Professor Eduardo Arduino

1 Semestre 2012

Administrao Cientfica

Na ltima dcada do sculo dezenove, e nas primeiras duas do sculo vinte, alguns pensadores gerenciais desenvolveram idias e princpios de projeto de trabalho e negcio que coletivamente ficaram conhecidos como administrao cientfica.

A doutrina bsica da administrao cientfica seria:

Todos os aspectos do trabalho devem ser investigados de forma cientfica, para estabelecer as leis, regras e frmulas que regem os melhores mtodos de trabalho. Tal abordagem investigativa do estudo do trabalho necessria para estabelecer o que constitui o trabalho justo de um dia. Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos metodicamente para desempenhar suas tarefas. Os administradores devem agir como os planejadores do trabalho (analisando o trabalho e padronizando o melhor mtodo de executar o trabalho), enquanto os trabalhadores devem ser responsveis por executar seu trabalho nos padres estabelecidos.

Escreveu, em 1911, o livro Administrao cientfica, que foi muito importante para a gesto de operaes. Taylor era um ativo estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua inteno era claramente fazer mais produtos com menos recursos. Em seu livro escreveu sobre os seguintes assuntos:

Identidade de interesse de empregadores e empregadores. Influncia da produo na prosperidade de empregadores e empregados. Vadiagem no trabalho e suas causas. O erro, que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultado o desemprego de grande nmero de operrios. O sistema defeituoso da administrao, comumente em uso, que fora os empregados a fazer cera no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses. Preconceitos dos operrios relativamente influncia da organizao de servios sobre o desemprego. Ignorncia dos administradores sobre o tempo necessrio para execuo de servios. Substituio dos mtodos empricos por mtodos cientficos. Diviso de trabalho entre a gerncia e os trabalhadores

Herny Ford, fundador da Ford Motor Company, idealizou o modelo de produo em massa. Esse modelo revolucionou a indstria automobilstica a partir de janeiro de 1914, quando introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Ford utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas. Ele possua desde a fbrica de vidros, a plantao de seringueiras, at a siderrgica.

Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso era tornar o automvel to barato que todos poderiam compr-lo, porm mesmo com o barateamento dos custos de produo, o sonho de Henry Ford permaneceu distante da maioria da populao. Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o aperfeioamento das linhas de montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. Outra caracterstica a de que o trabalho entregue ao operrio, em vez de ir busc-lo, fazendo assim a analogia eliminao do movimento intil. O mtodo do processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". A produo fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalaes, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920.

Henry Fayol

Fayol, juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e observao reuniu suas teorias na obra Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao. Segundo Fayol a Administrao uma funo distinta das outras funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos. Identificou quatorze princpios que devem ser seguidos para que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa universal. Henry Fayol atribuiu cinco funes ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C: - Prever e planejar (prvoir - visualizar o futuro e traar o programa de ao) - Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) - Comandar (commander - dirigir e orientar a organizao) - Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforos coletivos) - Controlar (contrler - verificar se as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas)

Definio
Engenharia

de produo (tambm conhecida por engenharia de produo industrial, engenharia de gesto industrial ou engenharia industrial dedica-se concepo, melhoria e implementao de sistemas que envolvem pessoas, materiais, informaes, equipamentos, energia e maior conhecimentos e habilidades, para que utilizando-se desse conhecimento especializado em matemtica,fisica e cincias sociais, em conjunto com anlise e projeto de engenharia, ela possa especificar, prever e avaliar os resultados obtidos por tais sistemas;

Mercado de Trabalho
A

formao de um engenheiro de produo habilita o desempenho de certas funes que administradores de empresa exercem em uma organizao (desde que no interfira nas atividades privativas dos administradores, visto que a profisso de administrador no Brasil regulamentada pela lei federal - 4769/65).

Organizaes Empregadoras
As

indstrias de uma maneira geral, como a de construo, automveis, alimentos, agroindstria, eletrodomsticos, equipamentos, etc.; Empresas de servio de uma maneira geral, como a de transporte areo, Internet, consultorias, etc.; Empresas pblicas como os Petrobras, BNDES, Eletrobras, ANP,etc.; Grandes empresas privadas de petrleo, concessionrias de telefonia, bancos, seguradoras, fundos de penso, bancos de investimento etc. Empresas dos diversos setores da logstica

Os aspectos relacionados gesto dos sistemas produtivos vieram a ser a base tecnolgica prpria da Engenharia de Produo. Com as recentes mudanas estruturais e organizacionais desses sistemas de produo e a evoluo dos cursos de Engenharia de Produo, os profissionais egressos desta modalidade tm se mostrado tambm, hbeis empreendedores e capazes de atuar nas mais diversas organizaes da sociedade.

O perfil do Engenheiro de Produo pressupe esprito crtico, criatividade e conscincia em relao sua atuao tcnica, poltica, econmica e social. Pois bem, ele vem se mostrando um profissional verstil, considerando a interdependncia entre os vrios segmentos empresariais, levando em considerao o desenvolvimento de novas mquinas, novos processos de produo e sua manuteno, agindo no sentido de planejar, orientar, supervisionar, inspecionar e controlar a produo de bens e servios, elaborar, executar e acompanhar projetos buscando a otimizao dos sistemas produtivos.Outro aspecto observado neste profissional a capacidade de adaptao rpida em diferentes funes, praticadas em ambientes altamente competitivos.

Competncias Cientficas Slida formao em cincias bsicas como Matemtica, Computao, Administrao e Economia, com nfase nos mtodos quantitativos relacionados a estas ltimas; Capacidade de anlise do trabalho (ergonomia) e dos processos organizacionais; Capacidade de trabalho em equipes multidisciplinares; Capacidade prtica de abordagem experimental; Capacidade de analisar e otimizar processos; Formao tico-profissional. Competncias Pessoais Capacidade de utilizar ferramental matemtico e estatstico para modelar sistemas de produo e auxiliar na tomada de decises; Capacidade de projetar, implementar e aperfeioar sistemas, produtos e processos, levando em considerao os limites e as caractersticas das comunidades envolvidas; Capacidade de utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a viabilidade econmica e financeira de projetos; Capacidade de prever e analisar demandas, selecionar tecnologias e know-how, projetando produtos ou melhorando suas caractersticas e funcionalidade; Capacidade de incorporar conceitos e tcnicas da qualidade em todo o sistema produtivo, tanto nos seus aspectos tecnolgicos quanto organizacionais, aprimorando produtos e processos, e produzindo normas e procedimentos de controle e auditoria; Capacidade de prever a evoluo dos cenrios produtivos, percebendo a interao entre as organizaes e os seus impactos sobre a competitividade; Capacidade de acompanhar os avanos tecnolgicos, organizando-os e colocando-os a servio da demanda das empresas e da sociedade; Capacidade de compreender a inter-relao dos sistemas de produo com o meio ambiente, tanto no que se refere a utilizao de recursos escassos quanto disposio final de resduos e rejeitos, atentando para a exigncia de sustentabilidade; Capacidade de dimensionar e integrar recursos fsicos, humanos e financeiros a fim de produzir, com eficincia e ao menor custo, considerando a possibilidade de melhorias contnuas;

rea de Tecnologia da Informao, na implantao de sistemas de TI;

rea de operaes, envolvendo a distribuio dos produtos, controle dos suprimentos, etc.;
rea de gesto agro-industrial, gesto da manuteno, automao industrial, etc.; rea financeira, incluindo o controle financeiro, controle de custos, anlise de investimentos, etc.; rea de logstica, incluindo o uso e desenvolvimento de sistemas de roteamento, gesto e controle de frotas, etc.; rea de marketing, tratando do planejamento e desenvolvimento de novos produtos, incluindo a utilizao de mtodos estatsticos avanados destinados ao estudo de mercado etc.; rea de planejamento, abrangendo os setores estratgico, produtivo, financeiro, etc. rea de ergonomia, engenharia de segurana, organizao do trabalho, engenharia de mtodos, etc.; rea de gesto econmica, engenharia econmica, gesto de custos e/ou investimentos, etc.. rea de engenharia da qualidade, incluindo controle estatstico de qualidade, projeto de experimentos, metodologia seis sigma, regresso e correlao rea de engenharia da qualidade, incluindo controle estatstico

Estudo do Mtodo O estudo do mtodo o registro sistemtico e o exame crtico dos mtodos existentes e propostos de fazer o trabalho, como um meio de desenvolver e aplicar mtodos mais fceis e mais eficazes e reduzir custos. A abordagem do estudo do mtodo envolve seguir sistematicamente seis passos:

1. Selecionar o trabalho a ser estudado. 2. Registrar todos os fatos relevantes do mtodo presente. 3. Examinar estes fatos criticamente e na seqncia. 4. Desenvolver o mtodo mais prtico, econmico e efetivo. 5. Instalar o novo mtodo. 6. Manter o mtodo atravs da checagem peridica dele em uso.

Tcnicas de Registro do Estudo de Mtodos Existem muitas tcnicas do estudo do trabalho que podem ser usadas para registrar o mtodo de fazer um trabalho. A maioria destas tcnicas pode ser usada para diversos propsitos, mas tende a focalizar um objetivo especfico, ou seja, registrar a sequncia de tarefas, registrar as relaes de tempo entre diferentes partes de um trabalho e registrar movimento do pessoal, informaes ou material no trabalho. Algumas tcnicas:

Diagrama de Fluxo de Processo Utiliza 5 smbolos para descrever a sequncia de tarefas como operaes, inspees, transportes, esperas e estocagens.

Na realidade h trs tipos de diagramas de processo: diagramas processos globais (utilizado de forma mais agregada, s usa dois smbolos), diagramas de fluxo de processo (mais comum, serve para materiais e informaes) e diagramas de processo de duas mos ou grfico de operaes (usado em microescala, apresentando a sequncia de movimento de cada mo).

diagramas processos globais

diagramas de processo de duas mos ou grfico de operaes diagramas de fluxo de processo

Diagrama de Atividades Mltiplas Registra e apresenta inter-relaes entre diferentes mquinas e pessoas no trabalho. So usados para registrar as atividades em funo de uma mesma escala de tempo.

Diagramas Simo ou Simogramas Rene os princpios por trs dos diagramas de processo para duas mos e o diagrama de atividades mltiplas, podendo registrar as atividades das duas mos numa mesma escala de tempo.

