03 Planejamento e Controle 1234821737347159 1

ADMINISTRAO DA PRODUO
Prof. Marcio dos Santos

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Cap. 10, pag. 313

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Materiais
Informao
Consumidores
Recursos de
entrada a serem
transformados
Modelo geral de administrao de produo e estratgia de produo
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Ser que tudo acontece como o esperado? EXEMPLO:
Fatores que afetam o PCP
Faltas, consumidores mudando de idia do que querem e quando querem,
mquina quebrada, atraso no fornecimento, fenmenos naturais.
Significa que planos devem ser redesenhados, intervenes na operao
Fornecimento
de produtos
e servios
Recursos
de produo
Consumidores
da operao
produtiva
Demanda
de produtos
e servios
As atividade Que
Conciliam
Fornecimento
E
Demanda
PLANEJAMENTO
E CONTROLE
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PLANO:
a Formalizao do que se pretende atingir
Plano no garante o que se pretende atingir, so baseados em
expectativas.
Nem tudo acontece como esperado.

PLANO DECLARAO DE INTENES, EXPECTATIVAS P/ O FUTURO
CONTROLE:
Processo de lidar com as variaes do planejamento, pode ser que os
planos possam ser modificados por algum fator.
AJUSTES PARA LIDAR COM AS VARIVEIS, PARA ATINGIR OS OBJETIVOS
MAS O QUE PLANEJAMENTO E CONTROLE:
COSIDERAES SOBRE PLANO E CONTROLE:
O PCP, SE OCUPA DO PLANEJ AMENTO E CONTROLE DE TODOS OS
ASPECTOS DE PRODUO, INCLUSIVE GERENCIAMENTO DE MATERIAIS, ,
PESSOAS E EQUIPAMENTOS (TODO O POTENCIAL DA OPERAO),
GARANTINDO QUE OS PROCESSOS DE PRODUO OCORRAM DE FORMA
EFICIENTE E EFICAZ, E QUE ATENDA A DEMANDA DO CLIENTE CONFORME
REQUERIDO. (conciliao da demanda e suprimento)
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PLANEJ AMENTO E CONTROLE DE LONGO PRAZO
os gerentes os gerentes de produo determinam o
que pretendem fazer, quais os recursos que
necessitam e quais os objetivos que pretendem
alcanar. As previses de demanda provvel e dos
recursos so descritos em termos agregados. Os
objetivos so estabelecidos em grande parte em
termos financeiros.
PLANEJ AMENTO E CONTROLE DE MDIO PRAZO
ocupa-se com o planejamento em mais detalhes,
onde os recursos tero que ser definidos em termos
mais desagregados. Planos contingenciais tero que
ser pensados. Os objetivos so estabelecidos tanto
em termos financeiros como operacionais.
PLANEJ AMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZO
nesse estgio a demanda avaliada de forma
totalmente desagregada, demanda real. Faz
intervenes nos recursos para corrigir desvios.
Considera os objetivos operacionais ad hoc (caso a
caso).
Equilbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo, mdio e curto prazo
PLANEJAMENTO
CONTROLE
Meses
/ Anos
Dias /
semanas
Horas /
dias
Importncia relativa
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Podemos encontrar operaes: - previsveis (ocorrem conforme o plano) e
- imprevisveis (desvio no plano)
Exemplo:
Servios de TV a cabo (raro que o horrio do plano no seja cumprida).
Comemoraes e paradas em pequenas cidades, circos, (mais incertezas)
NATUREZA DO FORNECIMENTO E DA DEMANDA:
SUPRIMENTO CONFIVEL REQUER DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
TRANSFORMADOS E EM TRANSFORMAO
Fornecimento
de produtos
e servios
Recursos
de produo
Consumidores
da operao
produtiva
Demanda
de produtos
e servios
As atividade Que
Conciliam
Fornecimento
E
Demanda
PLANEJAMENTO
E CONTROLE
Incerteza no suprimento
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Demanda dependente e independente
Ex. se uma montadora de
automveis deseja
produzir 500
automveis por dia,
obviamente sero
necessrios 2000
pneus +estepes
Ex. demanda
por automveis
independente,
Incerteza da
demanda
Demanda dependente
: previsvel de alguns
fatores conhecidos
(Devido a dependncia)

