Mercantilismo

Bases do Pensamento Econmico

Mercantilismo:
Mundializao e Empreendedorismo)
Acumulao de riquezas de uma Nao Metal
Sistema de Produo Bsico

Fisiocratas:
Ordem Natural ou Leis Universais
Organicistas e Terra como Fonte de Riqueza
Tableau conomique - Sistema de Circulao (Quesnay)
Reao ao Mercantilismo e a regulamentao governamental

Adam Smith
Adam Smith considerado o fundador
da economia liberal
Liberdade individual
No interveno do Estado

Adam Smith
No pela benevolncia do aougueiro,
do cervejeiro ou do padeiro que
esperamos nosso jantar, mas da
considerao que eles tem pelo seu
prprio interesse.
Fundamento do egosmo do ser humano
como mola propulsora do liberalismo
econmico e da lei de oferta e procura.

Adam Smith
Lana a idia da diviso do trabalho em
unidades simplificadas, cabendo cada
uma dessas tarefas a um operrio.
Inicia a separao clara das atividades
projetuais (do grupo pensante) e as de
manufatura, sendo que, nas ltimas, no
havia necessidade de criao, tornando
essas
tarefas
enfadonhas
e
desqualificadas.

Adam Smith e a Produo em Larga Esca

Adam

Smith e a Fbrica de Alfinetes: a diviso

do trabalho permitiu que 4.800 alfinetes fossem
produzidos por 18 pessoas especializadas, que
se encarregavam de diferentes etapas do
processo de fabricao. Se apenas uma pessoa
fizesse todo o processo, no mximo 20 alfinetes
seriam produzidos por dia.
Com a diviso do trabalho, a organizao dos
processos produtivos torna-se mais importante
do que a habilidade individual.
Esta inovao trazia grandes ganhos, tanto de
quantidade quanto de qualidade.

Clssicos
Oferta e Procura, Liberalismo e Capitalismo
Smith: mo invisvel, diviso e valor do trabalho
Malthus - Pa x Pg
Say - a oferta cria sua procura
Stuart Mill - sintetiza o pensamento clssico
Ricardo - rendimentos decrescentes e vantagens
comparativas curva de substituio

Capitalismo Industrial
Relaes Capital x Fora de Trabalho
Poupana e Investimento
Moeda e Juros
Rentabilidade e Produtividade
Mercado de Capitais

Produo em Massa
Mquinas para fazer mquinas: os
avanos tecnolgicos na metalurgia e
na mecnica de preciso permitiram
que fosse criada a categoria "bens de
capital".
Produo de pequenas partes
mecnicas intercambiveis, a serem
montadas
em
diferentes
produtos
finais: ganhos de escala.
A linha de montagem: as peas vo at
o operrio e no o contrrio.

Produo em Massa - Consequncias 1

Diviso do trabalho menor operao
possvel por indivduo
Crescimento do nvel intermedirio de
gesto com supervisores e gerentes
Crescimento do segundo escalo
incorporando engenheiros, contadores,
qumicos.
Psiclogos e administradores so
incorporados sendo o crescente a
importncia destas reas na

Produo em Massa Consequncias 2

Mercados de consumo em massa

Padronizao de hbitos de
consumo
Integrao dos pases latinoamericanos e do sudeste asitico
no
processo
de
diviso
do
trabalho,
no
apenas
como
fornecedores de matrias primas,
mas de produtos industriais semielaborados

A Crtica Marxista ao Capitalismo

Relaes Capital x Fora de Trabalho
Mais Valia
Desemprego - Exrcito de reserva
Expanso Contnua e Insustentvel
Propriedade Privada
Economia Totalmente Planejada frente ao
Liberalismo Econmico com Auto Ajuste

Modelo Keynesiano
Propenso Marginal a Poupana e ao Consumo
Economia Planejada, Direcionada e Incentivada
Nvel de Emprego, Juros e Moeda em Equilbrio
Banco Central direcionador do crescimento, da
expanso monetria, do custo do dinheiro, etc.
Governo atuando em polticas tributrias como
instrumentos de incenivo a expanso ou
retrao da economia.

Lei Geral da Procura

Quanto maior a
quantidade a ser
vendida, menor
o preo em que
oferecida para
encontrar compradores.

A quantidade procurada, aumenta

com a queda no
preo e diminui
com o aumento
nos preos.
Alfred Marshall

Reviso e Questionamento
Gerar Riqueza - Viso do Sistema Capitalista
Distribuir Riqueza Viso do Sistema Socialista
Como lidar com a escassez inserindo 7 bilhes
de almas no mercado de consumo?