Diagramas de Gantt

um grfico usado para ilustrar o avano das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o incio e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico. utilizado como uma ferramenta de controle de produo, podendo ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la.

Mapofluxograma Este recurso permiti estudar, em conjunto com o fluxograma, as condies de movimentao fsica que se segue num determinado processo produtivo, bem como os espaos disponveis ou necessrios e as localizaes relativas dos centros de trabalho. Representa a movimentao fsica de um item atravs dos centros de processamento disposto no arranjo fsico de uma instalao produtiva, seguindo uma seqncia ou rotina fixa.

Assim como o Mapofluxograma, outro grfico utilizado para registrar a movimentao de pessoas ou materiais, til para o estudo do layout o Diagrama de Cordas.

Tcnicas de Medida do Trabalho So tcnicas utilizadas para definio do Tempo Bsico. So elas: - Estudo dos Tempos - Sntese a partir de dados elementares - Sistemas predeterminados movimento-tempo - Estimativa analtica - Amostragem do trabalho. A Tcnica de Estudo dos Tempos constitui-se de trs etapas: 1. Observar e medir (cronmetros) o tempo necessrio para realizar cada elemento do trabalho atravs de diversos ciclos de trabalho enquanto avaliado simultaneamente o ritmo da pessoa que faz o trabalho. 2. Normalizar cada tempo observado luz da avaliao de ritmo observada enquanto o elemento estava sendo cronometrado. O Tempo Normal (TN) dado, TN = TO x FR, onde TO o tempo observado e FR o fator de ritmo.

3. Calcular a mdia dos tempos ajustados para obter o tempo bsico (ou normal) para o elemento.

A Tcnica de Amostragem do Trabalho mede aspectos gerais do trabalho, observando vrios operadores de forma menos rigorosa. Tem como vantagens o menor custo, estudo simultneo de vrios postos de trabalho, evitando constrangimento dos operadores, e utiliza analistas e equipamentos menos qualificados. Tem como desvantagens no registrar informaes detalhadas e no registrar igualdade de mtodos entre operadores.
Medio do Trabalho a aplicao de tcnicas projetadas para estabelecer o tempo para um trabalhador qualificado realizar um trabalho especificado em um nvel definido de desempenho.

Tempo Bsico ou Normal (TN) Tempo levado por um trabalhador qualificado, fazendo um trabalho especificado com desempenho-padro. Tempo Padro (TP) Tempo concedido para o trabalho sob circunstncias especficas, uma vez que inclui tolerncias. Tolerncias Concesses acrescentadas ao tempo bsico para permitir descanso, relaxamento, necessidades especiais e outros.

Quando a tolerncia um fator (FT), temos: TP = TN x FT O fator de tolerncia pode ser calculado: FT = 1 / (1- PTnp), onde PTnp = percentual do tempo no produtivo.

Definio Ergonomia segundo a Associao Brasileira de Ergonomia definida como o estudo das interaes das pessoas com a tecnologia, a organizao e o ambiente, objetivando intervenes e projetos que visem melhorar, de forma integrada e no-dissociada, a segurana, o conforto, o bem-estar e a eficcia das atividades humanas.

A contribuio da ergonomia, de acordo com a ocasio em que feita, classifica-se em:

Ergonomia de Concepo Ocorre quando a contribuio ergonmica se faz durante o projeto do produto, da mquina, ambiente ou sistema. Ergonomia de Correo aplicada em situaes reais, j existentes, para resolver problemas que se refletem na segurana, fadiga excessiva, doenas do trabalhador ou quantidade e qualidade da produo. Ergonomia de Conscientizao Procura capacitar os prprios trabalhadores para a identificao e correo dos problemas do dia-a-dia ou aqueles emergenciais. Ergonomia de Participao Procura envolver o prprio usurio do sistema, na soluo de problemas ergonmicos. Este pode ser o trabalhador ou o consumidor.

Anlise Ergonmica do Trabalho (AET) A anlise ergonmica do trabalho visa aplicar os conhecimentos da ergonomia para analisar, diagnosticar e corrigir uma situao real de trabalho. Ela foi desenvolvida por pesquisadores franceses e se constitui em um exemplo de ergonomia de correo. O Mtodo AET desdobra-se em cinco etapas:
1. 2.

3.
4. 5.

- Anlise da demanda - Anlise da tarefa - Anlise da atividade - Formulao do diagnstico - Recomendaes ergonmicas

Os domnios de trabalho da Ergonomia so:

Ergonomia Fsica Ocupa-se das caractersticas da anatomia humana, antropometria, fisiologia e biomecnica, relacionados com a atividade fsica. Os tpicos relevantes incluem a postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos, distrbios msculo-esquelticos relacionados ao trabalho, projeto do posto de trabalho, segurana e sade do trabalhador.

Ergonomia Cognitiva Ocupa-se dos processos mentais, como a percepo, memria, raciocnio e resposta motora, relacionados com as interaes entre as pessoas e outros elementos de um sistema. Os tpicos relevantes incluem a carga mental, tomada de decises, interao homemcomputador, estresse e treinamento. Ergonomia Organizacional Ocupa-se da otimizao dos sistemas sciotcnicos, abrangendo as estruturas organizacionais, polticas e processos. Os tpicos relevantes incluem comunicaes, projeto de trabalho, programao do trabalho em grupo, projeto participativo, trabalho cooperativo, cultura organizacional, organizaes em rede, teletrabalho e gesto da qualidade.

Aspectos Antropomtricos Os aspectos antropomtricos so aqueles relacionados ao tamanho, forma e outras habilidades fsicas das pessoas, por exemplo, fora ou o fato de ser canhoto. Adequao do Posto de Trabalho Diversos critrios podem ser adotados para avaliar a adequao de um posto de trabalho. Entre eles se incluem o tempo gasto na operao e o ndice de erros e acidentes. Contudo, um dos melhores critrios do ponto de vista ergonmico, a postura e o esforo exigido dos trabalhadores, determinando-se os principais pontos de concentrao de tenses, que tendem a provocar dores nos msculos e tendes.

Superfcies horizontais As superfcies horizontais de trabalho tm especial interesse em ergonomia, pois sobre elas que se realiza grande parte dos trabalhos de montagens, inspees, servios de escritrios e outros. Dimenses da mesa Existem duas variveis importantes no dimensionamento da mesa: a sua altura e a superfcie de trabalho. A altura deve ser regulada pela posio do cotovelo e deve ser determinada aps o ajuste da altura da cadeira. Em geral, recomenda-se que esteja 3 a 4 cm acima do nvel do cotovelo, na posio sentada. Se a mesa tiver altura fixa, a cadeira deve ter altura regulvel. Se a cadeira for fixa e tiver uma altura superior altura popltea, deve-se providenciar apoio para os ps.

Alcances sobre a mesa

A superfcie da mesa deve ser dimensionada de acordo com o tamanho da pea a ser trabalhada, os movimentos necessrios tarefa e o arranjo do posto de trabalho. A rea de alcance timo sobre a mesa pode ser traada, girando-se os antebraos em torno dos cotovelos com os braos cados normalmente ao lado do tronco. Estes descrevero um arco com raio de 35 a 45 cm. A parte central, situada em frente ao corpo, fazendo interseo com os dois arcos, ser a rea tima para se usar as duas mos. A rea de alcance mximo ser obtida girandose os braos entendidos em torno do ombro. Estes descrevem arcos de 55 a 65 cm de raio. As tarefas mais importantes, de maior freqncia ou com maiores exigncias de preciso, devem ser executadas dentro da rea tima. A faixa situada entre a rea tima e aquela de alcance mximo deve ser usada para colocao das peas a serem usadas na montagem, ou tarefas menos freqentes e que exijam menos preciso.

Bancada para trabalho em p A altura ideal da bancada para trabalho em p depende da altura do cotovelo e do tipo de trabalho que se executa. Em geral, a superfcie da bancada deve ficar 5 a 10 cm abaixo da altura dos cotovelos. Para trabalhos de preciso conveniente uma superfcie ligeiramente mais alta (at 5 cm acima do cotovelo) e aquela para trabalhos mais grosseiros e que exijam presso para baixo, superfcies mais baixas (at 30 cm abaixo do cotovelo). Quando se usam medidas antropomtricas tomadas com o p descalo, necessrio acrescentar 2 ou 3 cm referentes altura da sola do calado.

Trauma por Esforo Excessivo

Esse tipo de trauma ocorre durante a atividade fsica no trabalho, principalmente quando h cargas excessivas, sem a concesso das devidas pausas. Ele pode decorrer de uma atividade eventual, mas que exija foras e movimentos inadequados do corpo, como deslocar um peso excessivo. Pode ser causado tambm por movimentos altamente repetitivos, como nas linhas de montagem ou trabalho de digitao. Tipicamente, provoca leses como tendinites, tenossinovites, compresses nervosas e distrbios lombares. Essas leses por traumas repetitivos so conhecidas pelas seguintes siglas:

DORT distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho. LTC leses por traumas cumulativos. LER Leses por esforos repetitivos. A sigla DORT mais abrangente e inclui a LTC e LER.

A segurana no trabalho um assunto da maior importncia, que no interessa apenas aos trabalhadores, mas tambm s empresas e a sociedade em geral, pois um trabalhador acidentado, alm dos sofrimentos pessoais, provoca despesas ao sistema de sade e passa a receber seus direitos previdencirios, que so pagos por todos os trabalhadores e empresas. Tipos de Riscos Riscos de Acidentes - So todos os fatores que colocam em perigo o trabalhador ou afetam sua integridade fsica ou moral. So considerados como riscos geradores de acidentes: arranjo fsico deficiente; mquinas e equipamentos sem proteo; ferramentas inadequadas; ou defeituosas; eletricidade; incndio ou exploso; animais peonhentos; armazenamento inadequado. Arranjo fsico deficiente. Riscos Ergonmicos - So assim considerados o esforo fsico, levantamento de peso, postura inadequada, controle rgido de produtividade, situao de estresse, trabalhos em perodo noturno, jornada de trabalho prolongada, monotonia e repetitividade, imposio de rotina intensa. Os riscos ergonmicos podem gerar distrbios psicolgicos e fisiolgicos e provocar srios danos sade do trabalhador porque produzem alteraes no organismo e estado emocional, comprometendo sua produtividade, sade e segurana. Riscos Fsicos - So assim consideradas as diversas formas de energia, tais como: rudos; excessivas; vibraes; presses anormais; radiaes; umidade. Riscos Qumicos - o perigo a que determinado indivduo est exposto ao manipular produtos qumicos que podem causar-lhe danos fsicos ou prejudicar-lhe a sade. Os danos fsicos relacionados exposio qumica incluem desde irritao na pele e olhos, passando por queimaduras leves, indo at aqueles de maior severidade, causado por incndio ou exploso. Riscos Biolgicos - So assim considerados vrus, bactrias, parasitas, protozorios, fungos e bacilos. Os riscos biolgicos ocorrem por meio de microorganismos que, em contato com o homem, podem provocar inmeras doenas. Muitas atividades profissionais favorecem o contato com tais riscos. o caso das indstrias de alimentao, hospitais, limpeza pblica (coleta de lixo), laboratrios, etc.

