Autor: Paulo Vitor Louback da Cunha Instituio: UVV Tema: Logstica Data de incluso: 28/10/2006 SCM - SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT VILA VELHA ANO 2006

Introduo Cada vez mais o acirramento da competio provocado pela globalizao das economias, pelas fuses de empresas e pelo maior grau de exigncia dos consumidores, est cevando as empresas a buscarem novas alternativas para assegurar ou ampliar suas vantagens competitivas. Uma das principais solues o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento Supply Chain Management (SCM), "um conjunto de atividades que integram as funes das empresas de uma cadeia, desde o pedido da matria prima at o consumidor final" (Fox et al, 1999). Este trabalho visa mostrar as vantagens da utilizao do SCM, assim como seus objetivos, sua funcionalidade e os programas que o utilizam.

O que Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM)? uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita a empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e eficincia. Envolve os processos de controle, coordenao e integrao do fluxo de informaes financeiras e logsticas, desde a produo da matria prima at a entrega do produto ao cliente final. Supply Chain Management (SCM - Gesto da Cadeia de Suprimentos) tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obteno de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. SCM pressupe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim, importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com os seus fornecedores. SCM tambm introduz uma importante mudana no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas), como estabelece o

tradicional trabalho de PORTER (1980). Essa mudana resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competio se d, realmente, entre "virtuais unidades de negcios", ou seja, entre cadeias produtivas. Atualmente, as mais efetivas prticas na SCM visam obter uma "virtual unidade de negcio", providenciando assim muito dos benefcios da tradicional integrao vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes mesma.

Funcionalidade O sistema inclui processos de logstica que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes at a entrega do produto no seu destino final , envolvendo a o relacionamento entre documentos , matrias-primas, equipamentos, informaes, insumos, pessoas, meios de transporte, organizaes, tempo etc. As principais funes do SCM so:

Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do resultado, como por ex: a qualidade e a inovao dos produtos e servios, velocidade da execuo dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nvel de servio adequado s necessidades de cada cliente e custos compatveis com a percepo de valor da demanda. Possibilitar empresa usuria cumprir rigorosas condies de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na produtividade. Integrar os fluxos de informaes para as programaes de envio e recebimento com os outros processos. Racionalizar os recursos e obter melhores resultados para a cadeia, por meio da elaborao de estratgias unificadas e da discrio dos meios para alcanar as metas estabelecidas. Fornecer informaes para gestores avaliarem as aes executadas, confirmando ou no sua eficincia. Dessa forma, os gestores podem modificar a fase inicial as aes e as alternativas que se mostraram ineficazes.

Objetivos Um objetivo bsico na SCM maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & CORDON, 1996). Uma das maiores vantagens do SCM a variabilidade, ou seja, a habilidade de gerenciar mudanas, as empresas precisam e devem entender que mudanas so inevitveis, e o SCM pode ser mais adaptvel e gil em face de mudanas nos negcios. O SCM agrega vantagens competitivas s empresas que fazem parte da cadeia de fornecimento, pois, alm de encontrar os melhores parceiros para cada fase do processo produtivo todos estaro focados no mesmo objetivo: encantar e atingir a excelncia de

atendimento ao cliente. Por outro lado isso s ser possvel se todos estiverem interagindo neste mesmo objetivo (O Cliente). Diante do exposto at aqui, pode-se inferir o papel e importncia do SCM. Porm, resta compreender seus trs objetivos principais: 1) Reduo de Custos busca-se, atravs de um melhor gerenciamento da cadeia logstica como um todo (integrando todos os elos da cadeia produtiva), conseguir reduzir custos atravs da eliminao de atividades desnecessrias, evitando-se desperdcios.; 2) Agregar Valor embora o cliente final possa no perceber a integrao existente na cadeia produtiva, cada elo da mesma est sempre buscando nveis de qualidade e eficincia que possibilitem ofertar um produto em que o cliente perceba um valor agregado maior, seja em funo da maior qualidade resultante, seja atravs da disponibilizao mais rpida do produto aos mesmos (atendendo aos requisitos de espacialidade e temporalidade); 3) Vantagem Estratgica operando-se numa viso integrada por toda a cadeia produtiva, consegue-se obter um diferencial competitivo importante, seja atravs de uma estratgia de reduo de custos, seja atravs de uma estratgia de diferenciao.

Flexibilidade gerencial A SCM possui uma alta flexibilidade gerencial, como sendo a habilidade para mudar decises estratgicas em respostas s mudanas externas e internas do ambiente competitivo. Ela pode propiciar s empresas a capacidade de reverter, modificar ou alterar decises feitas em perodos anteriores, oferecendo a maior capacidade de resposta a uma variedade de possveis resultados oriundos da incerteza do mercado (Kulatilaka,1988) Fase I Ocorre a avaliao e o planejamento, explicitando a modelagem do entendimento gerencial das condies do mercado e das interaes potenciais entre os projetos individuais e subseqentes modelagens de categoria de projetos (por exemplo, reduo de custos, manuteno, desenvolvimento de mercado, expanso da capacidade, pesquisa e desenvolvimento, introduo de novos produtos). Fase II Ocorre a elaborao de medidas de controle para induzir e ajudar o monitoramento da estratgia escolhida para maximizar o valor do projeto e o caminho a ser seguido. Tal controle pode tambm auxiliar na seleo e no gerenciamento dos projetos individuais durante a Fase III e deve ser ajustado conforme o desenvolvimento do mercado atual e o exerccio de opes futuras. A integrao desses trs elementos-chaves uma das principais metas do SCM e somente com ele esta integrao consegue ser a mais abrangente possvel.

