Iron Francisco dos Santos

Maro 2011
Supply Chain Cadeia de Valor
Ciclo de
Produo
Relaes com
Fornecedores
Ciclo de
Vendas
Necessidades
dos Clientes
Distribuio para
o consumidor
Supply Chain Alguns Cases no Brasil
Dupont gerencia mais de 10 projetos em Supply Chain
Busca a partir do alinhamento com a metodologia Six
Sigma de maneira a equalizar prazos, pessoas e custos
em resultados Positivos.

Braskem gerencia suas compras de servios
A empresa adotou como diferencial uma inteligncia
de monitoramento e acompanhamento do mercado
de fornecimento.

Magneti Marelli implanta Lean Logistics
A empresa busca a partir do modelo WCM (World Class
Manufacturing), garantir entre outros ganhos a reduo de
60% em estoque e uma reduo significativa na eliminao
do NVAA (Not Value Added Activity), a partir do
envolvimento dos colaboradores de todos os nveis da
organizao.




Schincariol integra toda a sua cadeia de valor
A empresa integrou toda a sua cadeia de valor para entregar
produtos certos, na hora certa e no local correto ao consumidor.

General Motors reduz gargalos
A empresa implementou um modelo de atuao que, diante da
alta flutuao da demanda de um mercado voltil, conseguiu
reduzir os gargalos na cadeia de fornecimento.

Kraft Foods integra distribuio de ovos de pscoa
A empresa organiza um intenso plano de ao para as entregas
de ovos de pscoa.

Relacionamento colaborativo no varejo
O Carrefour busca excelncia na performance logstica por meio
do envolvimento com os fornecedores, garantindo reduo de
custos na cadeia varejo-indstria e aumento da disponibilidade de
produtos para os clientes entre outras conquistas.


Supply Chain Alguns Cases no Brasil
As Mudanas no Ambiente

Dois conjuntos de mudanas vem impactando as
Cadeias de Abastecimento no mundo todo.

O primeiro de Ordem Econmica;
O segundo de Ordem Tecnolgica.

As mudanas econmicas criam novas exigncias
competitivas;

J as mudanas tecnolgicas tornam possvel o
gerenciamento eficiente e eficaz de operaes
logsticas cada dia mais complexas e
demandantes.

A aplicao da Tecnologia da Informao
combinadas com equipamentos de ltima
gerao permitem otimizar o projeto do sistema
logstico e gerenciar de forma integrada e
eficiente os componentes da cadeia de
abastecimento: Estoques, Armazenagem,
Transporte, Processamento de Pedidos, Compras
e Manufatura.
medida que as novas tendncias econmicas
tornam a logstica mais complexa e
potencialmente mais cara, cresce a importncia
da utilizao das tecnologias de informao,
instrumento fundamental para gerenciar a
crescente complexidade de forma eficiente e
eficaz.
As Mudanas no Ambiente
A Logstica no Brasil: Cenrio Atual
Populao
crescente
Globalizao
Cliente mais
exigente
Ciclo de vida dos
produtos curto
Mais
concorrncia
Mais Pontos
de Venda
Mais
Fornecedores
Complexidade
nos processos
Margens
apertadas
Uso intensivo
informao
Conseqncias da Falta de Viso deste
Cenrio
Clientes Insatisfeitos
Atraso nas Entregas
Altos Custos
Logsticos
Vendas Perdidas
Baixo Nvel de Servio
Custo dos Ativos
Perdas
Retrabalhos
Devolues Garantias
Custo Operacional
Perda da Fidelidade do Cliente
Riscos
Litgios
Excesso de Estoques
Baixa Produtividade Fabril
Longos Tempos de Ciclo
Replanejamento
Planejar importante pois...
Lida com perguntas e respostas referentes
a questes extremamente importantes
Simula o futuro
Direciona realizao de objetivos
Fornece um framework (ferramenta) para
as decises
Exige o desenvolvimento de medidas de
performance
Melhora a comunicao
A importncia do Planejamento
Estratgico
Marketing
Recursos
Humanos
Produo
Vendas
Logstica
Finanas
Uma empresa sem foco estratgico
Marketing
Recursos
Humanos
Produo Vendas
Logstica
Administrativo
Financeira
Foco
Estratgico
A importncia do Planejamento
Estratgico
O que NO Planejamento Estratgico?
Planejamento estratgico no previso.
Planejamento estratgico no tomar decises
futuras.
Planejamento estratgico no elaborar um
desenho tcnico do futuro.
Planejamento estratgico no significa
necessariamente a preparao de imensos
planos e relatrios.
Planejamento estratgico no um esforo para
substituir o bom juzo da gesto.
Planejamento Estratgico Integrado
Planejamento
Estratgico
Plano
Operacional
Gesto da
Performance
Misso, Viso
Metas
Objetivos
Estratgias
Projees Financeiras
Anlises
Objetivos Operacionais
Indicadores de Desempenho
Planos de Ao
Oramentos
Sistemas de Controle
Resultados
Aes Corretivas
Sistemas de Recompensa
Evidncia...
Apesar do planejamento estratgico ser
um dos mtodos mais utilizados nas
empresas, menos de 10% delas
conseguem implement-lo!