Equipamentos de Proteo

Considera-se Equipamento de Proteo Individual (EPI), todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho. Enquanto os EPCs, como o prprio nome sugere, so os equipamentos de proteo coletiva. Dizem respeito ao coletivo, devendo proteger todos os trabalhadores expostos a determinado risco. Como exemplo, podemos citar o enclausuramento acstico de fontes de rudo, a ventilao dos locais de trabalho, a proteo de partes mveis de mquinas e equipamentos, a sinalizao de segurana, a cabine de segurana biolgica, capelas qumicas, cabine para manipulao de radioistopos, extintores de incndio, dentre outros.

Trabalho Noturno O trabalho noturno imprescindvel vida moderna. Alguns tipos de plantas industriais como refinarias de petrleo, usinas siderrgicas e indstrias qumicas, simplesmente no podem ser paralisadas. Embora seja praticamente inevitvel em todos esses casos, o trabalho noturno no deixa de ser bastante inconveniente, pois se exige atividade do organismo quando ele est predisposto a descansar, e vice-versa. Ritmo circadiano O organismo humano no funciona uniformemente durante todo o dia. Ele possui uma espcie de relgio interno que regula o nvel de suas atividades fisiolgicas e estas so mais intensas durante o dia e menos, noite, principalmente entre 2 e 4 horas da madrugada. Quando o trabalhador troca o dia pela noite, o ritmo circadiano no se inverte completamente, mas sofre apenas pequenas adaptaes, pois o mesmo governado pela luz solar.

Aspectos Neurolgicos Se preocupa com a forma pela qual as capacidades sensoriais das pessoas so usadas quando interagindo com seus locais de trabalho. Estes aspectos incluem viso, tato, som e mesmo o cheiro, que o local de trabalho apresenta, para dar informaes para um operador, e a forma pela qual um operador transmite instrues de volta para o local de trabalho. Nveis de Iluminao e cores O correto planejamento da iluminao e das cores contribui para aumentar a satisfao no trabalho e melhorar a produtividade, alm de reduzir a fadiga e os acidentes. Fadiga Visual A fadiga visual caracterizada pela irritao dos olhos e lacrimejamento. A freqncia do piscar vai aumentando, a viso torna-se borrada e se duplica. Tudo isso diminui a eficincia visual. Em grau mais avanado, ela provoca dores de cabea, nuseas, depresso, e irritabilidade emocional. Em conseqncia, h quedas de rendimento e da qualidade do trabalho. Para evitar a fadiga visual, deve haver um cuidadoso planejamento de iluminao, assegurando a focalizao do objeto a partir de uma postura confortvel. A luz deve ser planejada tambm para no criar sombras, ofuscamento ou reflexos indesejveis.

Rudos Uma definio, de natureza mais operacional, considera o rudo um estmulo auditivo que no contm informaes teis para a tarefa em execuo. Fisicamente, o rudo uma mistura complexa de diversas vibraes, medido em uma escala logartmica, cuja unidade decibel (dB). Limites tolerveis de rudos Os rudos constituem-se na principal causa de reclamaes sobre as condies ambientais. As pessoas apresentam muitas diferenas individuais quanto tolerncia aos rudos. Embora os rudos at 90 dB no provoquem srios danos aos rgos auditivos, os rudos entre 70 e 90 dB dificultam a conversao e a concentrao, e podem provocar aumento os erros e reduo do desempenho. Portanto, em ambientes de trabalho, o ideal conservar o nvel de rudo ambiental abaixo de 70 dB.

Norma Regulamentadora 17 (NR 17) 17.1. Esta Norma Regulamentadora visa a estabelecer parmetros que permitam a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente.

Abordagens Prticas para o Projeto do Trabalho H diversas abordagens que podem ser dadas ao projeto do trabalho. Ao longo dos anos, diferentes abordagens tm sido particularmente influentes em diferentes momentos. Nenhuma dessas abordagens mutuamente exclusiva em si, mas elas representam diferentes filosofias ou, pelo menos enfatizam diferentes aspectos do projeto do trabalho. Isto devido principalmente ao fato de eles terem tido avanos em diferentes pontos da histria da administrao da produo.

Diviso do Trabalho A diviso do trabalho torna-se uma questo no projeto do trabalho logo que a operao atinja porte grande o bastante para necessitar o emprego de mais do que uma pessoa. Em produes muito pequenas, com somente uma pessoa provendo os bens e servios, obviamente no existe interesse na diviso do trabalho entre indivduos. A diviso do trabalho se tornou evidente no projeto do trabalho desde os tempos inicias da atividade organizacional (desde a Grcia no quarto sculo antes de Cristo), contudo foi primeiro formalizado como um conceito pelo economista Adam Smith em seu Wealth of nations, em 1746. As vantagens apresentadas pela diviso do trabalho seriam: aprendizado mais rpido, automao mais fcil e trabalho no produtivo reduzido. J suas desvantagens seriam a monotonia, o possvel dano fsico, a baixa flexibilidade (rgido para fazer alteraes circunstanciais) e a baixa robustez (se um estgio falha, todo o resto fica comprometido)

Abordagem Comportamental As idias e conceitos relativos teoria da motivao contriburam para a abordagem comportamental do projeto do trabalho. Alegou-se que os trabalhos que eram projetados com base puramente em diviso do trabalho, administrao cientfica, ou mesmo princpios ergonmicos, freqentemente alienavam as pessoas do trabalho. Seria ento necessria uma abordagem que levasse em conta a necessidade das pessoas de tirar algo de positivo de seus trabalhos. Os trabalhos projetados para preencher as necessidades de auto-estima e desenvolvimento pessoal seriam, portanto, no apenas mais compensadores, mas tambm mais motivadores no sentido de incentivar as pessoas a contribuir com mais de seus talentos e habilidades. Geralmente, considerava-se que para reduzir a alienao e aumentar a motivao e o comprometimento pessoais, o trabalho deveria: - Possibilitar que as pessoas se sentissem responsveis por uma poro identificvel e significativa do trabalho; - Proporcionar um conjunto de tarefas que so intrinsecamente significativas e que valem a pena; - Proporcionar retroalimentao sobre eficcia de desempenho. Hackman e Oldham sugerem algumas tcnicas para influenciar as caractersticas particulares principais do trabalho: - Revezamento do trabalho mover indivduos periodicamente entre diferentes conjuntos de tarefas para proporcionar alguma variedade em suas atividades. - Combinao de tarefas aumentar o nmero de elementos ou atividades separados alocados ao indivduo. Tambm conhecida como Alargamento do Trabalho. - Formao de unidades de trabalho naturais colocar juntas atividades que fazem um todo coerente e continuado. - Estabelecimento de relaes com clientes fazer contato com seus consumidores internos diretamente, ao invs de atravs de supervisores. - Carregamento vertical significa incluir atividades indiretas em tarefas alocadas ao indivduo (manuteno, programao...). Tambm conhecida como Enriquecimento do Trabalho, envolve mais tomadas de deciso, maior autonomia e mais controle. - Abertura de canais de retroalimentao garantir que no somente consumidores internos retroalimentem percepes de desempenho pessoal, mas tambm relativo ao desempenho da operao como um todo.

Teorias ligadas ao estudo da Motivao Teoria de Maslow Segundo esta teoria, as pessoas so motivadas as alcanar certas necessidades relacionadas com o bem-estar fsico, intelectual e social. Nvel 1 Necessidades fisiolgicas Tem a ver com a sobrevivncia individual da espcie, satisfazendo a fome, sede, respirao, conforto trmico, sexo e outros. Predomina sobre todas as outras. Nvel 2 Necessidade de segurana Proteo contra ambientes agressivos, doenas, crimes, guerras, catstrofes naturais, acidentes, assaltantes e qualquer outra situao que cause tenso. Nvel 3 Necessidade de aceitao A busca da estima ou afeio de membros da famlia, dos amigos e dos colegas de trabalho. Ser aceito pelo grupo social. Nvel 4 Necessidade de ego Ser apreciado pelas suas qualidades, capacidades, conhecimentos e atributos fsicos, destacando-se sobre as demais pessoas do grupo ou da sociedade. Nvel 5 Necessidade de auto-realizao Sentir-se realizado, com pleno aproveitamento de suas potencialidades.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as consequncias de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho. Fatores Higinicos: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Fatores Motivacionais: Ou fatores extrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes interpessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o prprio salrio.

Empowerment a extenso da caracterstica do trabalho de autonomia, proeminente na abordagem comportamental do projeto do trabalho. Todavia, considerado mais do que autonomia, uma vez que autonomia seria dar a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho, empowerment significa dar a autoridade para fazer as mudanas no trabalho. Pode ser incorporado no trabalho em diferentes graus: - Envolvimento de sugesto No muito considerado empowerment na sua forma verdadeira, mas d poder ao pessoal de contribuir com suas sugestes de como a operao deveria ser melhorada. Mas no tm autonomia para implementar as mudanas. - Envolvimento do trabalho D poder ao pessoal de reprojetar seus trabalhos, mas com alguns limites uma vez que pode ter impacto sobre outras pessoas e o desempenho da operao como um todo. - Alto envolvimento Incluir todo o pessoal na direo estratgica e desempenho de toda a organizao.