A flexibilidade gerencial extremamente til em um ambiente de grande incerteza como o mercado. A incerteza origina-se de um conjunto de fatores como: a performace dos fornecedores, os processos produtivos, a demanda dos consumidores e outras reas do mercado (Verwijmeren, 1996) e influencia diretamente as taxas de descontos aplicadas nos projetos das empresas,sinalizando o grau de exposio das mesmas (Amran e Kulatilaka, 1999). Portanto, a existncia da flexibilidade gerencial agrega valor e auxilia no aumento dos ganhos da cadeia de suprimentos integrada devido a capacidade da flexibilidade de interferir e mudar o planejado. O conceito de flexibilidade gerencial deve ser para atender as caractersticas da SCM.

Aplicao O Supply Chain Management foi projetado com elementos que permitem que suas aplicaes estejam integradas com todas as outras aplicaes ERP ou pode ser instalado isoladamente, "stand alone" quando necessrio. A integrao da cadeia Clientes e Fornecedores so completos. So solues que auxiliam na previso e controle da demanda, no planejamento fino de produo, nas compras, distribuio em ambiente "multi-site", na programao finita da produo bem como nas execues do cho de fbrica. Para o planejamento muito complexo o SCM possui uma capacidade a mais, baseada em planejamento de alta performance. As simulaes grficas ajudam a analisar os efeitos de planos alternativos na rea financeira, na capacidade de produo e estoques. Mais do que uma simples anlise, este sistema pode identificar rapidamente o impacto de qualquer mudana, refazendo planos e corrigindo aes. O SCM aumenta a visibilidade e o poder de controle da empresa, porque otimiza e coordena as atividades num eficiente e unificado processo para todo e qualquer segmento de empresa.

Aplicao Existente no Mercado Podemos citar como exemplo da aplicao do S.C.M no mercado, o ao usado numa porta de automvel. Uma companhia mineradora escava o solo que contm minrio de ferro e depois extrai somente o ferro da terra. O minrio de ferro ento vendido a uma usina siderrgica, onde ele processado com outros materiais para formar outros lingotes de ao. Os lingotes de ao so vendidos a outra empresa siderrgica, onde so fundidos, laminados em laminas longas e finais, e temperados. Esses rolos de metal so ento vendidos a um fornecedor do setor automobilstico especializado em fazer portas. O metal laminado recordado e estampado, e usado com outros materiais para compor uma porta de um carro completa. A porta ento vendida ao fabricante de automveis, onde montada com outros componentes para produzir um automvel completo. O automvel ento vendido a uma revendedora, que executa algum trabalho de preparao final, como, por exemplo, acrescentar frisos nas laterais do carro. O

consumidor final compra ento o automvel do revendedor, o elo final na cadeia de suprimentos.

Oportunidades Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. O enorme interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso j conhecidos, quanto do nvel de complexidade e descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje existentes. A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado na troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal.

Concluso Inicialmente, pode-se concluir que aquelas organizaes que quiserem conquistar vantagens competitivas significativas precisaro passar por profundas mudanas culturais para satisfazer seus clientes atravs da adoo de programas de SCM, pois sem tais mudanas culturais no se consegue xito na sua implementao Nos estudos realizados, chega-se concluso de que, mesmo entre as empresas que afirmam adotar programas de SCM, no existe unanimidade sobre o conceito e a forma de implement-lo. Percebe-se, claramente, que a nica convergncia diz respeito questo da necessidade de mudana cultural, para conseguir vantagens competitivas. Entretanto o primeiro elemento requerido o qual deve-se considerar, o conhecimento, ou seja o capital intelectual, ou seja, as companhias precisam entender e ter uma viso ampla de como obter uma cadeia de suprimentos, pois, colaborao e otimizao so as chaves principais. Outra varivel fundamental do SCM a velocidade, pois esta governa o acesso a um bom banco de dados, planejando e gerenciando grupos de fornecimento e os executando-os.

Bibliografia FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios de implementao. Tecnologstica, n.39, fev.1999

BALLOU, H.R., Logstica Empresarial. 1. Ed. So Paulo: Editora Atlas, 1993 CHRISTOPHER, M.. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos estratgias para a reduo de custos e melhoria de servios. 1a. edio. So Paulo. Editora Pioneira, 1999 FLEURY, P .F. e WANKE, P. FIGUEIREDO, K. Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo. Atlas, 2000. LAMBERT, R., COOPER, M., PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, n 2, 1998. http://www.ind.puc-rio.br http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO232.htm http://www.comexnet.com.br/suplly.htm