EMENTA

Gesto da Produo I As revolues produtivas e sua evoluo. Anlise, avaliao e implantao do sistema produtivo. Custos de produo e a capacidade instalada. Produo sistmica. PCP e PDCA.

ADMINISTRAO DA PRODUO
ADMINISTRAO E SISTEMAS DE PRODUO OPERAO E CONTROLE DOS SISTEMAS DE PRODUO MELHORAMENTOS E DESAFIOS DA PRODUO

OBJETIVOS DA DISCIPLINA
TER UMA VISO SISTMICA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS; IDENTIFICAR OS PROBLEMAS E SUAS SOLUES NO PROCESSO PRODUTIVO; COMPREENDER O INTER-RELACIONAMENTO DO SETOR PRODUIVO COM AS DEMAIS REAS ORGANIZACIONAIS; EXERCER FUNOES TCNICAS DE PRODUO; TOMAR DECISES QUE AUMENTEM A EFICINCIA DO PROCESSO PRODUTIVO E MELHOREM A PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DOS PRODUTOS.

ADMINISTRAO DA PRODUO E SISTEMAS DE PRODUO

OBJETIVOS: IDENTIFICAR OS RECURSOS USADOS NO PROCESSO PRODUTIVO ANALISAR, ELABORAR PROJETOS E LAYOUT COMPREENDER E ESTABELECER A CAPACIDADE PRODUTIVA

ADMINISTRAO DA PRODUO E SISTEMAS DE PRODUO

PLANO DE ESTUDOS: AS EMPRESAS E A FUNAO PRODUAO PROJETOS LAYOUT CAPACIDADE PRODUTIVA

AS EMPRESAS E A FUNO PRODUO - Introduo

A Administrao da Produo importante, pois, a funo produo a razo de ser de uma organizao. Sem produo nenhuma organizao sobrevive, e se os recursos destinados produo de bens e servios no forem usados adequadamente, no sero alcanados os resultados esperados pela organizao. A administrao importante, porque est preocupada com a criao de produtos e servios de que todos ns dependemos. A criao de produtos e servios e, por conseqncia, a sua produo so a principal razo da existncia de qualquer organizao. Fica evidente pelo fato das empresas estarem investindo cada vez mais no aprimoramento de sua produo.

AS EMPRESAS E A FUNO PRODUO Fatores de produo

A funo produo depende da existncia de trs fatores de produo: Natureza, capital e trabalho. A integrao destes fatores forma um quarto e importante fator, que a empresa. Todo processo produtivo fundamenta-se na associao dos quatro fatores de produo.

Fatores de produo Natureza

o fator que fornece os insumos necessrios produo, como as matrias-primas, a energia etc. o fator de produo que proporciona a entrada dos materiais para que a produo possa se realizar;

Fatores de produo Capital

o fator que fornece dinheiro necessrio para adquirir os materiais e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que viabiliza meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo;

Fatores de produo Trabalho

o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os materiais, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere principalmente ao colaborador, que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxilio de maquinas e equipamentos;

Fatores de produo Empresa

o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso, permitindo que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. Ela constitui o sistema que agrupa e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isso significa que a empresa tem m efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Este efeito o que conhecemos como efeito sinergstico ou sinergia.

Fatores de produo
Moderadamente, esses fatores de produo costumam ser denominados recursos: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos, Recursos Administrativos, Cada uma com sua peculiaridades.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Administrar a produo a atividade orientada para a produo de um bem fsico ou a prestao de um servio; portanto, leva-nos direto a atividades industriais , o que nos faz pensar em fbricas, ou indstrias cheias de mquinas, equipamentos e pessoas. A atividade industrial implica a fabricao de um produto fsico que podemos tocar, transportar, ou seja, tangvel tal como uma mesa, um lpis ou uma geladeira e a prestao de servio algo intangvel que requer uma ao, como aula consulta mdica ou assessoria.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

