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Apostila 4
Prof. Guto
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Definio de Capacidade
Capacidade a quantidade mxima de produtos e servios que
podem ser produzidos numa unidade operacional, num intervalo
de tempo.
Exemplo: Numa fbrica, no departamento de montagens, temos:
5 empregados,
Trabalhando 8 horas dirias,
Realizando montagem de um componente a razo de 20
unidades por hora.
A Capacidade do departamento poder ser dimensionada pelo
nmero de unidades por dia => 800 un/dia.
5 emp x 8 h x 20 un = 800 unidades/dia
OBS.: Por unidade operacional entenda-se tanto uma fbrica, como uma
armazm, uma loja, uma escola, um hospital, um posto de atendimento mdico,
uma simples mquina ou posto de trabalho.
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Definio de Capacidade
Verifica-se, portanto, que a capacidade funo de duas variveis:
VOLUME ou QTD (Peas, carros, toalhas, camisas) expresso em
unidade referente ao produto: litros, kg, unidades, toneladas, caixas
TEMPO (dia, hora, ms, quinzena)
O que Capacidade?
Slack et al. (1997) apresentam dois conceitos de capacidade:
Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Embora a definio de Capacidade parea simples, no existe
uma forma nica de mensurar capacidade.
A Tabela abaixo mostra alguns exemplos de como a capacidade
pode ser mensurada por diferentes organizaes.
Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Os indicadores de sada, como o
nmero de carros por turno, so fceis
de entender.
Contudo, eles no funcionam bem
quando a empresa produz muitos tipos
diferentes de produtos.
Por exemplo, se estivermos operando uma padaria que s produz
tortas de abbora, uma medida como tortas por dia funciona bem.
Todavia, se produzirmos diferentes tipos de tortas e variarmos a
combinao de um dia para o outro, nosso indicador no
funcionar to bem.
Principalmente se algumas tortas consumirem mais tempo para
ficar prontas do que outras.
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Suponhamos que as tortas de nozes levem o dobro do tempo das
tortas de abbora.
Se em um dia fizermos 20 tortas de abbora.
Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Medio da Capacidade Disponvel
Voltemos ao nosso exemplo da padaria.
Suponhamos que, em mdia, podemos fazer 20 tortas por dia.
Entretanto, se formos muito exigidos, como no dia das Mes,
talvez consigamos fazer 30 tortas por dia.
Qual desses nmeros representa nossa verdadeira capacidade?
Podemos fazer 30 tortas por dia como mximo, mas no
podemos manter esse ritmo por muito tempo.
Dizer que nossa capacidade de 30 por dia seria enganoso.
Por outro lado, dizer que nossa capacidade de 20 tortas por
dia no reflete o fato de que podemos, se necessrio, aumentar
nossa produo para 30 tortas.
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Capacidade de Projeto
O sistema considerado ideal, como se no existissem perdas.
Para a medio desta capacidade no so consideradas atividades, tais
como setups, manutenes programadas, transporte entre os setores e
limitaes relacionadas ao fluxo produtivo;
Capacidade Efetiva
So levadas em considerao as necessidades ou as perdas do sistema.
Nesta anlise, consideram-se as perdas programadas.
Taxa Real de Sada (Capacidade Obtida)
Neste caso, alm das perdas programadas, tambm so levadas em
considerao as perdas no programadas do sistema.
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Exemplo 1: Suponha que um fabricante de papel fotogrfico tenha uma linha de
cobertura que foi dimensionada para produzir 200 m/minuto. A linha opera 24
horas por dia e 7 dias por semana. Considerando as perdas semanais
identificadas abaixo, calcule a Capacidade de Projeto, a Capacidade Efetiva e a
Capacidade Obtida desta unidade fabril.
01 - Faltas do pessoal: 6 h;
02 - Manuteno preventiva regular: 16 h;
03 - Investigao de falhas de qualidade: 20 h;
04 - Amostragens de qualidade: 8 h;
05 - Tempos de troca de turnos: 7 h;
06 - Paradas para manuteno corretiva: 18 h;
07 - Nenhum trabalho programado: 8 h;
08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h;
09 - Mudanas de produtos (setups): 20 h;
10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h.