Pesquisa realizada com 100 empresas
brasileiras em 1999 mostrou que somente
10% das estratgias so implementadas
com sucesso.


Porque muitos planejamentos
estratgicos falham?
Elaborar o planejamento estratgico fcil, o difcil
executar, controlar e implementar...

Ainda existe uma grande averso ao uso de estratgias.
Para muitas empresas, a formulao de uma estratgia
um processo dispendioso em termos de tempo e recursos
financeiros. A grande maioria dos gestores investem
pouqussimo tempo discutindo a estratgia.

Na grande maioria dos casos a estratgia da empresa fica
restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e
muito menos s reas operacionais.

Utilizao de sistemas de medio baseados apenas em
indicadores financeiros estticos e de curto prazo.

A grande maioria dos profissionais de nvel gerencial no
possui incentivos vinculados ao alcance da estratgia
Fatores-chave para obter sucesso
em seu planejamento estratgico
Tenha uma viso clara, realista e especfica.
O resultado pretendido est muito claro?
Tenha urgncia.
Deve-se transformar um plano de negcio em
uma realidade de negcio!
Tenha uma comunicao aberta e honesta.
Todos os nveis devem ser envolvidos para a
execuo do plano estratgico.
No desvie o foco para assuntos internos.
O Cliente deve ser o foco!
Logstica Integrada e Supply
Chain Management
Evoluo da Logstica e do SCM
Logstica Integrada Supply Chain Manag. Atividades Separadas
Atividades logsticas
desempenhadas por
diversas reas.

Logstica se restringe ao
armazm e transportes.

Fluxo de informaes
deficiente.

Busca por eficincia
departamental no
existe sinergia.
FORNE
CEDOR
COM
PRAS
PRODU
O
DISTRI
BUIO
CLIENTE
Integrao das
atividades sob a mesma
responsabilidade.

Criao do
Departamento de
Logstica.

Preocupao com o
fluxo de informaes.

Busca pela reduo do
custo total da empresa
viso sistmica.
FORNE
CEDOR
COM
PRAS
PRODU
O
DISTRI
BUIO
CLIENTE
Integrao das
atividades logsticas entre
diversas empresas.

Iniciativas como ECR,
Quick Response e CPFR.

Troca de informaes
entre empresas.

Busca pela reduo do
custo total da cadeia e
satisfao do consumidor.
FORNE
CEDOR
COM
PRAS
PRODU
O
DISTRI
BUIO
CLIENTE
EVOLUO DA LOGSTICA
A Expanso do Escopo da Logstica
Cobertura Geogrfica
Funes
Bsicas
Logstica
Integrada
Supply
Chain


