Administrao de Conflitos

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Administrao de Conflitos

COMPREENSO

A
Educao

H
Treinamento

Desenvolvimento

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Cinco maneiras de lidar com conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho
1. Retirada
2. Panos Quentes
3. Negociao
4. Colaborao
5. Fora

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Cinco maneiras de lidar com conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho
1. Retirada
2. Panos Quentes
3. Negociao
4. Colaborao
5. Fora

A Retiradaimplica em ceder posio

do outro lado ou em desistir,
temporariamente, assim esvaziando o
conflito.

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Cinco maneiras de lidar com conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho
1. Retirada
2. Panos Quentes
3. Negociao
4. Colaborao
5. Fora

A tcnica de panos quentes significa

tentar contornar a situao utilizandose da atitude de apaziguamento, sem
alterar a posio inicial.

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Cinco maneiras de lidar com conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho
1. Retirada
2. Panos Quentes
3. Negociao
4. Colaborao
5. Fora

Aplica-se a negociao no caso de

concesses mtuas, visando atingir um
acordo aceitvel s duas partes.

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Cinco maneiras de lidar com conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho
1. Retirada
2. Panos Quentes
3. Negociao
4. Colaborao
5. Fora

A colaborao o que acontece

quando todas as parte conflitivas
conseguem contribuir objetivamente
para uma soluo sinergtica, em que
o resultado supera a expectativa de
todos.

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Cinco maneiras de lidar com conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho
1. Retirada
2. Panos Quentes
3. Negociao
4. Colaborao
5. Fora

A fora implica em resolver conflitos

atravs de decises calcadas na
autoridade e no poder.

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SITUAO
1
2
3
4
5
6

Quando qualquer soluo serve.

Quando voc acha que o problema pode sumir

sozinho.

8
9

Para manter a harmonia

10

Quando as habilidades se complementam.

Quando voc no pode vencer.
Quando as duas partes precisam vencer.
Numa situao de ou ele ou eu.
Quando voc mais forte.

Quando voc ganha com atraso.

Quando as duas partes ganham pelo menos o
que queriam e talvez mais.

PQ

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SITUAO
11
12
13

Quando os outros tm a mesma fora que voc.

14

Quando voc no ganha nada se no fizer

acordo.

15
16
17
18
19

Para ganhar status, demonstrar poder.

20

Quando voc no tem certeza de que est com

a razo.

Quando h confiana.
Para atacar um inimigo comum (terceiro).

Quando o relacionamento no importante.

Quando voc no pode impor sua posio.
Para ganhar tempo (apressar).
Quando voc no est pronto.

PQ

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SITUAO

PQ

1
2
3
4
5
6

Quando qualquer soluo serve.

Quando voc acha que o problema pode sumir

sozinho.

8
9

Para manter a harmonia

Quando voc ganha com atraso.

10

Quando as habilidades se complementam.

Quando voc no pode vencer.

X
X

Quando as duas partes precisam vencer.

Numa situao de ou ele ou eu.

X
X

Quando voc mais forte.

Quando as duas partes ganham pelo menos o

que queriam e talvez mais.

X
X

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SITUAO

PQ

11
12
13

Quando os outros tm a mesma fora que voc.

14

Quando voc no ganha nada se no fizer

acordo.

15
16
17
18
19

Para ganhar status, demonstrar poder.

Quando voc no est pronto.

20

Quando voc no tem certeza de que est com

a razo.

Quando h confiana.

Para atacar um inimigo comum (terceiro).

X
X

Quando o relacionamento no importante.

Quando voc no pode impor sua posio.

Para ganhar tempo (apressar).

X
X
X

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Conflito: Positivo ou Negativo?

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Os benefcios do conflito.
Conflito vs Dor

Alerta

Proporciona um desafio para buscar solues, e motiva

grupos e indivduos a resolver problemas em conjunto.
Leva a descoberta de novos fatos e informaes que
podem resultar em benefcio para a empresa.
Atua como um monitor de poder entre partes dissidentes,
e o equilbrio das tomadas das decises.

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Os malefcios do conflito.
O conflito causa tenso. Embora seja parte necessria da evoluo
da vida, a tenso pode provocar seqelas pouco saudveis.
Provoca efeitos fsicos e emocionais sobre o organismo humano,
trazendo lceras, dores nas costas, insnia, crises de irritao,
perodos de introspeco, cobrando o seu preo em efeitos
corpreos, mentais e espirituais.
O conflito cria ambiente no produtivo. Em situaes de alto nvel de
conflito, a produtividade cai por causa da incerteza gerada.
Enquanto persistir o conflito, a confuso e ambigidade no
permitem que a produtividade das pessoas alcance o seu melhor
nvel.
O conflito pode gerar perda de status ou de poder de posio.
Ocasionando frustao do vencido e retaliaes ao vencedor.
O conflito tem a distorcer o comportamento das pessoas: traio,
difamao, perdas de valores ticos, mentira, sonegao de
informaes, etc...

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Causas dos conflitos

Falhas na comunicao, provocadas por opinies e
interesses divergentes;
Presso organizacional;
Expectativas diferentes;
Conflitos de personalidade;
E aqueles provocados por problemas pessoais.

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A Gerncia de Conflitos
H duas maneiras de lidar com conflitos:
reativamente e proativamente.
A gerncia reativa de conflitos, trata os
conflitos medida em que estes aparecem.
Uma atitude proativa necessria para
manter o conflito sob controle. Isso requer
uma atuao anterior ao conflito para
minimizar o impacto.

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AS TCNICAS REATIVAS DE SOLUO DE CONFLITOS.

RETIRADA ESTRATGICA
Significa evitar o problema. Pode ser utilizada como ttica
para ganhar tempo ou como abordagem estratgica para
perodos mais prolongados.
A retirada uma maneira passiva de tratar do conflito.
Geralmente, no consegue resolver o problema.
portanto uma soluo temporria.

