MINISTRIO DO EXRCITO

TREINAMENTO EM GESTO POR PROCESSOS

Parte I Sistemas Integrados de Gesto

PROF. MAURITI MARANHO
mauritimaranhao@terra.com.br

FENMENOS DA NATUREZA
1. DETERMINSTICOS
Todos aqueles cujas causas so determinadas por
leis da natureza.
Exemplos:
queda de um corpo (lei da gravidade);
fenmenos vinculados eletricidade (lei de Ohm);
fenmenos vinculados elasticidade (lei de Hooke).

2. PROBABILSTICOS
Todos aqueles cujas causas so vinculadas ao acaso;
tm, portanto, uma certa chance de ocorrncia.
Exemplos:
resultado do lanamento de uma moeda ou de um dado;
expectativa de vida das pessoas;
ganhar na loteria.

A CINCIA ESTATSTICA

Populao
( , )

Amostra

Inferncia
estimativa de ( , )
com base em ( X,S )

( X,S )
Coleta e Anlise de Dados

Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja populao de

190.000.000 de habitantes?
1.
2.

Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;

Determina-se a mdia ( X ) e o desvio padro (s) da amostra;

3.

Infere-se que a mdia ( ) e o desvio padro ( ) da populao

brasileira igual a X e S, com determinada confiana.

PRINCIPAIS TEMAS DA
ESTATSTICA
1. ESTATSTICA DESCRITIVA
Mtodos que consistem na apresentao de dados em forma
de tabelas e grficos, com o fim de resumi-los ou descrev-los.
2. PROBABILIDADES
Estabelecimento de modelos matemticos para medir as
incertezas relacionadas a eventos. Consiste em atribuir-lhes
probabilidades ou especificar as chances de ocorrncia de
eventos.
3. INFERNCIA
Projeo de parmetros estatsticos para definir uma populao
(mdia e desvio padro) a partir de anlise em amostras
retiradas dessa populao.

ESTATSTICA DESCRITIVA

Ramo e folhas
Quartis, decis e percentis
Mdia
Moda
Mediana
Histograma

PROBABILIDADES / INFERNCIA
Regularidade estatstica

Mdia
Desvio padro
Curva normal
Cartas de Controle
Planejamento de Experimentos

SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS

Aps a coleta de dados sobre um

processo inicia-se o trabalho de melhoria.

A seqncia de atividades para a

anlise e a soluo dos
problemas deve ter um mtodo,
capaz de organizar o
planejamento e a soluo desses
problemas.

SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS

Ciclo P-D-C-A
Estrela Decisria
Brainstorming
GUT
Fluxograma
Diagramas de Causa e Efeito
Pareto
Checklist e Checksheet
Diagramas de disperso / correlao
Planejamento de Experimentos
QFD Desdobramento da Funo Qualidade

CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o mtodo mais geral para se trabalhar
com qualidade.
Fazer qualidade girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.

O Ciclo P-D-CA P
Atuar
corretivament
e

Medir/
Avaliar/
Comparar

De
fini
r
obj
eti
vo

ir

o
d
o
t

n
fi
e
D
Definir
Erdecursos
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Executa
r

D
Pgina 52

Construindo o P-D-CProcesso: Executar

A uma misso
OBJETIVO

Resgatar um doente em vila da Amaznia

MTODO

Plano de vo e plano de assistncia mdica

RECURSOS

Aeronave, pilotos, combustvel, mdico, maca etc.

EDUCAR

Critrios aeronuticos e assistencial-mdica

TREINAR

Pilotagem e assistncia mdica de emergncia

EXECUTAR

Mo-na-massa

AVALIAR

Indicadores de vo e de monitoramento do doente

ATUAR
CORRETIVAMENTE

Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do

vo quanto da assistncia ao paciente

BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral) uma
tcnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a gerao de idias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idias e
subsdios direcionados soluo parcial ou
total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

BRAINSTORMING

Regras:
todos participam;
proibido criticar;
no h julgamento de qualquer tipo;
todas as idias devem ser aceitas;
gerar o maior nmero de idias
possvel;
idias de carona.