Logstica
Global
Logstica Virtual
E-Logistics
Logstica Colaborativa
Futuro
2000s
1990s
F
u
n

e
s

/

I
m
p
a
c
t
o
s

1950s -
1960s
1970s
1980s
Escopo de Atuao da Logstica
Measures &
Goals
Information System
Requirements
Process
Designs
Organization
Development
Customer Service Policy
Customer Satisfaction
Order Entry
Order Processing
Invoicing & Collections
Customer Response
Forecasting
Order Quantity Engineering
Fill Rate Planning
Control Policy
Deployment
Inventory Planning
& Management
Make-Buy Analysis
Supplier Rationalization
Supplier Integration
Supply Chain Mapping
Procurement
Supply
Network Design
Shipment Management
Fleet/Container Management
Carrier Management
Freight Management
Transportation
Receiving
Putaway
Storage
Order Picking
Shipping
DC Operations
Logistics
Logstica
Resposta ao
Cliente
Poltica de
Atendimento ao
Cliente
Satisfao do
Cliente
Entrada de Pedidos
Processamento de
Ordens
Faturamento &
Cobrana
Planejamento e
Gesto de
Inventrio
Previso
Engenharia de
Quantidade de
Ordens
Taxa de
Planejamento e
Preenchimento
Poltica de Controle
Desenvolvimento
Fornecedimento
Fazer Anlise de
Compra
Racionalizao de
Fornecedores
Integrao de
Fornecedores
Mapeamento da
Cadeia de
Suprimentos
Aquisio
Transporte
Desenho da Rede
Transferncia de
Gesto
Gesto de Frotas e
Containers
Gesto do Portador
/ Recebimento
Gesto de Fretes
D. e Controle de
Operaes
Recebimento
Entrada no
Estoque
Armazenamento
Ordem de Seleo
Expedio
Medidas e Metas
Requisitos do
Sistemas de
informao
Desenhos de
Processos
Organizao para o
Desenvolvimento
A Evoluo da Logstica no Brasil
De forma sinttica, podemos mostrar a evoluo da
logstica no Brasil da seguinte forma:
Anos 70:
Foco em Movimentao e Armazenagem
Empilhadeiras eltricas e armazns verticalizados com estruturas porta Pletes
Anos 80:
Foco em Administrao de Materiais e Produo
JIT / MRP / KANBAN
Anos 90:
Foco em Logstica Integrada / Terceirizao Logstica
ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM
0
10
20 30
40 50
Petrleo
Qumico
Alimentcio
Varejo
Papel
Madeira
Toda a Indstria
Automobilstico
Construo
Ligas Metlicas
Eletrodomsticos
Farmacutico
Borracha
Mquinas
Eltrico
Txtil
Custos Logsticos por Segmento
% Vendas
Lucro
Custos de Logstica
Custos de Marketing
Custos de Fabricao
48 c
27 c
21 c
4 c
Venda
de $ 1
Utilidade
de Forma
Utilidade
de Posse
Utilidade
de Momento
e de Lugar
Perspectiva dos Principais Custos de
uma empresa
Participao dos Custos Logsticos na
Economia - % PIB
11%
10%
8%
Brasil Japo Europa
Ocidental
EUA
16%
Os custos logsticos em todo o mundo somam cerca
de US$ 3,2 trilhes, ou cerca de 11% do PIB mundial
Qual a mgica feita pelos norte-
americanos?
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1
Custos Logsticos -
% PIB
Custos Estoques -
% PIB
Custos Transportes
- % PIB
Fonte: Cass/ProLogis, 13
th
Annual State of Logistics Report
Composio do Custo Logstico nos EUA
Categoria de Custo Custo como
% da Venda
Transporte 3,31%
Armazenagem 2,03%
Manuteno do Estoque 1,82%
Servio ao Cliente e 0,56%
Processamento de Pedido
Administrao 0,39%
Outros 0,19%
TOTAL 8,30%
Conceito de Supply Chain Management
Pode ser considerado um sinnimo para
a Logstica ?

uma extenso da Logstica ?

uma abordagem ampla para a integrao dos
negcios ?

Ser que todas as organizaes desenvolvem
realmente iniciativas de supply chain ou focam
seus esforos apenas na logstica?