A atividade da produo consiste em transformar um material, uma matria-prima em um outro produto de maior utilidade, maior valor. Agregar valor aos produtos acompanha o homem desde os primrdios. No tempo em que o homem das cavernas polia a pedra para transform-la em um utenslio eu o ajudasse na coleta de alimento para sua sobrevivncia passando pela caa, agricultura, pastoreio, etc., ele j estava executando uma atividade de produo, pois agregou valor quela lasca de pedra transformando-a em uma arma para caar ou defender sua famlia dos animais ferozes ou, ainda, para facilitar a coleta de alimentos.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Primeiramente, precisamos ter em mente que o produto ou o servio pode ter diferentes valores no conceito do produto de quem o a adquire e de quem o fabrica. Por esta razo, o valor (quanto se paga ou o beneficio que se espera) s definido pelo cliente final, apesar do valor ser criado estabelecido pelo produtor. Portanto, precisamos analisar o valor partir de trs pontos de vista: do proprietrio, do consumidor e do colaborador.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Para os proprietrios, valor : Aumento da lucratividade nos negcios. Crescimento da participao no mercado. Desenvolvimento de novos e lucrativos produtos.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Para os consumidores: Qualidade aprimorada. Atendimento adequado. Preo mais baixo, justo. Produto diferenciado.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Para os colaboradores: Melhoria no ambiente de trabalho. Participao nas decises. Participao nos resultados.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Os fabricantes se revelaram pessoas habilidosas na fabricao dos utenslios, que at ento s eram usados por quem os produzia, pois no existia comercio. Estes fabricantes ficaram conhecidos em suas tribos, suas comunidades e comearam a receber encomendas de alguns utenslios, passando a produzi-los de acordo com o pedido de terceiros.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Apareceram os primeiros artesos. Com o tempo, inmeros pedidos foram surgindo, e os arteses passaram a estabelecer a data de entrega e, conseqentemente, tambm a seqncia de fabricao, as prioridades. Estava estabelecida a primeira produo organizada, a clula da primeira fbrica, pois, com o aumento das encomendas, houve necessidade de contatar outras pessoas, ajudantes ou aprendizes, para auxiliar nos servios mais grosseiros.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Como o homem busca incessantemente melhores formas de produzir, o trabalho dos artesos entrou em decadncia com a inveno da mquina vapor por James Watt, em 1764. Esta descoberta revolucionou a forma de fabricar e substituiu a fora humana pela fora motriz. Tem incio a grande revoluo industrial, o que efetivamente consolidou o processo de fabricao. Os artesos que at ento trabalhavam em suas oficinas passaram a agrupar-se nas FBRICAS.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Esta nova forma de trabalhar, de fabricar produtos, trouxe consigo exigncias tais como a padronizao dos produtos e os processos de treinamento para a mo-de-obra direta, (MDO). So estas novas exigncias que realmente agregam valor ao produto, pois o mesmo trabalhado e transformado. Com isso houve criao de cargos de comando, como os mestre e contramestres, hoje, gerentes e supervisores; contribuiu, ainda, para o planejamento das atividades produtivas, para o controle financeiro e para o desenvolvimento das pessoas na rea de vender aquilo que produziam. Mais pessoas passavam a fabricar e/ou produzir o mesmo produto. Est estabelecida, assim, a concorrncia.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Com a fabricao em srie dos produtos, a padronizao dos componentes tornou-se questo indispensvel. Teve incio ento o registro, atravs de desenho de manuais, croquis, de produtos e processos. Surge a funo projeto de produto, que foi incrementada com trabalhos de instalaes de mquinas e equipamentos.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

A necessidade de melhorar a cada dia o processo produtivo na busca melhor utilizao dos equipamentos e mquinas fez surgir, no sculo XVIII, alguns estudiosos que se preocupam com a melhoria da produtividade. Isto fica evidente com o surgimento das mquinasferramentas, como a mquina de fiao de Hargreves, em 1764, a torre de gua de Arkiwright, em 1769, a mquina de fiar de Crompton, em 1779 e a introduo da mquina a vapor inventada por Watt (1764), e muitas outras.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Em 1776, Adam Smith avalia os benefcios da diviso de trabalho ou especializao da mode-obra. No final do sculo XIX, surgem os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da administrao cientfica, com os conceitos de produtividade, que hoje parecem bvios, mas na poca no eram.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

No final do sculo XIX e incio do sculo XX, Henry Ford (1863-1947) cria a linha de montagem para produzir o FORD modelo T, caracterizado por grandes volumes produzidos, extremamente padronizados, baixos custos de manufatura, especializao da mode-obra e peas intercambiveis. Com o incio da Segunda guerra mundial, a Europa necessitava de uma grande fora de trabalho, suprimentos, avies, navios e outros, fazendo com que tivesse que aperfeioar todos os processos, dando um grande impulso s indstrias.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Principais eventos que fizeram o desenvolvimento da produo no mundo. 1764 Mquina a vapor inventada por Watt. 1764 Mquina de fiao de Hargreaves. 1769 Richard Arkwright inventa a water-frame, uma mquina movida a gua utilizada na indstria txtil. 1776 Diviso do trabalho, Adam Smith. 1798 Eli Whitney desenvolve o conceito de partes trocveis em um sistema industrial (sistema americano de produo)

