Empreendedorismo apoiado pelo Planejamento Estratgico

Objetivos
Discutir conceitos e utilizar ferramentas do Planejamento Estratgico, de forma a permitir aos empreendedores uma viso sistmica dos aspectos necessrios a viabilizao e perenidade de seus negcios empresariais.

FAZER E FRACASSAR EXPERINCIA. FRACASSAR NUNCA FAZER

Ano de 711. Invaso da Pennsula Ibrica. Gibraltar=Jabel Tarik = Montanha de Tarik. Derrotaram o Rei Visigodo D. Rodrigo e dominaram o continente por 700 anos.

A IMPORTNCIA DA DEFINIO DE METAS

Se uma embarcao no sabe aonde quer chegar, nenhum vento lhe ser favorvel Goethe Um empreendedor de sucesso sempre sabe aonde quer chegar. A meta a locomotiva de
todo o processo empreendedor. Deciso diferente de meta. Deciso: trocar de carro. Meta: Cor, Ano, Modelo

TCNICA PARA ESTABELECIMENTO DE METAS

eSpecifico / Mensurvel / Atingvel / Relevante / Temporal

Mtodo SMART

Empreendedorismo
Empreender significa propor-se, tentar, colocar algo em execuo.Tarefa Laboriosa (Dicionrio Aurlio da lngua Portuguesa) Traduo do termo americano 'entrepreneurship' divulgado nos anos 70 por Peter Drucker: designa estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, origens, atividades, enfim, todo o seu universo de atuao

A maior contribuio do empreendedor para a formao da riqueza de um pas, est num processo chamado de destruio criativa. O empreendedor v alm, constri sua prpria realidade, a partir de uma oportunidade percebida.

Shumpeter(1911)

Toda evoluo na sociedade capitalista tem seu cerne nas modificaes que o empreendedor impe ao lanar novos produtos e servios. SEMPRE!!!!!

Empreendedorismo
O principal aspecto: Foco

Sem foco no se vai a lugar nenhum.

circunstncias do mundo conspiram favoravelmente para que cheguemos a ele

Quando definimos com CLAREZA um objetivo em nossa vida, as

Wolfgang von Goethe

O Homem um ser Teleolgico. Movido por Metas e Objetivos, coerentes com seus valores pessoais. Foco na inovao. No faa o mesmo. Faa diferente, Melhor! Fuja da vala comum. Inovar fundamental, mas no fcil!!!

Empreendedorismo
A razo principal: Voc e o negcio

Realizao, todavia, com ganhos significativos. O Lucro no algo ruim! Dinheiro no traz felicidade???

Maslow e as experincias de pico! Olhar para trs, identificar os momentos de experincia de pico e tentar repet-los no futuro.

fundamental identificar-se com seu tipo de negcio. Uma meta ou objetivo deve ser pessoal, e no para agradar algum.

mais fundamental ainda perceber que correr risco algo necessrio......

Porm de forma CALCULADA!

Empreendedorismo
Infelizmente somos forados desde cedo a seguir padronizaes. O comportamento empeendedor muitas vezes visto como defeito, fazer diferente, mesmo que melhor, a princpio, ruim. Somos forados a no pensar!

Empreender criar suas prprias regras, definir metas e objetivos baseados em SUA percepo do mercado. O Empreendedor de sucesso tem uma viso diferente do problema.

A percepo e vontade do empreendedor no pode ser medida! (Conflitos Engenharia vs Marketing).

O Empreendedor nem sempre cria o produto ou servio. Ele o VIABILIZA. Sua percepo diz que existe uma demanda inconsciente. Diferentes vises tendem a chegar perto de uma realidade possvel.

Empreendedorismo
SEJA CRIATIVO E INOVE. QUEBRE PARADIGMAS

Atividade de busca visando a transformao e a ampliao do conhecimento Um empreendedor de sucesso tem viso ampliada. Teste dos 9 pontos. No cruze os pontos!