Demanda independente:
menos previsvel, pois
largamente ditada por fatores
aleatrios ( planejamento
com bases e previses)
Incerteza na demanda
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Em condies de
demanda dependente
uma operao somente
vai comear o processo
de produo de bens e
servios quando for
necessrio
Um construtor especia-
lizado em casas somente
comea construo
quando requisitado pelo
cliente. Todos os recursos
sero adquiridos quando
tudo estiver definido
Planejamento e controle do tipo
obter recursos contra pedidos
(resource-to-order)
CARACTERSTICAS:
O servios s comeado quando
Solicitado;
No h necessidade de ser mantido
estoque, recursos.
Desenha o produto para depois faze-lo
(Tempo de demanda) D
(tempo total do processo) P
Resposta a demanda
Comprar Fazer Entregar
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fazer-contra-pedido
(Make-to-order)
Um construtor de casas
que tenha projetos
padronizados. Devido a
padronizao, fornecedo-
res j esto no gancho.
Ele mantm os recursos
transformadores ou
recursos a serem
transformados
Operaes confiantes na
demanda, mantero em
estoque maior parte dos
recursos requeridos. Mas
vai fazer o produto/servio
s quando for firmado o
pedido
D
P
Fazer Entregar
Ex. Empresas que fabricam veculos especiais:
Ferrari, porsche.
Comprar
CARACTERSTICAS:
O servio s comeado quando solicitado,
ou seja, a produo s comea aps venda
dos produtos (pedidos firmes em carteira)
Mantm em estoque recursos;
Certeza na demanda;
Racionalizao no uso do capital de giro
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Alguns construtores vo
construir casas ou
apartamento padro pr-
projetados, antes de
qualquer demanda firme
porque mais barato fazer
desta forma.
Algumas operaes pro-
duzem bem e servios
para estoque com
antecedncia em relao a
qualquer pedido
fazer-para-estoque
(Make-to-stock)
CARACTERSTICAS:
Produtos fabricados sobre previso de demanda
(incertezas);
Nenhum produto customizado produzido;
Rapidez na entrega dos produtos
Maiores custos de estoques de M.P. e de produtos
acabados
D
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LEMBRAR QUE:
No Plan. E controle do tipo MONTAR CONTRA PEDIDO temos
A Dell, fabricante de Carros etc. Estes ambientes mantm componen-
tes e subconjuntos em estoque e montando o produto final.
Ex. Fabricantes de mveis, refrigerantes, EPIs etc.
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Processos
Orientao para estoque
(make to stock)
Orientao para
encomenda
(make-to-order)
Contnuo
Refinaria de petrleo
Indstrias qumicas de
grandes volumes
Fbrica de papel
Veculos especiais
Companhia telefnica
Eletricidade
Gs
Em massa
Lotes ou
bateladas
Mveis
Metalrgicas
Restaurante fast food
Mveis sob medida
Peas especiais
Alguns Restaurantes
Grficas
Jobbing
Projeto
Arte para exposio
Casas pr-fabricadas
Fotografia artstica
Estradas
Navios
Avies
Fluxo
Em Linha
Projeto
Fluxo
Intermitente
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(Tempo de demanda) D
(tempo total do processo) P
OBTER
RECURSOS
CONTRA
PEDIDO
FAZER CONTRA
PEDIDO
FAZER PARA
ESTOQUE
DEMANDA
DEPENDENTE
DEMANDA
INDEPENDENTE
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ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
Carregamento (volume); quantidade de trabalho, alocado para
um centro de trabalho.
Seqenciamento determinao da propriedade de tarefas a
serem desempenhadas.
Programao: deciso do tempo de incio e trmino de cada
tarefa, normalmente, mostrado atravs de um cronograma
detalhado.