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Exemplo 1: Suponha que um fabricante de papel fotogrfico tenha uma linha de
cobertura que foi dimensionada para produzir 200 m/minuto. A linha opera 24
horas por dia e 7 dias por semana. Considerando as perdas semanais
identificadas abaixo, calcule a Capacidade de Projeto, a Capacidade Efetiva e a
Capacidade Obtida desta unidade fabril.
02 - Manuteno preventiva regular: 16 h;
04 - Amostragens de qualidade: 8 h;
05 - Tempos de troca de turnos: 7 h;
07 - Nenhum trabalho programado: 8 h;
Perdas planejadas
59 horas
Perdas no-planejadas
58 horas
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Soluo:
Clculo da Capacidade de Projeto ( CProjeto )
Capacidade da linha (dimensionada): 200 m/min
Ateno
unidade
de tempo
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Clculo da Capacidade Efetiva ( CEfetiva )
Perdas semanais planejadas: 59 h/sem
Horas disponveis para produzir: 168 h/sem 59 h/sem = 109 h/sem
Minutos disponveis para produzir: 109 x 60 = 6.540 min/sem
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Clculo da Taxa Real de sada ( TReal )
Capacidade da linha (dimensionada): 200 m/min
Horas disponveis na semana: 24 h x 7 dias = 168 h/sem
Perdas semanais planejadas: 59 h/sem
Perdas semanais no-planejadas: 58 h/sem
Perdas totais: 59 h/sem + 58 h/sem = 117 h/sem
Horas disponveis para produzir: 168 h/sem 117 h/sem = 51 h/sem
Minutos disponveis para produzir: 51x 60 = 3.060 min/sem
TReal = 200 m/min x 3.060 min/sem
TReal = 612.000 m/semana
(30,4% da Capacidade de Projeto).
612.000 m/sem
2.016.000 m/sem
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Exemplo 2 : Uma empresa de calados funciona 24h por dia, todos os
dias do ms, incluindo domingos e feriados. Analisando a operao de
costurar solas, obtivemos os seguintes tempos:
Falta de estoque de material de cobertura: 12 h
Mudanas de produtos (setups): 58 h;
Manuteno preventiva regular: 19 h;
Amostragens de qualidade: 6 h;
Paradas para manuteno corretiva: 14 h;
Investigao de falhas de qualidade: 25 h;
Tempos de troca de turnos: 43 h;
Calcule as Capacidades de Projeto e Efetiva da operao (mensal)
sabendo que o sistema foi projetado para produzir 1.500 pares/hora.
Calcule tambm a Utilizao desta operao.
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Rendimento
O termo Rendimento est associado utilizao da capacidade
instalada, derivando da o conceito de Utilizao e de Eficincia.
A Utilizao nos informa at que ponto estamos usando de fato nossa
capacidade projetada e pode ser calculada simplesmente como a
razo entre a Taxa Real de sada e a Capacidade de Projeto
UTILIZAO =
X 100
X 100
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Mensurao da Capacidade ou
Dimensionamento da Capacidade
Exemplo 3 Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de Utilizao
e Eficincia.