Afinal, qual a diferena entre um termo e outro?
Conceito de Supply Chain Management
Supply Chain muito mais que um sinnimo de
Logstica.
O Council of Logistics Management-CLM, apresenta
definies distintas para os dois termos.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo o
CLM, engloba o Planejamento e a Gesto de todas as
atividades envolvidas em Identificar Fornecedores,
Comprar, Fabricar, e Gerenciar as atividades
logsticas. Inclui tambm a Coordenao e a
Colaborao entre os parceiros do canal, que podem
ser Fornecedores, Intermedirios, Provedores de
servios e clientes.
Conceito de Supply Chain Management
Em essncia, o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos integra a gesto da demanda e do
suprimento dentro e atravs das empresas.
Trata-se de uma tecnologia de administrao
orientada para a integrao entre os principais
processos de negcios existentes entre os elementos
de uma cadeia logstica, desde os fornecedores
iniciais at os consumidores finais, em um modelo de
negcio harmnico e de alto desempenho.
Seu objetivo agregar o maior valor possvel ao
CONSUMIDOR.
Council of Logistics Management
Conceito de Supply Chain Management
J a Logstica, a parcela do processo da cadeia de
suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo
eficiente e eficaz de matrias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informaes
relacionadas, desde seu ponto de origem at o ponto
de consumo, com o propsito de atender aos
requisitos dos clientes.

Logstica parte do Supply Chain Management.

Council of Logistics Management
Conceito de Supply Chain Management
A Logstica responsvel pelo fluxo de materiais e
informaes, desde a origem at o consumidor final.

Proc. de pedidos
Clientes Transporte
Manuteno de
Estoque
Supply Chain Management, uma nova forma
de enxergar os processos dentro de uma empresa
Viso Tradicional
habilidade em gerenciar
apenas seus ciclos prprios

buscar por melhorar ciclo a
ciclo

viso departamental,
interfaces internas pouco
desenvolvidas

interfaces externas relegadas
a segundo plano
Viso Supply Chain
habilidade de gerenciar
entre ciclos

buscar por melhorar a
cadeia de abastecimento
completa

necessidade de encarar o
processo de atendimento ao
Cliente como algo nico

necessidade de ouvir
Clientes e Fornecedores
Conceito desenvolvido pelo The International Center for Competitive Excellence em 1.994.
Supply Chain Management a integrao de
processos-chave a partir do usurio final at os
fornecedores primrios com o objetivo de prover
produtos, servios e informaes que adicionem
valor para os clientes e acionistas da empresa.
Conceito desenvolvido pelo CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals
(antigo Council of Logistics Management)
Supply Chain Management a integrao dos
processos de negcio desde o usurio final at os
Fornecedores originais que proporcionam os
produtos, servios e informaes que agregam
valor para o Cliente.
Conceito de Supply Chain Management
Supply Chain Management
As pessoas acham que ns nos tornamos grandes
porque colocamos lojas em pequenas cidades. Na
verdade, ns nos tornamos grandes porque
substitumos estoques por informao.
Sam Walton, fundador do Wal Mart
The battleground of the next decade will be
supply chain versus supply chain.
Warren Hausman, Stanford University
O campo de batalha da prxima dcada ser cadeia
de suprimentos versus cadeia de suprimento
Exemplo Tpico de Cadeia de Suprimentos
Fonte: www.cezarsucupira.com.br/artigos12a.htm

