LEAD TIME

PROFESSOR LUIZ HENRIQUE BAPTISTA

GRUPO

NVIA DA SILVA RAFELA COUTINHO SUELLEN GOMES THAYSLA VENTURINI TURMA CTLV2

Sumrio

Competio baseada no tempo A reduo do ciclo de vida dos produtos A busca dos clientes por estoques reduzidos Mercados volteis que dependem de previses Conceito de lead time O ciclo de pedido e entrega Ciclo cash-to-cash

Gerenciamento do canal logstico O gap no lead time Reduzindo o lead time logstico Gerenciamento do gargalo Melhorando a visibilidade da demanda O ponto de apoio da cadeia de suprimentos Resumo

Gerenciamento do canal logstico O gap no lead time Reduzindo o lead time logstico Gerenciamento do gargalo Melhorando a visibilidade da demanda O ponto de apoio da cadeia de suprimentos Resumo

Competio baseada no tempo

Os consumidores finais, esto se tornando cada vez mais sensveis ao tempo em outras palavras , eles valorizam o tempo e isso se reflete em seu comportamento de compra.Assim , nos mercados organizacionais , Por exemplo , os compradores tendem a comprar dos fornecedores p menores lead times , e que possam atender s especificaes de qualidade.

Nos mercados de consumidores finais , os clientes escolhem entre as marcas disponveis no momento; portanto , se a marca preferida no estiver presente na prateleira , e bem possvel que outra marca seja adquirida. No passado , quase sempre o preo era influncia mais importante na deciso de compra.

Hoje, ainda que o preo seja importante,um determinante fundamental para escolha do fornecedor ou da marca o custo do tempo , que so os custos adicionais incorridos para o cliente enquanto espera pela entrega ou procura outras alternativas. H muitas presses que levam ao crescimento de mercados sensveis ao tempo mais talvez as mais importantes delas sejam:

A reduo dos ciclos de vida dos produtos; A busca dos clientes por estoques reduzidos; Mercados volteis que dependem de previses arriscadas.

A reduo dos ciclos de vida dos produtos

Sugere que , para muitos produtos h um padro identificvel de como as vendas vo se comportar, desde o lanamento at o declnio final. Uma caracterstica das ltimas dcadas tem sido a reduo desses ciclos de vida.

Vamos usar um exemplo, o caso da mquina de escrever.As primeiras mquinas de escrever mecnicas tinham um ciclo de vida de aproximadamente 30 anos- significando que determinado modelo sofreria poucas mudanas durante esse perodo. Essas mquinas de escrever mecnicas foram substitudas por mquinas eletromecnicas cujo o ciclo de vida era de cerca de dez anos.

A mquina eletromecnica , por sua vez , deu lugar maquina de escrever eletrnica , com um ciclo de vida de quatro anos. Agora , os computadores pessoais assumiram a funo como ciclo de vida de uma ano ou at menos! Em situaes como esta, claro que o tempo disponvel para desenvolver novos produtos, lan-los e atender s demandas do mercado bem reduzido.

Ento a capacidade de acelerar desenvolvimento, a manufatura e a logstica do produto tornar-se elemento fundamental da estratgia competitiva. Mas no somente isso que importante. Uma vez que o produto esteja no mercado, a capacidade de responder rapidamente demanda igualmente importante.

Isso significa que o lead time, necessrio para reabastecer um mercado, vai determinar a capacidade da organizao de explorar a demanda durante o ciclo de vida do produto. evidente que aquelas empresas que podem obter redues no ciclo decorrido entre o pedido e a entrega tero grande vantagem sobre os concorrentes mais lentos.

A busca dos clientes por estoques reduzidos

Um dos fenmenos que mais se destacaram nos ltimos anos foi iniciativa quase universal das empresas em reduzir seus estoques. Seja o estoque na forma de matrias-primas, componentes, produtos acabados, a presso tem sido para liberar o capital acumulado na forma de estoques , e, assim , simultaneamente , reduzir o custo de manuteno desses estoques.

As mesmas empresas que reduziram dessa maneira seus estoques tambm reconheceram a vantagem obtida em termos de maior flexibilidade e capacidade de resposta s demandas dos clientes. O efeito disso para as empresas fornecedoras tem sido considervel. Agora, tornou-se imperativo que os fornecedores ofeream servios com entrega Just-in-time.

A preciso na entrega- ou seja, a entrega de todo o pedido no prazo exigido pelo cliente torna-se o principal critrio para vencer a concorrncia. Muitas empresas ainda pensam que o nico meio de servir aos clientes que querem entregas Just-in-time por meio da manuteno de estoques , que antes estariam na empresa compradora.

Embora as necessidades dos clientes possam sempre ser atendidas pelo fornecedor , caso mantenha o estoque prximo do cliente , isso simplesmente transferir de uma parte da cadeia para outra o nus do custo- de fato , o custo pode at ser maior.Em vez disso , preciso que o fornecedor substitua estoque por responsividade , sempre que possvel.

