Planejamento Estratgico

6 Engenharia / 7 Administrao
Pfa
PfaAlessandra
AlessandraBerbert
Berbert
profale1@yahoo.com.br
profale1@yahoo.com.br

Objetivos:
Possibilitar aos alunos conhecer os
aspectos relevantes da avaliao de
ambientes competitivos, avaliao de
foras que interferem na estratgia
corporativa, construo de cenrios,
formulao estratgica, metodologia para
implantao de planejamento
estratgico.
2

CONTEDO PROGRAMTICO
UNIDADE I Introduo e Histrico do Planejamento Estratgico
- Princpio do Planejamento Estratgico
- Conceitos fundamentais do planejamento estratgico
- Evoluo do Pensamento Estratgico e Financeiro.
- Administrao e Planejamento Estratgico contemporneo.
- Institucionalizao do processo de administrao estratgica.
UNIDADE II Processo de Planejamento Estratgico e a inteno
estratgica
- Etapas do Processo de Planejamento Estratgico
- Formulao da Viso e da Misso
- Delimitao do negcio
- Inventrio das competncias distintivas
3

UNIDADE III Diagnstico Estratgico

- Diagnstico estratgico externo
- Anlise dos pblicos relevantes e das foras competitivas
- Diagnstico estratgico interno
- Construo de cenrio
- Interao entre cenrios, misso e objetivos.

UNIDADE IV Formulao Estratgica

- Campo de atuao e estratgia vigente
- Valores e Polticas
- Poltica de Negcios
- Formulao de estratgias
- Definio de objetivos e metas
- Formulao do oramento
- Estratgias funcionais e Diretrizes

UNIDADE V Implementao Estratgica

- Definio de parmetros de Avaliao e controles
- Implementao de estratgias
- Projetos e Planos de ao estratgico
- Interao entre cada plano de ao funcional com o cenrio proposto e
com as estratgias corporativas.
- Liderana Estratgica
UNIDADE VI Avaliao e Reavaliao Estratgica
- Auditoria de desempenho e resultados
- Controles e avaliaes
- Aes e cronogramas
UNIDADE VII Novas propostas
- Competncias essenciais
- O BSC como um instrumento de gesto estratgica

BIBLIOGRAFIA BSICA:
OLIVEIRA, D P R. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas.
SP: Atlas, 2004.
TAVARES, M C. Gesto Estratgica. 2 ed. SP: Atlas, 2005.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
CERTO, S C. e PETER, J P. Administrao Estratgica: fundamento e implantao da
estratgica. 2 ed. SP: Pearson Prentice Hall, 2005
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratgia de Marketing e
Posicionamento Competitivo. 3 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2006.
MAUBORGNE, Rene; KIM, W Chan. A estratgia do Oceano Azul. RJ: Elsevier, 2005
PORTER, M E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
7 ed. RJ: Campus, 1986.
PORTER, M E. Competio: estratgias competitivas essenciais on competition. RJ:
Campus, 1999.
PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o
controle de seu setor e criar os mercados de amanh. RJ: Campus, 1995.
SAPIRO, A. e CHIAVENATO, I. Planejamento Estratgico: fundamentos e aplicaes. RJ:
Campus, 2003.
VASCONCELOS FL. Paulo de. e PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratgia para Vencer.
10 Ed. RJ: Elsevier, 2001.
8

O QUE PLANEJAMENTO?
Compreende a definio das metas de uma
organizao, o estabelecimento de uma
estratgia global para alcanar essas metas
e o desenvolvimento de uma hierarquia de
planos abrangente para integrar e
coordenar atividades. Diz respeito,
portanto, aos fins (o que ser feito) e
tambm aos meios (como ser feito).
(Robbins, S. Administrao: mudanas e perspectivas. SP: Saraiva, 2003:
p.116)
9

MAS...
O que ocorre que no d mais para esperar o
fim de um ciclo anual de planejamento para
orientar o curso das aes. Ainda que um
planejamento tenha sido realizado com todo o
conhecimento disponvel, em muito pouco
tempo, mudanas acabam ocorrendo e os
ajustes, quando, por sorte, a mudana s exige
ajustes, precisam ser feitos em curto espao
de tempo, sem o que o negcio naufraga.
(DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:3)
10

O QUE ESTRATGIA?
Um conjunto integrado e
coordenado de compromissos e
aes, cujo objetivo explorar
as competncias essenciais e
alcanar uma vantagem
competitiva.
(Hitt, p.144)
11

12

ASSIM, PERGUNTAMOS:
COMO AS INTENES DE UMA EMPRESA SE
DIFUNDEM ATRAVS DO SISTEMA
ORGANIZACIONAL PARA SE
TORNAREM COMPARTILHADAS?
COMO AS AES PASSAM A SER EXERCIDAS
EM UMA BASE COLETIVA E, NO ENTANTO,
CONSISTENTE?
13

O GRANDE DILEMA
... NO CENRIO ATUAL, ESTRATEGICAMENTE,
A PERMANNCIA NO MERCADO DE UMA
ORGANIZAO S SE DAR CASO SUA
GERNCIA MAIOR SOUBER ADMINISTRAR
COM PROPRIEDADE OS MOMENTOS DE
CONTINUIDADE E DE RUPTURA.
(DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:6)
14

DUAS PALAVRAS CHAVE:

PERSPECTIVA
(visualizar e acreditar nos
objetivos propostos)

CONSISTNCIA
(nas aes rumo aos objetivos)
15

PARA QUE SERVE A ESTRATGIA?