Se no gera dinheiro novo, no inovao, apenas novidade, e novidade irrelevante em negcios. - Porque gerar dinheiro novo difcil? Praticamente toda e qualquer coisa que usamos hoje, foi fruto do desejo de algum empreendedor. E isso se deu a partir de um processo de desconstruo da realidade, buscando gerar uma nova. (Ford e o automvel, Honda e a motocicleta, Steve jobs e as
interfaces grficas, Akio Morita e o Walkman).

Empreendedorismo
Diante destes nmeros, a questo : como o empreendedor deve atuar perante os riscos? Pois nem todas as pessoas agem da mesma forma, e se h aqueles que preferem evit-los, h tambm os que encaram sem qualquer preocupao. importante ser capaz de conviver e sobreviver a essa instabilidade. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e o empreendedor s precisa aprender a administr-los. fundamental que o empreendedor, antes de qualquer coisa, identifique-se com o seu modelo de negcio, pois assim seu grau de comprometimento ser substancialmente maior.

No existe em Comportamento Empreendedor certo ou errado. Sua filosofia pode ser a de Vender seu negocio e montar outro, ou ento, optar por fixar-se no mercado por muitos anos e propagar sua filosofia. (Empreendedores de Base, Seriais ou Malabristas).

Empreendedorismo
O ato de empreender representa o anseio de criar suas prprias regras, definir suas metas e objetivos baseados em sua percepo do mercado.

Segundo Philip Kotler, existem trs principais fontes de oportunidades de mercado a serem identificadas na hora de empreender, sendo elas: a) fornecer algo escasso; b) fornecer, de maneira nova ou melhor, um produto ou servio existente; c) fornecer um novo produto ou servio.
Atualmente, para se ter o sucesso preciso mais do que boas idias. Um mal empreendimento na mo de um bom empreendedor pode at ser melhorado e sobreviver, todavia, uma tima idia ou negcio dificilmente sobreviver a um mal empreendedor. Segundo um estudo divulgado pelo site e-CommerceOrg, publicado pelo jornal americano US Today, e conhecido como Global Entrepreneurship Monitor, o Brasil considerado o pas mais empreendedor do mundo, frente, inclusive, dos EUA.

Empreendedorismo

Relatrio sobre a sobrevivncia e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos, realizado pelo SEBRAE/SP.

Empreendedorismo e o Planejamento Estratgico

Necessidade da organizao em transcrever idias sobre uma oportunidade identificada

Levantamento e anlise das informaes e previses que influenciaro na concretizao destas idias. Uma idia inovadora a que permite que se faa algo melhor ou de forma mais barata do que anteriormente, ou que atenda um mercado at ento no explorado, atendendo necessidades que ningum possua anteriormente.

Empreendedorismo e o Planejamento Estratgico

O QUE DIZEM OS ESPECIALISTAS?
Chiavenato (1995) Planejar estudar antecipadamente a ao que ser realizada ou colocada em prtica, e quais objetivos que se pretendem alcanar com ela. Motta(1995) No e no dever ser algo esttico e peridico, mas sim, dever estar intrinsecamente ligado situao do mercado, principalmente o concorrente, naquele dado momento. Kotler (1998) Est se tornando um processo contnuo durante o ano para responder s condies de mercado rapidamente mutantes.

Empreendedorismo e o Planejamento Estratgico

ONDE OS EMPREENDEDORES MAIS ERRAM? Finanas: eles no investem dinheiro suficiente ou subestimam o tempo que o negcio vai demorar a dar lucro; Timing: alguns ficam to empolgados com a idia ou com o produto que deixam de considerar as condies do mercado. Ou, s vezes, ignoram as mudanas do mercado ao longo do tempo, o que altera a competitividade do negcio; Pessoas: comum que elas sejam avaliadas de maneira errada.
A eficcia de um planejamento estratgico de sucesso, a longo prazo, depende da construo de uma frmula de negcio estruturada de forma distinta eimpossvel de ser copiada no curto prazo pela concorrncia. Porter (1989),

Empreendedorismo e o Planejamento Estratgico

Planejar tambm escolher as pessoas certas para desenvolverem os projetos. Quando se falam em pessoas, comum empresas serem formadas por amigos. Mas tem que ser levado em considerao que nem sempre os melhores amigos sero os melhores scios. necessrio que se pense nas habilidades, na dedicao, na seriedade e no somente na amizade.

