O RECRUTAMENTO DE PESSOAS

O MERCADO DE TRABALHO O MERCADO DE R.H.

O QUE O MERCADO DE TRABALHO

As pessoas e as organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrias e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Para que isto acontea necessrio que as empresas sinalizem ao mercado que desejam funcionrios a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte que liga o mercado de trabalho e mercado de R.H.

MERCADO DE TRABALHO
Mercado significa o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo da oferta e da procura a caracterstica principal de todo mercado. O M.T. dinmico e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjunturais do MT influenciam as prticas de RH das empresas, justamente pela oferta ou demanda por mo de obra.

A OFERTA E A PROCURA COMO AGEM NO MERCADO

M.T. EM SITUAO DE OFERTA As empresas se vem diante de recursos escassos e difcil; as pessoas so insuficientes para preencher as suas posies em aberto, isto pode ocorrer por diversos motivos, entre eles: >Momento da economia >Funo de alta procura no mercado >Empresas txicas

A OFERTA E A PROCURA COMO AGEM NO MERCADO.

O M.T. EM SITUAO DE PROCURA As empresas se vem diante de recurso fcil e abundante: h profuso de pessoas que disputam empregos no mercado. Tal situao pode ser proporcionada por: > Situao economica > Cargos que no requeiram grande habilidade e tenham grande massa de oferta; >Empresas muito bem conceituadas no mercado.

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA/EMPRESA.

>Investimento em recrutamento para atrair candidatos; >Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos; >Investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos candidatos; >Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos; >nfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreira.

MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA/EMPRESA.

> Baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos; > Critrios de seleo mais rgido e rigorosos para aproveitar a abundncia de candidatos; > Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos; > Pouco investimento em benefcios sociais, pois no h necessidade de mecanismo de fixao do pessoal; >nfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao.

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA/CANDIDATO

> Excesso de vagas e oportunidades no mercado de trabalho; > Os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que ofeream os melhores salrios, oportunidades e benefcios, > As pessoas se arriscam a deixar sua posio na empresa atual busca de melhores oportunidades em outras organizaes; > Os funcionrios sentem-se mais importantes e exigem melhores salrios, benefcios , chegando em alguns casos a indisciplina, faltas, atrasos , etc.

MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA/CANDIDATOS

> Escasses de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho; > Os candidatos concorrem entre s, aceitam salrios mais baixos, ou candidatam-se a cargos inferiores s suas qualificaes; > As pessoas procuram a estabilidade no emprego atual, evitando a fila do desemprego; >Os funcionrios ficam mais preocupados em cumprir as ordens, disciplina, de forma que no corram risco de serem demitidos.

TENDNCIAS A FORTE MUDANA NO M.T. NO MUNDO

1. Reduo do nvel de emprego industrial
a. Produo industrial maior e com menos pessoas , atravs de tecnologias e processos. b. Oferta de emprego em expanso no setor de servios; c. Migrao do emprego industrial para o emprego tercirio; 2. Gradativa sofisticao do emprego - a. Trabalho industrial mais mental ,menos fsico - b. Aporte de tecnologia da informao na industria - c. Maior automatizao e robotizao processo industrial.

TENDNCIAS DE MUDANA DO M.T.

3. Conhecimento como recurso mais importante. a. Capital financeiro importante, mais ainda mais importante o conhecimento de como aplic-lo e rentabiliz-lo; b. Conhecimento novidade, inovao, criatividade, a mola da mudana. 4.Tendncia globalizao a. Globalizao da economia-aldeia global b. Globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local.

RECRUTAMENTO
o processo utilizado pela empresa para atrair pessoas para o seu processo seletivo, duas so as funes do recrutamento: a de comunicar a oportunidade de emprego na empresa e ao mesmo tempo atrair o mximo de candidatos com as qualificaes que os cargos requerem. Verificar que a ao do recrutamento de comunicar e atrair, sendo ambas importantes para que a empresa tenha o maior nmero de candidatos possvel para seu processo seletivo.

CONCEITO DE RECRUTAMENTO
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. bsicamente um sistema de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.

RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO.

Recrutamento Interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao -isto , funcionrios -- para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Recrutamento Externo atua sobre candidatos que esto no mercado de recursos humanos, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal.

PRS E CONTRA DO RECRUTAMENTO INTERNO

PRS: >Aproveita melhor o potencial humano da organizao; >Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos funcionrios; >Fideliza o funcionrio empresa; >Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; >No requer a socializao de novos membros; >Possibilidade de melhor conhecimento do candidato e consequentemente de melhor seleo; >Custo menor que o proporcionado pelo recrutamento externo.

PRS E CONTRA DO RECRUTAMENTO INTERNO.

CONTRA: >Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; >Facilita e favorece a rotina atual, sem mudanas; >Mantm prticamente inalterado o patrimnio humano da organizao; >Mantm e conserva a cultura existente; >Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

ALGUNS PONTOS PARA REFLEXO SOBRE O RECRUTAMENTO INTERNO.