MARCOS NA EVOLUO DA ADMINISTRAO - 1

1776

Smith

Economia e Diviso do Trabalho

1903

Taylor

Princpios da Administrao Cientfica

1916

Fayol

Administrao Industrial e Geral

1923/30

Ford

Produo e Mercado de Massa

1944

Drucker Conceito de Organizaes

MARCOS NA EVOLUO DA ADMINISTRAO - 2

Administrao Cientfica Arruma o cho da fbrica
Teoria Clssica da Administrao Arruma o escritrio
Teoria das Relaes Humanas e Comportamentais
Teoria Estruturalista Organizao, poder, funes,
eficcia e eficincia

Recompensas
Homo Ecomonicus

(Teoria Clssica)

+
Homem Social

(Teoria das Relaes

Humanas)

O Homem Organizacional
A Teoria Clssica caracteriza o "homo
economicus.
A Teoria das Relaes Humanas, "o homem
social .
A Teoria Estruturalista focaliza o "homem
organizacional", ou seja, o homem que
desempenha
papis
em
diferentes
organizaes.

Estruturalismo
a estrutura que permite reconhecer o
rio, embora suas guas jamais sejam as
mesmas. CHIAVENATO (2004)

A Sociedade de Organizaes.
Para os estruturalistas, a sociedade
moderna e industrializada uma
sociedade de organizaes, das quais o
homem passa a depender para nascer,
viver e morrer.
Podemos destacar quatro etapas no
processo
de
desenvolvimento
das
Organizaes.

Organizao
Formal
(Teoria Clssica)
Estruturalismo

Informal
(Teoria das
Relaes Humanas)

Nveis Organizacionais
Nvel Institucional
(estratgico)
Diretores
Gerentes e Chefes
Supervisores
e
Executores

Nvel Gerencial
(ttico)

Nvel Tcnico
(operacional)

Teoria Estruturalista
A partir da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas
entrou em declnio.
E Mesmo tendo feito oposio a teoria clssica, no criou
bases a uma nova teoria que a pudesse substituir.
Cria-se um impasse que nem mesmo Teoria da Burocracia
teve condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista um desdobramento da Teoria da
Burocracia com uma maior aproximao da Teoria das
Relaes Humanas.

Origens da Teoria Estruturalista

Oposio entre a Teoria Clssica e a
Teoria das Ralaes Humanas.
Aumento das Organizaes, tanto em
tamanho quanto em complexidade.
A influencia do estruturalismo nas cincias
sociais.
Novo conceito de estrutura.

BEHAVORISMO OU TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental fundamenta-se no

comportamento individual das pessoas para
melhor
compreenso
do
comportamento
organizacional.
Trouxe novos paradigmas para a teoria
administrativa, como a abordagem das cincias
do comportamento, o abandono das posies
normativas e prescritivas das teorias clssica,
das relaes humanas e da burocracia, e a
adoo de posies explicativas e descritivas.

TEORIA DE MASLOW
Necessidades fisiolgicas:
necessidades bsicas e fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc).
Necessidades de segurana:
abrigo, proteo e estabilidade.
Necessidades sociais:
necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de estima:
relacionadas maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. a
busca da competncia, da aprovao social, do reconhecimento, etc.
Necessidades de auto-realizao:
Busca da auto-realizao, da demonstrao prtica da realizao do
prprio potencial.

PIRMIDE DA HIERARQUIA DAS

NECESSIDADES HUMANAS

A Hierarquia da Necessidades - Maslow

AUTO-REALIZAO:
Desenvolvimento
pessoal

RESPEITO:
Auto-estima,
status e
reconhecimento

SOCIAL:
Senso de Integrao e amor

SEGURANA:
Segurana e proteo

FIFIOLGICA:
Fome e sede

TEORIA COMPORTAMENTAL DE
HERZBERG
Herzberg baseou seu estudo nas atitudes e
motivaes dos funcionrios dentro de uma
empresa, procurando entender os fatores que
causariam insatisfao e aqueles que seriam os
responsveis pela satisfao no ambiente de
trabalho.
O resultado destes estudos foi pela primeira vez
publicado em 1959, sob o ttulo "a motivao
para trabalhar - The Motivation to Work". Seu
estudo formulou a teoria dos dois fatores:

OS DOIS FATORES DE HERZBERG

Fatores higinicos:
So necessrios para evitar a insatisfao no ambiente de
trabalho, mas no so suficientes para provocar satisfao.
So condies determinadas pela prpria empresa e que
fogem do domnio do indivduo. Quando estes fatores
higinicos so ruins, eles causam a insatisfao das pessoas.
Fatores motivacionais:
Esto sob o domnio do indivduo e quando supridos causam
satisfao profunda e estvel. Para motivar um funcionrio,
no basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfao
estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores de satisfao
devem estar bem presentes.