BRAINSTORMING
TIPO DE
BRAINSTORMING

FINALIDADE

VANTAGEM

DESVANTAGEM

ABERTO

Reunio de 2 a 8 pessoas, com

um facilitador que tem a tarefa
de conectar e documentar as
idias.

Riqueza de
interaes

Desorganizao

ESCRITO

Reunio de um grupo onde as

idias so escritas sem
comentrios oral (6 pessoas -3
idias - 5 passadas entre as
pessoas).

Organizao

Lento / fatigante

COM
RECUPERAO

interrompido quando o grupo

se sente cansado. A sesso
retomada aps o
amadurecimento das idias.

Aprofundamento

Perda da
pegada

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru
Ishikawa.
So conhecidos, tambm, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou
Diagramas de Ishikawa.
REGIO DAS

REGIO DOS

CAUSAS
Causas originais, os
motivadores, os
insumos, as demais
restries e os
controles que
estamos observando

EFEITOS
Resultado/ produto
resultante da
transformao obtida
pela combinao do
conjunto de causas
originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCION

CAUSAS

Defeito no
subsistema
mecnico

EFEITO

Falha no
subsistema
humano

MOTOR
NO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustvel

Tubulao amassada
Bico injetor defeituoso

Bomba defeituosa

Defeito no
subsistema de
alimentao

Defeito no
subsistema
eltrico

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

CAUSAS
MO-DE OBRA

MQUINA

Manuseio
incorreto

Equipamentos
contaminados

GUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA

Garrafa
gua

Material
contaminado
MATERIAL

EFEITO

Tampa

Processo
contaminador
MTODO

SUGESTO DE FATORES A CONSIDERAR

Quando se dispe de melhores informaes
sobre o fato a ser analisado, sugere-se
analisar o seguinte conjunto de causas.

Material;
Mquina;
Mtodo;
Homem (mo-de-obra);
Meio ambiente;
Gerncia.

PRIORIZAO DE AES - GUT

Quando no temos dados quantificveis para
priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT.
G Gravidade custo - quanto se perderia
pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar um problema.
U Urgncia prazo em que necessrio
agir para evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema
poder assumir se a ao no for tomada.

PRIORIZAO DE AES - GUT

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T,
aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho
em grupo.
Priorizar a manuteno de um automvel:
FATOR

GxUxT

PRIORIZAO

Pneu careca

100

1o

Pra-lama amassado

6o

Luz de freio no acende

30

4o

Vazamento no freio

45

2o

Luz interna queimada

5o

Motor engasgado

36

3o

PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?

Importante

Urgente

PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?

Importante

2
Urgente

PRIORIZAO DE AES - GUT

G.U.T.

Gravidade
Extenso do
dano/prejuzo
decorrente
da situao

Analisar sob o
enfoque de:
Conceitos
Pontos

Problema
1
2
3
4
5

Urgncia
Presso de
tempo para
a resoluo

Tendncia
Padro de
desempenho
da situao

10

Muito grave

J, agora,
impreterivelmente !

Piora

Importante

Programvel

Mantm

Desprezvel

No tem pressa

Melhora

PRIORIZAO DE AES - CRI

CRI = Custo, Retorno e Impacto
Idia

Pontos

Custo

Retorno

Impacto

Baixo

Curto
Prazo

Alto

Mdio

Mdio
Prazo

Mdio

Alto

Longo
Prazo

Baixo

Total

PRIORIZAO DE AES - GIG

GIG

Grau de disfuno
Impacto
Grau de exeqibilidade
Grau de
disfuno

Impacto
no cliente

Grau de
exeqibilidade

Alto

Alto

Alto

Mdio

Mdio

Mdio

Baixo

Baixo

Baixo

PROCESSO

Conceitos
Pontos

Total

FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.
Permite:

- viso do conjunto e detalhes do processo;

- identificao do fluxo do processo;
- identificao dos pontos de controles potenciais;
- identificao das inconsistncias e pontos frgeis.

FLUXOGRAMA
feito com smbolos padronizados e
textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqncia lgica dos passos
de realizao dos processos ou das
atividades.