>- Porque nas empresas smente em cargos de menor importncia ocorre o recrutamento interno; >-O Recrutamento Interno realmente uma escada que assegura a elevao gradual de todos que esto nelas; >-O que as empresas devem fazer para que realmente o Recrutamento Interno seja uma Politica vlida de Recursos Humanos , deixando de ser apenas um discurso.

O RECRUTAMENTO EXTERNO.
Enquanto o R.I. trabalha com um contigente circunscrito e conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contigente de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Recursos Humanos. Por tal razo, o R.E. utiliza de vrias tcnicas para influenciar e atrair candidatos, procurando os melhores meios de ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao.

PRS E CONTRA DO RECRUTAMENTO EXTERNO.

PRS: >. Introduz sangue novo na organizao, novos talentos e novas habilidades; >. Enriquece o patrimonio humano da organizao com novos talentos; >. Aumenta o capital intelectual da empresa, com novos conhecimentos; >. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes; >. Incentiva a interao da empresa com o MRH

PRS E CONTRA DO RECRUTAMENTO EXTERNO.

CONTRA >. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da empresa; >. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidade a estranhos; >. Requer tcnicas seletivas para escolher os candidatos e isto significa custos operacionais; >.Exige socializao e adaptao do novo funcionrio na organizao; >. mais demorado, oneroso e inseguro que o recrutamento interno.

COMO AS EMPRESAS RECRUTAM.

Principais tcnicas de recrutamento externo: -Anncios em jornais e revistas especializadas. >> Adequar os niveis de cargos e as publicaes que sero utilizadas, como jornais populares em caso de funcionrios administrativos at baixa gerncia e revistas especializadas para alta gerncia ou cargos especializados.

>> Preparao do anncio deve ser bem pensada: Chamar a ateno do candidato, definir bem o perfil desejado, demonstrar as possibilidades de carreira e desafio que o cargo oferece e as possibilidades de ganho. Um anuncio no pode e no deve conter qualquer tem que possa induzir qualquer tipo de discriminao. Ex: Boa Aparncia, o que significa boa aparencia? Ser bonita?

COMO AS EMPRESAS RECRUTAM.

Agncias de Recrutamento - Utilizao de estruturas especializadas para a captao de funcionrios. Alguns tipos de agncia: - 1. Agncias operadas pelo governo a nivel federal, estadual ou municipal; - 2. Agncias associadas com organizaes no governamentais.O CIEE um exemplo. - 3. Agncias Particulares ou privadas: so utilizadas para contratao de cargos gerenciais ou especializados, normalmente so pagas com o valor do salrio do contratado, ou em caso de grande nmero de candidatos por valor estabelecido por cada seleo.

QUANDO AS AGNCIAS SO REQUISITADAS.

Os principais motivos da utilizao de uma agncia so: >> A organizao no possui Recrutamento & Seleo; >> H necessidade de atrair grande nmero de candidatos qualificados e a organizao no se sente capaz; >> O esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto atualmente empregadas e no gostariam de lidar diretamente com empresas concorrentes; > O preenchimento do cargo confidencial e no pode ser divulgado ao mercado ou internamente.

CONTATO COM ESCOLAS, UNIVERSIDADES E AGREMIAES.

Integrao da empresa-escola, oferecimento de vagas diretamente nas universidades, principalmente aquelas que tenham cursos que atendam os pr-requisitos dos cargos que esto sendo ofertados. Algumas empresas mantm um diferncial atravs de palestras, contatos frequentes,visitas a empresa para os universitrios, como forma de captar futuros funcionrios potenciais atravs da divulgao da empresa.

CARTAZES OU ANNCIOS EM LOCAIS VISVEIS

Utilizados para captao de mo de obra que no necessita de grande especializao. A construo civil um bom exemplo da tcnica com as famosas placas em frente da obra. Outras atividades principalmente nos grandes centros utilizam-se de estaes de metro, ferrovias, terminais de onibus, etc. para tal divulgao. Normalmente utilizada quando se necessita de grande nmero de candidatos vagas existentes.

APRESENTAO DE CANDIDATOS POR INDICAO DE FUNCIONRIOS

A empresa incentiva seus funcionrios a apresentarem possiveis candidatos s vagas existentes. No confundir com o famoso QI (Quem Indica), a tcnica visa apenas a atrao de candidatos para o Recrutamento , sua escolha depender de seu desempenho no processo seletivo, isto dever ser bem esclarecido aos funcionrios. H empresas que evitam a admisso de parentes consanguineos, principalmente quando as vagas pertenam a rea do funcionrio, mas a indicao poder ser normalmente efetuada.

CONSULTAS AO ARQUIVO E BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS.

A empresa continua na aceitao de curriculos e ao preenchimentos de fichas de candidatos, formando um banco de dados que permite a utilizao quando estiver recrutando baixo nmero de candidatos. Algumas empresas utilizam os candidatos que no foram aproveitados em processos seletivos anteriores para tambm formarem este banco de dados. O processo seletivo pode ou no ser aplicado dependendo do nivel do banco de dados existentes, principalmente quando j existem candidatos que foram testados em processos seletivos anteriores.