O incio de um trabalho de planejamento estratgico? At que ponto a concepo do negcio da empresa est clara para seus lderes principais Qual a vantagem competitiva que ela produz Prxima estapa: Construo de cenrios futuros que estruturem as incertezas que as mudanas esto provocando nos negcios.

- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato) - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve.
(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

Planejamento Estratgico
um modelo de deciso, unificado e integrador, que:
v Determina e revela o propsito organizacional em termos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao de Recursos; v Delimita os domnios de atuao da Instituio; v Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da Instituio; v Engaja todos os nveis da Instituio para a consecuo dos fins maiores.

Benefcios do Planejamento Estratgico

P P P P P P P P P

AGILIZA DECISES MELHORA A COMUNICAO AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISES PROMOVE UMA CONSCINCIA COLETIVA PROPORCIONA UMA VISO DE CONJUNTO MAIOR DELEGAO DIREO NICA PARA TODOS ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

Condies para o Planejamento Estratgico

CONSCINCIA DE SUA NECESSIDADE; DECISO PELA SUA UTILIZAO; ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREO; CLIMA PROPCIO; INFORMAES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO; PARTICIPAO ORGANIZADA.

Entendendo o processo de mudana com o Planejamento Estratgico

Q U A L I F I C A R Planejamento de Gesto TRABALHAR (FAZER) Planejamento Desejado

O PLANEJAMENTO NO DIZ RESPEITO A DECISES FUTURAS, MAS S IMPLICAES FUTURAS DE DECISES PRESENTES
Peter Drucker

O Planejamento Estratgico e as Dimenses Organizacionais

Planejamento
Planejamento Institucional Planejamento dos Centros Planejamento dos Deptos. Planejamento das reas

Implementao
Organizar dados

Controle
Mensurar os resultados

Analisar os dados

Avaliar os resultados

Implantar decises

Adotar aes corretivas

DEFINIO DE VALORES

Modelo de Planejamento Estratgico

DEFINIO DA MISSO/VISO

ANLISE DO AMBIENTE

REVISO DA MISSO/VISO

DEFINIO DOS OBJETIVOS

FORMULAO DE ESTRATGIAS METAS/AES

COMPATIB. C/ ORAMENTO

DEFINIO DE INDICADORES

IMPLEMENTAO 23

Valores
So ideias fundamentais em torno das quais a organizao foi construda. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe na busca da excelncia.

Qualidade de Vida; Incluso Social; Equidade; Cidadania; Transparncia; tica e Parceria

Misso
A Misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas

Questes a serem respondidas

Quem somos? Qual a nossa finalidade? Que fazemos para reconhecer, antecipar e responder finalidade? Como devemos responder aos nossos Grupos de Influncias? Quais so nossas cultura e filosofia? Que nos faz ser distinto e nico?

Viso

Como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida; uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma concentrao de esforos na sua busca;

Onde desejamos colocar a organizao e;

Como incorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento; semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz respeito realidade.

Contexto Global
Economia atual: velocidade Postura empreendedora, estratgica e de inovao constante. Organizaes preocupadas com a competitividade e posio de mercado Estratgias competitivas - posio sustentvel no mercado. Produtos de maior qualidade e menor preo. Atendimento s necessidades e atributos de valor do cliente. Criao de novas necessidades. Permanente avaliao do ambiente competitivo.