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

1829 Motor analtico antecipando o computador de hoje, Charles Babbage. 1866 Sir William Siemens inventa o gerador eltrico. 1876 Alexandre Graham Bell inventa o telefone. 1898 Taylor comea o estudo de tempos e desenvolve o processo de ferramentas com tratamento de ao rpido. 1946 Shigeo Shingo apresenta o conceito de produo como uma rede de processos e operaes.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

1951 Introduzido, no Japo, o controle de qualidade estatstico, hoje CEP, Controle Estatstico do processo. 1961 Shigeo Shingo cria CQZ ( inspeo na fonte e sistema poka-yoke, que um dispositivo prova de erros, destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos.) 1969 Shigeo Shingo desenvolve a SET UP troca rpida de ferramentas. 1971 Taiishi Ohno completa o sistema Toyota de produo. 1975 Shigeo Shingo cria o Sistema de Produo com Estoque Zero.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DA ADMINISTRAO DE PRODUO

Administrar tomar decises. Administrar a produo tomar decises quanto aos recursos utilizados pela organizao. Cujo objetivo a melhoria contnua da produtividade. Ento importante entender os conceitos de produtividade.

PRODUTIVIDADE
Com os trabalhos de Taylor nascem os primeiros conceitos de produtividade. Busca incessante por melhores sistemas e mtodos de trabalho e de processos, para que possamos produzir mais com menos, com o menor custo possvel. Este o desafio das atuais organizaes melhorar a produtividade.

PRODUTIVIDADE
Uma definio de produtividade: a produtividade a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados em sua obteno, ou seja, a relao entre quanto gastamos (despesas) para produzir um determinado produto ou realizamos um servio e o quanto ganhamos (receita) com a venda deste produto ou servio. Lacombe, Francisco, Dicionrio de administrao (2004, p.255)

PRODUTIVIDADE
Produtividade: importante indicador para as empresas. Produtividade industrial: Resultado econmico da utilizao dos recursos humanos, fsicos, materiais, tecnolgicos, financeiros e tambm os recursos logsticos que a empresa aloca para obt-los. Como quantificar a produtividade: Produtividade = receitas/despesas

PRODUTIVIDADE Exemplo
Determinar a produtividade de uma empresa fabricante de calas, que em um ms produziu 80.000 peas que foram vendidas a $50,00 a unidade. Para fabricar e vender estas peas, a empresa incorreu numa despesa de $1.700.000,00. Soluo: Receita=80.000x$50,00=$4.000.000,00 Despesas=$3.400.000,00 Produtividade=$4.000.000,00/$3.400.000,00=1.176 produtividade=(1,176-1)x100=17,6%

PRODUTIVIDADE
A operao recuperou os recursos investidos e obteve um resultado de 18% superior ao que foi investido. Podemos medir a produtividade sob dois aspectos parcial ou total. Parcial quando medimos apenas um dos recursos (por ex. financeiros) consumidos em relao ao que foi produzido, e total quando medimos todos os recursos utilizados em comparao ao que produzimos.

PRODUTIVIDADE
A melhoria da produtividade algo que perseguimos at hoje mais do que nunca, pois a globalizao nos trouxe uma forte concorrncia, o que nos induz a revolucionar os mtodos e processos produtivos para continuarmos sobrevivendo.

PRODUTIVIDADE linha de montagem

A busca por melhor produtividade tem registro no incio do sculo passado, quando Henry Ford criou a linha de montagem, que possibilitou a produo em massa, cuja caracterstica de produtos padronizados e com alto volume de produo, o que aumento de maneira fantstica a produtividade e tambm melhorou muito a qualidade dos produtos, em razo da padronizao.