RECRUTAMENTO DE TRAINEES.

Grandes empresas, consultorias, agncias de emprego esto a busca de trainees para desenvolver os futuros executivos das empresas. So sistemas muito bem elaborados e na maioria das vezes, como forma de capto de grande nmero de candidatos so veiculados pela Internet. Os modelos de recrutamento e seleo de trainees normalmente so distribuidos em fases: 1. Inscrio do candidato com determinao de rea de especialidade, e perfil do candidato,exigido curso universitrio, normalmente o dominio de mais uma lingua (preferncial ingls, hoje j partindo para o Chines e alguns casos tambm o Espanhol) 2. Idade limite para inscrio; 3. Primeira fase de testes efetuado via Internet com avaliao e desclassificao de candidatos; 4. Segunda fase de testes presenciais com o candidato, tambm fase desclassificatria; 5. Testes especficos , inclusive fluncia em lingua estrangeira, tambm fase desclassificatria; 6. Entrevista dos candidatos pr-selecionados.

RECRUTAMENTO VIRTUAL
Empresas comeam a utilizar a Internet para captao de candidatos ao processo de Recrutamento. Modelo simples, de baixo custo e de ampla divulgao, Tem como ponto negativo a possibilidade de fraudes em seu processo. Recentemente no R.S. um garoto de 16 anos inscreveu mais de 100 candidatos, todos com potencial recursos e conhecimentos para duas vagas de gerente de Produo de uma industria de calados . A empresa perdeu um tempo enorme procurando identificar quem realmente era candidato. Os testes aplicados via Internet tem relativa validade, pois tambm podem ser fraudados quanto a autoria. Testes seletivos aplicados fe forma presencial se tornam obrigatrios para medir o conhecimento do candidato.

O QUE ESSENCIAL PARA O RECRUTAMENTO.

As empresas cada vez mais buscam descobrir e lapidar talentos, atrair talentos fundamental para o sucesso organizacional. O Recrutamento a primeira fase desta descoberta, entretanto, nem sempre efetuado da forma correta ocorrendo um desperdcio de tempo e recursos para o reconhecimento dos candidatos que realmente possuem condies excenciais para o preenchimento das vagas. O principal erro das organizaes, principalmente aquelas que no possuem uma rea de Recursos Humanos bem desenvolvida a falta de reconhecimento do perfil do cargo. O que realmente o cargo requer, que tipo de habilidades so necessrias, quais so as competncias indicadas, qual o tipo de comportamento adequado para o exerccio do cargo. A partir da definio do correto perfil do cargo, no s as tcnicas de Recrutamento estaro facilitadas, como tambm o processo seletivo poder ser direcionado para identificar nos candidatos a presena deste perfil desejado.

COMO INDICAR DE FORMA CORRETA O PERFIL DO CARGO.

A DESCRIO E ANLISE DOS CARGOS. Existem tcnicas adequadas para se reconhecer todas as tarefas e funes a serem executadas em um cargo. Alm deste reconhecimento, tambm o nvel de responsabilidade, a complexidade, o tempo gasto em cada tarefa pode ser avaliado e anotado. Desta forma passamos a reconhecer a descrio de um cargo, isto nos possibilita uma sria de ganhos qualitativos na administrao de recursos humanos, dentre eles pode-se destacar: >O enquadramento do funcionrio no cargo correto, essencial para o curriculo do funcionrio; >A determinao com mais equidade de seu salrio; >Os fatores que devam ser avaliados como seu desempenho; >E no caso que estamos estudando qual o Perfil do Cargo que deve ser recrutado.

COMO INDICAR O PERFIL DE FORMA CORRETA.

Reconhecendo as funes e as tarefas de um cargo, podemos efetuar sua anlise e indicar os pontos que so importantes para buscarmos candidatos e provermos uma seleo correta. A anlise nos permite que tipo de conhecimento o candidato deva ter, qual o nivel de escolaridade indicado; Quais so as habilidades que um cargo requer, sabemos que habilidades so refletidas de forma natural, onde o conhecimento tem influncia, mas algumas pessoas revelam habilidades naturais, que so conhecidas como aptides. Qual o comportamento que o candidato ao cargo deve revelar, que tipo de aptides so as mais adequadas. E por fim o nvel de responsabilidade que o cargo requer

COMO EFETUAR A DESCRIO E ANLISE DOS CARGOS.

A tcnica para a descrio e anlise de cargos consiste na elaborao de formulrios que devem ser preenchidos pelos funcionrios que ocupam os cargos, ou pelos gerentes e ou supervisores, ou por um grupo de levantamento de cargo e que tenha amplo conhecimento sobre tais tarefas. Normalmente o resultado obtido com os questionrios questionvel, seja pela falta de informao do funcionrio, desconhecimento de todas as atribuies e natural dificuldade de funcionrios com menor nivel intelectual. As entrevistas passam a ser determinantes para se obter uma melhor descrio dos cargos, onde o executor conta com o entrevistador (pessoa experiente no levantamento de cargos) que pode atravs da pesquisa extrair melhores dados para uma composio mais aproximada da realidade do cargo. Formulrios e entrevistas consorciados a forma mais utilizada para o levantamento dos cargos na empresa.