Empowerment

Projeto de Produtos e Servios O objetivo de projetar produtos e servios satisfazer consumidores atendendo s suas necessidades e expectativas atuais e futuras, com isso melhorando a competitividade da organizao. O projeto de produto ou servio inicia no consumidor e termina nele. Primeiro, a tarefa de Marketing reunir informaes dos clientes para compreender suas necessidades e expectativas e tambm para procurar possveis oportunidades de mercado. Em seguida, os projetistas analisam a interpretao de marketing e especificam o produto e servio, o que uma tarefa complexa com vrios nveis. Finalmente a operao produz e fornece o servio a seus clientes.

Etapas do Projeto do Produto A atividade de projeto deve passar por diversas etapas: Gerao do Conceito Comea com a idia de um produto ou servio, que pode ter origem em idias dos consumidores, de concorrentes, de funcionrios ou da rea de P&D. Estas idias precisam ser formalizadas (precisam ter forma, funo, propsito e benefcios) para ser traduzidas num conceito. Uma tcnica utilizada nesta etapa a Engenharia Reversa. Triagem Os conceitos so ento triados, avaliando a sua viabilidade (indica o grau de dificuldade de adotar o conceito, avaliando o investimento em tempo, esforo e dinheiro que seria necessrio), aceitabilidade (avalia o quanto este conceito est alinhado com os objetivos da empresa em termos de retorno ou benefcio) e vulnerabilidade (avalia o risco que se estaria correndo em escolher determinado conceito). Estes crivos so normalmente realizados pela rea de marketing, produo e finanas.

Projeto Preliminar Tem como objetivo especificar os produtos e servios componentes do pacote e definir os processos para gerar o pacote. Para definio dos processos so utilizadas ferramentas como os diagramas de fluxo e folhas de roteiro. Avaliao e Melhoria Verifica se o Projeto Preliminar pode ser melhorado, em termos de facilidade de utilizao e economia, antes de ir para o mercado. Tcnicas que so utilizadas nestas fases so: Desdobramento da Funo Qualidade (QFD); Engenharia de Valor (VE) e Mtodos de Taguchi. Prototipagem e Projeto Final Transforma o projeto melhorado em um prottipo que possa ser testado. Prottipos podem ser fsicos ou simulaes em computador. Engenharia Reversa A engenharia reversa consiste em desmontar um produto para entender como uma organizao concorrente o fez. Analisar o projeto de um concorrente e como o produto foi produzido pode ajudar a identificar as caractersticas chaves do projeto que valem pena ser seguidas como exemplo.

Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) Seu objetivo principal tentar assegurar que o projeto final de um produto ou servio realmente atende s necessidades de seus clientes. Para utiliz-la deve-se: 1- Levantar as necessidades percebidas pelo clientes e suas prioridades e inform-las na parte esquerda da Casa da Qualidade, chamada de qus; 2- Pesquisar a percepo dos clientes a respeito do desempenho do seu produto e do concorrente em relao s necessidades necessidades levantadas nos qus, numa escala de 0 a 5, permitindo que se compare onde se est melhor ou pior que a concorrncia. Colocar esta avaliao na parte direita da Casa da Qualidade; 3- Atravs de tcnicas de brainstorming com a equipe, definir como as necessidades dos clientes podem ser atendidas. Isto deve ser informado na parte superior da Casa da Qualidade, chamada de comos; 4- Junto equipe, definir atravs de parmetros de forte, mdia, fraca e nenhuma, a inter-relao entre os qus e comos. Isto informado na parte central da Casa da Qualidade; 5- Atravs da multiplicao dos parmetros das inter-relaes pelos pesos dados pelos clientes nos qus, obtm-se a importncia relativa de cada como na parte inferior da Casa da Qualidade.

Engenharia de Valor O objetivo da Engenharia de Valor tenta eliminar quaisquer custos que no contribuam para o valor e o desempenho do produto ou servio. A equipe faz isso analisando a funo e o custo dos elementos mais importantes e tenta fazer a mesma funo a um custo menor, atravs de: reduo do nmero de componentes; utilizao de materiais mais baratos e simplificando processos. Mtodos de Taguchi Seu principal objetivo testar a robustez do projeto. Baseia-se no fato de que o produto ou servio deveria conseguir manter seu desempenho em condies adversas extremas. Os projetistas precisam exercer brainstorming para tentar identificar todas as situaes possveis e verificar o que o produto ou servio capas de lidar com aquelas que so consideradas necessrias a custos adequados.

Decises do Projeto das Instalaes Decises tomadas em relao ao Projeto de Instalaes no so tomadas com muita freqncia, porm tm um impacto especialmente significativo na estratgia da organizao. Elas estabelecem o contexto no qual todas as outras decises de projeto de processo so tomadas. Estas decises so divididas em trs tipos: Integrao Vertical, Localizao das Capacidades e a Gesto da Capacidade Produtiva a Longo Prazo.

Integrao Vertical Significa o grau em que uma organizao proprietria de partes da rede da qual faz parte. definida por trs decises: - Direo da Integrao Vertical Direo da propriedade, que pode ser em direo aos fornecedores ( montante), ou em direo ao cliente ( jusante). - Amplitude da Integrao Vertical Grau de propriedade, que pode ser focalizada estreitamente na operao (pequena amplitude), ou amplamente espalhada atravs da rede (grande amplitude). - Equilbrio entre Etapas Pode envolver relacionamentos exclusivos nos quais cada etapa atende somente a seus prprios clientes da casa, ou alternativamente, nos quais cada etapa livre para negociar com partes da rede que no so propriedade da organizao.

Localizao da Capacidade A deciso de localizao pode ter efeitos na estrutura de custos da operao, no grau de atendimento de seus clientes e no potencial de obteno de receitas da operao. O estmulo para mudar de localizao pode ser dividido em influncias: - Do lado dos fornecedores So fatores como mo-de-obra, terreno, custos de utilidades e custos de transporte dos insumos vindos dos fornecedores. - Do lado da demanda So fatores como adequao e imagem do local, convenincia para os clientes e custos de transporte dos bens at os clientes. Entre as tcnicas de localizao de capacidade podem ser citados os mtodos do Centro de Gravidade e de Pontuao Ponderada.

Mtodo do Centro de Gravidade Este mtodo se baseia na idia que todas as localizaes possveis tm um valor que a soma de todos os custos de transporte de e para aquela localizao. A melhor localizao aquela que minimiza os custos. Neste mtodo deve-se calcular as coordenadas do centro de gravidade, no caso o local onde o custo menor, com as seguintes frmulas: Xg = (Xi . Vi) / Vi e Yg = (Yi . Vi) / Vi Onde: Xi = a coordenada X da fonte ou destino i Yi = a coordenada Y da fonte ou destino i Vi = a quantidade (ou seu custo) a ser enviada de ou para a fonte ou destino i

Mtodo de Pontuao Ponderada Este mtodo envolve: 1. Identificar critrios que podem ser usados para avaliar as diversas localizaes possveis; 2. Definir a importncia relativa de cada critrio atravs de fatores de ponderao; 3. Dar uma nota (talvez de 0 a 100) para cada localizao em relao a cada critrio; 4. Multiplicar os fatores de ponderao pelas notas e somar os resultados para cada localizao, encontrando a sua Pontuao Ponderada Total.

Gesto da Capacidade Produtiva de Longo Prazo As decises de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede compreendem: - Escolher a capacidade tima para cada local Para determinao do nvel timo de capacidade, normalmente leva-se em considerao o volume produzido que gera o menor custo unitrio. Para calcular o menor custo unitrio leva-se em considerao custos fixos, custos variveis, economias de escala e outros fatores. - Balancear os diversos nveis de capacidade das operaes Toda operao constituda por micro-operaes, e cada uma delas ter a sua prpria capacidade, que tambm deve ser bem avaliada. Se estas microoperaes possurem capacidades diferentes, a capacidade da rede ser limitada pela capacidade de seu elo mais lento, tambm conhecido como gargalo. Maiores informaes sobre a gesto do Gargalo sero apresentadas no captulo de Teoria das Restries. - Programar as alteraes da capacidade de cada local Alterar a capacidade de uma operao no somente uma questo de decidir a respeito do melhor tamanho do incremento de capacidade, mas tambm decidir quando deve colocar para funcionar a nova capacidade. As decises relacionadas s alteraes de capacidade esto mais prximas do mdio e curto prazo, por isso sero aprofundadas no captulo de Planejamento e Controle da Capacidade.

A deciso de alterar o arranjo fsico particularmente importante porque mudar o arranjo fsico em geral uma tarefa difcil e longa, que, alm de cara, prejudicial ao funcionamento suave da operao. Por essa razo, no uma deciso tomada com freqncia. Entretanto, se o arranjo fsico se torna inadequado, o fluxo de pessoas e materiais atravs da operao pode tornar-se confuso e custoso. O procedimento para deciso de alterar o arranjo fsico comea com a deciso do tipo de processo, que ser influenciada pela caracterstica de volume-variedade da operao assim como por seus objetivos de desempenho estratgico. O tipo processo influencia at certo ponto a deciso sobre qual dos tipos bsicos de arranjo fsico tem maior probabilidade de adequar-se s necessidades da operao. Uma vez que o arranjo fsico escolhido, o projeto detalhado de arranjo fsico pode ser iniciado.