OS DOIS FATORES DE HERZBERG

Fatores que levam insatisfao

Fatores que levam satisfao

Poltica da Empresa

Crescimento

Condies do ambiente de Trabalho

Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionrios

Responsabilidade

Segurana

Reconhecimento

Salrio

Realizao

Tendncias e Modismos
Administrao por objetivos
Estruturalismo e a burocracia de Weber
Estruturalismo e as abordagens formal e informal
Tipologias
Comportamentalismo - Maslow e Herzberg
DO Desenvolvimento Organizacional
Abordagem Sistmica
Racionalismo e as teorias matemticas
Teoria dos sistemas
Teoria das contingncias - Flexibilidade e agilidade

Mudanas
Mudana da cultura e do clima organizacional:
Adaptatividade;

Senso de identidade;

Perspectiva exata do meio ambiente;

Integrao entre os participantes da organizao.

Conceito de Mudana:
Descongelamento do padro atual de comportamento;

Mudana;

Recongelamento.

Conceito de desenvolvimento
Quando uma empresa nasce ela tende a seguir o
ciclo de crescimento e desenvolvimento. Este
processo lento e conduz ao conhecimento da
organizao e do potencial de realizao alcanvel.
H diferentes estratgias para que desenvolvimento
seja alcanado, dentre eles:

Mudana Revolucionria;

Mudana Evolucionria;

Desenvolvimento Sistemtico.

Fases das Organizaes

As organizaes assumem que foram organizacionais em

diferentes pocas e ambientes.
Em sua existncia as organizaes percorrem cinco fases
distintas.(CHIAVENATO, 2004, p.301).

Fase pioneira;

Fase de expanso;

Fase de regulamentao;

Fase de burocratizao;

Fase de reflexibilizao.

O Processo de D.O.
O DO constitui um processo que pode continuar indefinidamente para mudar
uma organizao. essencial o apoio da alta administrao.(CHIAVENATO,
2004, p. 306).
Para Kotter, o DO um processo que segue oito etapas":
1. Deciso da direo da empresa de utilizar o Do e escolha do consultor;
2. Diagnstico inicial dos problemas da organizao pela direo e pelo consultor;
3. Coleta e obteno dos dados necessrios;
4. Retroao de dados e reunies de confrontao entre grupos de trabalho;
5. Planejamento de aes pelos grupos de trabalho;
6. Desenvolvimento de equipes para anlise dos problemas;
7. Desenvolvimento inter grupal e reunies de confrontao entre equipes;
8. Avaliao e acompanhamento dos resultados pelo consultor.(CHIAVENATO,
1995, apud CHIAVENATO, 2004, p. 306).

Gerente Eficiente x Gerente Eficaz

Gerente eficiente:
Faz as coisas de maneira certa;
Resolve os problemas;
Cuida dos recursos;
Cumpre com seu dever;
Reduz custos.
Gerente Eficaz:
Faz as coisas certas;
Produz alternativas criativas;
Otimiza a utilizao dos recursos;
Obtm resultados;
Aumenta lucros.

Origens da Teoria de Sistemas

Criada pelo alemo Ludwig von Bertalanffy;

Fundamenta-se em trs premissas bsicas.

Sistemas dentro de sistemas;
Sistemas abertos;
Dependncia do sistema em funo da sua estrutura.

Caractersticas dos Sistemas

Da definio de Bertalanffy decorrem dois
conceitos:
Propsito ou Objetivo;
Globalismo ou Totalidade.

Parmetros dos Sistemas

ESTILOS DE ADMINISTRAO:
TEORIAS X e Y
McGregor compara dois estilos antagnicos,
e opostos entre si de administrar.

A Teoria X a administrao atravs de

controles externos impostos s pessoas.
A Teoria Y a administrao por objetivos
que reala a iniciativa individual.

TEORIA X
Estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e
pragmtica. Reflete um estilo de administrao duro,
rgido e autocrtico, onde as pessoas trabalham dentro
de
padres
planejados
e
organizados,
independentemente de suas opinies ou objetivos
pessoais, tendo em vista o alcance dos objetivos da
empresa.
As pessoas so meros recursos de produo, e so
motivadas por incentivos financeiros (salrios); devem
ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas.

TEORIA Y
Prope um estilo de administrao participativo e baseado
em valores humanos, sociais e em concepes e
premissas atuais e sem preconceitos a respeito da
natureza humana, com medidas inovadoras e humanistas,
tais como:
Descentralizao das decises e delegao de
responsabilidades;
Ampliao do cargo para maior significado do trabalho;
Participao nas decises e administrao consultiva;
Auto-avaliao do desempenho.