PRODUTIVIDADE enxuta
Esta incessante busca por novas tcnicas produtivas fez surgir um novo conceito que chamamos de produo enxuta, que produo por meio de trabalhadores qualificados, usando mquinas flexveis e automatizadas, para produzir em grande quantidade e variedade, que por sua vez introduziu novos conceitos, tais como:

PRODUTIVIDADE just in time (JIT)

- O ambiente Just In Time, JIT uma filosofia adotada pelas indstrias japonesas, cujo objetivo fornecer instrumentos para gerenciar a produo, visando obter maior volume possvel de produo, com o menor volume de matria-prima insumos (aquilo que usado para acondicionar o produto) e aviamentos (aquilo que agregado ao produto, gera mais valor), estoques intermedirios de produtos em processo e recursos humanos.

PRODUTIVIDADE just in time - JIT

Dentro da filosofia JIT, os recursos s so solicitados quando necessrio, tanto pela linha de produo quanto pelo cliente. O sistema Just In Time visa o combate ao desperdcio. Tudo aquilo que consome algum recurso e que no agrega valor ao produto considerado desperdcio. Portanto, estoques custam dinheiro e usam espao fsico desnecessrio, transportes internos, paradas intermedirias decorrentes das esperas do processo, refugos e retrabalhos so tipos de desperdcio que devem ser eliminados ou reduzidos.

PRODUTIVIDADE engenharia simultnea

Engenharia simultnea: tem como objetivo reduzir custos, prazos, problemas de fabricao e at mesmo de comercializao no processo de desenvolvimento ou projeto do produto.

PRODUTIVIDADE tecnologia de grupo

Tecnologia de grupo: Busca identificar as similaridades fsicas dos componentes fabricados, as famlias de produtos que possuem roteiros de fabricao semelhantes, para poder agrup-los num mesmo processo produtivo, tornando mais fcil a montagem das clulas de produo.

PRODUTIVIDADE clulas de produo

Clulas de produo: Como o mercado quer cada vez mais pedidos menores, as clulas de produo so a melhor alternativa para atender este mercado, pois esto preparadas para fabricar uma famlia de produtos, usando funcionrios polivalentes que participam de todo o processo produtivo, formando uma verdadeira equipe na qual todos tm um objetivo comum que a produo na quantidade, qualidade, custo e prazo estabelecidos, atendendo, assim, aos anseios do cliente.

PRODUTIVIDADE
desdobramento da funo qualidade
Desdobramento da funo qualidade: Esta tcnica, desenvolvida no estaleiro da Mitsubishi em Kobe, no Japo, que conhecida como casa de qualidade (devido a sua aparncia) e voz do cliente (devido ao seu objetivo), visa garantir que os requisitos do cliente sejam atendidos na ntegra. Para isto, leva em conta no projeto do produto, as exigncias e necessidades do cliente, a fim de atend-las e, at mesmo, superar as suas expectativas.

PRODUTIVIDADE Benchmarking
O objetivo descobrir como as empresas lderes no segmento em que se atua realiza alguma coisa e tentar imitar ou superar seu desempenho. Para isto, preciso identificar a melhor prtica em relao a produtos, operaes e processos, comparando o resultado tanto dentro, como fora da organizao e, usar isto como fora da organizao usando como orientao e ponto de referncia, para melhorar as prticas da organizao.

PRODUTIVIDADE Produo customizada

aquela direcionada ao consumidor, conforme suas exigncias, resultando num produto de seu gosto. Satisfazer e manter a fidelidade do cliente tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo, tornando-as cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade, mas sem esquecer os detalhes do seu produto, ou seja, de certa forma, personificando o produto, o que nos faz lembrar dos tempos em que os produtos eram fabricados por artesos, diferentes da atualidade, em que os mesmos so processados em modernssimas fbricas.

PROJETOS introduo
Apesar da gerncia de projetos ser uma atividade muito antiga, haja vista as obras que herdamos da antiguidade. muito comum vermos empresas que vo sendo recauchutadas em seus projetos fsicos, porque a principio a Gerncia no d a devida importncia para a elaborao do projeto. H uma grande diferena, por exemplo, na forma de administrar projetos entre os pases desenvolvidos e ns, em desenvolvimento. Os primeiros planejam a longo prazo, e ns fazemos exatamente o contrrio.

PROJETOS
Os administradores da produo no so os responsveis principais pela criao de novos produtos, no entanto so afetados diretamente por esta ao, principalmente se ficarem alheios elaborao dos projetos, pois algo pode ser elaborado sem que o setor produtivo esteja capacitado para execut-lo. Eles devem se preparar, participando da elaborao do projeto, analisando a aplicabilidade do projeto, adequando seus mtodos de trabalho, especificando e indicando os novos equipamentos, estabelecendo o novo fluxo operacional e treinando os colaboradores para estas atividades.