Tipos de Processo em Manufatura Os tipos de processos so abordagens para gerenciar os processos de transformao. Existem tipos diferentes para os setores de manufatura e de servios. Na manufatura os tipos de processo so: - Processos de Projeto Lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com muita freqncia, o perodo de fazer o produto ou servio relativamente longo como o intervalo entre a concluso de cada produto ou servio. Logo, baixo volume e alta variedade so caractersticas do Processo de Projeto. Exemplos deste tipo de processo so: construo de navios, atividades de companhia de construo e perfurao de poos de petrleo. - Processos de Jobbing Tambm lidam com variedade muito alta e baixos volumes. Enquanto em processos de projeto cada produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente para ele, em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da operao com diversos outros. Os recursos de produo processam uma srie de produtos, mas, embora todos os produtos exijam o mesmo tipo de ateno, diferiro ente si pelas necessidades exatas. Exemplos deste tipo de processo so: fbricas de ferramentas especializadas, grfica que produz ingressos para eventos e confeces. - Processos em Lotes ou Bateladas Parecem-se com os de jobbing, mas os processos em lotes no tm o mesmo grau de variedade. Como o nome indica, cada vez que um processo em lotes se inicia, produz mais de um produto. Desta forma cada parte da operao tem perodos em que se est repetindo, pelo menos enquanto o lote est sendo processado. Quando o tamanho do lote de apenas 2 ou 3 produtos, o processo se assemelha ao jobbing, quando o tamanho do lote for grande, o processo ser relativamente repetitivo e por isso ficar mais prximo da produo em massa, sendo assim o processo em lotes ocupa uma gama mais ampla de nveis de volume e variedade. Exemplos deste tipo de processo so: produo de eletrodomsticos, eletro-eletrnicos, motos e roupas. - Processos de Produo em Massa So os que produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita, isto , em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto. Suas operaes so essencialmente repetitivas e amplamente previsveis. Exemplos deste tipo de processo so: fabricantes de pizza congelada, fbricas de engarrafamento de cervejas e linhas de montagens de carros. - Processos Contnuos Possuem volumes ainda maiores e em geral tem variedade ainda mais baixa. Operam por tempo muito longo, s vezes ininterruptamente. Esto normalmente associados a tecnologias relativamente inflexveis, de capital intensivo com fluxo altamente previsvel. Exemplos deste tipo de processo so: refinarias petroqumicas, instalaes de eletricidade e siderrgicas.

Tipos Bsicos de Arranjo Fsico O tipo bsico de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operao. A relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fsico no totalmente determinstica, ou seja, a escolha de um no implica diretamente na escolha do outro. Os tipos bsicos de arranjo fsico so: - Arranjo Fsico Posicional normalmente usado quando os materiais e pessoas transformados so, ou muito grandes, ou muito delicados, ou no gostariam de ser movidos. Exemplos: Construo de rodovia, cirurgia do corao, restaurante de alta classe e estaleiro. - Arranjo Fsico por Processo Mantm todos os recursos similares da operao juntos. Os diferentes tipos de produtos que sofrem transformao percorrero seus roteiros ao longo da operao de acordo com suas necessidades de processamento. Exemplos: Hospital, Usinagem de Peas Especializadas e Supermercado. - Arranjo Fsico Celular aquele em que os recursos necessrios para uma classe particular de produtos so agrupados juntos de alguma forma. Exemplos: Fbricas de componentes de computador e Maternidade. - Arranjo Fsico por Produto aquele em que os recursos de transformao esto configurados na seqncia especfica para a melhor convenincia do tipo de produto ou do tipo de produto. Exemplos: Montagem de carros e Restaurante self-service.

Projeto Detalhado do Arranjo Fsico O projeto detalhado o ato de operacionalizar os princpios gerais implcitos na escolha dos tipos bsicos de arranjo fsico. As sadas deste estgio seriam: - A localizao fsica de todas as instalaes, equipamentos, mquinas e pessoal que constituem os centros de trabalho; - O espao a ser alocado a cada centro de trabalho; - As tarefas que sero executadas por centro de trabalho. Para cada tipo de arranjo fsico listado no tpico anterior h um mtodo de projeto detalhados.
- No Projeto Detalhado de Arranjo Fsico Posicional, a Anlise de Localizao de Recursos (ALR) pode ser usada para alocar reas dentro da operao para recursos especficos. Seus passos so: 1- Definir a instalao e seus possveis locais. 2- Definir os centros de recursos a serem localizados e seus requisitos. 3- Formalizar os critrios de avaliao (da instalao e de localizao relativa) considerando as caractersticas da instalao e os requisitos dos centros de recursos. 4- Calcular o grau de adequao entre centros de recursos e localizaes disponveis usando os critrios definidos no item 3. 5- Visualizar uma alocao preliminar com base nos critrios de instalao. 6- Ajusta a alocao preliminar com base nos critrios de localizao relativa.

- No Projeto Detalhado de Arranjo Fsico por Processo, o objetivo , normalmente, minimizar as distncias percorridas pelos produtos que sofrem transformao quando se movem pela operao. Mtodos tanto manuais como computadorizados podem ser utilizados para se chegar ao resultado deste projeto detalhado. Uma abordagem geral de determinar o projeto detalhado deste tipo de arranjo fsico segue os seguintes passos: 1- Coletar informaes sobre os centros de trabalho e os fluxos entre eles. 2- Desenhe um arranjo esquemtico, mostrando os centros de trabalho e os fluxos entre eles, colocando os pares de centros com fluxo mais intenso, prximos entre si. 3- Ajuste o arranjo de forma a levar em conta as restries da rea a ser utilizada. 4- Calcule a medida de eficcia do arranjo fsico, levando em conta os as distncias totais percorridas ou os movimentos custeados. 5- Cheque se a troca da localizao de quaisquer dois centros faz melhorar a medida de eficcia. Se sim faa a troca e retorne ao passo 4, se no este o arranjo final.

- No Projeto Detalhado de Arranjo Fsico Celular, o objetivo analisar ao mesmo tempo os requisitos do produto e o agrupamento de processos. Talvez a abordagem mais conhecida para alocar tarefas e mquinas nas clulas a Anlise do Fluxo de Produto (PFA). Esta abordagem segue os seguintes passos: 1. Agrupa as famlias de produtos e relaciona estas famlias com os recursos que so necessrios para sua operao. Esta relao apresentada numa matriz de recursos x famlias de produtos. 2. Reordena as linhas e colunas da matriz de forma a mover os campos marcados para o mais prximo possvel da diagonal da matriz que vai do canto superior esquerdo ao canto inferior direito. 3. Definir as clulas, avaliando se ser necessrio acrescentar mais recursos.

- No Projeto Detalhado de Arranjo Fsico por Produto, h uma srie de decises individuais a serem tomadas. Estas incluem: - O tempo de ciclo ao qual o projeto tem de se conformar calculado considerando a demanda provvel dos produtos ou servios ao longo de determinado perodo de tempo e a quantidade de tempo disponvel para a produo durante o mesmo intervalo. dado pela frmula, Tempo de Ciclo = Tempo Disponvel / Quantidade a ser Processada - O nmero de estgios na operao calculado considerando o tempo de ciclo necessrio e a quantidade de trabalho necessria para completar o produto, ou o contedo do trabalho. dado pela frmula, Nmero de Estgios = Contedo Total do Trabalho / Tempo de Ciclo - A forma que as tarefas so alocadas aos estgios na linha, de forma a ficar balanceado feito buscando alocar a cada estgio o tempo idntico ao tempo de ciclo, porm normalmente existe um desbalanceamento no trabalho alocado a cada estgio, o que ir aumentar o tempo de ciclo efetivo da linha. Se este ficar superior ao tempo de ciclo requerido pode ser necessrio acrescentar um estgio adicional. Para calcular a perda por desbalanceamento, usa-se a frmula:

Perda (%) = Somatrio dos tempos ociosos de cada estgio / (nmero de estgios x tempo de ciclo)
- O arranjo dos estgios na linha Os estgios na linha de montagem podem ser organizados numa linha nica sequencial, ou seja, numa linha longa e magra, ou em pequenas linhas em paralelo, numa linha curta e gorda. Outra opo seria a forma da linha, que poderia ser linear, em serpentina ou em U.

Definio Tecnologia de Processo qualquer artefato, mquina ou equipamento que ajuda a transformar materiais, informaes e consumidores. A base de muitas tecnologias recentemente desenvolvidas a disponibilidade de microprocessamento barato e poderoso. Por essa razo, muitas tecnologias em diferentes operaes so parcialmente tecnologia de informao. Todavia, uma forma conveniente de classificar todas as tecnologias de acordo com seu item transformado: podem ser materiais, informao ou consumidores. Tecnologias de Processamento de Materiais Os desenvolvimentos em tecnologias de processamento de materiais incluem: - Mquinas-ferramentas de Controle Numrico Inicialmente o mtodo envolvia armazenar a informao que instrua a mquina CN na forma de uma fita de papel perfurada. A mquina lia a fita e controlava o movimento de suas ferramentas e a velocidade da mquina ao longo da operao. Atualmente ao invs de fita as mquinas possuem seus prprios computadores, por isso so chamadas de CNC mquinas de controle numrico por computador. Elas tomaram o lugar do operador, o que deu mais acuidade, preciso e repetitividade ao processo. Podendo dar mais produtividade, parcialmente em funo da eliminao de possveis erros do operador e parcialmente porque pode definir padres timos de corte.

- Centros Automatizados de Controle Numrico Num primeiro momento buscou-se aumentar os graus de liberdade de movimento das ferramentas de corte, permitindo que peas mais complexas fossem conformadas e num segundo momento formou-se centros automatizados com a habilidade de mudar suas prprias ferramentas. Sendo assim, quando a programao computadorizada pede uma mudana de ferramenta, a ferramenta antiga substituda e a nova colocada. Com estes dois desenvolvimentos aumentaram muito a variedade de diferentes peas que as mquinas podiam produzir. - Robtica Robs so controlados de maneira similar s mquinas ferramentas CN, mas a maioria tem muitos graus de liberdade. Os braos de rob tm seis movimentos-padro. Os robs so classificados como de manuseio (fazem carga e descarga de pea nas operaes de fundio, prensagem, injeo plstica), de processo (fazem operaes como corte, perfurao, soldagem, colagem, pinturas e polimentos) e de montagem (montagem de peas). Alguns robs possuem retroalimentao sensorial (limitada) atravs de controle de viso e toque. - Veculos Guiados Automaticamente (AGV) So utilizados para realizar funes que no agregam valor ao produto como transporte e armazenamento de material. Na verdade so pequenos veculos autnomos que movem materiais de e para operaes agregadoras de valor, guiados por cabos enterrados no cho da fbrica e recebem instrues de um computador central. - Sistemas Flexveis de Manufatura (FMS) So compostos estaes de trabalho com mquinas ferramentas CN ou centros de trabalho CN que desempenham operaes mecnicas, instalaes de carga e descarga com robs que movem as peas, instalaes de transporte com AGVs que transportam as peas entre operaes e um sistema de controle por computador que controla e coordena as atividades do sistema. Qualquer conjunto de mquinas dentro de um FMS tem limitaes no tamanho e forma dos materiais que podem processar. Linhas Transfer Flexveis (FTL) So tipos de FMS que foram desenvolvidos para produzir um nico produto por longos perodos, mas em seguida mudar rapidamente para outro produto. O grau em que essas tecnologias so utilizadas pode ser classificado conforme sua posio em termos de volume e variedade.