A responsividade obtida basicamente pela agilidade na cadeia de suprimentos. No apenas se pode servir o cliente com mais rapidez, mas o grau de flexibilidade oferecido pode ser maior e , no entanto , o custo ser menor porque o canal ser mais curto. sugere-se que a agilidade pode permitir s empresas libertar-se do clssico trade-off entre servio e custo. Em vez de ter de escolher entre altos nveis de servio e baixos custos , possvel ter o melhor de ambos mundos.

Mercados volteis que dependem de previses arricadas

Um problema constante para a maioria das organizaes a impreciso das previses.Parece que no importa quo sofisticadas possam ser as tcnicas de previso utilizadas , a volatilidade dos mercados assegura eu a previso ser incorreta! Embora muitos erros de previso resultem de uma metodologia inadequada , a causa original desses problemas que o erro de previso aumenta medida que se alonga o lead time.

A evidncia da maioria dos mercados que a volatilidade da demanda tende a aumentar, geralmente , em conseqncia da atividade competitiva , s vezes por causa de respostas inesperadas s promoes ou mudanas de preos , e como resultado de polticas de alterao dos pedidos de empresas compradoras. Em situaes como estas , h poucos mtodos de previso capazes de prever com alguma preciso mudanas a curto prazo na demanda.

Todas as previses esto propensas a erro; quanto mais distante o horizonte de previso, maior ser o erro. A resposta convencional a esse problema tem sido aumentar o estoque de segurana para gerar proteo contra erros de previso. Mas , certamente , prefervel reduzir os lead times a fim de reduzir o erro de previso,e,assim,reduzir a necessidade de estoques.

Muitas empresas investiram fortemente em automao na fbrica , com o objetivo de reduzir os tempos de processamento.Em alguns casos , processos que levavam dias para ser concludos , agora levam apenas algumas horas , e atividades que levavam horas , agora levam apensa alguns minutos.

um paradoxo , no entanto , que muitas dessas mesmas empresas , que gastaram milhes de libras em automao para acelerar o tempo de manufatura de um produto , fiquem satisfeitas em deix-lo durante semanas em um centro de distribuio ou armazm , esperando para ser vendido!

O que deve ser feito examinar as diferentes etapas na cadeia de suprimentos para ver que o tempo , como um todo, pode ser reduzido por meio de uma reengenharia no modo como a cadeia est estruturada. Uma das falcias bsicas da administrao que longos lead times oferecem segurana e proteo contra a incerteza

Na verdade , o inverso verdadeiro!Imagine uma situao utpica em que uma empresa reduziu a zero seu lead time entre a compra , a manufatura e a entrega.Em outras palavras,logo que o cliente encomendou um item- qualquer item- , o produto foi produzido e entregue imediatamente.Em tal situao , no haveria necessidade de previso nem de estoque , e, ao mesmo tempo, seria possvel oferecer variedade ao cliente.

Embora seja claro que o lead times iguais a zero so quase improvveis no mundo real , o objetivo de qualquer organizao deveria ser reduzir os lead times, em cada etapa no canal logstico , para nveis prximos de zero.Em muitos casos , possvel criar oportunidades de reduo do lead time total, geralmente por meio de algumas simples mudanas de procedimento.

O conceito de lead time

Do ponto de vista do cliente , existe apenas um lead time: aquele que decorre entre o pedido e a entrega. claro que essa uma varivel competitiva crucial, medida que um nmero cada vez maior de mercados tornase cada vez mais competitivo.No entanto , isso representa apenas uma viso parcial do lead time.

Da perspectiva do fornecedor , to importante quanto isso o tempo que se leva para converter um pedido em caixa e , de fato , o tempo total em que o capital de giro utilizado , desde a compra de materiais , at o momento em que recebido o pagamento do cliente.

O ciclo pedido-entrega

Do ponto de vista do mercado, o tempo entre o recebimento do pedido e a entrega , s vezes chamado ciclo do pedido (CP), crucial.No ambiente Just-in-time contemporneo, lead times mais curtos constituem importante fonte de vantagem competitiva.Mas tambm importante a confiabilidade ou a consistncia do lead time.

Pode-se argumentar que a confiabilidade da entrega mais importante que a extenso do ciclo do pedido- pelo menos at certo ponto,pois o impacto do no-cumprimento de um prazo de entrega mais grave de que a necessidade de fazer outro pedido antecipadamente.No entanto , como os lead times longos requerem previses de longo prazo , ento a presso do cliente continuar sendo por entregas em intervalos de tempo cada vez menores.

Quais so os componentes do ciclo do pedido?