PROJETOS
Os administradores devem estar cientes de que tm o dever de desaconselhar o projeto, caso percebam que seu projeto ou as modificaes sugeridas sejam muito drsticos, indo alm da capacidade tcnica atual do processo. No entanto, competem a eles buscar as novas tecnologias necessrias para a execuo do projeto num momento futuro prximo, pois a interao entre o departamento de produo essencial para o sucesso dos novos produtos e, por conseqncia, para que os desejos e as necessidades dos clientes sejam satisfeitas.

PROJETO
Segundo Moreira (2002, p.225), o projeto de um bem ou servio comea com a gerao de uma idia, de um conceito, que envolve uma necessidade do cliente e uma forma de resolv-la, e vai em frente atravs de vrias fases de teste e desenvolvimento.

PROJETO etapas
Pode-se dizer em geral que um projeto comea com a gerao de uma idia/conceito, que pode ser uma sugesto interna com base nos equipamentos disponveis ou a partir de pesquisa de mercado, gerada pelo setor de Pesquisa & Desenvolvimento da organizao, passando por triagens na busca da melhor opo, faz-se ento o projeto preliminar. Esta uma etapa fundamental para o sucesso do projeto, onde devemos usar toda a memria, todo o conhecimento de todos os setores, de fornecedores, parceiros e colaboradores que muitas vezes so eles que mais entendem do processo e podem colaborar muito para o sucesso do projeto.

PROJETO etapas
Verifica-se o que ainda pode ser melhorado e s ento se vai para a fase de execuo do prottipo, que, dependendo do produto, pode ser produzido em miniatura para ser previamente testado. Neste teste, deve ser submetida s mais variadas condies, analisando a sua robustez, resistncia (lembre-se de que o cidado est cada vez mais protegido pelo Cdigo de Defesa do Consumidor), o grau de aceitao pelo mercado e, at mesmo, a reao dos concorrentes. S ento pode-se finalizar o projeto, detalhando o projeto, com sua folha de processo, as especificaes tcnicas, lista de materiais e o que ainda se julgar necessrio dependendo das caractersticas de cada produto.

PROJETO Ciclo de vida de um produto

Finalizado o projeto do produto, precisamos nos lembrar de que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais curtos outros mais longos, ou at mesmo produtos que nascem com os dias contados, como o caso de produtos fabricados para eventos especiais, por exemplo, Rock in Rio, Copa do Mundo, Festival de Parintins, Carnaval, Oktoberfest.

PROJETO ciclo de vida de um produto

O ciclo de vida dos produtos est cada vez mais curto e isto tem forado as empresas a serem muito dinmicas e flexveis, principalmente os setores produtivos. No vamos fazer as pessoas comprarem os produtos que ns fazemos, vamos fazer (produzir) o que as pessoas querem comprar. Os gerentes de produo precisam estar antenados, em relao necessidade de mquinas e equipamentos para ajudar os gerentes de marketing a suprir as necessidades do mercado, pois so eles que detectam o que o mercado deseja.

PROJETO ciclo de vida de um produto

Conhecer cada um dos estgios do ciclo da vida do produto dever dos profissionais de marketing e requer estratgias diferentes para os diversos setores da organizao. Para o administrador da produo, importante conhecer o ciclo de vida dos produtos, pois ele tem participao direta na revitalizao dos produtos.

PROJETO estgios
Vejam a seguir quais so os estgios: Introduo: nesta fase em que o produto lanado, o crescimento das vendas lento, pois o produto ainda desconhecido pelo mercado. O consumidor inovador. Nesta fase o lucro ainda inexistente, mas as despesas de lanamento so necessrias. Crescimento: o produto ganha aceitao no mercado, as vendas crescem rapidamente e o resultado financeiro (lucro) melhora.

PROJETO estgios
Maturidade: as necessidades do mercado comeam a ser atendidas. o momento de reduo no crescimento das vendas, que atinge o patamar desejvel, porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. O lucro tambm se estabiliza. Declnio: como as necessidades do mercado foram atendidas, entramos num perodo de forte queda nas vendas e no lucro. o momento de desacelerao, eliminao ou revitalizao, com a introduo de um novo produto/servio e seu prprio ciclo de vida.