TEORIAS X e Y
A Teoria X e a Teoria Y como diferentes
concepes a respeito da natureza humana
PRESSUPOSIES DA TEORIA X

PRESSUPOSIES DA TEORIA Y

As pessoas so preguiosas e indolentes.

As pessoas so esforadas e gostam de ter o

que fazer.

As pessoas evitam o trabalho.

O trabalho uma atividade to natural

quanto brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim

de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam

responsabilidade e desafios

As pessoas precisam ser controladas e

dirigidas

As pessoas podem ser automotivadas e

autodirigidas.

As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

As pessoas so criativas e competentes.

SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE LIKERT

Likert considera que a Administrao nunca
igual em todas as organizaes e pode assumir
feies diferentes dependendo de condies
internas e externas.
Classifica os sistemas de Administrao em
relao a quatro variveis: processo decisorial,
sistema de comunicao, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas e
punies, sendo que em cada sistema essas
variveis apresentam diferentes caractersticas.

AS QUATRO MANEIRAS DE ADMINISTRAR

Sistema 1
Autoritrio-Coercitivo: Autocrtico e forte, coercitivo e
arbitrrio, que controla rigidamente tudo que ocorre dentro
da organizao. Lembra a Teoria X de McGregor.

Sistema 2
Autoritrio-Benevolente: Autoritrio, que constitui uma
variao atenuada do Sistema 1; no fundo, um Sistema 1
mais condescendente e menos rgido.

Sistema 3
Consultivo: Representa um gradativo abrandamento da
arbitrariedade organizacional, pendendo mais para o lado
participativo do que para o lado autocrtico e impositivo.

AS QUATRO MANEIRAS DE ADMINISTRAR

Sistema 4
Participativo: Democrtico por excelncia, o mais aberto de
todos os sistemas.
Tem trs aspectos principais:
Uso de princpios e tcnicas de motivao, em vez da
tradicional dialtica de recompensas e punies.
Grupos de trabalho motivados, entrelaados e capazes de se
empenharem totalmente para alcanar os objetivos
empresariais, sendo fundamental o papel dos elos de
vinculao superposta, sem esquecer a competncia tcnica.
Adoo de princpios de relaes de apoio: a administrao
adota metas de elevado desempenho para si prpria e para as
pessoas, e define meios adequados para atingi-las.

ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO

1- Tomador de deciso
2- Objetivos
3- Preferncias
4- Estratgia
5- Situao
6- Resultado

ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL

A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete
etapas, a saber:
1- Percepo da situao que envolve algum problema;
2- Anlise e definio do problema;
3- Definio dos objetivos;
4- Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5- Avaliao e comparao dessas alternativas;
6- Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance
dos objetivos;
7- Implementao da alternativa escolhida.

Dilemas Organizacionais
Coordenao e Comunicao;
Disciplina Burocrtica e Especializao Profissional;
Necessidade de Planejamento;
Linha e Assessoria (staff).

Origem e Evoluo 1
Revoluo Informacional:
Gerao net (Tapscott, Ticoll e Lowy 2001)
Negroponte:1995 - Mudanas no perfil das sociedades levam a
relacionar e diferenciar a unidade bsica da matria: o tomo da nova
unidade fundamental da informao passa a ser o bit.
Brown e Duguid: Enquanto as informaes puderem chegar a ns em
quatrilies de bits, ns no as consideraremos dessa forma. As
informaes refletidas em bits chegam a ns, por exemplo, na forma de
histrias, documentos, diagramas, fotografias ou narrativas, como
conhecimento e significado, e em comunidades, organizaes e
instituies.
Modelo organizacional no cannico: These organizations construct
their own enviroments. They gather information by trying new behaviors
and seeing what happens. They experiment, test, and stimulate, and they
ignore precedent, rules, and traditional expectations ( Daft and Weick
1984, p.288).

Origem e Evoluo 2
Revoluo Informacional:

Meirelles(1994) O processo de convergncias: A primeira a da

informtica com as telecomunicaes que, atravs da teleinformtica, ir
ampliar o valor da informao e concretizar a passagem da sociedade
industrial para a sociedade da informao. A Segunda a de tecnologias
convergentes para os conceitos digitais, que reunidas iro formar a nova
estao de trabalho, indispensvel para uma sociedade informatizada.