Manufatura Integrada por Computador O FMS integra aquelas atividades que esto preocupadas diretamente com o processo de transformao. Os produtos foram projetados, por exemplo, possivelmente, usando uma tecnologia de projeto auxiliada por computador (CAD). De maneira similar, a atividade de planejamento da produo deve ter ocorrido para que o sistema de manufatura saiba o que fazer e quando fazer. Por trs dessas atividades existem outros sistemas na organizao, que prevem vendas, tomam pedidos, estabelecem padres de qualidade, planejam manuteno e assim por diante. Essa integrao mais ampla de tecnologias de manufatura conhecida com manufatura integrada por computador (CIM).

Integrando o CIM com outras funes e talvez fornecedores e consumidores alcance-se a abordagem que foi chamada de Empreendimento Integrado por Computador (CIE).

Tecnologias de Processamento de Informao A tecnologia de processamento de informao pode ser organizada de duas formas: - Centralizada - Onde uma unidade central de processamento serve a muitos diferentes usurios. - Descentralizada - Onde o processamento da informao distribudo ao longo de uma organizao para coloc-lo mais prximo de seus usurios. Redes de reas Locais (LAN) As redes de rea locais podem ser usadas para integrar a capacidade de computao distribuda de forma descentralizada. As vantagens da LAN so a possibilidade de crescimento incremental, a redundncia, a flexibilidade de localizao e a autonomia operacional. Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI) As tecnologias de informao crescentemente esto mesclando-se com tecnologias de telecomunicaes. O intercmbio eletrnico de dados (EDI) um exemplo disso. Ele permite que os detalhes de pedidos colocados junto aos fornecedores, pedidos recebidos dos consumidores, pagamentos feitos e recebidos sejam transmitidos atravs de redes de informao, fazendo com que a informao permanea de forma digital, eliminando a necessidade de informaes em papel. Sistemas de Informao Os Sistemas de Informao so necessrios para apoiar a tomada de decises e atividades de trabalho existentes nos diversos nveis e funes organizacionais. Devido existncia de diferentes interesses, especialidades e nveis em uma organizao so necessrios diversos tipos de sistemas, pois nenhum sistema individual pode atender todas as necessidades de uma empresa. Destacam se 5 tipos principais: - Sistemas de Processamento de Transaes (SPTs) - Sistemas integrados que atendem o nvel operacional, so computadorizados, realizando transaes rotineiras como folha de pagamento, pedidos etc. Os recursos so predefinidos e estruturados, atravs deles que os gerentes monitoram operaes internas e externas a empresa. So crticos, pois se deixarem de funcionar podem causar danos a outras empresas a e a prpria. Atendem 5 categorias funcionais: vendas / marketing, fabricao / produo, finanas / contabilidade e recursos humanos.

Sistemas de Trabalhadores de Conhecimento (STCs) - Sistemas de automao de escritrio atendem necessidades do nvel de conhecimento envolvendo trabalhadores de conhecimento, pessoas com formao universitria como engenheiros e cientistas e trabalhadores de dados que possuem educao inferior como secretrias, contadores, arquivistas etc. Se diferenciam, pois trabalhadores de conhecimento criam informaes e trabalhadores de dados manipulam , usam informaes prontas, a produtividade destes aumentada com o uso dos Sistemas de automao de escritrio que coordenam e comunicam diversas unidades, trabalhadores, e fontes externas como clientes e fornecedores. Eles manipulam e gerenciam documentos, programao e comunicao, envolvendo alm de textos, grficos etc, hoje publicados digitalmente em forma de sites para facilitar o acesso e distribuio de informaes. - Sistemas de Informao Gerenciais (SIG) Sistemas que do suporte ao nvel gerencial atravs de relatrios, processos correntes, histrico atravs de acessos on-line, orientados a eventos internos, apoiando o planejamento controle e deciso, dependem dos SPTs para aquisio de dados, resumindo e apresentando operaes e dados bsicos periodicamente.

Sistemas de Apoio a Deciso (SAD) - Atendem tambm o nvel de gerencia ajudando a tomar decises no usuais com rapidez e antecedncia a fim de solucionar problemas no predefinidos, usam informaes internas obtidas dos SPT e SIG e tambm externas como preos de produtos concorrentes, etc. Tm maior poder analtico que os outros sistemas, construdos em diversos modelos para analisar e armazenar dados, tomar decises dirias, por isso possuem uma interface de fcil acesso e atendimento ao usurio, so interativos, podendo-se alterar e incluir dados atravs de menus que facilitam a entrada deles e obteno de informaes processadas. - Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs) - Atendem o nvel gerencial, os gerentes seniores que tem pouco ou nenhuma experincia com computadores, servem para tomar decises no rotineiras que exigem bom senso avaliao e percepo. Criam um ambiente generalizado de computao e comunicao em vez de aplicaes fixas e capacidades especficas. Projetados para incorporar dados externos como leis e novos concorrentes, tambm adquirem informaes dos SIG e SAD a fim de obter informaes resumidas e teis aos executivos, no s sob forma de textos, mas tambm grficos projetados para solucionar problemas especficos que se alteram seguidamente, atravs de modelos menos analticos. Ele formado por estaes de trabalho, menus grficos, dados histricos e de concorrentes, bancos de dados externos, e possuem fcil comunicao e interface. Quanto funo organizacional, os SI se dividem em: - Sistemas de Venda e Marketing - responsvel pela venda do produto ou servio; - Sistemas de Informao de Fabricao e Produo - responsvel pela produo de bens e servios tratam do planejamento, desenvolvimento, manuteno e estabelecimento de metas de produo aquisio e armazenagem de equipamentos, matrias primas para fabricar produtos acabados; - Sistemas de Informao Financeira e Contbil responsveis pela administrao de ativos financeiros visando o retorno ao investimento; - Sistemas de Recursos Humanos - responsvel por atrair, aperfeioar e manter a fora de trabalho da empresa ajudam a identificar funcionrios potenciais e selecionar novos, desenvolver talentos e potencialidades.

Alm de SIs para coordenar atividades e decises da empresa e por setores atravs dos Sistemas Integrados e Processos de Negcios automatizando o fluxo de informaes, tambm necessitam de Sistemas de Informao para gerenciamento de relaes com clientes (CRM) e da cadeia de suprimento (SCM) para coordenar processos que abrangem diferentes funes empresariais, inclusive compartilhadas com clientes e outros parceiros da cadeia de suprimento.

Tecnologias de Processamento de Consumidores As tecnologias de processamento de consumidores podem ser categorizadas de acordo com o relacionamento entre a tecnologia em si, o pessoal da operao e os consumidores da operao. Tecnologias sem nenhuma interao direta - Algumas tecnologias de processamento de consumidores, de fato, no tm nenhuma interao direta com o consumidor, mas so usadas pelo pessoal de uma operao para ajudar o consumidor. O consumidor navega a tecnologia, mas no a opera. Exemplos destes sistemas so sistemas de reserva de assentos em vos, sistemas de reservas em hotis e teatros e sistemas de rastreamento nos servios de entrega de encomendas. Tecnologias com interao passiva com consumidor - Algumas tecnologias de processamento de consumidores tm uma interao direta com o consumidor, mesmo que o consumidor no controle diretamente a tecnologia. Exemplos destes sistemas so tecnologias de transporte areo, por nibus, transporte em massa como esteiras e escadas rolantes e tambm tecnologias mdicas como equipamentos de radiologia, raio X e alguns tipos de cirurgias. Tecnologias com interao ativa com consumidor - Algumas tecnologias de processamento de consumidores requerem que o consumidor dirija a tecnologia diretamente, por exemplo, as mquinas de atendimento automtico, as mquinas de check in, mquinas de vendas, etc. Qualquer dessas tecnologias, que requerem que o consumidor as controle, precisa levar em conta a necessidade de treinar o consumidor nas habilidades apropriadas.

Objetivos de Desempenho Para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. Ela d organizao uma vantagem baseada na produo. Os cinco objetivos de desempenho so: - Objetivo da Qualidade Qualidade significa fazer certo as coisas. Qualidade um objetivo particularmente importante porque ela exerce grande influncia sobre a satisfao ou insatisfao do consumidor. Produtos e servios de boa qualidade significam alta satisfao do consumidor e, ainda, a probabilidade de o consumidor retornar. Inversamente, m qualidade reduz as chances do consumidor retornar. - Objetivo da Rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios. Se os bens no estiverem nas prateleiras, provvel que os consumidores adiem a compra ou compraro em outro lugar. Quanto mais rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-los. - Objetivo da Confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou servios quando foram prometidos. Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operao aps o produto ou servio ter sido entregue. Ao selecionar o servio pela primeira vez, o consumidor no ter qualquer referncia quanto confiabilidade. Entretanto, o nvel de confiabilidade afetar a chance de o mesmo comprar novamente o servio. Com o decorrer do tempo, a confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critrio - Objetivo da Flexibilidade Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a idia chave. A maioria das operaes precisa estar em condies de mudar para satisfazer s exigncias de seus consumidores. Especificamente, a mudana exigida por eles deve atender a quatro tipos de exigncias:

Flexibilidade de Produto a habilidade de a operao introduzir novos produtos e servios. Flexibilidade de Composto (Mix) a habilidade de fornecer ampla variedade ou compostos de produtos e servios. Flexibilidade de Volume a habilidade de a operao alterar seu nvel de output ou de atividade (a quantidade produzida). Flexibilidade de Entrega a habilidade de mudar a programao de entrega do bem ou servio. Geralmente significa antecipar o fornecimento, por solicitao do cliente, dos bens ou servios, embora possa significar tambm postergar a entrega. - Objetivo do Custo Significa fazer barato as coisas. Custo o ltimo objetivo a ser coberto. No por que seja o menos importante, mas pelo contrrio, por ser o mais importante. Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo oferecido aos seus consumidores. A importncia relativa de cada objetivo de desempenho influenciada por preferncias dos clientes, aes dos concorrentes e o estgio do produto ou servio em seu ciclo de vida.

Representao Polar Uma forma til de representar o modelo de objetivos de desempenho de um produto ou servio a representao polar. Nesta figura as escalas que representam a importncia de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem. Uma linha descreve a importncia de cada objetivo de desempenho. Quanto mais prxima uma linha est da origem comum, to menos importante o objetivo de desempenho correspondente.