Ela d o rumo
Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos.
(A estratgia como bblia)
Permite a concentrao de esforos
(Evita o cabo de guerra)
Define a organizao, dando sentido s coisas, ajudando as
pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das
outras.
Ela uma fonte de coerncia interna, podendo, ento, ser
vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar
e apreender o mundo e, assim, facilitar a ao.
16

O QUE UMA ORGANIZAO DEVE FAZER

PARA ALCANAR O SUCESSO?
VANTAGEM COMPETITIVA

DESENPENHO SUPERIOR AO DOS SEUS CONCORRENTES

RESULTANTE DE UMA ESTRATGIA
QUE SE FUNDAMENTA EM
OBJETIVOS COERENTES E NA COMPREENSO DO NEGCIO.

17

Rentabilidade sustentada a longo prazo se deve:

Ao setor do qual a empresa pertence (rentabilidade do negcio).
ORGANIZAO INDUSTRIAL: 20% da lucratividade
Ao desempenho superior da organizao: qualidade individual,
independente do conjunto do setor (rentabilidade da posio).
BASEIA-SE EM SEUS RECURSOS (disponibilidade e uso)

18

PROCESSO DA ADMINISTRAO
ESTRATGICA
Ambiente Externo

Ambiente Interno

Inteno Estratgica
Formulao da
Estratgia

Implantao da
Estratgia

Competitividade estratgica

19

VOLTANDO AO QUE FAZER PARA

ALCANAR O SUCESSO (ex.)
Gerar valor comparvel a um
custo mais baixo.

Gerar mais valor aos clientes

(cadeia de valor)

Preos unitrios mdios mais elevados.

e/ou

Custos unitrios mdios mais

baixos.

Fazer com que o produto/servio

reduza o custo operacional do cliente.

Fazer com que o produto/servio permita empresa

cobrar mais caro de seus clientes.

Porter, 1999

20

Transporte areo:
Transporte areo:
Valor percebido
Valor percebido
pelo cliente
pelo cliente

.
21

Cenrio competitivo do sculo

XXI

Velocidade das mudanas

Limites do negcio
Flexibilidade, inovao, integrao
Hiperconcorrncia
Economia globalizada
Padres globalizados
Mudanas tecnolgicas
Patentes
Conhecimento til
22

Parte 3 Planejamento

Captulo:

Planejamento
Estratgico

23

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Tabela 7.1
Empresa

Exemplos de objetivos organizacionais e estratgias relacionadas para

duas organizaes em diferentes reas de negcios

Tipo de negcio

Ex. de objetivos organizacionais

Estratgia p/ atingir objetivos

Ford Motor Fabricao de

Company automveis

1. Recuperar a participao de
1. Redimensionar e reduzir os atuais
mercado perdida
modelos
para a General Motors
2. Continuar a produzir carros
2. Recuperar a reputao de
populares, subintermedirios e
qualidade que foi perdida em
de luxo
virtude das exploses do
3. Enfatizar o uso de motores de
tanque de gasolina do mod. Pinto combusto programada em
vez de motores a diesel

Burger
King

1. Aumentar a produtividade

Fast-food

1. Aumentar eficincia das pessoas

2. Aumentar eficincia das mquinas
24

Etapas do processo de gerenciamento de estratgias

Figura 7.1

25

Gerenciamento estratgico
ANLISE AMBIENTAL
O ambiente geral
componente econmico
componente social
componente poltico
componente jurdico
componente tecnolgico
O ambiente operacional
componente cliente
componente concorrncia
componente mo-de-obra
componente fornecedor
componente internacional
O ambiente interno

ESTABELECIMENTO DA
DIREO ORGANIZACIONAL
Determinao da misso
organizacional
Desenvolvimento da declarao
de uma misso
Importncia da misso
organizacional
Relacionamento entre misso e
objetivos
26

A organizao, os nveis de seu ambiente

e os componentes desses nveis
.

Figura 7.2
27

ANLISE AMBIENTAL EXTERNA

Oportunidades, ameaas,
competio setorial e
anlise da concorrncia
28

ANLISE AMBIENTAL EXTERNA

Modo particular de cada organizao:

perceber as variveis de cada segmento ambiental;
julgar sua relevncia para a organizao;
interpretar o comportamento das variveis consideradas
relevantes;
analisar as implicaes para a organizao; e
tomar decises motivadas por tais implicaes.