Exemplo Tpico de Cadeia de Suprimentos
FONTE: ECT-DR/SPM
Laboratrios
Materiais
promocionais,
produtos de
fornecedores
e co - packers
Produtos
Importados
Recebimento: Conferncia,
descarregamento, etiquetagem,
put - away, repaletizao e
aplicao de stretch film quando
necessrio
Armazenagem: produtos
farmacuticos secos, perecveis,
controlados e material
promocional
Gesto de estoques:
rastreabilidade por lote, por
pallet, por caixa e WMS
Expedio: Separao por lotes
(critrio FEFO), sorting e
conferncia de lotes
automatizados durante o
carregamento.
Servios de valor agregado
Servio de atendimento ao
cliente
Gerenciamento
de Transportes:
Planejamento das
transferncias para
o site.
Gerenciamento de
risco completo,
incluindo servio de
rastreamento via
satlite e escolta de
veculos
Servio de Atendimento
Rpido: entregas
urgentes, quando acordado
com o cliente
Clientes
Exportao
Gerenciamento de
Transportes:
Planejamento e execuo
de todo o transporte para
clientes finais,
Gerenciamento de Risco,
cumprimento de prazos e
manuteno dos padres
de qualidade, manuseio
especial para produtos
perecveis, oncolgicos e
para anlises laboratoriais
Empresa
Laboratrios
Materiais
promocionais,
produtos de
fornecedores
e co - packers
Produtos
Importados
Recebimento: Conferncia,
descarregamento, etiquetagem,
put - away, repaletizao e
aplicao de stretch film quando
necessrio
Armazenagem: produtos
farmacuticos secos, perecveis,
controlados e material
promocional
Gesto de estoques:
rastreabilidade por lote, por
pallet, por caixa e WMS
Expedio: Separao por lotes
(critrio FEFO), sorting e
conferncia de lotes
automatizados durante o
carregamento.
Servios de valor agregado
Servio de atendimento ao
cliente
Gerenciamento
de Transportes:
Planejamento das
transferncias para
o site.
Gerenciamento de
risco completo,
incluindo servio de
rastreamento via
satlite e escolta de
veculos
Servio de Atendimento
Rpido: entregas
urgentes, quando acordado
com o cliente
Clientes
Exportao
Gerenciamento de
Transportes:
Planejamento e execuo
de todo o transporte para
clientes finais,
Gerenciamento de Risco,
cumprimento de prazos e
manuteno dos padres
de qualidade, manuseio
especial para produtos
perecveis, oncolgicos e
para anlises laboratoriais
Empresa
Exemplo Tpico de Cadeia de Suprimentos
Exemplo Tpico de Cadeia de Suprimentos
Exemplo de SCM: Calas Jeans.
Tecelagem
Corte/Costura
Fabricante ( Grande confeco )
Lavanderias
Fabricante ( Distribuidor/ Atacadista )
Lojista
Consumidor final
Exemplo Tpico de Cadeia de Suprimentos
Processos-chaves da Cadeia de Suprimentos
Fornecedor
Nivel 2
Fornecedor
Nvel 1
Adm. de
Materiais
Compras Distribuio
Fsica
Produo Cliente Marketing
& Vendas
Consumidor
FLUXO DOS PRODUTOS
Administrao do Relacionamento com o Cliente
Administrao do Servio ao Cliente
Administrao da Demanda
Atendimento / Execuo do Pedido
Administrao do Fluxo de Informao
Compras / Suprimentos
Desenvolvimento e Comercializao de Novos Produtos
Logstica Reversa
Objetivos Principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos;
2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes,
atendendo de forma eficiente suas consultas;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados da demanda,
a fim de equilibrar oferta e demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo
de entrega combinado;
5. Desenvolver sistemas flexveis de produo capazes de
responder rapidamente s mudanas do mercado;
6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir
respostas rpidas e a contnua melhoria de desempenho;
7. Buscar o mais cedo possvel envolvimento dos fornecedores.

Processos-chaves da Cadeia de Suprimentos
Objetivo Bsico do SCM
Estoques Desbalanceados
Atrasos em Ordens
Insatisfao de Clientes
Perda de Market Share
Custos totais maiores
..............
Seno..., Efeito Pororoca!!!
Resultados Esperados com o SCM
reduo dos
custos
logsticos
reduo dos
estoques
maior
flexibilidade
melhoria no
nvel de
servio das
entregas
aumento da
satisfao do
Cliente
melhoria na
qualidade do
planejamento
reduo dos
tempos de
processamento
melhoria no
nvel de
confiabilidade
das entregas
Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal e Wal-Mart