Influncia do Ciclo de Vida do Produto nos Objetivos de Desempenho Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes associ-lo com o ciclo de vida dos produtos ou servios que a operao est produzindo. Do momento em que introduzido por uma empresa ao ponto em que os clientes no esto mais interessados em compr-lo, um produto passa atravs de diversas etapas distintas. Em cada etapa, a empresa experimentar desafios diferentes tanto na venda como na produo do produto. Existem 4 conseqncias do ciclo de vida do produto: Os produtos tm vida limitada. As vendas do produto passam por quatro estgios distintos, cada um colocando diferentes desafios ao vendedor. Os lucros aumentaram e diminuem nos diferentes estgios do ciclo de vida do produto. Os produtos exigem diferentes estratgias de produo, marketing, finanas, compras e de pessoal em cada etapa do ciclo. o ltimo ponto que especialmente importante para todos os gerentes de produo. Implica que a forma como as operaes devem ser administradas e os objetivos que eles mesmos devem estabelecer mudaro medida que o produto amadurece em seu mercado.

- Estgio de Introduo Quando um produto introduzido pela primeira vez, provavelmente apresentado ao mercado como oferecendo algo novo em termos de seu projeto ou desempenho. Se o produto ou servio realmente novo, poucos concorrentes estaro oferecendo o mesmo produto, como o nmero de clientes tambm relativamente baixo e como suas necessidades provavelmente no so perfeitamente entendidas, o projeto do produto pode ser submetido a mudanas freqentes. Dada a relativamente alta incerteza inerente a estas condies de mercado, a gesto da produo da empresa pode contribuir da melhor forma para a competitividade, desenvolvendo a flexibilidade para lidar com mudanas na especificao do produto e possivelmente tambm no volume de produo. Ao mesmo tempo, tambm precisar manter os nveis de qualidade, de forma a no prejudicar o desempenho do produto, que a principal base da competitividade. - Estgio de Crescimento Se produtos sobreviverem aos rigores de sua introduo no mercado, comearo a ser mais amplamente adotados. Nmeros crescentes de consumidores aceitam o valor do produto e o volume comea a crescer, talvez rapidamente. Os concorrentes, vendo a atratividade do produto, comeam a desenvolver suas prprias verses tanto para manter-se no mercado como para proteger sua prpria posio dentro dele. No mercado crescente, diferentes grupos de clientes provavelmente comearo a surgir e o projeto do produto pode comear a padronizar-se. A padronizao til pelo fato de permitir que a produo supra o mercado em crescimento. Acompanhar a demanda pode ser a principal preocupao de organizaes que tm produtos nesta parte do ciclo de vida. Resposta rpida e confivel demanda ajudar a manter os nveis de demanda encorajados, enquanto que assegura que a empresa mantenha sua participao no mercado medida que a concorrncia comea a aumentar. A concorrncia crescente tambm significa que a empresa no pode dar-se ao luxo de deixar cair seus nveis de qualidade medida que aumenta seu nvel de atividade.

- Estgio da Maturidade Aps um perodo de rpido crescimento, os produtos j no so novidade no mercado. Tornam-se o padro. A demanda comea a estabilizar-se, porque muitos clientes j receberam seus produtos. Alguns concorrentes iniciais podem ter deixado o mercado, e o setor provavelmente reduziu-se a poucas empresas maiores, talvez com algumas menores ocupando pequenos nichos no mercado. Os projetos dos produtos provavelmente tambm se estabilizaram em alguns poucos tipos padro. A concorrncia quase certamente mudar sua nfase para preo ou valor pelo dinheiro, embora empresas individuais possam tentar evitar isto procurando diferenciar-se de alguma forma. Este ambiente cada vez mais competitivo e preocupado com preos significa que se esperar que a produo reduza seus custos, seja para manter os lucros ou para permitir reduo de preos, ou ambos. Devido a esta alterao para a competio baseada em preos, as questes de custo e produtividade juntamente com fornecimento confivel provavelmente sero as principais preocupaes da operao. - Estgio de Declnio Depois que o produto esteve no mercado durante algum tempo, a necessidade que estava preenchendo foi amplamente atendida. As vendas diminuiro. Os concorrentes provavelmente comearo a sair do mercado, e a velocidade de sua sada definir a velocidade do declnio dos negcios deixados para as empresas remanescentes. Os produtos que servem o mercado possivelmente se fragmentaro. Para as empresas deixadas com os produtos tradicionais pode haver um mercado residual, mas, se a capacidade no setor for superior demanda, o mercado continuar a ser dominado por concorrncia em preos. Os objetivos da produo ainda sero dominados pelo custo.

Medio de Desempenho Medio de desempenho o processo de quantificar ao. De acordo com uma viso mais mercadolgica, e numa lgica competitiva, as organizaes, para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes de forma mais eficiente e eficaz que os concorrentes. Sendo que: Eficcia Refere-se extenso segundo a qual os objetivos so atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes so satisfeitas. Eficincia a medida de quo economicamente os recursos da organizao so utilizados quando promovem determinado nvel de satisfao dos clientes. Essa diferenciao importante, porque no s ela permite identificar duas importantes dimenses de desempenho, mas tambm chama a ateno para o fato de que h razes internas (referentes ao uso de recursos) e externas (referentes ao nvel de servio ao cliente) para perseguir determinados cursos de ao. Para a medio do desempenho existe na literatura grande quantidade de mtricas que podem ser classificadas conforme os objetivos de desempenho: - Grupo Relacionado a Custos Exemplos: custos relativos concorrncia; custos de manufatura; custos com materiais; custos de projeto; custos de distribuio; custos administrativos. - Grupo Relacionado Qualidade Exemplos: qualidade relativa percebida do produto; qualidade comparada aos concorrentes; durabilidade do produto; nmero de reclamaes; tempo mdio entre falhas. - Grupo Relacionado Flexibilidade - Exemplos: tempo de desenvolvimento de novos produtos; nmero de novos produtos desenvolvidos por ano; variedade de produtos; velocidade da operao para responder mudana de mix; tamanho mdio de lotes; lead time dos fornecedores. - Grupo Relacionado Velocidade Exemplos: tempos de ciclo da operao; tempo de resposta solicitao do cliente; tempo mdio de atravessamento; estoque em processo. - Grupo Relacionado Confiabilidade Exemplos: acurcia na previso de demanda; percentual de entregas no prazo; aderncia s datas prometidas; atraso mdio.

Eficincia x Utilizao A capacidade terica de uma operao, a capacidade que os projetistas tcnicos tinham em mente quando projetaram a operao, nem sempre pode ser atingida na prtica. O produto da velocidade mxima de operao pelo tempo de disponibilidade da planta fornece a Capacidade Terica de Projeto. Na realidade, entretanto, a operao no pode funcionar continuamente em sua velocidade mxima. Produtos diferentes tero diferentes roteiros ou tempos, de forma que ser necessrio parar a operao para fazer a mudana. Tambm ser necessrio fazer manuteno das mquinas, o que diminuir ainda mais o tempo produtivo. Dificuldades tcnicas de programao podem significar tempo perdido adicional. Nem todas essas perdas so falhas do gerente de produo, ocorreram devido a demandas tcnicas e do mercado sobre a operao. A capacidade real que resta depois que essas perdas so deduzidas chamada Capacidade Efetiva da operao. Estas causas de reduo de capacidade no sero as nicas perdas de capacidade de produo. Fatores como problemas de qualidade, quebras de mquinas, absentesmo e outros problemas que podem ser evitados tero seu custo. Isto significa que o Volume da Produo Real ser ainda menor do que a capacidade efetiva. As propores do volume de produo realmente conseguido por uma operao para a capacidade de projeto e para a capacidade efetiva so respectivamente chamadas de Utilizao e Eficincia da planta.

Utilizao = Volume de Produo Real Capacidade de Projeto

Eficincia = Volume de Produo Real Capacidade Efetiva

Produtividade Em essncia, produtividade uma medida da eficincia com que recursos de entrada (insumos) de um sistema de agregao de valor so transformados em sadas (produtos). De forma simples

Produtividade =

Sadas Entradas

Definio O propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis: na quantidade adequada; no momento adequado; e no nvel de qualidade adequado. A soma das atividades de projeto estabelece a capacidade do pessoal e das instalaes dentro da operao. Ao tomar estas decises, os gerentes de produo tentam atingir os objetivos competitivos e estratgicos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Ou seja, o projeto estabelece o potencial de desempenho da operao, os limites dentro dos quais a operao pode trabalhar. Por outro lado, existe um conjunto de demandas, tanto gerais como especficas, dos consumidores para produtos e servios da operao. As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decises que conciliam estas duas entidades. Conectam recursos capazes de fornecer bens e servios para a demanda que foram projetados para satisfazer. Todas as atividades de planejamento e controle esto de alguma forma dirigidas conciliao das capacidades de fornecimento de uma operao com as demandas colocadas sobre ela. As limitaes s quais as atividades de planejamento e controle esto sujeitas so: - Limitaes de custos os produtos e servios devem ser produzidos dentro de custos determinados. - Limitaes de capacidade os produtos e servios devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para a operao. - Limitaes de tempo os produtos e servios devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo no qual eles ainda tm valor para o consumidor. - Limitaes de qualidade os produtos e servios devem ter conformidade aos dados limites de tolerncia projetados para os mesmos.

Demanda Dependente e Independente Algumas operaes podem prever e fazer provises antecipadas, porque tm pedidos futuros firmes de consumidores. Alm desses pedidos, a operao pode ter uma idia razoavelmente boa de o que outros consumidores vo pedir. Outras operaes, todavia, podem somente fazer previses, freqentemente baseadas na histria, e us-las como seu melhor indicador do que os espera no futuro. Elas no tm nenhuma certeza na qual possam confiar. No primeiro caso, a operao dirigida por Demanda Dependente e no segundo caso dirigida por Demanda Independente. Demanda Dependente a demanda que relativamente previsvel devido a sua dependncia em alguns fatores conhecidos, como, por exemplo, no caso da demanda de pneus para uma fbrica de carros. Demanda Independente a demanda sobre a qual no se tem informaes. Neste caso a operao no tem outra escolha a no ser tomar decises sobre como supriro a demanda sem ter qualquer previso dos pedidos dos consumidores, como, por exemplo, no caso da demanda de pneus de uma loja de venda de pneus.