Fluxograma - Exemplo do dia-a-dia

Assistir TV
LIGAR A TV

APARECE
IMAGEM?

No

Sim

O FIO EST
CONECTADO
TOMADA?
No

Sim

Sim

CONECTAR FIO
Sim

IMAGEM
BOA?

APARECE
IMAGEM?

No

CHAMAR
TCNICO

No
IMAGEM
BOA?

OPERAR AJUSTES

ASSISTIR O
PROGRAMA

Sim

No

FLUXOGRAMA SELEO DE
CARTAS DE CONTROLE

Determinar a
caracterstica que
dever entrar no
grfico

Os dados so do
tipo variveis?

NO

O interesse
medir % de unidades
discrepantes?

O interesse
medir discrepncias
por peas ?

NO

SIM

SIM

SIM

O tamanho
da amostra
constante?

NO

Usar a carta
p

O tamanho
da amostra
constante?

SIM

SIM

Use a carta
c ou u

Usar a carta
np ou p

O lote
homogneo ou
imprprio para
selecionar
subgrupos?
SIM
Usar a carta para
valores
individuais:
X - AM

NO

As mdias dos
subgrupos podem ser
convenientemente
calculadas?

Usar a carta da
medianas

NO

SIM
O tamanho do
subgrupo 9 ou
maior?

NO

Usar a carta
X-R

NO

Use a carta
X-R

SIM
H meios
adequados calcular
"s" de cada
subgrupo?
SIM
Usar a carta
X-s

Fonte: QS-9000

NO

Usar a carta
u

MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Estrela Decisria;
QC Story;
MASP;
Kepner Tregoe;
Outros.

ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os
Crculos de Controle da Qualidade CCQ
(Japo). Essa ferramenta permitia aos
circulistas uma competente estruturao
de aes para soluo de problemas.
uma escada do oito degraus que permite a
subida at o ltimo degrau (soluo do
problema) com a melhor combinao de
eficincia e eficcia.

ESTRELA DECISRIA
Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 2:

Passo 8:
Implementar as
solues escolhidas

Selecionar os fatores
de anlise

1
1

Coletar os dados

2
2

8
8

Passo 7:
Decidir (escolher
as solues a
serem
implementadas)

7
7

ESTRELA
DECISRIA

3
3

Passo 3:
Analisar e
organizar os
dados coletados

4
4

6
6
5
5

Passo 6:
Avaliar as possveis
solues

Passo 4:
Determinar as
causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues

FERRAMENTAS SUGERIDAS
Passos da Estrela Decisria

Nome da Ferramenta
Brianstorming
Checklists

(1)

Checksheet
Diagramas de Afinidades

X
(2)

Diagramas de Causa e Efeito

X
(3)

Diagramas de Disperso
Fluxogramas

X
X

X
X

GUT

Histograma

Pareto

Planejamento de Experimentos

Reengenharia
Convencional, Cruzado, Com Ranking etc.
(2) Diagrama de Relao. Tcnica de Combinao Sequenciada etc.
(3) Convencional, 4M, Sequencial etc.
(1)

X
X

X
X

QC STORY

1. Identificar o problema.
2. Observar o contexto.
3. Analisar os dados.
4. Planejar a ao.
5. Executar a ao planejada.
6. Verificar o resultado.
7. Padronizar a soluo adotada.
8. Concluir o estudo.

Exerccio: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC

STORY

P-D-C-A

QC STORY
Identificar o problema
Observar o contexto
Analisar os dados
Planejar a ao
Executar a ao planejada
Verificar o resultado
Padronizar a soluo adotada
Concluir o estudo

P-D-C-A / QC STORY

P
D
C
A

Identificar o problema
Observar o contexto
Analisar os dados
Planejar a ao
Executar a ao planejada
Verificar o resultado
Padronizar a soluo adotada
Concluir o estudo

PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:

- 80% das causas triviais respondem por cerca de

apenas 20% dos resultados mais significativas.

- 20% das causas essenciais respondem por 80%

dos resultados mais importantes.