ICT (Information and Communication Technology) A Sociedade

Informacional (Wired Society ou Network Society). Desenvolvimento
das tecnologias de comunicao e informao, com base na eletrnica, a
base sobre a qual operam os sistemas da Internet, Produtos e Servios
Eletrnicos simbolizados como e (indicativo de atividade eletrnica).
Vive-se um momento de mudanas que Castells (1999) define como sendo:
a transformao de nossa - cultura material - pelos mecanismos de um
novo paradigma tecnolgico que se organiza em torno da tecnologia da
informao.

Maneira Antiga de Pensar

Maneira Moderna de Pensar

As pessoas so recursos humanos

As pessoas so talentos humanos: mais do

que isso: so Seres Humanos

Nosso lema no aceitar devoluo

Se o cliente no gostou, no houve negcio

O importante Planejar, Organizar e

Controlar

O importante influenciar, facilitar, motivar,

ensinar, coordenar, comunicar e liderar.

O custo do produto faz o preo

O preo do produto faz o preo e a margem

O consumidor no perdoa o erro da

empresa

O imperdovel para o consumidor no o

erro, mas a maneira como a empresa reage
ao erro.

Quem errou ?

O que deu errado?

Faa certo as coisas

Faa certo as coisas certas

Procure ser o melhor

Procure ser diferente

Tenha bola de cristal

Faa exerccios de futurologia

Quem sabe mais, ganha mais

Quem sabe antes, ganha mais

O importante ter opinio forte

O importante ser flexvel

Conhecimento poder

Criar e executar do poder

A base da excelncia o capital dinheiro

A base da excelncia o capital intelectual

Criao da Nova Mentalidade

Implantao de Novas Filosofias e Culturas trazem
Resistncias
Buscar a motivao dos Funcionrios atravs da
Conscientizao e dos Efeitos Benficos
Treinamento

Educao para uma viso sistmica

Difcil e Demorada

Centralizao X Descentralizao
Como ficar a tradicional Pirmide
Organizacional ?

SINERGIA
Um dos principais fatores da estratgia empresarial em termos de
produtos e mercados tem no desempenho combinado resultado
superior soma de suas partes (2+2=5)".
Comercial - os produtos compartilham dos mesmos canais de
distribuio, equipes de vendas ou depsitos, etc.
Operacional - utilizao de instalao e recursos humanos em
comum.
De investimento - emprego conjunto de fbricas, mquinas,
ferramentas e matrias-primas e transferncia de tecnologia.
De administrao - ao entrar em um nova indstria o corpo gerencial
pode solucionar mais rapidamente problemas j conhecidos.
Tecnolgica O domnio das tecnologias alavancam a evoluo de
produtos e processos

SINERGIA
BARREIRAS A ATUAO ESTRATGICA

CULTURA EMPRESARIAL
CENTRALIZAO DE PODER OU ATIVIDADE
COMUNICAO DEFICIENTE DAS POLTICAS E DIRETRIZES
DESCONHECIMENTO DA MISSO E RAZO DE SER
OBJETIVOS ESTRATGICOS DESCONHECIDOS DOS ESCALESMDIOS
E INFERIORES
CULTURA IMPORTADA
INADEQUAO AO AMBIENTE
ELEVADO NVEL DE RESISTNCIA AS MUDANAS
FEUDOS
M ASSIMILAO DA TURBULNCIA AMBIENTAL
INTEGRAO ENTRE O PESSOAL ANTIGO E NOVO
FALTA DE CONSCIENTIZAO DA NOVA RELAO CAPITAL - TRABALHO
PADRES TICOS DESCONHECIDOS OU DESRESPEITADOS

PERDA DA SINERGIA

Criao da Nova Mentalidade

Implantao de Novas Filosofias e Culturas trazem
Resistncias
Buscar a motivao dos Funcionrios atravs da
Conscientizao e dos Efeitos Benficos
Treinamento

Educao para uma viso sistmica

Difcil e Demorada

A ORGANIZAO

(1)

O QUE UMA EMPRESA ?

OSA
ORGANIZAO A SERVIO DO
AMBIENTE
ANSOFF, I. H. Administrao Estratgica. So Paulo:Atlas, 1990.

A ORGANIZAO

(2)

A servio do ambiente
(Conceito de Igor Ansoff)

Com ou sem fins lucrativos

Necessita criar valores
Lida com poder, cultura e ambiente
Gera variveis controlveis e incontrolveis
Possui grupos de poder afetam a sua atuao
estratgica
Trabalha na busca da sinergia entre as reas de
gesto
Tem no planejamento e na organizao meios para
anteciparem as turbulncias do ambiente .

Impactos Organizacionais
Equilbrio Dinmico
Funes

Estratgia

Processos
Gerenciais

Estrutura

Tecnologia