A Miliken maior produtora de tecidos dos EUA e uma das
primeiras a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80,
conseguiu resultados extraordinrios em seu projeto com a
Seminal, fabricante de confeces, e a Wal-Mart, maior
rede varejista americana.
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informaes de vendas e estoque permitiu
eliminar previses de longo prazo, excessos de estoques e
cancelamento de pedidos.
Oportunidades oferecidas pelo SCM
Pesquisa: MIT EUA
Reduo de custos de estoques (50%)
Aumento de 40% nas entregas no prazo certo
Reduo na falta de estoque (80%)
Entregas mais rpidas e no prazo (27%)
Reduo nos custos de Transporte, Armazenagem
Melhoria dos servios em termos de entregas mais rpidas
e Produo personalizada.
Crescimento da Receita (17%)

Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain
Management Review 2007.

Universo:
138 empresas ligadas a indstria, comrcio, transporte e
estatais.
Amostra:
Amrica do Norte - 59,4%
Europa - 20%
sia - 13,8%
Amrica Latina (incluindo a Amrica do Sul) - 3,6%
frica - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as melhores prticas adotadas nas
reas de planejamento de demanda e suprimentos,
planejamento de vendas e operaes e gesto de inventrio.

Gazeta Mercantil - 18.Abr.07
Mais de 60% das empresas tem em andamento
iniciativas para garantir visibilidade aos negcios ( 50% j
colaboram com as cadeias de suprimentos de seus
parceiros).

Acima de 70% j implantaram processo de planejamento
de operaes e vendas (S&OP).

60,7% ampliaram a colaborao com clientes para
planejamento da demanda.
58,4% tm algum tipo de colaborao com fornecedores
para planejamento da oferta

Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain
Management Review 2007.

ACRSCIMO . . .
Re-utilizao de componentes
Atendimento ao cliente
Descontos por volume de compras
Produtividade do Trabalho
Capacidade do equipamento
Produo
Entregas no prazo
Utilizao da capacidade Portador
Servio de Produtividade
Servio de eficincia no agendamento
Manuteno da produtividade
Segurana no Trabalho
Manuteno Tempo Chave

DECRSCIMO . . .
Alteraes de Engenharia
Erros Pedidos
Nveis de estoque
Ciclo de Planejamento de Tempo
Custo de processamento
Material de custos indiretos
Tempo de Ciclo
Tempo Ocioso da Maq. No Progr.
Horrio de Trabalho no Armazm
Gastos com o Transporte direto
Envio erros
SLA Sanes
Custo de inventrio sobressalentes
Custo MRO (Mat Reparo e Oper.)

Fontes: AMR Research, Alcatel, Boeing, British Standarts Institute, CIMdata, HP, Computer Service &
Support Magazine, CSM Magazine, eSync, Ingersoll-Rand, Intermec, Lily, Meta Group, PwC ECO
Study, Society for Maintenace & Reliability Professionals, Telia Networkds, Tompkins

50%
35%
5%
20-50%
30-40%
20-50%
10-20%
5-10%
15-30%
10-15%
40-55%
20-50%
20-50%


90%
90%
25%
75%
50%
20%
50-90%
30-40%
10-30%
5-25%
80-100%
60-80%
30-90%
5-10%

Benefcios do SCM
Empresas que atuam no Brasil que j tiveram
sucesso com iniciativas de SCM
Petrobras
TV Globo
Ipiranga Petroquimica
Vale do Rio Doce
Pepsico
Rapido Cometa
Casas Bahia
Braspress
Philips Morris
ADS Micrologstica
Grupo Netuno
CSI Cargo
Duratex
VW-Audi
Correios
Parmalat
Procter & Gamble
Sodexho
Coca-Cola
Ministrio da Educao
Lojas Renner
Agfa Gevaert
Po de Acar
Gillette
Accenture
Submarino e 3M do Brasil
Importncia do SCM
Aperfeioar os processos cross-company o
prximo grande avano na reduo de custos,
aumento de qualidade e de velocidade nas
operaes. nesta arena que a guerra da
produtividade ser travada. Os vencedores sero
as empresas que trabalharem muito prximas aos
parceiros para gerenciar processos que se
estendam alm das fronteiras corporativas.
Dr. Douglas Lambert - Ohio State University
Melhores Prticas no SCM
Gesto do Pedido
Melhoria na acuracidade e
na visibilidade do pedido
Reduo do tempo e dos
custos de processamento de
pedidos
Manufatura
Reduo de custos
acompanhada de melhorias na
qualidade
Reduo de tempos de ciclo

