Sistêmico de que empresas de médio e grande porte (mais de 100 funcionários). A diferença encontra-se na prática, mas não no seu entendimento. Uma hipótese para explicar este fenômeno, seria o fato das pequenas empresas serem mais naturalmente voltadas à “ intensidade dos relacionamentos” . Afinal de contas, em uma pequena empresa, os relacionamentos são mais imediatos, mais próximos, mais

informais, por ter uma quantidade de pessoas que permite que assim o sejam. Esta hipótese é interessante, na medida em que permite introduzir, nas organizações de grande porte, o conceito de Big-Small-Organization, a organização que seria ao mesmo tempo grande em quantidade de pessoas e complexidade de processos, mas pequena em termos de relacionamento, no sentido em que existiria a mesma informalidade, a mesma instantaneidade nos relacionamentos entre as pessoas (por meio, por exemplo, da utilização de Blogs Corporativos, Comunidades de Prática, Wikis etc.)

Quais serão as próximas ações da FNQ em relação a disseminação desta pesquisa?

Fizemos uma reflexão sobre o Pensamento Sistêmico no 6º Fórum Empresarial, realizado em junho em Campinas. Lá foram apresentados o resultado da pesquisa e convidamos o Prof. Peter Senge para mostrar a visão dele sobre o tema. A partir disso, vamos disponibilizar a pesquisa completa para download no Portal FNQ e reuniremos mais informações para uma publicação sobre o tema Pensamento Sistêmico que será

lançado em agosto.

Clique aqui e acesse a pesquisa completa sobre Pensamento Sistêmico.

Tatiana Assumpção

Pensamento sistêmico

Modelo de Excelência da Gestão®

Modelo de Excelência da Gestão® Uma visão sistêmica da gestão organizacional

Extraído de: <a href=http://www.fnq.org.br/site/ItemID=1207/367/default.aspx Modelo de Excelência da Gestão® Modelo de Excelência da Gestão® Uma visão sistêmica da gestão organizacional O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 11 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios. São eles: Fundamentos : pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Critérios : liderança ; estratégias e planos ; clientes; sociedade; informações e conhecimento ; pessoas; processos e resultados . " id="pdf-obj-56-9" src="pdf-obj-56-9.jpg">

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 11 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios. São eles:

Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).

O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para consquistar e reter esses clientes.

Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage — sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente.

De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.

As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo.

Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA.

As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência.

Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em relação a:

situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores.

Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas.

Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento, retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A).

Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.

Os oito critérios de excelência estão subdivididos em 23 itens, cada um possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 17 representam os aspectos de enfoque e aplicação, e 6, os resultados.