Porque Planejar?
(...) quando o tempo e os meios para a consecuo dos fins so limitados e passveis de aplicao alternativa, ento o comportamento assume a forma de escolha. Cada ato que envolva meios escassos e tempo para a consecuo de um fim envolve o abandono de seu uso para a consecuo de outro fim, e tem um aspecto econmico
(Robbins, 1932).

Foco na racionalidade e na eficincia na alocao de recursos: o homem econmico racional otimiza seus recursos escassos de forma a obter o mximo de satisfao (prazer, lucro).

Nesse mundo complexo, no fcil tomar decises racionais;

A racionalidade exercida em condies de incerteza;

A anlise e planejamento ajudam a reduzir a incerteza.

Viso Estratgica
A Viso Estratgica :
Antecipatria; Pr-ativa. Antever e no agir estrategicamente realizar a profecia do caos!

Quando o vulco deu sinais inequvocos de uma erupo prxima os administradores de trs cidades ao seu redor agiram:
I. O primeiro ordenou a imediata evacuao da cidade e de seus arredores e abandonou a regio a sua sorte;

II. O segundo recorreu a especialistas, que imediatamente comearam a levantar barreiras para desviar o fluxo de lava e a monitorar o vulco; III. O terceiro resolveu esperar e observar. No caos que se seguiu a erupo a cidade foi destruda e muita gente morreu.

Os trs tiveram uma viso. Qual teve uma viso estratgica?

Arquitetura do Planejamento Empresarial

Alguns elementos essenciais formam o arcabouo do Planejamento Estratgico:
Misso Viso Cenrios Objetivos Metas

Definio do Negcio Valores da Organizao

Administrao Estratgica
PRECISAMOS DE UM ROAD MAP
NOVAS TECNOLOGIAS PERGUNTA 1: Aonde queremos chegar? COMPETNCIAS PERGUNTA 3: Como chegaremos l?

CLIENTES

NECESSIDADES

CENRIOS EXTERNOS PERGUNTA 2: Aonde estamos?

TENDNCIAS

CENRIOS INTERNOS

Anlise Ambiental
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas
Sun Tzu

Anlise do Ambiente
o processo de identificao de Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas que afetam a Organizao no cumprimento de sua Misso.

Anlise do Ambiente
ONDE ESTAMOS ?

QUEM SO OS MELHORES? POR QUE ?

O QUE ELES ESTO FAZENDO?

O QUE NS ESTAMOS FAZENDO ?

35

Componentes do Ambiente
AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo
AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos estruturais, produtivos, humanos

Macroambiente Economia

Mo-de-Obra Fornecedores

Clientes

Organizao

Concorrncia

AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente-tarefa ou ambiente prximo

Pontos Fortes/ Foras

FATORES INTERNOS

Vantagens internas da organizao em relao aos objetivos

Desvantagens internas da organizao em relao aos objetivos Aspectos positivos do ambiente que envolve a organizao com potencial de trazer-lhe vantagens Aspectos negativos do ambiente que envolve a organizao com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.

Pontos Fracos/ Fraquezas

Oportunidades
FATORES EXTERNOS

Ameaas

Anlise Situacional
FORAS ALAVANCAGEM
OPORTUNIDADES

VULNERABILIDADES

LIMITAES

FRAQUEZAS PROBLEMAS

AMEAAS

Fatores crticos do sucesso

AMBIENTE INTERNO: Cursos atuais e novos; Produo cientfica e financiamento; Linhas de pesquisa; Eficincia do ensino, pesquisa e extenso; Sistemas de informao; Recursos humanos, materiais e financeiros; Tecnologia; Estrutura organizacional; Imagem e comunicao institucional.

AMBIENTE EXTERNO: Aspectos culturais; Presses do governo e da sociedade; Insero na comunidade; Evoluo tecnolgica; Mercado de trabalho; rea de abrangncia; Entidades de classe; Desempenho institucional; Competitividade; Tendncias do ambiente.