COMO EFETUAR A DESCRIO DO CARGO- C.B.O.

O governo federal atravs do Ministrio do Trabalho mantm um site denominado CBO Cdigo Brasileiro de Ocupaes que oferece a descrio e anlise de inmeros cargos, elaborado por especialistas e contando com a pesquisa em diversas empresas que possuem tais cargos, acaba por oferecer uma excelente forma de descrio e anlise dos cargos. Basta acessar wwwcbo. e os profissionais de recursos humanos tem importante material que permite o reconhecimento do cargo e sua anlise. recomendvel que seja efetuada uma adaptao da descrio para a realidade da empresa, entretanto, deve-se reconhecer todas as funes que so executada independentemente de estar sendo executada na empresa ou no. Recomenda-se que ao iniciar um trabalho para descrio e anlise dos cargos , seja efetuada uma pesquisa na CBO como forma de identificar as funes corretas de cada cargo.

VANTAGENS NO USO DA C.B.O.

H inmeras vantagens da utilizao da CBO como forma de descrio e anlise dos cargos, como cita-se: Enquadramento do funcionrio na funo exata, quanto a nomeclatura e identidade com a funo que executa; Determinao exata do curriculo do funcionrio, permitindo-lhe quando da procura de novas oportunidades comprovar sua experincia no cargo que est concorrendo; Determinao de uma poltica de remunerao mais justa, principalmente quando da efetivao de uma pesquisa salarial,pela perfeita identidade do cargo da empresa com as demais empresas do mercado.

UM EXEMPLO DA UTILIZAO DO PERFIL DO CARGO PARA O RECRUTAMENTO & SELEO

Apesar de utilizar o Recrutamento & Seleo algumas empresas no se beneficiam do processo por falhas em sua aplicao. A empresa necessita de caixas de supermercado, existem atualmente 15 vagas a serem preenchidas com relativa urgncia, a empresa no possui uma descrio do cargo e optou por procurar candidatos com o seguinte perfil.

O PERFIL DOS CAIXAS DE SUPERMERCADO.

Nivel de escolaridade: segundo grau completo, desejvel cursando o universitrio ou universitrio completo. Nivel de conhecimento: formao em rea administrativa , com conhecimento em matemtica e portugus, alm de conhecimentos gerais. Pessoa extrovertida para o atendimento ao cliente. Faa uma anlise e indique como voc ir recrutar e slecionar tal candidato.

VAMOS ANALISAR O PERFIL DE MANEIRA MAIS ADEQUADA.

Nvel de Conhecimento: Analisando a funo do caixa nota-se claramente que o sistema de automao existente, com o leitor tico e o sistema de controle torna a funo de facl execuo , no sendo necessrio amplo conhecimento de matemtica, calculos, etc. O sistema fecha a conta, demonstra os itens comprados e oferece at , pela digitao do pagamento do cliente .. O troco a ser efetuado. um exagero indicarmos a necessidade de um nvel de escolaridade de terceiro grau para a funo.

VAMOS ANALISAR O PERFIL DE MANEIRA MAIS ADEQUADA.

Nivel de Habilidades: justamente neste tem onde esto concentradas as opes mais indicadas para o cargo, pois analisando a funo do caixa , algumas habilidades ressaltam-se, tais como: Ateno concentrada: nivel de disperso que o candidato revela com relao a interferncias externas quando da execuo do cargo; Agilidade: capacidade de execuo do candidato em executar com exatido as tarefas inerentes ao cargo. Criatividade: capacidade revelada pelo candidato para propor solues que estejam fora do ambito natural do cargo; Relacionamento/Comunicao: capacidade revelada pelo candidato em manter um bom relacionamento e tambm facilidade de comunicao com pessoas. IMPORTANTE ENTENDER QUE TAIS HABILIDADES PODEM SER NATURAIS NAS PESSOAS, NO NECESSRIO ALTO NVEL DE ESCOLARIDADE PARA ISTO.

VAMOS ANALISAR O PERFIL DE MANEIRA MAIS ADEQUADA

Fatores Comportamentais Tambm as atitudes e comportamentos dos candidatos so importantes, por exemplo: Um sanguineo por ter seu ponto forte no relacionamento com pessoas, gosta de pessoas, tem um perfil adequado, diferente do colrico que excelente administrador mas tem dificuldades de relacionamento. Os perfis dominantes tambm podem influenciar a facilidade de entrosar o candidato no cargo, um NE + SO pode ser o candidato adequado ao cargo.

A SELEO DE PESSOAL.
A competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos.Com todas estas ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencer a concorrncia. CERTO ? No ERRADO !