29

COMPONENTES DA ANLISE
EXTERNA
Investigao minuciosa
Monitoramento
Previso
Avaliao
30

ANLISE AMBIENTAL EXTERNA

Oportunidade

Ameaa

Avanos Tecnolgicos
(Mudana Positiva)

Indstria de
Computadores

Indstria de
Mquinas de
Escrever

Aumento da Taxa de
Criminalidade

Indstria de
Segurana
Residencial

Indstria do
Turismo

(Mudana Negativa)

31

VAMOS FAZER UM EXERCCIO SIMILAR?

Aponte um fator ambiental +

(Mudana Positiva)

Oportunidade

Ameaa

Aponte um fator ambiental -

(Mudana Negativa)

32

AMBIENTAL GERAL
OU
MACROAMBIENTE
(fatores presentes no
mapeamento ambiental)

33

AMBIENTE ECONMICO
Ambiente
Econmico
Ambiente
Competitivo

Ambiente
Tecnolgico

P
P

MA

P
P

Ambiente
Poltico e
Legal

Ambiente
Scio-cultural

Ambiente
Natural

Definio: A economia em geral, incluindo ciclos de negcios, renda

do consumidor e padres de gastos.

34

Taxa de Juro

Influncia no custo de funcionamento da empresa.

Influncia no custo de compra dos equipamentos, materiais e bens.
Influncia no preo de venda dos produtos.
Influncia nas vendas.

Disponibilidade de fontes de financiamento.

Adequao das fontes de financiamento.
Poder das fontes de financiamento.

Poltica Cambial

Influncia no custo de compra dos equipamentos, materiais, bens e servios.

Influncia no preo de venda.
Influncia no custo de financiamento.

Inflao

Influncia no preo de venda dos produtos.

Impacto no volume de vendas.

Sistemas de Tributao
da Atividade da
Empresa

Influncia das formas de tributao dos lucros e rendimentos.

Influncia das formas de tributao dos produtos.
Influncia das formas de tributao de equipamentos, materiais, bens e servios.
Poltica aduaneira na importao de produtos intermedirios para a produo.
Poltica aduaneira na importao de bens finais.
Poltica aduaneira na exportao.

Sistemas de Tributao
do Rendimento
dos Clientes

Impacto da legislao fiscal IR, lei de mecenato etc.

Poltica de Rendimentos
e Aspectos
Sociais.

Influncia nos custos de pessoal da empresa.

Influncia do clima social na atividade empresarial.

Incentivos Atividade
Empresarial

Impacto dos incentivos disponveis ao investimento.

Impacto dos incentivos disponveis para a internacionalizao.
Impacto dos incentivos ao consumo.

Poltica de Emprego e
Formao
Profissional

Caractersticas da regulamentao trabalhista.

Influncia do movimento sindical.
Poltica de formao e ensino (por exemplo: falta de pessoal qualificado)
Qualificao dos recursos disponveis.
Impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mo-de-obra.
Impacto da taxa de desemprego nas vendas.

Ambiente Econmico
Genrico

Influncia do investimento privado.

Influncia do investimento pblico.
Clima de confiana dos empresrios.
Clima de confiana dos clientes.
Previso do produto interno bruto total.
Previso do produto interno bruto do setor.

Fontes de
Financiamento

E
C
O
N

M
I
C
O

35

AMBIENTE POLTICO-LEGAL
Ambiente
Econmico
Ambiente
Competitivo

Ambiente
Tecnolgico

P
P

MA

P
P

Ambiente
Poltico e
Legal

Ambiente
Scio-cultural

Ambiente
Natural

Definio: As leis, regulamentaes e presses polticas que afetam

as decises.

36

Poltica
Internacional do
Governo

P
O
L

T
I
C
O
L
E
G
A
L

Influncia de acordos internacionais no desenvolvimento do

mercado interno.
Influncia dos acordos internacionais no desenvolvimento
do mercado externo.
Influncia dos acordos internacionais na obteno de
matrias-primas e outros bens e servios.
Influncias das restries ou impedimento s transaes
internacionais por fatores de natureza poltica.

Regulamento
Comercial

Restries ou impedimentos explorao do negcio.

Poltica de regulamentao das relaes concorrenciais.
Responsabilidade civil.
Regulamentao das condies de acesso distribuio.
Regulamentao do preo de venda do produto.
Regulamentao dos meios e formas de comunicao.

Regulamentao Tcnica

Regulamentao dos locais de produo.

Regulamentao e normas tcnicas de concepo de
produtos.
Regulamentao e normas tcnicas de segurana.
Regulamentao e normas tcnicas de materiais.
Regulamentao e normas tcnicas de energia.
Regulamentao e normas tcnicas de comercializao.
Regulamentao e normas tcnicas de qualidade.
Requisitos de proteo do ambiente.
37

AMBIENTE SCIO-CULTURAL
Ambiente
Econmico
Ambiente
Competitivo

Ambiente
Tecnolgico

P
P

MA

P
P

Ambiente
Natural

Ambiente
Poltico e
Legal

Ambiente
Sciocultural

Definio: As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenas e

comportamentos.

38

C
I
O
C
U
L
T
U
R
A
L

Fenmenos de
opinio/moda.