Manuteno
Minimiza paradas em ativos
Reduo de custos de
manuteno
Melhoria na qualidade e
conformidade

Planejamento da Cadeia
de Abastecimento
Melhoria na acuracidade do
planejamento
Sincronizao das operaes
da cadeia logstica / aumento
da velocidade
Minimiza custos de inventrio
e aumento nvel de servio
Logstica
Minimiza custo de
movimentao e
armazenagem
Melhoria na velocidade e na
acuracidade das entregas
Reduo de erros nas
entregas

Gesto do Ciclo de
Vida do Produto
Desenho de produtos mais
competitivos
Reduo do custo de
produtos
Acelerao do time-to-market

Aquisio
Reduo no gasto com
compras
Aumento da qualidade dos
bens e servios comprados
Menores custos transacionais
na aquisio
Inteligncia em SCM
Mede e monitora KPIs em
tempo real
Realiza benchmarks
Identifica oportunidades de
melhoria contnua
O que acontece com as empresas
sem a visibilidade do SCM?
Confiabilidade
na Produo
Nvel de
Servio
Preciso das
Previses
Nveis de
Estoque
Confiabilidade
no
Fornecimento
Incerteza Total SCM
Modelo de Deciso do SCM
Supply Chain Management
Nvel de Servio
Foco
Gesto de
Demanda
Planejamento
de Estoques
Gesto de
Fornecedores
Planejamento
Integrado
Evoluo do SCM
Passo 1 Gerenciamento Funcional
Organizao departamental

Integrao interna

Gerenciamento hierrquico

Soluo tecnolgica pontual

Reduo de custos como excelncia operacional

Dimenso temporal focada em meses/semanas
Organizao intra-empresarial

Integrao transacional

Gerenciamento da ao e controle

Soluo tecnolgica ERP

Orientao para servios e custos

Dimenso de tempo focada em semanas e dias
Evoluo do SCM
Passo 2 Supply Chain Integrado
Organizao como cadeia estendida

Tomada de deciso

Gerenciamento colaborativo

Soluo tecnolgica WEB

Orientao para crescimento lucrativo

Gesto e controle em tempo real
Evoluo do SCM
Passo 3 Supply Chain Adaptativo
Visibilidade em toda a cadeia

Sistemas de monitoramento e alerta

Agentes inteligentes

Gesto e processamento do pedido em
tempo real

Otimizao dos lucros da empresa

Plataformas colaborativas
Elementos-Chave do
Supply Chain Adaptativo
Dificuldades para Implementar o SCM
Falta de conhecimento dos custos da empresa

Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia

Diferentes sistemas de informao

Aplicao e tempo necessrios para a implementao

Expectativas irreais

Estrutura organizacional

Cultura organizacional

Medidas de desempenho e critrios de avaliao e remunerao
Conjunto de caractersticas que tendem a contribuir
para o sucesso das equipes de SCM:
O estabelecimento de objetivos e metas claras
em reas-chave (tempo de entrega, ndices de
disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo);
A determinao do papel de cada membro da
equipe na perseguio dos objetivos;
O estabelecimento de uma estratgia de
implementao; e
A formalizao de medidas quantitativas de
desempenho para medir os resultados
alcanados.
Caractersticas que podem
contribuir para o sucesso do SCM
Fonte Pesquisas:

CIOSAKI, Lincoln Morikoshi Ciosaki. Logstica e Cadeia
de Suprimentos, 2008.
FLEURY, Paulo Fernando et al. Logstica empresarial: a
perspectiva brasileira. So Paulo, Atlas, 2000.
NEVES, Marco Antonio Oliveira. Indicadores de
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