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RETIRADA ESTRATGICA
Quando aplicar?
Quando voc no pode eliminar o conflito.
Quando os riscos so baixos e o assunto no importante.
Para ganhar tempo para analisar.
Para preservar a neutralidade ou a reputao.
Quando voc acha o que o problema vai sumir por si s.
Quando voc ganha com o atraso.

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AS TCNICAS REATIVAS DE SOLUO DE CONFLITOS.

PANOS QUENTES
Tambm chamada de abordagem de apaziguamento.
Inclui a busca imediata de pontos comuns para acordo e ao
mesmo tempo foge dos pontos conflitantes.
Tem como objetivo principal manter a paz para o bem da
organizao e evitar situaes de conflito aberto.
Contudo, tem natureza apenas provisria, tambm no
proporciona uma soluo duradoura.

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PANOS QUENTES
Quando aplicar?
Para manter harmonia da organizao.
Para atingir um objetivo em solues extremamente delicadas.
Quando apesar do conflito, qualquer soluo serve (Riscos baixos).
Para criar boa vontade e compromisso com as partes envolvidas.
Quando a sua autoridade limitada para a soluo do conflito.

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AS TCNICAS REATIVAS DE SOLUO DE CONFLITOS.

NEGOCIAO
O objetivo de atingir um acordo aceitvel.
Solues definitivas para as situaes de conflito (ganha-ganha).

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NEGOCIAO
Quando aplicar?
Quando as duas partes precisam ganhar.
Quando a sua idia no pode imperar.
Quando as partes envolvidas tem o mesmo nvel de autoridade.
Para manter o bom nvel do relacionamento.
Quando voc no tem certeza que est com 100% da razo.
Quando a organizao sai perdendo se no fizer um acordo.

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AS TCNICAS REATIVAS DE SOLUO DE CONFLITOS.

COLABORAO
Utilizada para a soluo objetiva de problemas.
As partes envolvidas tm autoconscincia do conflito.
Apesar do conflito existe confiana entre as partes.
A filosofia delinear o problema e resolv-lo de maneira objetiva.
Existe predisposio das partes para sair do confronto pessoal
para o confronto de idias.

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COLABORAO
Quando aplicar?
Quando existe um ambiente de confiana.
Quando as habilidades se complementam.
Quando h confiana na capacidade tcnica do outro.
Quando as pessoas esto focadas nos resultados da organizao.
Para soluo de problemas de qualidade e reduo de custos.
Para criar integrao entre reas.

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AS TCNICAS REATIVAS DE SOLUO DE CONFLITOS.

FORA
Uso da autoridade para soluo de conflitos.
Utilizada em situao de auto risco onde no h tempo para
negociao ou colaborao.
Poder resolver definitivamente situaes de conflitos, contudo,
normalmente causa conflitos futuros.

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FORA
Quando aplicar?
Diante de situao de altos riscos.
Quando esto em jogo princpios importantes.
Quando as partes envolvidas no entraram em acordo, e voc tem
autoridade de juiz.
Quando o relacionamento no importante.
Para preservar o poder e o status.
Em situaes de disputas explcitas (Ou ele ou eu).
Em negcios de curto prazo que no se repetiro.
Situaes de emergncia.

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Qual a melhor das 5 opes?

A melhor soluo,das cinco apresentadas para resolver
conflitos, o modo de colaborao, ou de soluo objetiva
do problema. Esta soluo, no entanto, no pode ser
utilizada em todas as situaes.
So necessrias as seguintes circunstncias para se aplicar
essa abordagem de confronto:
1. Todas as partes devem querer uma soluo que considere os
objetivos de todos e que seja aceitvel para todos;
2. Todas as partes tm a responsabilidade de se mostrar abertas e
honestas a respeito dos fatos, opinies e sentimentos; e
3. Todas as partes devem concordar em controlar o processo para se
chegar a um acordo, mas no ditar o contedo do acordo final.

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AS TCNICAS PROATIVAS
DE SOLUO DE CONFLITOS.

Minimizando conflitos com subordinados.

Minimizando conflitos com os colegas.
Minimizando conflitos com clientes.
Minimizando conflitos com superior.

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AS TCNICAS PROATIVAS
DE SOLUO DE CONFLITOS.

Minimizando conflitos com subordinados

- Descubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados.
- Esclarea suas expectativas para seus subordinados.
- Defina parmetros de controle.
- Use erros como oportunidades de treinamento.
- D feedback positivo

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AS TCNICAS PROATIVAS
DE SOLUO DE CONFLITOS.

Minimizando conflitos com os colegas

- Ajude seus colegas a encontrar suas metas pessoais e profissionais.
- Estabelea um ambiente de cooperao.
- Quando precisar de ajuda, avise antecipadamente.
- Cultive canais informais de comunicaes

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AS TCNICAS PROATIVAS
DE SOLUO DE CONFLITOS.
Minimizando conflitos com clientes
- D apoio aos representantes do cliente.
- Mantenha contato prximo com o cliente.
- Evite surpresas.
- Mantenha os contatos em vrios nveis.
- Estabelea relacionamentos informais com funcionrios-chave do cliente.
- Realize visitas regulares.

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AS TCNICAS PROATIVAS
DE SOLUO DE CONFLITOS.
Minimizando conflitos com superior
- Coloque-se no lugar do superior.
- Analise os padres de pensamentos do seu superior.
- No leve problemas para o seu superior, leve solues.
- Mantenha o seu superior informado, tanto sobre o que voc faz quanto
sobre o que planeja fazer.
- Oua e observe.
- Consulte o seu superior sobre poltica e critrios.
- No aja como rolo compressor.