Movimentos de defesa do consumidor.

Grupos de presso.
Fenmenos de moda.
Convices e normas de natureza religiosa.
Convices e normas de natureza poltica.
Convices e normas de outra natureza.
Influncia dos meios de comunicao.
Influncia dos lderes de opinio.

Fatores
demogrficos.

Taxa de crescimento da populao.

Distribuio da populao por regies.
Distribuio da populao por sexos.
Estrutura etria da populao.
Taxa de natalidade.
Taxa de mortalidade.
Fluxos migratrios.

Fatores
sociais.

Repartio das famlias por classes sociais.

Repartio de riqueza por regies.
Composio das famlias.
Evoluo dos casamentos.
Evoluo dos divrcios.
Ciclo de vida das famlias.

Fatores
culturais.

Repartio da populao por nveis de habilitaes.

Exposio aos meios de comunicao.

Hbitos de
consumo.

Propenso mudana.
Motivaes genricas de compra.
Atitudes genricas do consumidor face ao produto.
Grau de adeso do consumidor ao produto.

Hbitos de
compra

Locais de compra.
Quantidades de compra.
Freqncia de compra.

39

AMBIENTE NATURAL
Ambiente
Econmico
Ambiente
Competitivo

Ambiente
Tecnolgico

P
P

MA

P
P

Ambiente
Poltico e
Legal

Ambiente
Scio-cultural

Ambiente
Natural

Definio: Os recursos naturais disponveis para a organizao ou

por ela afetados.

40

AMBIENTE TECNOLGICO
Ambiente
Econmico
Ambiente
Competitivo

Ambiente
Tecnolgico

P
P

MA

P
P

Ambiente
Poltico e
Legal

Ambiente
Scio-cultural

Ambiente
Natural

Definio: O conhecimento cientfico, pesquisa, invenes e inovaes

que resultam em bens e servios novos ou aperfeioados.

41

T
E
C
N
O
L

G
I
C
O

Influncia da
Tecnologia na
Produo

Surgimento de novos materiais.

Surgimento de novas fontes energticas.
Surgimento de novas tcnicas produtivas diretas.
Surgimento de novas tcnicas de gesto da produo.
Surgimento de novos equipamentos.

Influncia da
Tecnologia no
Mercado

Alterao das necessidades dos clientes.

Desenvolvimento do produto atual.

Influncia na
Tecnologia na
Comercializao

Influncia no desempenho da embalagem.

Influncia nos processos de armazenagem.
Influncia nos meios e custos de transportes.
Influncia no grau de satisfao dos clientes.

42

AMBIENTE COMPETITIVO
Ambiente
Econmico
Ambiente
Competitivo

Ambiente
Tecnolgico

P
P

MA

P
P

Ambiente
Poltico e
Legal

Ambiente
Scio-cultural

Ambiente
Natural

Definio:Composto por todas as organizaes que poderiam

potencialmente criar valor para um determinado mercado.

43

ANLISE AMBIENTAL EXTERNA

A anlise de tendncias no revela normalmente as mudanas
mais crticas. Elas so o resultado de interao entre as
tendncias.
Ex: Shell
Cenrio
1. Reduo nos nveis de reserva de petrleo
2. Paises da OPEP comeavam a
Antecipou-se
dar sinais de fortalecimento
a crise do petrleo,
3. Consumo crescente
estratgia e tecnologia
4. Problemas polticos do Oriente Mdio
p\ explorao no mar norte

44

MALHA DE VARIVEIS DO MACROAMBIENTE

45

ANLISE DO AMBIENTE DA
INDSTRIA OU SETOR
(intensidade competitiva)

46

MODELO DAS CINCO FORAS (PORTER)

GOVERNO

Poder de
barganha
dos
fornecedores

Ameaa de
novos
entrantes

Rivalidade
entre
concorrentes
existentes

Poder de
barganha
dos
compradores

Ameaa de
produtos
substitutos
47

GOVERNO
Regulamentao
Proteo ao consumidor
Controle do comrcio exterior
Impostos, subsdios e taxas
Taxa de juros e risco de mercado

48

MODELO DAS CINCO FORAS

A NOVOS ENTRANTES
AMEAAS
Novas empresas com desejo de conquistar fatias do
mercado
Perda de lucratividade
Depende das barreiras de entrada

BARREIRAS DE ENTRADA
Economias de escala
Diferenciao de produto
Necessidade de capital
Custos de troca
Acesso aos canais de distribuio
Ao governamental
Outras desvantagens de custo

49

MODELO DAS CINCO FORAS

B RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR
RIVALIDADE
Sente presso ou v oportunidade de melhorar posio
GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:
Concorrentes numerosos e/ou equilibrados
Setor

estagnado (sem crescimento)

Custos

fixos altos em relao ao valor adicionado

Ausncia
Os

de diferenciao e/ou custos de troca para o comprador

degraus de aumento de capacidade so necessariamente altos

Diversidade
Disposio
Altas

comportamental entre concorrentes

(por alguns concorrentes) em correr riscos elevados

barreiras de sada (ativos especializados, custos fixos de sada,

restries governamentais)
50

MODELO DAS CINCO FORAS

C FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
Aumento de preo
Reduo da qualidade