Capacidade de Projeto ( Cprojeto ) = 2.016.000 m/semana
Capacidade Efetiva ( CEfetiva ) = 1.308.000 m/semana
Taxa Real de sada ( Treal ) = 612.000 m/semana
UTILIZAO =
Treal
612.000
X 100 = 30,4%
=
X 100
CProjeto
2.016.000
EFICINCIA =
Treal
X 100 =
CEfetiva
612.000
1.308.000
X 100 = 46,8%
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22
Ajustar capacidade
demanda
Turnos de trabalho
Horas extras
Sub-contratao
Admisses e demisses
Participao do cliente
Eficincia
25
alterar
plano
de
manuteno
preventiva
dos
27
Estratgias de Capacidade
Tamanho dos incrementos
28
Estratgias de Capacidade
Momento dos incrementos
29
Capacidade
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
(a) Estratgia expansionista
30
Capacidade
Capacidade no
utilizada
planejada
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
(a) Estratgia expansionista
31
Capacidade
Capacidade no
utilizada
planejada
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
(a) Estratgia expansionista
32
Capacidade
Capacidade no
utilizada
planejada
Previso da
capacidade
necessria
Incremento de
capacidade
Intervalo entre os
incrementos
Tempo
(a) Estratgia expansionista
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Capacidade
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
(b) Estratgia esperar para ver
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Capacidade
Uso planejado
de opes a
curto prazo
Previso da
capacidade
necessria
Tempo
(b) Estratgia esperar para ver
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Capacidade
Uso planejado
de opes a
curto prazo
Previso da
capacidade
necessria
Incremento de
capacidade
Intervalo entre
os incrementos
Tempo
(b) Estratgia esperar para ver
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37
38
39
40
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Existem trs etapas para a tomada de decises de planejamento
da capacidade:
A Primeira Etapa identificar os nveis de capacidade
necessrios empresa agora, bem como no futuro.
Uma empresa no pode decidir pela aquisio de uma nova
instalao sem saber exatamente a capacidade de que precisar
no futuro.
A empresa tambm precisa identificar a lacuna entre a
capacidade disponvel e os requisitos futuros.
A Segunda Etapa Desenvolver Alternativas de Capacidade.
Uma vez que a empresa tenha identificado seus requisitos de
capacidade para o futuro, o prximo passo desenvolver meios
alternativos para modificar a capacidade.
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Uma alternativa nada fazer e reavaliar a situao no futuro.
As outras opes exigem a deciso entre adquirir uma grande
instalao agora ou aumentar capacidade de maneira gradual.
Alternativas de Capacidade:
1. Nada fazer
2. Expandir muito agora
3. Expandir pouco agora, com opo de aumentar mais depois
A Terceira Etapa do procedimento avaliar as alternativas de
capacidade e selecionar a alternativa que mais bem atenda aos
requisitos da empresa.
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Existem muitas ferramentas que podemos utilizar para avaliar
nossas alternativas de capacidade.
Uma das ferramentas mais conhecidas a rvore de Deciso.
rvores de Deciso
As rvores de Deciso so teis sempre que se pretenda
avaliar decises interdependentes que devem ser tomadas em
sequncia e quando h incerteza quanto a eventos.
Por esse motivo, so especialmente teis na avaliao das
alternativas de expanso da capacidade, considerando-se que a
demanda futura incerta.
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Uma rvore de Deciso um diagrama que modela as
alternativas que esto sendo consideradas e os possveis
resultados.
Elas so teis porque proporcionam uma estrutura a uma srie
de decises e fornecem um modo objetivo de se avaliarem as
alternativas.
As rvores de Deciso contm as seguintes informaes:
Pontos de deciso => So pontos no tempo em que
so tomadas decises como realizar ou no uma
expanso.
Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Alternativas de deciso => A compra de uma
grande instalao ou a compra de uma instalao
pequena so duas decises alternativas.
Elas so representadas por "ramos que partem
de um Ponto de deciso.
Pontos de incerteza => So pontos em que
existem diferentes possibilidades de ocorrncia
de algum evento que afete a deciso quanto
expanso.
Esses pontos so representados por crculos,
denominados Ns de incerteza
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Eventos possveis => So os eventos que podem afetar o valor
de uma deciso.
Por exemplo, pode existir uma
possibilidade de 60% (0,60) de uma
demanda grande contra uma
possibilidade de 40% (0,40) de uma
demanda pequena.
So representados por "ramos que
partem dos pontos de incerteza.
Ateno: A soma das probabilidades de todas as
possibilidades (em cada n de incerteza)
sempre igual a 1.
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Retorno => Para cada alternativa possvel indicado um valor de
retorno.
Em nosso exemplo, o retorno pode ser o lucro esperado para
cada alternativa (instalao pequena ou instalao
grande) considerando-se cada evento possvel (alta
demanda ou baixa
(0,4) demanda).