O CALCANHAR DE AQUILES DAS ORGANIZAES

So as pessoas que nelas trabalham, so elas que utilizam-se da tecnologia, criam a utilidade do processo, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e atendem o cliente. O capital importante, mas a nica forma de produzir riquezas atravs do trabalho humano. Sem pessoas, no h produo de riquezas, nem produtos, nem clientes, nem qualidade, que tambm um fator humano.

CONCEITO DE SELEO
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo; Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado; Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego; Um conceito simples: Seleo compara e exclue

O PORQUE DA SELEO DE PESSOAS

Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais, tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc) como no plano psicolgico (temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes.

SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO

Uma das formas de conceituar a seleo o mtodo de comparao , onde a partir das especificaes do que o cargo requer, indentificarmos o que o candidato oferece, procurando a identidade entre o que se pede e o que se oferece. O ideal a perfeita identidade entre as partes, entretanto, algumas vezes o candidato oferece maiores condies que o cargo requer, isto deve ser analisado com alguma reserva, visto que o excesso de oferta do candidato pode torn-lo em breve espao de tempo desinteressado pelo cargo. Em pocas de muito oferta de mo de obra no M.T. e baixa demanda isto ocorre com relativa frequncia e as empresas entendem ser vantagem a admisso de candidatos bem superio ao que demanda o cargo.

SELEO COMO UM PROCESSO DE DECISO E ESCOLHA

Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias desejadas e caractersticas oferecidas pelo candidato, pode ocorrer que vrios se aproximem. No compete ao orgo de seleo decidir pelo melhor, deve respaldar o solicitante das caracteristica de cada um dos selecionveis e permitir que o requisitante atravs de conhecimento tcnico e de empatia com os candidatos estabelea qual o escolhido. Nem sempre o melhor classificado nos aspectos seletivos pode ser o escolhido pelo Gerente ou Supervisor requisitante. O setor de R & S deve ter a competncia de indicar vrios candidatos com condies e no escolher um.

MODELO DE COLOCAO, SELEO E CLASSIFICAO DE CANDIDATOS.

1. Modelo de colocao: H uma s vaga, e um s candidato, no h possibilidade de rejeio do candidato,ele admitido sem qualquer rejeio. 2. Modelo de Seleo: H apenas uma vaga e vrios candidatos,cada candidato comparado com os prrequisitos do cargo, duas so as alternativas, ser aprovado e consequentemente admitido ou ser rejeitado no processo seletivo. 3. Modelo de Classificao: Existem vrios cargos e vrios candidatos, cada candidato testado em cada vaga existente, podendo ser rejeitado em um determinado cargo e preferido para outro cargo que est sendo oferecido como vaga.

IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO

Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impem pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica , pois requer uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa.Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com trs aspectos principais:

EXECUO DA TAREFA EM SI
A tarefa exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber figuras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc.

INTERDEPENDNCIA COM OUTRAS TAREFAS

A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas como: ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustraes e a conflitos.

INTERDEPENDNCIA COM OUTRAS PESSOAS

A tarefa a ser executada exige contato com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao.Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso pesssoal, etc.

BASES PARA A SELEO DE PESSOAS

A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Para tanto necessrio apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido. Portanto, um processo seletivo comea com o profundo conhecimento das habilidades e competncias requeridas pelo cargo a ser executado.

COLHEITA DE INFORMAES SOBRE O CARGO.

Descrio e anlise do Cargo: a descrio e anlise do cargo consiste no levantamento dos fatores intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos ( requisitos que o cargo exige do ocupante). baseado nos levantamentos efetuados que o candidato ser testado para verificar se possui todas as habilidades e competncias requeridas pelo cargo e deve ser ou no admitido para a vaga.

TCNICAS DOS INCIDENTES CRTICOS.

Tcnica que consiste na anotao sistemtica dos gerentes e ou supervisores de todos os fatos e comportamentos do ocupante do cargo que o levaram a um excepcional desempenho ou a um desempenho pssimo. Convm ressaltar que a tcnica do incidente crtico subjetiva, pois depende bsicamente do arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as caractersticas desejveis ou indesejveis do futuro ocupante. Se bem avaliada pode se constituir numa excelente forma de avaliar as caractersticas desejaveis do candidato.

REQUISIO DE PESSOAL
o ponto de partida para o processo de Recrutamento & Seleo dos candidatos. Emitida pela gerncia deve determinar em campos especficos todas as caractersticas desejadas para a selao do futuro funcionrio. Em empresas em que no exista a descrio e anlise de cargo, passa a ser o documento mais importante para definir as caracteristicas desejadas nos recrutados e selecionados. Sua efetividade passa a depender da habilidade da gerncia ou da superviso em conseguir identificar as caractersticas da forma mais efetiva possvel.

ANLISE DO CARGO NO MERCADO.