LAYOUT introduo
importante que os administradores dediquem parte de seu tempo na elaborao do layout, porque se ele for bem elaborado trar vantagens competitivas empresa, pois h fatores importantes a serem levados em considerao ao projet-lo, que podero influenciar diretamente na sua capacidade produtiva, trazendo com resultado de custos ou outros benefcios.

LAYOUT introduo
O layout da fbrica a disposio do equipamento industrial. Inclui o espao necessrio para movimentao de material, armazenamento, mo-de-obra indireta e todas as outras atividades e servios dependentes, alm do equipamento de operao e o pessoal que o opera. Layout, portanto, pode ser instalao real, um projeto ou um trabalho.

LAYOUT introduo
Ento podemos definir que desenhar um layout decidir alocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e o pessoal da produo, sem esquecer que ele deve ser flexvel, porque a nica coisa constante nos dias atuais a mudana. Portanto, inovar constantemente, criado novos produtos e prestando novos servios, que variaro tanto em produtos como em quantidade ao longo do tempo, deve estar na cabea dos administradores o tempo todo.

LAYOUT objetivos
Os objetivos bsicos do layout so: Integrao total de todos os fatores que afetam o arranjo fsico; Movimentao de materiais por distncias mnimas; Trabalho fluindo atravs da fbrica; Todo o espao efetivamente utilizado; Satisfao e segurana para os empregados; Um arranjo flexvel que possa facilmente ser reajustado.

LAYOUT elaborao
Etapas para elaborao de um layout: Para elaborar um layout, devemos primeiramente ter uma idia do todo, para planejar o todo, planejar cada parte e ainda planejar o que consideramos o ideal, para depois planejar o que realmente possvel colocar em prtica. Para isto, precisamos determinar o local, para termos uma viso global e desenhar o layout com base nesta viso, para posteriormente detalh-la.

LAYOUT elaborao
Mas, no nos esquecemos de que o primeiro item a ser determinado para a elaborao do layout a quantidade a ser produzida, para determinarmos o nmero de mquinas. Sem isto mais difcil determinar o espao para estoque. Com o nmero de mquinas determinado, vamos estabelecer o tipo de layout, levando em considerao o processo e o tipo de mquinas.

LAYOUT elaborao
Como o layout algo que atinge todos dentro da organizao, importante o envolvimento de todos na sua elaborao, usando a experincia de cada um na verificao e busca de solues para as eventuais dvidas ou problemas para, depois disso, implant-lo.

LAYOUT elaborao
Resumidamente, apresentamos os passos a serem seguidos na elaborao do layout: Determinar a quantidade a produzir; Calcular o nmero de mquinas; Selecionar o tipo e elaborar o layout, considerando o processo e as mquinas; Utilizar a experincia de todos; Verificar o layout e avaliar solues; Vender o layout; Implantar.

LAYOUT tipos
So quatro os tipos bsicos de layout. Muitas variaes e combinaes destes quatro tipos podem ser feitas, de acordo com as necessidades. Layout Posicional Deve-se entender por posio fixa, ou por localizao fixa do material. Usado para montagens complexas, como na construo de um navio, um avio, um edifcio ou at mesmo numa cirurgia. Os materiais ou componentes principais ficam em um lugar fixo. Vantagens: O transporte de unidades montadas reduzido; No afetado por mudanas nos produtos; No requer estudo muito custoso.

LAYOUT tipos
Layout Funcional ou por Processo

No layout por processo, como o prprio nome diz, as mquinas so agrupadas de modo a realizar operaes semelhantes aos mesmos tipos de processos, em um mesmo local ou departamento. O material move-se pelos diversos setores. Esse tipo de layout bastante flexvel. utilizado predominantemente em fbricas de produtos txteis e de calados. Vantagens: Melhor utilizao das mquinas; adaptado a uma variedade de produtos e mudanas na sequncia e operao; adaptado demanda intermitente; mais fcil manter a continuidade de produo no caso de quebra de mquina, falta de material, faltas.

LAYOUT tipos
Layout Linear ou por Produto O material que se move. Uma operao imediatamente adjacente anterior. Os equipamentos so dispostos de acordo com a sequncia de operaes. Este um tipo de layout utilizado nas linhas de montagem de automveis; quase todos os modelos requerem a mesma sequncia de processo. Outro exemplo, um restaurante self-service, a sequncia dos servios (salada, diferentes tipos de alimentos etc.) que o cliente deseja a mesma para todos os clientes.