Baixa demanda
R$ 200 K
No ampliar
Alta demanda
(0,4)
Baixa demanda
Alta demanda
R$ 223 K
2
Ampliar
R$ 270 K
R$ 160 K
R$ 800 K
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Exemplo: Utilizao de Arvores de Deciso
Ana, proprietria de um restaurante
de comida baiana, decidiu que
necessita expandir suas instalaes.
By
A deciso est entre expandir agora para uma grande
instalao,
Ana
incorrendo em custos adicionais e correndo o risco de a demanda
no se concretizar, ou se expandir em menor escala, sabendo
que ter de pensar em uma nova expanso daqui a alguns anos.
Ana previu as seguintes possibilidades para a demanda:
A probabilidade de a demanda ser alta 0,70.
A probabilidade de a demanda ser baixa 0,30
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Ana tambm estimou os lucros de cada alternativa:
Uma expanso grande tem uma lucratividade estimada de
R$300.000 se a demanda vir a ser alta ou de R$50.000, se a
demanda vir a ser baixa.
Uma pequena expanso tem uma lucratividade de R$80.000,
presumindo-se que a demanda seja baixa.
Uma pequena expanso com a ocorrncia de uma alta demanda
exigiria pensar em uma expanso um pouco maior em curto
prazo.
Neste caso, se Ana se expandir naquele momento, sua
lucratividade ser de R$200.000.
Se ela no se expandir, a lucratividade ser de R$150.000.
50
Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Soluo:
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Como vimos, a rvore de Deciso desenhada da esquerda
para a direita.
Para fazer sua avaliao, caminhamos de trs para frente, ou da
direita para a esquerda.
Comeamos com a lucratividade de cada alternativa, andando
para trs e selecionando a alternativa mais lucrativa.
Por exemplo, no n 2 devemos decidir por uma nova expanso,
uma vez que os lucros a partir dessa deciso so mais elevados
(R$200.000 contra R$150.000).
O valor esperado (VE) dos lucros nesse ponto escrito entre
parnteses abaixo do n 2.
Esse o valor esperado se decidirmos por uma pequena
expanso e ocorrer uma alta demanda.
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
Para calcular o valor esperado (VE) da expanso pequena,
devemos calcul-la como a mdia ponderada dos lucros
estimados, considerando a probabilidade da ocorrncia de cada
evento possvel:
VEexpanso pequena = (0,30xR$80.000)+(0,70x$200.000) = R$164.000
Da mesma forma calculamos o valor esperado (VE) da expanso
grande:
VEexpanso grande= (0,30xR$50.000)+(0,70x$300.000) = R$225.000
A expanso grande proporciona o maior valor esperado.
Isso significa que Ana deve realizar uma grande expanso agora.
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Tomada de decises de
Planejamento da Capacidade
(0,3)
Baixa demanda
R$ 80 K
No expandir
R$ 150 K
(R$ 164 K)
2
(R$ 200 K)
Expandir
(0,3)
Baixa demanda
(R$ 225 K)
Alta demanda
R$ 200 K
R$ 50 K
R$ 300 K
54
55
Operao 10
5 u. / h
Operao 20
2 u. / h
Operao 30
5 u. / h
Montagem
20 u. / h
Gargalo
MP
Operao 15
10 u. / h
Operao 25
4 u. / h
Operao 35
5 u. / h
DEPTO . A
1 2 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO. B
1 1 U n id a d e s
p o r h o ra
D EP TO . E
1 3 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO. F
1 2 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO . J
1 5 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO. K
1 4 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO . C
9 U n id a d e s p o r
h o ra
D E P TO . D
1 4 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO . G
1 1 U n id a d e s
p o r h o ra
D E P TO . H
1 3 U n id a d e s
p o r h o ra
DEPTO . I
1 0 U n id a d e s
p o r h o ra
57
Identificar
a restrio
Os cinco
passos da TOC
Levante as
restries do
sistema
Explorar a
restrio
Subordine
todos os
recursos
restrio
58