Quando ha falta de informaes sobre o cargo, ou um cargo com forte conotao tecnolgica mais recente, em que no existam parametros confiaveis para sua seleo, a empresa lana mo da pesquisa no mercado, normalmente compara-se com o que existe no mercado ou com cargos mais similares e que possam fornecer informaes mais seguras da competncia e habilidade necessria para o seu bom desempenho.

HIPTESE DE TRABALHO
Quando nenhuma das alternativas anteriores possam ser utilizadas , resta o desenvolvimento de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma aproximao do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao inicial do cargo a ser preenchido.

INFORMAES OBTIDAS A SELEO PODE SER EFETUADA

Como se verifica para uma seleo criteriosa e correta , todas as informaes sobre o cargo devem ser levantadas e analisadas. justamente pelo perfil do cargo que se consegue elaborar os testes e as tcnicas de seleo que sero mais adequadas para identificar a competncia e as habilidades do candidato vaga. Uma das falhas mais frequentes no processo seletivo que esta fase negligenciada, e acaba por no fornecer ao selecionador qual o real perfil de candidato que estamos procurando, e a os velhos testes cognitivos, aliados com entrevistas aleatrias acabam definindo um vencedor e no o candidato de melhor condio para ser admitido.

TCNICAS DE SELEO
A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem agregadas , o passo seguinte a escolha das tcnicas de ssleo para conhecer , comparar e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista, testes de personalidade, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicolgicos e tcnicas de simulao.Espera-se que atravs da aplicao das tcnicas de seleo obtenha-se o candidato mais adequado para o cargo que est concorrendo.

TCNICAS DE SELEO
Na verdade escolhe-se mais que uma forma de tcnicas de seleo envolvendo: entrevista de triagem, entrevista tcnica, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Em cargos simples , como os cargos operacionais, aplicam-se entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de capacidade. Em cargos complexos como gerentes, diretores, aplica-se uma enorme bateria de testes provas de conhecimento, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. alm de uma srie de entrevistas com diversos tomadores de deciso ou formadores de opinio na organizao.

A ENTREVISTA DE SELEO
A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre e no qual uma das partes est interessada em conhecer a outra melhor. De um lado o tomador de deciso , o entrevistador, e de outro o entrevistado ou candidato. A entrevista como a manipulao de uma caixa preta, o entrevistador estimula o entrevistado para que o mesmo demonstre fatores de comportamento diante de determinadas situaes. Apesar de muito utilizada no processo seletivo e de carter decisivo na maioria das vezes,tem uma conotao subjetiva e imprecisa, pois depende da empatia ou antipatia que pode ser criada entre entrevistador e entrevistado.

CONSTRUO DO PROCESSO DE ENTREVISTA

O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor liberdade ao entrevistador, dependendo de sua formulao que pode ser: Estruturada e padronizada- quando o entrevistador fica preso aos aspectos definidos na entrevista ,ou inteiramente livre- quando o entrevistador direciona a entrevista conforme o seu interesse e percepo de como explorar melhor o comportamento do candidato.As entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas, em quatro tipos:

TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevistas totalmente padronizadas: a entrevista estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. Por essa razo, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro/falso, sim/no, agrada-desagrada), escolha mltiplas, etc. Sua nica vantagem quando contamos com a falta de prtica do entrevistador, que no precisa conduzir a entrevista com a percepo de como induzir o candidato a abertura em alguns assuntos.

TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista padronizada apernas nas perguntas: Elaborada da mesma forma que a entrevista padronizada anterior, difere apenas porque permite ao candidato respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. Apesar da vantagem que oferece por captar mais informaes do entrevistado continua com um carater restritivo por parte do entrevistador, admitindo sua validade quando temos entrevistadores mais limitados.

TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista Diretiva: a entrevista que determina o tipo de respostas desejadas, mas no especfica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador. aplicada para reconhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. A entrevista diretiva uma entrevista de resultado, mas depende muito da habilidade e experincia do entrevistador.

TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevistas no diretivas: a entrevista totalmente livre, no exige qualquer estrutura quer do entrevistador ou do entrevistado. Permite ao entrevistador explorar mais assuntos, ou aprofundar em um determinado, conforme sinta condio de formar um conceito do candidato.O entrevistador corre o risco de esquecer de abordar alguns assuntos importantes. H correntes que criticam tais tipos de entrevistas , pois entendem que a falta de um roteiro a reduz a uma baixa consistncia e passivel do exerccio do halo, do efeito semelhana e da empatia que pode criar entrevistadoentrevistador.

O TREINAMENTO DOS ENTREVISTADORES

Todos que participam do processo seletivo e tem a misso de entrevistar candidatos, devem ser treinados para desenvolver a percepo e entender como extrair dos candidatos atravs das entrevistas seus conceitos e preconceitos que podem influenciar na execuo da funo a qual est concorrendo. Posicionamento, relacionamento , forte resistncia mudanas, atualizao em assuntos de interesse, so aspectos que podem e devem ser reconhecidos numa entrevista com o candidato. A entrevista inicial no deve se prender a aspectos tcnicos , so os aspectos comportamentais que mais devem ser reconhecidos.