Programao
Carregamento
Seqenciamento
Melhoramento
QUANDO FAZER?
QUANTO FAZER?
EM QUE ORDEM
FAZER?
ATIVIDADES QUE
ESTO CONFORME O
PLANO
Atividades de planejamento e controle
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Seqenciamento
O sequenciamento visa estabelecer a ordem ou a seqncia de
processos das tarefas. As decises de sequenciamento determinam a
ordem em que as tarefas devero ser processadas nos vrios centros de
produo, bem como a ordem em que as tarefas devero ser
processadas em estaes de trabalho individuais dentro dos centros de
produo.
A seqncia da programao dos produtos deve minimizar os tempos
de set up
observando:
Restries fsicas:

Que podem determinar a prpria ordem.
Natureza fsica dos materiais processados pode
determinar a prioridade do trabalho
Trabalhos que fisicamente se encaixam, ficam
programados juntos p/ reduzir desperdcios.
Tudo prioridade
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Prioridades ao consumidor:

Consumidor importante de um banco
Consumidor que foi ofendido.
Consumidor que reclama, pode gerar efeito negativo sobre a viso
de outros consumidores. Ex. consumidor em hotel
Servios de emergncia priorizando servios (hospital, dep. De
policia, corpo de bombeiro)
Pode influenciar a qualidade da operao, menos eficincia.
Regras de sequenciamento
PEPS ou FIFO - Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair: exata seqncia de
chegada (consultrios, lavadores, escritrios, filas de parques temticos),
prioridades ao consumidor:
Vantagens: visto como uma forma justa de atendimento, minimiza
reclamaes.
Desvantagens: no considera urgncias, ou datas prometidas. Pode
no estar em seu mais alto nvel a rapidez de entrega, flexibilidade.
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MATP - Operao mais longa/tempo total mais longo: sequenciar seus mais
longos trabalhos em primeiro lugar para ocupar centros de trabalho dentro da
operao por longos perodos.

Vantagens: Mantm alta utilizao dos centros de trabalho (e, portanto, o
custo relativamente baixo).
Desvantagens: No leva em conta rapidez, confiabilidade, flexibilidade
DE - Data prometida ou de entrega : Sequenciar conforme a data de entrega

Vantagens: melhora a confiabilidade de entrega
Desvantagens: pode no gerar uma produtividade tima (especificamente a
eficincia) que pode diminuir os custos totais
METP Operao mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro:
Ajustadas para atacar primeiro os trabalhos mais curtos.

Vantagens: Retorno financeiro mais rpido.
Desvantagens: Pode afetar a produtividade total e pode prejudicar
consumidores maiores.
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OS Nos. Entrada do
Servio
Reparar e
Polir
(Durao em
dias)
Pintar
(Durao em
dias)
Data
prometida
para entrega
18 02/09 2 1 08/03
26 04/09 1 1 08/03
30 04/09 4 3 18/03
31 08/09 3 2 20/05
36 12/09 3 1 16/03
Exemplo: no dia 13/09 o sr. Jos
Pereira assumiu a gerncia de uma
funilaria. Aps efetuar um
levantamento dos servios
pendentes, encontrou cinco casos
crticos (veja tabela a seguir)
O que fazer?
Programar ordem de execuo dos servios a fim de atender melhor os
clientes
Considerar dias corridos
Utilizar um critrio de seqenciamento de ordens de servio
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Critrios de Seqenciamento de Ordens de Servio

a) Menor tempo de processamento (METP)
Seqncia crescente das duraes totais
18 26 36 31 30 ou 26 18 36 31 30

b) Maior tempo de processamento (MATP)
Seqncia decrescente das duraes totais
30 31 36 18 26 ou 30 31 36 26 18

c) Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS)
Seqncia crescente das datas de entrada dos servios
18 26 30 31 36

d) Data de Entrega (DE)
Funo das datas de entrega previstas
Resolver prioritariamente os atrasos concretizados
18 26 36 30 31 ou 26 18 36 31 30