LAYOUT tipos
Vantagens do Layout Linear ou por Produto Manuseio reduzido de materiais; Quantidades reduzidas de material em processo; Uso mais efetivo de mo-de-obra; Facilidade de controle; Melhor uso do espao.

LAYOUT tipos
Layout Celular Grupo de mquinas no-similares, colocadas na mesma rea em uma clula de trabalho, para executar tarefas de uma famlia de produtos que compartilham operaes comuns. No entanto, na clula em si, pode ser montado layout do tipo por Processo ou por Produto. Este tipo de layout est fundamentado no trabalho cooperativo dos colaboradores que formam esta equipe e que deve ser coeso em relao quilo que deve ser produzido.

LAYOUT tipos cont. Layout Celular

Como exemplo, podemos usar algo que a maioria de ns j viu. Uma loja departamento, que composta de vrias clulas, a clula de roupas femininas, masculinas, materiais esportivos, etc. Na clula feminina, encontramos basicamente tudo o que uma mulher necessita. Outro exemplo a clula usada na manufatura txtil fabricao de camisas. Todas as mquinas necessrias para a fabricao daquela famlia de camisas de produto (camisas de manga curta ou longa) esto em uma mesma clula.

LAYOUT tipos cont. Layout Celular

Vantagens do Layout Celular Material se desloca dentro da clula; Flexibilidade quanto ao tamanho do lote; Elevado nvel de qualidade e produtividade; Responsabilidade do produto fabricado centralizada.

LAYOUT concluso
Importante ressaltar que para a elaborao de um bom layout so necessrias informaes confiveis. Saber as especificaes e caractersticas dos produtos e materiais, a sequncia das operaes e montagens e, como j mencionamos, a rea necessria (espao) para cada equipamento, incluindo a movimentao dos operadores, materiais em processo, espao para estocagem de matriasprimas e produtos acabados e, finalmente, para expedio.

LAYOUT concluso
As informaes vo permitir otimizar o tempo dos operadores e das mquinas, atravs do balanceamento da linha de produo. Para o balanceamento, devemos primeiramente determinar o tempo (templo de ciclo TC) necessrio para produzir uma pea. Para melhor compresso, o TC o intervalo de tempo entre a produo de duas peas consecutivas.

LAYOUT concluso
Vamos a um exemplo: o tempo de fabricao (TC) de uma pea de 15 minutos, isto , a cada 15 minutos deve sair uma pea pronta na linha de produo. Suponhamos que uma empresa trabalhe 8 horas por dias com 10 colaboradores, qual ser a produo/dia desta empresa? Soluo: 10 colaboradores X 8 horas X 60 minutos = 4800 minutos. Se dividirmos o total de minutos disponveis (4800) pelo tempo que levamos para fabricar uma pea (15), vamos achar a quantidade de peas que esta empresa pode produzir por dia (4800/15 = 320 peas), portanto, 320 a capacidade de fabricao desta empresa.

LAYOUT concluso
Podemos tambm calcular quantas horas necessitaramos para produzir um determinado pedido. Digamos que esta empresa recebeu um pedido de 5.000 peas e tem um prazo determinado para entreg-lo. Com base no TC e no prazo, o gerente de produo pode calcular quanto precisa produzir por dia e calcular os recursos (nesse caso, mquinas e colaboradores) que necessitar.

Tempo padro
O tempo de fabricao de uma pea obtido atravs de estudo de tempos e mtodos que pode ser obtido por cronometragem, dados histricos ou padres predeterminados. A cronometragem um dos mtodos mais empregados para se medir o trabalho e a eficincia individual de um colaborador. Trata-se de um sistema de medio usado desde os tempos de Taylor, mas que ainda hoje utilizada para se estabelecer os padres para produo e para os custos industriais.

Tempo padro
Os tempos padres de produo so importantes para: Estabelecer os padres que sero utilizados nos programas de produo e, conseqentemente, no planejamento da fbrica, usando com eficcia os recursos disponveis e avaliar o desempenho da produo, comparando-o com o padro existente;

Tempo padro
Fornecer dados para determinar os custos padres, levantar os custos de fabricao, oramentos e estimativas dos custos de um novo produto; Fornecer dados para o estudo do balanceamento da linha de produo, comparando os roteiros de produo e planejamento da capacidade.