O QUE VOC DEVE SABER PARA PODE ENTREVISTAR UM CANDIDATO

1. Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir? 2.Quais os outros aspectos importantes que tambm requerem ateno? 3.Como o cargo foi desempenhado no passado? 4.Por qual razo cargo est vago? 5.Voc tem uma descrio do cargo? 6.Quais as maiores responsabilidades inerentes ao cargo? 7.Qual a autoridade que voc tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos? 8.Quais so as projees da organizao para os prximos cinco anos? 9. Quais as necessidades para alcanar essas projees? 10.Quais so as maiores foras e fraquezas de sua organizao?

O QUE VOC DEVE SABER..

11. Quais so as maiores foras e fraquezas da sua rea de atuao? 12. Como voc poderia identificar sua posio competitiva diante dos concorrentes? 13. Como voc visualiza o futuro de seu mercado? 14.Voc tem planos para novos produtos ou servios em sua rea? 15. Como voc definiria sua filosofia de administrao? 16. Quais so as oportunidades para os funcionrios continuarem sua educao? 17. Como voc est visualizando a pessoa que preencher esse cargo? 18. O que voc poderia falar a respeito de seus subordinados? 19. E das pessoas que se reportam a voc?

COMO CONDUZIR ENTREVISTAS DE SELEO

1. Indentifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista, Leia a descrio e as especificaes do cargo; Leia o curriculo do candidato; Verifique quais as responsabilidades do cargo e as situaes de trabalho. Obtenha o maior nmero de informaes possvel sobre a situao.

COMO CONDUZIR ENTREVISTAS DE SELEO

2. Crie um bom clima para a entrevista: Proporcione o tempo necessrio para isto, D ateno ao candidato; Escolha um local quieto e tranquilo; Mostre interesse no candidato 3. Conduza a entrevista orientada para objetivos: Conhea o que precisa saber do candidato; Obtenha isto atravs de perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise tambm o lado pessoal; Verifique a capacidade de criatividade e independncia do candidato.

COMO CONDUZIR ENTREVISTAS DE SELEO

4. Analise e Avalie profundamente dois aspectos O formal sobre a experincia profissional anterior, escolaridade, conhecimentos e competncias. O informal ou comportamental buscando reconhecer como o candidato se comporta durante a entrevista: calmo ou nevorso, agressivo ou cordial, assertivo ou submisso, racional ou emocional. 5. Evite questes discriminatrias No se deixe levar por idias pr-concebidas, avalie a capacidade do candidato com foco no objetivo do cargo.

COMO CONDUZIR ENTREVISTAS DE SELEO

6- Responda s questes feitas e s outras que no foram feitas: Faa da entrevista uma via de duas mos, receba e informe o candidato, quando perguntado ou para esclarecer alguma posio colocada. 7.Anote suas impresses imediatamente: No permita que a memria lhe traia quando precisar lembrar de um aspecto importante do candidato, anote as impresses imediatamente, elas so importantes at para compararmos com as respostas dos outros candidatos.

PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADES.

Os testes de conhecimento procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos, como noo de informtica, de contabilidade, de redao em ingls, etc. Por outro lado , as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.Buscam verificar a habilidade demonstrada pelo candidato em atividades como digitar um texto no computador, ou dirigir um veculo, uma empilhadeira, operar mquinas, etc.

QUANTO A FORMA DE APLICAO.

Provas Orais: funcionam como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais especficas no sentido de obter tambm responstas especficas. Provas escritas: como as provas realizadas em escolas e universidades, com perguntas e respostas por escrito, sobre assuntos especficos. Provas de realizao: onde se observa a destreza pessoal do candidato na execuo de determinadas tarefas, como dirigir um veculo, estacion-lo, etc.

QUANTO ABRANGNCIA.
Provas Gerais: so provas que avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos do conhecimento; Provas Especficas: So provas que buscam avaliar o conhecimento especfico diretamente relacionado ao cargo que se pretende preencher,como conhecimento de matemtica, fisica, informtica, administrao, etc.

QUANTO A ORGANIZAO
Provas Tradicionais: So provas do tipo dissertativos e expositivos. No exigem planejamento e podem ser improvisadas. Exigem respostas longas e dissertativas em poucas perguntas, buscam reconhecer com profundidade o conhecimento e o posicionamento do candidato. Normalmente abragem pequena rea de conhecimento dos candidatos e necessitam que so correo seja efetuada por um especialista no assunto.

QUANTO A ORGANIZAO.
Provas objetivas: So provas planejadas, na forma de testes objetivos, com aplicao rpida, fcil e objetiva, podendo ser corrigida por no especialistas no assunto. As provas objetivas so geralmente denominadas testes, pois transformam perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so:

OS PRINCIPAIS ITENS DE TESTES.