GRUPO DE FORNECEDORES PODEROSO QUANDO:

Poucas empresas dominam o setor ou a concentrao maior do que
a existente no setor para o qual vendem
No esto obrigados a lutar contra produtos substitutos para
vender ao setor
Setor no um cliente importante
O produto do fornecedor um insumo importante para o comprador
Os produtos dos fornecedores so diferenciados ou apresentam
custos de troca
Os fornecedores ostentam uma ameaa de integrao para frente
51

MODELO DAS CINCO FORAS

D CLIENTES
PODER DE BARGANHA
Foram preo para baixo
Exigem melhor qualidade e servios

GRUPO DE CLIENTES PODEROSO QUANDO:

concentrado ou compra grandes volumes em relao s vendas do
fornecedor
Os produtos que compra do setor representam uma parcela
significativa dos seus custos/compras
Os produtos que compra do setor no tm diferenciao
Enfrenta poucos custos de troca
Ostentam ameaa de integrao
O produto (matria-prima) no pesa na qualidade dos produtos ou
servios produzidos
muito bem informado

52

MODELO DAS CINCO FORAS

E PRODUTOS SUBSTITUTOS
AMEAAS
Produtos que possam desempenhar as mesmas funes que
os do seu setor
Substitutos limitam os retornos potenciais de um setor

SUBSTITUTOS MAIS IMPORTANTES

Preos mais competitivos que os do setor
So produzidos por empresas que tenham altos lucros
Surgem a partir de inovaes tecnolgicas
Mudanas em custos relativos e qualidade
53

AMBIENTE EXTERNO
ANLISE DA CONCORRNCIA

54

COMPONENTES DA ANLISE DA
CONCORRNCIA
OBJETIVOS FUTUROS
Como nossas metas se comparam as de nossos
concorrentes?
Onde estar orientada a nfase no futuro?
Qual a atitude adotada em relao aos riscos?

ESTRATGIAS ATUAIS
Como estamos concorrendo atualmente?
Essa estratgias suporta mudanas na estrutura
competitiva
55

COMPONENTES DA ANLISE DA
CONCORRNCIA
SUPOSIES

Estamos supondo que o futuro ser voltil?

Estamos operando sob status quo?
Quais as suposies que nossos concorrentes
fazem a respeito do setor e de si prprios?
CAPACIDADE

Quais nossos pontos fracos e fortes?

Qual a nossa classificao em comparao a
nossos concorrentes
56

OBJETIVOS FUTUROS
ESTRATGIAS ATUAIS
SUPOSIES
CAPACIDADE

Respostas:
1. O que os nossos concorrentes faro no futuro?
2. Onde temos vantagens em relao aos nossos
concorrentes?
3. De que forma mudaremos o relacionamento com os nossos
concorrentes?
57

O ambiente interno:
recursos, capacitao e
core competencies

58

Recursos:
Todas as entradas no processo de produo
Habilidades de cada empregado
Patentes (P&D)
Recursos financeiros
Gerentes de talentos

59

 Recursos tangveis:
So os bens que podem ser vistos e quantificados
Exemplos: recursos financeiros, organizacionais, fsicos e

tecnolgicos

Recursos intangveis:

Mais difcil de imitar, porm mais difcil de trabalhar

Mais difcil de imitar, porm mais difcil de trabalhar

Incluem bens que se encontram profundamente enraizados na

histria da empresa, que se acumularam com o passar do tempo.
Exemplos: recursos humanos, de inovao, reputao

60

Anlise da cadeia de valor

a idia essencial da cadeia de valor

adicionar o tanto quanto possvel de valor
da forma menos dispendiosa possvel.
(Hitt p.120)

61

A CADEIA DE VALOR
Infra-estrutura da empresa
(e.g. Administrao Geral, Planejamento, Finanas, Gerncia da Qualidade,
Atividades de apoio

Contabilidade, Assuntos Legais etc)

Gesto de recursos humanos

(e.g. Recrutamento, Seleo, Treinamento, Avaliao,
Promoo, Relaes Industriais etc)
Desenvolvimento tecnolgico
(e.g. Gerao do Know How, procedimentos e
tecnologias para todas as atividades da cadeia de valor)
Fornecimentos
(e.g. Aquisio de matrias-primas, suprimentos e
outros itens de consumo, inclusive ativos fixos)
Logstica de
entrada
(e.g., Almoxarifado, Coleta de
Dados,
Atendimento,
Acesso ao
Cliente)

Operaes
(e.g., Montagem,
Fabricao de
Componentes,
Operaes das
Filiais)

Logstica de
Sada
(e.g.,
Processamento
de Pedidos,
Armazenagem,
Preparao de
Relatrios)

Marketing
e Vendas

Servios
ps-Venda

(e.g., Fora
de Vendas,
Propaganda,
Feiras e Shows,
Redao de
Propostas)

(e.g., Instalao,
Apoio ao
Cliente,
Assistncia
Tcnica)

M
A
R
G
E
M

Atividades Principais
Fonte: Michael Porter

62

 COMO MELHORAR SUA CADEIA DE VALOR?