Etapas para determinar o tempo padro

Para se obter um tempo padro, primeiramente devemos discutir com todos os envolvidos o tipo de trabalho que ser executado, pedindo a colaborao de todos. Aps, definir qual operao ser cronometrada e verificar se o operador que tudo est devidamente treinado, se sabe realmente faz-la. Somente aps a verificao que tudo est pronto que se deve iniciar a cronometragem, avaliando-se o ritmo do operador, estabelecendo-se o tempo normal, tambm chamado bsico, e as tolerncias em conseqncia do desgaste do operador (fadiga), com vistas as suas necessidades fisiolgicas.

Etapas para determinar o tempo padro

Para estabelecer o tempo padro devemos ainda seguir estes passos: Dividir as operaes em elementos que so as partes na qual uma operao pode ser dividida. Por exemplo, se voc estivesse estudando em seu quarto, e o telefone tocasse.

Etapas para determinar o tempo padro

O telefone est na sala que fica a 8 metros do seu quarto. Voc se levanta da sua escrivaninha, dirige-se at a sada do seu quarto, abre a porta e caminha at onde est o telefone. Em quantos elementos voc dividiria esta operao (atender ao telefone)? Podemos dividir esta operao em dois elementos macros: Elemento 1 levantar; andar at a porta e abri-la; Elemento 2 andar at o telefone e atend-lo.

Etapas para determinar o tempo padro

Determinar quantas vezes (ciclos) vamos cronometrar a prtica nos tem ensinado que o ideal fazermos de 10 a 20 cronometragens. Se necessitarmos de um tempo mais afinado, precisamos usar outra frmula mais sofisticada. Devemos tambm considerar uma margem de erro que, usualmente, gira em torno de 5 a 10%.

Etapas para determinar o tempo padro

Avaliar o ritmo do operador Avaliar o ritmo do operador verificar a velocidade (V) com que ele trabalha. Esta avaliao uma avaliao subjetiva feita pelo cronometrista para determinar a velocidade normal da operao, a qual atribuda a um valor de 100%. Para que no se cometa exageros, os cronometristas devem ser treinados para poder avaliar corretamente o ritmo de trabalho do operador. Um dos exerccios, que pode ser feito at pelos alunos em sala, o de distribuir de uma forma sistemtica as 52 cartas de um baralho por um operador, enquanto os outros avaliam individualmente o ritmo em que foi feita a distribuio das cartas.

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Tolerncias No podemos esperar que uma pessoa trabalhe 8 horas por dia num mesmo ritmo (velocidade) e nem que ela no faa suas necessidades pessoais ( ir ao banheiro, beber gua). Por isso, devemos considerar dois tipos de tolerncias. Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: estudos mostram que suficiente um tempo entre 10 e 15 minutos, a cada 8 horas de trabalho.

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Tolerncia ao cansao (fadiga): O cansao ocorre no somente em funo do esforo empregado para a realizao de uma atividade, mas tambm em conseqncia da qualidade do ambiente em que ele realizado. Outro problema, so os ambientes com excesso de rudo (acima de 80 decibis), falta de iluminao (menos de 200 lux), desconforto trmico (fora da faixa de 20 a 24) cores inadequadas etc.

Etapas para determinar o tempo padro

Para este tipo de fadiga, adota-se uma tolerncia (fator de tolerncia FT) variando entre 15 e 20% do tempo (FT 1,15 e 1,20). Para os trabalhos normais em condies normais, nas indstrias e, de 5%, para trabalhos em escritrio (FT 1,05).

Etapas para determinar o tempo padro

Tempo padro: Vistos os itens anteriores, podemos agora estabelecer o tempo padro observando os seguintes fatores: Calcular a mdia das cronometragens, obtendo o tempo mdio (TM). Calcular o tempo normal (TN) = TM (tempo mdio) x V (ritmo de trabalho do operador). Calcular o tempo padro (TP) =TN (tempo normal) x FT (fator de tolerncia).

Etapas para determinar o tempo padro

Exemplo: Uma operao foi cronometrada 15 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade (ritmo) mdia do colaborador em 90% e foi atribudo ao trabalho um fator de tolerncia (FT) total de 15% Calcular o tempo padro desta operao.

Etapas para determinar o tempo padro

TM = tempo cronometrado = 4,5 s TN = tempo normal (bsico) = TM x V = 4,5 x 0,90 (90/100) = 4,05s TP = tempo padro = TN x FT = 4,05 x 1,15 = 4,66s