Alternativa simples ou teste dicotmico: uma questo com duas alternativas de resposta (sim/no certo/errado) H 50 % de probabilidade de acerto ou erro. Mltipla Escolha: uma questo com 3 ou 4 ou at 5 alternativas, diminui a possibilidade de acerto ao acaso. Preenchimento de Lacunas: Uma frase incompleta com espaos aberto para preencher. O sistema economico brasileiro o _____ Ordenao ou conjuno de Pares Duas colunas desordenadas uma com paises e outra com capitais e o candidato deve orden-las para que cada pas tenha sua capital na coluna em frente.

OS PRINCIPAIS ITENS DOS TESTES.

Escala de concordncia/discordncia: Uma escala em que o candidato mostra o seu grau de concordncia ou discordncia.Exemplo: O Estado de So Paulo o estado que apresenta a melhor qualidade de vida para os idosos. A. Concordo, B-Concordo parcialmente, C. Discordo, D-Discordo parcialmente. Escala de Importncia: uma escala em que o candidato classifica a importncia de algum atributo. Ex. O refeitrio da empresa. A)extremamente importante, b) muito importante, c) importante, d) pouco importante, etc Escala da Avaliao uma escala que avalia algum atributo . Exemplo: Refeitrio da empresa. A) excelente , b) timo, c) bom, d) regular , e) sofrvel.

TESTES PSICOLGICOS
Os testes psicolgicos: constituem-se uma medida objetiva e standartizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis.Por isso apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no tem: Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo.

TESTES PSICOLGICOS
Validade: Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante.Um teste sem validade no funciona , pois mede coisas que no se pretende medir. Preciso: Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso significa a consistncia da mensurao e a ausncia de discrepncia na medida.

OS TESTES PSICOLGICOS NO PROCESSO DE SELEO.

Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptides . Servem para determinar quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuais e analisam o quanto variam as aptides de um indivduo em relao s estatisticas de resultados em amostras.

A TEORIA MUILTIFATORIAL DE THURSTONE

Segundo esta abordagem, a estrutura mental das pessoas constituda por um nmero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma determinada aptido. Thurstone definiu sete fatores especficos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias.Acrescentou um fator geral (Fator G) ao qual deu o nome de inteligncia geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptides.

AS DIFERENAS ENTRE APTIDO E CAPACIDADE.

APTIDO
>Predisposio natural para determinada Atividade ou trabalho >Existe sem treino ou exerccio > avaliada por meio de comparaes >Permite diagnosticar o futuro do can didato no trabalho >Transforma-se em capacidade atravs do exerccio > natural para o aperfeioamento >Possibilita o encaminhamento para determinado cargo. > estado latente e potencial do com portamento

CAPACIDADE
>Habilidade adquirida para reali zar determinada atividade >Surge depois de treinamento > avaliado pela produtividade >Avalia sua capacidade presente
> o resultado depois de treinada > restrita ao trabalho atual >Est restrito ao cargo

> estado atual e real de comporta mento.

O FATOR G
So diversos os fatores relacionados com o Fator G A Inteligncia Geral Fator V-Aptido Verbal: Redao e Escrita, Preciso das Palavras; Expresso escrita. Fator W-Fluncia Verbal: Oratria, Escrita, Facilidade de falar e escrever, argumentao Fator N- Aptido Numrica: Capacidade de lidar com nmeros, Clculos, Matemtica Fator S-Aptido Espacial: Capacidade de lidar com espaos, Geometria, Pintura, Escultura, Arquitetura Fator M-Memria Associativa: Facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais,coisas ou situaes; Fator P-Aptido Perceptiva: Ateno concentrada ,Facilidades com Detalhes, Capricho, Ateno Fator R-Raciocnio abstrato: Raciocnio Lgico, abstrao, Conceitualizao, Viso Global.

BATERIA DE TESTES PSICOLGICOS RESULTADO DESEJADOS PELAS FUNES

Grupo Funcional
Operrios Linha Montagem

Testes Indicados
.Nvel Mental -Perc. 40 a 60 .Fator P -Perc. Acima 40 .Dest,Manual Perc. Acima 40 .Fator S -Perc. Acima 30 Nvel Mental -Perc. 50 a 70 .Fator P -Perc. Acima 50 .Dest.Manual Perc. Acima 70 .Fator S -Perc. Acima 60 Nivel Mental -Perc. Acima 60 .Fator V -Perc. Acima 70 .Fator W -Perc. Acima 50 .Fator R -Perc. Acima 50

Ferramenteiro

Encarregado de Equipe

TESTES DE PERSONALIDADE
Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Os testes de personalidade devem ser conduzidos por uma psicloga que efetua a anlise e oferece o perfil do candidato, so caros e normalmente aplicados em algumas funes que exigem uma seleo mais rigorosa. Alguns testes mais conhecidos: Rorschacha, Teste da rvore de Koch, teste da figura humana de Machover, etc.

TCNICAS DE SIMULAO.
As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social.As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de Grupo . A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob a forma comportamento seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas. As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam relacionamentos inter-pessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico, etc. produtivo que as tcnicas de simulao sejam coordenadas por um psiclogo ou um especialista no assunto.