Reviso da Misso
A conscientizao das realidades ambiental e organizacional propicia possibilidade de reflexo potencialmente produtiva sobre os aspectos crticos da vida institucional, ensejando reviso dos propsitos fundamentais.

Definio dos Objetivos/Misso

Resultado quantitativo ou qualitativo que a organizao precisa alcanar em um prazo determinado, dada a estratgia escolhida, no contexto do seu ambiente para concretizar a sua viso de futuro e cumprir sua misso

OBJETIVOS INSTITUCIONAIS

OBJETIVOS INTERMEDIRIOS

OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

Formulao da Estratgia
Consiste na determinao do curso de ao que possibilitar a realizao dos objetivos organizacionais
Oportunidades e ameaas

Propsitos e objetivos da organizao

Onde a organizao est hoje Pontos fortes e fracos

Cadeia de Valor
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e de venda at fase da distribuio final. O conceito foi introduzido por Michel Porter em 1985 no livro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Valor Agregado

Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas

para projetar, produzir, entregar, comercializar e sustentar seu produto

A Cadeia de Valor de for a para dentro

A Cadeia de Valores Genrica

Atividades de apoio
Infra-estrutura da empresa Gerncia de RH Desenvolvimento de tecnologia Aquisio

M
A R G E M

Logstica interna

Produo

Logstica externa

Marketing & vendas

Servio

Atividades primrias

O Sistema de Valores (Cadeia Produtiva):

Cadeia de valores do(s) fornecedor(es)

Cadeia de valores da Empresa

Cadeia de valores do consumidor Cadeia de valores dos canais

Anlise de Feedback do Mercado

O que Anlise de Feedback do Mercado (MFA)?

Metodologia para a coleta e anlise de dados

... para Clientes internos e externos ... para melhorar a qualidade do produto ou servio A pergunta a ser respondida : Os nossos produtos e servios atendem todas as expectativas de nosso Cliente em termos de qualidade, custo e entrega no prazo? Essa metodologia nos permite ver o nvel de satisfao das exigncias do Cliente

Uma MFA bem estruturada uma ferramenta poderosa que permite a melhoria do atendimento ao cliente e do desempenho financeiro.

Seleo da Metodologia de Coleta de Dados para o MFA

Fonte Primria Entrevista pessoal Entrevista por telefone Pesquisa padro pelo Correio Pesquisa na Internet / intranet Pesquisa por Email Custo $$$$$ $$$$ $$$ Caractersticas Longa, mais precisa, possibilita a obteno de respostas numricas e suas justificativas, maior inclinao subjetividade por parte do entrevistador ao fazer as perguntas e/ou na interpretao das respostas. Requer menos esforo de execuo, longo tempo de resposta, baixa taxa de resposta, resposta em geral apenas numricas e de difcil explicao Rpida, difcil de obter bom conhecimento da amostra, baixa taxa de resposta, respostas em geral apenas numricas e de difcil explicao Rpida, baixa taxa de resposta (de 5 a 7%), respostas em geral apenas numricas e de difcil explicao

$$

Anlise de Dados de um MFA

Tratando os desvios dos processos

Coleta regular de dos problemas percebidos
DIVISO DE CANETAS PRETAS E AZUIS
Formulrio de Coleta de Dados QCPC
Equipe: ____________ LEMBRETE: Considera-se retorno qualquer coisa que previna a montagem das canetas de acordo com o processo. Tipo de retorno

Semana

Outros/Sucata

Total

Descrio 10 Montador 1 20 Montador 2 30 Montador 3 40 Montador 4

Categorizao dos problemas conforme a anlise de causas utilizando a tcnica de Espinha de Peixe.
Medio Meio Ambiente Mtodos Mo-de-Obra

TOTAL

QUESTO QUALIDADE

Gerenciamento CAUSAS

Material

Mquinas EFEITOS

No. de retornos

Total Peas