Cada uma dessas etapas consumir tempo na cadeia. Em virtude dos gargalos, processos ineficientes e flutuaes nos volumes de pedidos, ocorrero freqentes variaes de tempo na concluso dessas vrias atividades. O efeito total pode levar reduo substancial da confiabilidade da entrega. Como exemplo, na figura 5.6 mostra-se o efeito acumulado das variaes em um ciclo do pedido, que resulta em diversas possibilidades de ciclos, variando de 5 a 25 dias.

Nas situaes em que os pedidos no so atendidos a partir do estoque , mas talvez tenham de ser produzidos , montados ou adquiridos de fornecedores externos , ento , obviamente , os lead times sero ainda maiores, com a possibilidade de grandes variaes no tempo total entre o pedido e a entrega. Na figura a seguir, destacam-se as atividades tpicas desses lead times ampliados.

Ciclo cash-to-cash

Uma das preocupaes bsicas de qualquer organizao : quanto tempo leva para converter um pedido em dinheiro?Na verdade, a questo no se resume a quanto tempo leva para processar pedidos, emitir faturas e receber o pagamento mas tambm qual deve ser a extenso do canal desde a aquisio da matria-prima at o produto acabado, pois ao longo de todo o canal h consumo de recursos e o capital de giro precisa ser, muitas vezes financiado.

O controle de todo esse canal, desde a compra da matria-prima at a sua transformao o objetivo do gerenciamento logstico do lead time. Para que no haja problemas com a produo porm se existir problema preciso garantir uma resposta precisa demanda voltil, preciso aplicar um mtodo novo e radicalmente diferente de gerenciamento de lead times.

Gerenciamento do canal logstico

A chave para o controle bem-sucedido da logstica dos lead times o gerenciamento do canal.Trata-se de um processo em que os lead times para a manufatura e compra de matria-prima esto associados s necessidades do mercado. Ao mesmo tempo , o gerenciamento do canal procura enfrentar o desafio competitivo de aumentar a velocidade de resposta a essas necessidades.

As metas do gerenciamento do canal so as seguintes: Baixos custos;

Melhor qualidade;

Maior flexibilidade;

Tempos de resposta mais rpidos.

O alcance dessas metas depende da gesto da cadeia de suprimentos como um todo integrado, e da busca de reduo do comprimento do canal e/ou da acelerao dos fluxos ao longo dele.A examinar a eficincia das cadeias de suprimentos, geralmente o que se v que muitas das atividades agregam mais custos que valor.

Tempo com valor agregado / tempo em todo o canal X 100

A eficincia do processamento pode chegar a 10% , o que significa que a maior parte do temo gasto em uma cadeia de suprimentos tempo que no agrega valor. O desafio para o gerenciamento do canal encontrar meios de melhorar a razo entre o tempo com valor agregado e o tempo com custos adicionados.

O gerenciamento do canal tem por objetivo remover as obstrues e os desalinhamentos que ocorrem no canal , e que levam a acmulos de estoque e tempos de resposta mais prolongados. Entre as causas dessas obstrues e desalinhamentos , podemos citar a ampliao do tempo de preparao e de troca de ferramentas , gargalos , estoque excessivo , processamento seqencial de pedidos e visibilidade inadequada do canal.

Para obter melhorias no processo logstico preciso enfocar no lead time como um todo.As interfaces entre os componentes devem ser detalhadamente examinadas , pois oferecem valiosas informaes para a reengenharia do processo logstico.

O gap no lead time

A maior parte das organizaes enfrenta um problema fundamental: o tempo que leva para comprar a matria-prima,fabricar e entregar o produto acabado ao cliente maior que o tempo que o cliente est dispostos a esperar. Essa a base do gap no lead time.

O ciclo do pedido do cliente refere-se ao intervalo de tempo que o cliente est disposto a esperar , do momento em que feito o pedido at o recebimento SOS produtos.Esse o perodo mximo disponvel para o atendimento do pedido.Em alguns , a medida em meses , porm, em outros , feita em horas.

Claro que as condies competitivas do mercado e tambm a natureza do produto influenciaro na disposio do cliente em esperar.Sendo assim, um cliente poder estar disposto a esperar algumas semanas pela entrega de determinado carro, mas apenas um dia por um jogo de pneus.

Na organizao convencional , o nico meio de preencher a lacuna entre o lead time logstico (isto , o tempo que leva para concluir o produto , desde as etapas iniciais at a entrega) e o ciclo do pedido do cliente(isto , o perodo que ele est disposto a esperar pela entrega) mantendo estoques.Isso normalmente implica uma previso.

O desafio para o gerenciamento logstico procurar os meios pelos quais se possa reduzir , ou mesmo eliminar , a lacuna entre os dois lead times. A reduo dessa distncia (gap) pode ser alcanada com a diminuio com lead time( tempo total no canal), ao mesmo tempo que se tenta tornar mais prximo o ciclo do pedido do cliente, conhecendo previamente suas necessidades por meio de maior visibilidade da demanda.