BUSQUE SINERGIA
1. Processo de realizao de novos produtos
2. Processo de administrao de estoque
3. Processo pedido-recebimento
4. Processo de servios aos clientes

63

Estratgia no nvel de
negcios

64

ESTABELECENDO O CONCEITO DO NEGCIO

NECESSIDADES

POSSVEIS NECESSIDADES
DOS GRUPOS DE CLIENTES

POSSVEIS GRUPOS DE CLIENTES

GRUPOS DE CLIENTES
POSSVEIS FORMAS DE COMO ATENDER S
NECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTES

COMO PRETENDE ATENDER

Fonte: Ronald Degen

65

COMPONENTES DA ESTRATGIA
Trade Off (Opes Excludentes):

Deve-se escolher o que NO deve ser feito.

Estratgia escolher
quais necessidades
de quais clientes
a empresa quer satisfazer.

A estratgia consiste em NO
satisfazer todas as
necessidades do cliente.

66

EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA

ANOS 50 e 60

A
B
R
A
N
G

N
C
I
A

ANOS 70

ANOS 80

ANOS 90

GESTO
ESTRATGIA
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
PLANEJAMENTO A
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
Oramento
Anual

NFASE

Cumprimento
do oramento

PROBLEMA

Orientado pela
disponibilidade
financeira

LONGO PRAZO
Projeo de
tendncias
Anlise de lacunas

Projetar o futuro
No previso de
mudana

Pensamento
estratgico

Flexibilidade
nfase na
informao

Anlise das mudanas

no ambiente

Conhecimento
como recurso
crtico

Anlise das foras e

fraquezas da
organizao

Integrao de
processos, pessoas
e recursos

Definir a estratgia
Dissociao entre
planejamento e
implementao

Fonte: Figura 1.1 do Livro Gesto de Marketing, TAVARES, M. C. (2005)

Integrar
estratgias e
organizao
Maior complexidade
de abordagem
67

A COMPETIO PELO FUTURO

Busca da competitividade

Reestruturao do
Portflio e
Downsizing

Menor

Benchmarking

Reengenharia de
Processos e
Melhoria
Contnua

Igual

Melhor

Reinveno
dos setores
e Regenerao
de Estratgias

Diferente

Fonte: Figura 1.10 TAVARES (2005, p.47) Adaptada de Hamel e Prahalad

68

DIFERENAS
Planejamento estratgico;
Planejamento ttico; e
Planejamento operacional

69

NVEL
ESTRATGICO

NVEL TTICO

NVEL OPERACIONAL

Decises
Estratgicas

Decises
tticas

Planejamen
to
estratgico

Planejamen
to Ttico

Planejamen
Decises
Operaciona to
Operacional
is
Fonte: OLIVEIRA (2004;45)
70

TIPOS DE
PLANEJAMENTO
Planejamento estratgico:
proporciona sustentao metodolgica
para se estabelecer a melhor direo a
ser seguida pela empresa, visando um
otimizado grau de interao com o
ambiente e atuando de forma
inovadora.
Planejamento ttico: tem por
objetivo otimizar determinadaFonte:
rea
de
OLIVEIRA
(2004)
resultado e no a empresa como um 71

Tipos e nveis de planejamento nas empresas

Tipo

Nvel

Planejamento Estratgico

Estratgi
co

Planejament
o de
despesas

Plano de
promoo

Plano de
investiment
o

Plano do
controle de
qualidade

Plano de
treinamento

Plano de
vendas

Plano de
compras

Plano de
estoques

Plano de
distribui
o

Plano de
fluxos de
caixa

Plano de
utilizao de
mo-de-obra

Plano de
cargos e
salrios

Plano de
Plano
pesquisas
de mercado oramentri
o

Plano de
expedio de
produtos

Planejamento
de recursos
humanos
Plano de
recrutamento
e seleo

Planejament
o
organizacion
al
Plano diretor
de sistemas
Plano de
estrutura
organizacion
al de
Plano

Plano de
promoes

Plano de
capacitao
interna

Fonte: OLIVEIRA (2004)

rotinas
administrati
vas
Plano de
informaes
gerenciais

Ttico

Operacion
al

Plano de
preos e
produtos

Planejament
o da
produo
Plano de
capacidade
de produo

Planejamento Planejament
mercadolgico o financeiro

Plano de
comunicao
72

Esquema tpico de planos tticos e operacionais

73

 Planejamento operacional: pode ser considerado como a

formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao temse basicamente, os planos de ao ou planos
operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais
devem conter com detalhes:
Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e
implantao.
Os procedimentos bsicos a serem adotados.
Os resultados finais esperados.
Os prazos estabelecidos.
Os responsveis por sua execuo e implantao.
74