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f) Folga at a Entrega (FE)
Seqncia crescente das folgas
FE = (t-p), onde:
t o tempo at a entrega
p o tempo de execuo restante
18 26 30 36 - 31

g) Razo crtica (RC)

considera tanto o tempo disponvel para a execuo quanto o tempo
necessrio de trabalho
RC = (t/p)
Se a RC < 1, j est configurado atraso na entrega
CR > 1, trabalho adiantado ao programado
CR < 1, trabalho atrasado ao programado
CR = 1, trabalho conforme programado
26 18 36 30 31

h) Urgncia (UR)
Razo entre a folga at a entrega (FE) e o nmero de operaes
restantes
18 26 30 36 31
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No existe, existe sim critrios de avaliao. A eficcia est em atender
aos objetivos de desempenho: confiabilidade (data prometida; rapidez
(tempo de fluxo), custo (minimizar estoque de trabalho, minimizar tempo
ocioso)
Qual o melhor mtodo?
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Programao
A programao, que determina o cronograma detalhado, plano a
curto prazo, projetados para implementar o plano mestre de
produo - PMP.
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Legenda:
Lotes de peas
Estao de trabalho
Diagrama de um processo de manufatura
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Tipos de programaes em diferentes tipos de processos
Em massa /
Contnuo
Lotes
Jobbing Projeto
Rede de
atividades,
caminho
critico
Filas de
trabalho, regras
de prioridade,
Utilizao da
capacidade,
seqncia de
produtos
OBs. Nestes casos os
problemas de programao
se resumem definio da
velocidade que ser dada
ao sistema produtivo para
atender a determinada
demanda estabelecida.
Tempos
padres
.
.
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Programao para frente e para traz
VANTAGENS
Para Trs
- Custos mais baixos com materiais: so
usados somente quando necessrios.
- Menos exposio aos riscos de reprograma-
o pelos consumidores.
- Foco nas datas prometidas aos clientes.
VANTAGENS
Para Frente
- Alta utilizao do pessoal: o trabalho inicia para
manter o pessoal sempre ocupado.
- Flexvel: as folgas de tempo
permitem programao de trabalho
inesperado
Para Frente inicia o trabalho assim que ele chega.
Para Trs inicia o trabalho no ltimo momento possvel, sem que ele
tenha atraso.
tarefa Durao Momento de
inicio
(Para traz)
Momento de
inicio
(para frente)
Passar 1 h 15 h 13 h
Secar 2 h 13 h 11 h
Lavar 3 h 10 h 8 h
Exemplo: lavanderia
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Grfico de evoluo
Prateleira
Mesa
Cama
Trabalho 4/20 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/21 4/17 4/18 4/19
Grafico de Gantt
Ferramenta simples inventada por Henry L. Gantt, que foi um pioneiro
na utilizao de grficos para a programao industrial, no inicio do
sculo vinte.
Utilizado como recurso visual para carregamento e programao
Tem por objetivo organizar e esclarecer , atravs de um cronograma, a
Utilizao planejada ou efetivamente realizada dos recursos.

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Grfico de evoluo
Prateleira
Mesa
Cama
Trabalho 4/20 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/21 4/17 4/18 4/19
Cdigo
Atividade inicial
Atividade final

Durao programada
da atividade
Progresso real
Tempo no produtivo
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Empurrada - Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem considerar se
o centro seguinte pode utiliz-lo. Na prtica, leva tempo ocioso, estoques
elevados e filas.
Puxada - O passo dado pela estao de trabalho consumidora,
puxando o trabalho da antecedente. O consumidor o nico gatilho, sem
o qual nada produzido ou movido.
Programao Empurrada e Puxada
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CORRA, Henrique L; CORREA, Carlos A. Administrao de Produo e Operaes -
Manufatura e Servios: uma abordagem estratgica, Edio Compacta. So Paulo: ed
Atlas 2005.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da Produo. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2006. 562 p.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Adminstrao da Produo e Operaes. 1.
ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 431 p.
STEVENSON, William J. Administrao das Operaes de Produo. 6 ed. Rio de
Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos,
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo.
2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. 747 p.

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