Reduzindo o lead time logstico

comum as empresas no apresentarem um bom gerenciamento do fluxo total de matria-prima e de informao que se estende desde o fornecedor de suprimentos at o cliente final, o que vemos uma tima oportunidade para melhorar a eficincia desse processo.

Nas empresas que no reconhecem a importncia de se gerenciar a cadeia de suprimentos com um sistema integrado, normalmente consumido tempo considervel das interfaces entre as etapas adjacentes do processo total, e em procedimentos ineficientes.

Como nenhum departamento ou gestor individual tem uma viso completa do processo logstico global, geralmente as principais oportunidades para reduzir o tempo ao longo do canal no so reconhecidas. Por muito anos uma empresa de produtos eletrnico na Europa no percebeu que, embora houvesse reduzido seu tempo de processo da fabrica, de alguns dias para algumas horas, o estoque de produtos acabados, no entanto permanecia ainda por trs semanas no armazm!

Isso porque o estoque de produtos acabados era responsabilidade da funo distribuio, que estava fora do alcance do gerenciamento da produo. Para possibilitar a identificao de oportunidades de reduo do tempo total no canal, um ponto de partida essencial a construo de um mapa da cadeia de suprimentos.

Gerenciamento do gargalo

Todos os processos logsticos podem ser visto como uma rede de atividades interrelacionadas, que s podem ser otimizadas como um todo, quando se enfoca o tempo total de processamento. Qualquer tentativa de gesto baseada na otimizao de elementos ou atividades isoladas do processo levar a um resultado global inferior ao nvel timo.

Uma das contribuies mais significativas para nossa viso dos processos logsticos foi feita por Goldratt, que desenvolveu a teoria das restries, mais conhecida como Tecnologia de Produo Otimizada ( TPO). A essncia da TPO que todas as atividades de uma cadeia logstica podem ser classificadas como gargalos ou nogargalos.

Um gargalo a atividade mais lenta de uma cadeia e, embora muita vezes possa ser uma mquina, tambm pode ser parte do fluxo de informao, como o processamento do pedido. O tempo de processamento de todo o sistema determinado por atividades de gargalo.

Segue-se que, para acelerar o tempo total de processo do sistema, importante focalizar os gargalos, adicionar capacidade onde for possvel, e reduzir os ajustes e tempos de ajustes, se for o caso. Igualmente importante, porm, perceber que os no gargalos no devem ser tratados da mesma maneira. desnecessrio melhorar o processamento em no gargalo, pois isso apenas levar ao crescimento de estoque no desejado.

Sendo assim, o volume que passa pelos no-gargalos que alimentam gargalos dever ser determinado pelas necessidades dos gargalos, e no o contrrio.

Melhorando a visibilidade da demanda

A idia de que seria possvel estendero ciclo do pedido pode primeira vista , parecer implausvel.Certamente,no realista esperar que os clientes possam ser convencidos a esperar mais tempo pela entrega de seu pedido como j vimos na melhor das hipteses,a presso para reduzir os tempos do ciclo do pedido.

Estender o ciclo do pedido do cliente significa que devemos procurar obter com antecedncia as informaes sobre as suas necessidades . O que observamos freqentemente que,em primeiro lugar, o ponto de penetrao da demanda est prximo da parte final do canal,e que, em segundo,a demanda real est fora do nosso campo de viso, e tudo que tendemos a ver so os pedidos.

O ponto de apoio da cadeia de suprimentos

Em poucas palavras, o propsito da cadeia de suprimentos equilibrar oferta e demanda.Tradicionalmente, como j observamos,isso tem sido realizado por meio de previso de demanda e uso de estoques para atender demanda como alternativa, pode-se manter uma capacidade adicional para fazer frente demanda,caso ela seja maior do que a previso.Seja como for, A demanda era equilibrada com a oferta.

Resumo

Em um mundo de produtos com ciclos de vida mais curtos, demanda voltil e constante presso competitiva, a capacidade de se movimentar com rapidez crucial. No apenas uma questo de acelerar o tempo necessrio para levar novos produtos ao mercado mas o tempo que leva para reabastecer a demanda existente. Os mercados de hoje geralmente so sensveis ao tempo e tambm sensveis ao preo, portanto a busca por solues logsticas que sejam mais responsivas, porem a custo mais baixo.

A compresso do tempo no canal tem potencial tanto de acelerar os tempos de resposta quanto reduzir o custo da cadeia de suprimentos. A chave para alcanar essas duas metas focar na reduo do tempo sem valor agregado-e particularmente no tempo gasto em estoque. Enquanto no passado os sistemas logsticos eram bastante dependentes de uma previso, com todo os problemas que lhe eram inerentes agora o ponto focal tornou-se a reduo do lead time.