Dimenso
Elementos

Estratgia

Ttica

Abrangncia

Organizao

rea funcional

Tempo

Unidade

Parcelas

Alcance

Fins

Meios

75

Institucionalizao do processo
de Gesto Estratgica

76

Explicitao
do
processo

Definio da
abordagem a
ser seguida

INTITUCIONALIZAO
DO PROCESSO

Adoo de uma
linguagem
comum

Definio das
etapas da gesto
estratgica

77

Explicitao
do
processo

Etapa do processo em que todos os participantes

discutem a definio do contedo da gesto
estratgica, os procedimentos a serem adotados, a
estratgia de comunicao, as atribuies (segundo
suas habilidades) e responsabilidades de cada um e
de cada rea, o cronograma das atividades, os
instrumentos a serem utilizados, alm de outros
fatores intervenientes.
78

 Abordagem descendente
Abordagem ascendente
Abordagem mista

Definio da
abordagem a
ser seguida

Natureza da organizao pblico e privado

Porte da organizao
Experincia em mudanas
O estilo de gesto
Cultura
79

 Consiste no desenvolvimento e no
estabelecimento de conceitos,
significados e de posturas
relacionadas ao processo de
gesto estratgica.

Adoo de uma
linguagem
comum

80

 A definio das etapas a serem

seguidas e as exigncias de aes
implcitas em cada uma delas
Definio das
etapas da gesto estratgica

81

ESTRATGIAS GENRICAS

Ref.: Bethlem, Agricola. Estratgia Empresarial:

Conceitos, processo e administrao estratgica.
5 Edio. SP: Atlas, 2004.
Slides 84 ao 101

82

Estratgia como fenmeno complexo

Um de seus objetivos
buscar a MELHOR forma
de adaptao da empresa
a n possveis aspectos
ambientais
Cada n com seus
elementos dominantes que
se examinados sob 2
pontos de vista j traro
x cenrios diferentes
Internamente reaes e adaptaes
dos rgos internos da empresa

mais pontos de vista diferentes e outras

centenas de variveis com
desdobramentos de outras
alternativas de ao
83

Ref. p.24

84

Estruturas de Poder
Impe objetivos que deseja perseguir ou
influencia. Qual a diferena disso?
Assim vai se formulando:
- O que a empresa ?
- O que a empresa faz?
- Como a empresa est?
- Onde?

Previses:
- O que vem por a?
- Como vai afetar a empresa?
Respostas aos desafios:
- O que a empresa ser?
- O que a empresa far?
- Como e onde a empresa estar?
85

Estruturas de Poder

Ref. p.31

86

Ao iniciar um Plano Estratgico:

A primeira coisa pensar em como alcanar

uniformidade de linguagem e ao.

Definir bem conceitos e metodologia.

Um processo de vender ideias e aprender.

Discordncia e conflito so normais, a conduo disso

que vai garantir melhores resultados.

Risco de paralisia. Se superar, o prximo exerccio se

apresenta a seguir:

87

Este exerccio inclui:

avaliao da situao interna, dos recursos, carncias, foras e
fraquezas da empresa;
avaliao da situao externa empresa, anlise das
caractersticas do seu meio ambiente e de seu mercado,
oportunidades, obstculos e ameaas, inovaes e mudanas
previsveis (se possvel resumidas pela elaborao de cenrios), e
avaliao da posio competitiva, vantagens e desvantagens da
empresa em face da competio e das inovaes.
Desse exerccio saem ento os objetivos da empresa, suas
estratgias, e podem sair planos operacionais, oramentos,
listagens de recursos necessrios a ser alocados ou obtidos e, se
for o caso, modificaes a serem feitas nos processos, mtodos,
sistemas, organizao e estrutura.

88

Os produtos mais comuns so:

uma lista de aes necessrias para o prosseguimento do
planejamento e a implantao das estratgias;
uma lista de aes operacionais em funo das anlises feitas e
dos desvios detectados.
Durante essa fase, costuma ocorrer a "Segunda Paralisao". Os
desvios descobertos na anlise interna levam a direo da
empresa, muitas vezes, a abandonar o planejamento estratgico
e a viso do futuro, e a concentrar-se no conserto dos desvios e
na melhoria da situao presente. (Ref. pgs 35 e 36)
89

Ao tentar corrigir desvios novas paralisias no processo. Se

conseguir superar novamente as condies, segue rumo
execuo e implementao de aes.

Garantir o alinhamento muito importante porque informaes

que chegam depois podem:

a.

Ser combinadas com informaes anteriores gerando uma

nova informao;

b.

Rejeitadas por conflitar com as anteriores;

c.

Aceitas como chegaram provocando a eliminao das

anteriores.
90

E com que critrios julgamos os fatos e as informaes?

Tudo que est em nossa memria e nos diferencia:

Escala de valores e critrios de relevncia do indivduo

Seus limites de racionalidade

Objetivos pessoais

Objetivos grupo ou empresa como percebidos e aceitos por

ele (- isso vai promover uma boa imagem para a empresa;
- disso que precisvamos; isso para beneficiar
beltrano; - a empresa est inventando moda)

Estilo de liderana (determina os sentidos [] e

qualidade da informao)

Limitaes do ambiente (E x I)
91

ESTRATGIAS GENRICAS X OBJETIVOS GENRICOS

SER UMA EMPRESA:

Lucrativa
Crescente
Duradoura
Prestigiosa

Lucro
OBJ.
GENRICO
...