Resposta Demanda Os conceitos de demanda dependente e independente esto proximamente relacionados a como a operao escolhe responder demanda. Em condies de demanda dependente, uma operao somente vai comear o processo de produo de bens e servios quando for necessrio. O planejamento e controle necessrio para este tipo de operao pode ser chamado de planejamento e controle do tipo Recursos contra Pedido (resourceto-order).

Recursos contra Pedido

Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se no em seu volume e prazos, para manter em estoque a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer os consumidores. Certamente vai manter seus recursos transformadores, se no seus recursos a serem transformados. Todavia ainda vai fazer o produto ou servio real somente contra um pedido firme do consumidor. O planejamento e controle necessrio para este tipo de operao pode ser chamado de planejamento e controle do tipo Fazer contra Pedido (make-to-order).

Fazer contra Pedido

Algumas operaes produzem bens ou servios para estoque com antecedncia em relao a qualquer pedido firme. Operaes deste tipo requerero um planejamento e controle do tipo Fazer para Estoque (make-for-stock).

O primeiro tipo se baseia na demanda dependente, enquanto os dois ltimos so dirigidos por demanda independente

Em outros casos, quando h uma ampla faixa de produtos acabados, as empresas no os mantm em estoque. Em vez disso, ela faz a maioria dos seus componentes para estoque e ento monta os seus produtos contra pedido. Este tipo de planejamento e controle do tipo Montar contra Pedido (assemble-to-order).

Outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido e o planejamento e controle do tipo fazer para estoque atravs da comparao do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou servio e receber, tempo de demanda D e o tempo total de processo P. O tempo P o tempo que a operao leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou servio.

Tarefas de Planejamento e Controle No planejamento e controle, para conciliar o fornecimento e a demanda em termos de volume e tempo, so desempenhadas trs atividades distintas: - Carregamento Determinao do volume com o qual uma operao produtiva pode lidar; - Seqenciamento Determinao da prioridade de tarefas a serem desempenhadas; - Programao Deciso do tempo de incio e fim para cada tarefa.

Carregamento O carregamento a quantidade de trabalho alocada para um centro de trabalho. No perodo em que a mquina est disponvel para trabalho, outras tarefas que no as de produo precisam ser desempenhadas, que reduzem mais o tempo de disponibilidade. Por exemplo, tempo perdido na troca entre fazer dois componentes diferentes. Alm disso, a mquina pode precisar de limpeza entre as operaes. Essas perdas de tempo tambm devem ser levadas em considerao quando formado um plano de quanta carga ser posta sobre a mquina. H duas abordagens principais para carregamento de mquinas: - Carregamento Finito uma abordagem que somente aloca trabalho ao um centro de trabalho at um limite estabelecido.

Carregamento Infinito uma abordagem que no limita a aceitao do trabalho, mas em vez disso, tenta corresponder a ele.

Seqenciamento Seja a abordagem de carregamento finita ou infinita, quando o trabalho chega, decises devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas sero executadas. Essa atividade denominada Seqenciamento. As prioridades dadas aos trabalhos em uma operao so, freqentemente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras. Algumas dessas regras so: - Prioridade do Consumidor Algumas operaes permitem que um consumidor importante, ou temporariamente ofendido, sejam processados antes dos outros, independente da ordem de chegada do consumidor ou do item. - Data Prometida Priorizar pela data prometida significa que o trabalho seqenciado de acordo com a data prometida de entrega. - FIFO Algumas operaes servem aos consumidores na exata seqncia das suas chegadas, na forma First-in-First-out (Primeiro a entrar, Primeiro a sair). - Operao Mais Longa Sob certas circunstncias, as operaes podem sentir-se obrigadas a seqenciar seus mais longos trabalhos em primeiro lugar. - Operao Mais Curta As regras de seqenciamento podem ser ajustadas para atacar primeiro os trabalhos mais curtos.

Programao Tendo determinado a seqncia em que o trabalho ser desenvolvido, algumas operaes requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem comear e quando eles deveriam terminar. Isso um programa. Programas so declaraes de volumes e horrios (e datas) familiares em muitos ambientes. - Programao para Frente e para Trs A programao para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programao para trs envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele tenha atraso. - Programao Empurrada e Puxada A programao empurrada um sistema centralizado em que as decises de planejamento e controle so emitidas para centros de trabalho que devem desempenhar suas tarefas e mandar suas peas para a estao de trabalho seguinte. A programao puxada um sistema no qual a demanda acionada a partir de requisies de centros de trabalhos consumidores.

Regra de Johnson A regra de Johnson se aplica programao de n trabalhos em dois centros de trabalho. A regra a seguinte: - Primeiro olhe para o menor tempo de processamento. Se esse tempo est associado ao primeiro centro de trabalho, programe esse trabalho primeiro, ou o mais perto possvel do primeiro lugar. - Se o prximo dos menores tempos est associado ao segundo centro de trabalho, programe esse trabalho por ltimo, ou o mais perto possvel do ltimo. - Assim que um trabalho tiver sido programado, elimine este trabalho da lista. - Continue alocando trabalhos at que a lista esteja completa.

Planejamento e controle da capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Isto normalmente significa decidir como a operao deve reagir a flutuaes da demanda. Tipicamente, a gerncia de produo depara-se com uma previso de demanda que tem pouca probabilidade de ser correta ou constante. Eles tero alguma idia de sua prpria habilidade para atender a essa demanda. Antes de tomar qualquer deciso, entretanto, devem ter uma idia quantitativa tanto da capacidade quanto da demanda. Logo, a primeira etapa ser medir os nveis agregados de demanda e capacidade para o perodo de planejamento. A segunda etapa ser identificar as polticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta a flutuaes da demanda. A terceira etapa ser escolher a poltica de capacidade mais adequada para as suas circunstncias.

Medio da Demanda Na maior parte das organizaes, a previso da demanda responsabilidade dos departamentos de vendas e/ou marketing. , entretanto, um insumo principal para a deciso de planejamento e controle da capacidade, que normalmente responsabilidade da gerncia de produo. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura no possvel planejar para futuros eventos, somente reagir a eles. H trs requisitos para a previso de demanda: ser expressa em termos teis para o planejamento e controle da capacidade; ser to exata quanto possvel e dar uma indicao da incerteza relativa.

Medio da Capacidade Medir a demanda fornece parte da informao bsica para o planejamento da capacidade. O problema principal para obter esta informao que a demanda intrinsecamente incerta. O problema principal com a medio da capacidade no tanto sua incerteza, mas sua complexidade. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade sem ambigidade. O volume de operao em muitos casos a medida mais adequada de capacidade, porque no varia de acordo com a natureza do produto da operao. Para muitas operaes, entretanto, a definio da capacidade no to bvia. Especialmente quando uma gama muito ampla de produtos apresenta demandas variveis para o processo, as medidas de volume de produo so menos teis. Neste caso medidas baseadas nos insumos so freqentemente usadas para definir capacidade.

Polticas Alternativas de Capacidade Com uma compreenso da demanda e da capacidade, o prximo passo considerar os mtodos alternativos de responder a flutuaes na demanda. H trs opes para lidar com estas variaes: - Poltica de Capacidade Constante - Ignorar flutuaes e manter os nveis das atividades constantes. - Poltica de Acompanhamento da Demanda Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda. - Poltica de Gesto da Demanda Tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade de capacidade.

Poltica de Capacidade Constante Em uma poltica de capacidade constante, a capacidade de processamento estabelecida em um nvel constante durante todo o perodo de planejamento, sem considerar as flutuaes da previso da demandas. Poltica de Acompanhamento da Demanda O contrrio da poltica de capacidade constante aquela que tenta ajustar a capacidade bem prxima dos nveis variveis da demanda prevista. Isto muito mais difcil de conseguir do que uma poltica de capacidade constante, pois o nmero diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessrios em cada perodo. Esta abordagem exige que a capacidade seja ajustada de algumas formas. Existem diferentes mtodos para conseguir isso, embora nem todos sejam viveis para todos os tipos de produo. Estes mtodos so: uso de horas extras; variar o tamanho da fora de trabalho; usar pessoal em tempo parcial; subcontratao.

Poltica de Gesto da Demanda Embora a maioria das operaes tente planejar variaes da previso de demanda, uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma organizao reduza custos e melhore o servio; a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado. Muitas organizaes reconheceram esses benefcios e tentam administrar a demanda de vrias formas. - Alterar a demanda O mecanismo mais bvio para mudar a demanda atravs do preo. As organizaes tambm podem tentar aumentar a demanda em perodos de baixa demanda atravs de propaganda adequada. - Produtos e servios alternativos s vezes, necessria uma abordagem mais radical para preencher perodos de baixa demanda. As organizaes podem desenvolver novos produtos, que podem ser produzidos nos processos existentes, mas que tm padres de demanda diferentes ao longo do ano.

As vrias razes para o desequilbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda em diferentes pontos de qualquer operao levam a diferentes tipos de estoque. H quatro tipos de estoque: - Estoque Isolador Tambm chamado de estoque de segurana. Seu propsito compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. De maneira similar, dois estgios em um processo de produo podem produzir exatamente a mesma taxa em mdia, mas o tempo de processamento individual pode variar alm da mdia. Um estoque entre dois processos ser necessrio para compensar essas incertezas, se o segundo processo precisa continuar trabalhando sem interrupo. - Estoque de Ciclo Ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente. Acontece quando os produtos so produzidos em lotes. - Estoque de Antecipao Serve para compensar diferenas de ritmo de fornecimento e demanda. Este estoque mais comumente usado quando as flutuaes de demanda so significativas, mas relativamente previsveis. A empresa tambm pode comprar estoques de forma oportunstica ou especulativa, se eles somente esto disponveis ocasionalmente, ou se ela acredita que poder haver interrupes no fornecimento. Esses estoques so armazenados em antecipao s mudanas no fornecimento. - Estoque no Canal (de Distribuio) Existe porque o material no pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Desde o momento que o estoque alocado (e, portanto, est disponvel para qualquer outro consumidor), at o momento que se torna disponvel para a loja de varejo, ele dito no canal de distribuio. Todo estoque, portanto, em trnsito, estoque no canal.