O PRINCPIO DE PARETO
(Regra 80-20)
CAUSAS

RESULTADOS

ESSENCIAIS

80%
TRIVIAIS

20%

CHECKLIST E CHECKSHEET

Checklist serve para listar, relacionar,

comparar, verificar ou lembrar fatores
importantes relativos aos processos.

Checksheet serve para facilitar e

orientar a coleta de dados sobre o
processo, de forma grfica (muito usado
em indstrias de automveis para indicar
pontos de defeitos na pintura, soldagem
etc.)

5W-2H
Inicial da palavra
Finalidade
Ingls

Portugus

What

O qu

Who

Quem

Especificar o responsvel para executar ou

coordenar a ao

Where

Onde

Especificar o local onde ser executada a ao ou a

sua abrangncia

When

Quando

Why

Por qu

How

Como

Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao

dever ser feita

How
much

Quanto
custa

Prover informaes sobre o custo (oramento)

necessrio para executar a ao

Especificar o que ser feito

Especificar o prazo para executar a ao

Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita

PLANO DE TRABALHO
O Plano de Trabalho ser elaborado pelo Grupo ou Subgrupos
para cada Projeto e dever conter:
Ttulo do Projeto
Cdigo do Projeto
Produto Gerado (o qu)
Lder do Projeto (quem)
Finalidade (por qu)
Unidade (s) onde ser executado
Como ser executado
Unidades responsveis pela
validao
Aes Executveis

Responsvel

Data de incio

Data de
concluso

Registro de
concluso

 Ex.: Almoo beneficente

O QUE
Essencial Acessrio

COMO

Almoo

Estrutura analtica do
projeto

QUEM QUANDO ONDE QUANTO COMO

Atraes Organizador Linha do

tempo

Comprar
Escolher
ingredientes Contratar
Preparar
Realizar
almoo

Local

Fazer a lista Elaborar o

Escolher o
de
cronograma local
Organizar o
convidados
Enviar
local

Contratar
convites
pessoal de
Confirmar
apoio
presenas
Limpar aps
o evento

PORQUE

Finanas
Preparar
oramento
Receber
pagamentos
Pagar
fornecedores
Fazer
balano

Adm. do
projeto
Definir a
comisso
organizadora
Agendar
reunies:
de incio
de progresso
de
finalizao

Estrutura analtica do projeto

IDADE BIOLGICA x IDADE

CRONOLGICA

Idade
Cronolgica
40
anos
Linha do
alongamento da vida

Linha do
encurtamento da vida

Expectativa
de vida

Idade Biolgica

SABEDORIA ZEN
Quem mestre na arte de viver faz pouca
distino entre o seu trabalho e o seu
tempo vago, entre a sua mente e o seu
corpo, entre a sua formao e sua
recreao, entre o seu amor e sua religio.
Tem dificuldade em diferenciar uma coisa da
outra. Almeja, simplesmente, a sua viso de
excelncia em tudo que faz, deixando que
os outros decidam, se est trabalhando ou
brincando. Ele pensa que est sempre
fazendo ambas as coisas.

O LDER
No muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam.
pssimo quando as pessoas o desprezam;
Deixa de respeitar as pessoas e elas no o respeitam.
Mas, de um administrador que fala pouco,
Quando seu trabalho est terminado, seu objetivo foi alcanado.
Todas as pessoas diro: ns fizemos isso sozinhos.

Lao Tzu 600 aC

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QUANTO SE DEDICAR?
QUAL O GRAU DE DEDICAO NECESSRIO PARA
SE
OBTER A QUALIDADE DESEJADA?
SERIA NECESSRIO MATAR UM LEO POR DIA?

A EXCELNCIA NO UM FEITO,
MAS A SEGUIDA REPETIO DE
BONS HBITOS ARISTTELES

A HIERARQUIA DA EXCELNCIA
SINERGIA
( 1 + 1 >> 2 )
AUTOMAO
CLASSE
MUNDIAL

SIMPLIFICAO

EXCELNCIA

CONTROLE

(BENCHMARK)

COMPETNCIA

CAOS
COMPREENSO

CONSCINCIA
INOCNCIA

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

Perguntas ?