Crescimento
Sobrevivncia
Prestgio

92

Ex. Objetivo LUCRO:

INSUMO
- comprar mais
barato
- aumentar
eficincia
(menos insumo
por produto)
- usar novos
insumos
(inovao)

PROCESSO
- produzir mais
barato
- aumentar
eficincia do
processo
- mudar
processo
(inovao)

PRODUTO
- vender mais
caro
- vender > qutde
(com > lucro br)
- valorizar o
produto
- enfocar em
parte mais
favorvel do
mercado
93

Obj. CRESCIMENTO
Ex. estratgia para maior volume vendas:
a) Conquistar maior faixa mercado
b) Desenvolver novos usos e novas aplicaes
produto
c) Procurar e ocupar novos mercados
d) Desenvolver e ocupar nichos
e) Desenvolver e comercializar produtos
relacionados (diversificao)
f) Desenvolver e comercializar produtos no
relacionados (conglomerao)

94

Obj. SOBREVIVNCIA
Aes preventivas como controle da
concorrncia; prospeco
tecnolgica; elaborao cenrios.
Ex. na prtica:
Alianas estratgicas
95

Case Marcopolo
(nibus rodovirio de uso mundial)
Suplanta o enfoque predominante no produto
(Porter e Prahalad) => melhor servio / produto com
melhor preo ou diferencial / melhores atributos e
qualidade, hoje acrescidos do tempo de entrega e
melhor servio ps-venda para foco incremental no
cliente para ser individualizado (focado), buscando
aumento de valor para ele (demandas especficas)
e para fornecedores => equao econmica total do
cliente
96

Case Marcopolo
A mais completa e diversificada linha de nibus rodovirios, urbanos,
intermunicipais e micros que atendem as mais diversas necessidades.

Paradiso
1200 23/072009 - A Tata Marcopolo Motors Ltda., joint venture entre a
Caxias
do Sul (RS),
Marcopolo S.A. e a Tata Motors para a fabricao de nibus, acaba de comemorar a
produo do milsimo nibus em sua fbrica de Dharwad, na ndia, recentemente
inaugurada. A operao, em sua primeira fase de projeto, dever atingir 1.000
unidades/ms j no segundo semestre para atendimento do mercado indiano e
pases vizinhos.
A fbrica de Lucknow, a primeira da joint venture, produz nibus urbanos
Paradiso
1050
sofisticados,
com
piso baixo e motor traseiro movido a gs utilizados em grandes
centros, como Nova Delhi, explicou o executivo.
Em Dharwad, est concentrada a fabricao de modelos de tamanho menor, tipo um
micro-nibus. Atualmente, so montadas mensalmente 400 unidades do modelo
Starbus e o objetivo atingir 1.000 ainda no segundo semestre de 2009. Desde
junho, a fbrica iniciou tambm a produo de modelos urbanos Low Entry com
motorizao a gs e diesel. Esses veculos so similares aos montados na fbrica de
Viaggio
1050utilizados no transporte da cidade de Nova Delhi. Com a concluso
Lucknow
e sero
da segunda etapa prevista para 2011 ser a maior do mundo com capacidade
para 25 mil unidades/ano.
97

PROCESSOS PARALELOS EM P.E.

1)

O prprio metaprocesso gerador do PE (concepo; modelagem;

montagem; instalao; desenvolvimento e manuteno)

2)

Desenvolvimento constante de equipes que executaro o processo e

o desenvolvimento de tcnicas + ferramentas humanas (T&D;
comunicao; negociao)

3)

Sistemas para monitorar elaborao de planos

4)

Comunicao e aceitao planos nas fases implementao;

monitorao e controle

5)

Sistemas de apoio TD que permitam a monitorao ambiental:

macroambiente (conjuntura/mercados) / concorrncia / modelagem e
elaborao de cenrios / interna

6)

Polticas de incentivo ao pessoal

98

 Para o autor fato marcante no Brasil que

no h uma nica linha de ao, mas
vrios paralelos coexistindo no tempo e
eventualmente se entrecruzando.
Qual o problema disso originado? Pode
haver uma relao com a cultura do
apagar incndios?
99

Modelo
Modelo do
do Processo
Processo Estratgico
Estratgico
INTITUCIONALIZAO DO PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA (*)
Anlise
macroambiental
Anlise do
ambiente
competitivo dos
pblicos e dos
tipos de
relacionamento
Cenrio
Anlise do
ambiente interno

Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)

Formulao
da estratgias
Negcio
Viso
Misso
Competncias
Distintivas

Valores e
polticas
Implantao (*),
Avaliao e controle
Gerenciamento e
responsabilidade

Definio de
objetivos
Elaborao do
oramento

100