RELAES HUMANAS

Palestra:

CONHECENDO
HABILIDADES E
COMPETNCIAS DE
LIDERANA

O QUE
LIDERANA?
OsQuestes
lderes sopara
lembrados ou conhecidos
pelos seguidores por causa das suas
reflexo:
qualidades pessoais ou pelas suas propostas?
A liderana nasce com a pessoa ou se
desenvolve por causa das situaes que ela
enfrenta?
Todos tm em estado latente a capacidade
de liderar ou exclusiva de alguns?
Algum pode ser treinado para ser um
lder?

SEGUIDORES
MISSO
LDER

LIDERANA

Componentes do processo da
liderana

DEFININDO
A LIDERANA
A liderana leva seguidores a realizar
certos objetivos que representam valores e
motivaes desejos e necessidades,
aspiraes e expectativas tanto dos
lderes quanto dos seguidores

COMPORTAMENTOS INADEQUADOS NA LIDERANA

AUTORITRIO

Dificilmente pede alguma coisa.

S manda: Faa isso. Traga aquilo.
Venha c.

CONTROLADOR

AGRESSIVO

No tem controle sobre sua energia

emocional.

No confia em ningum.
Bloqueia a iniciativa individual.

DOMINADOR

Ordena, impe sua vontade e exige

obedincia.

COMPORTAMENTOS INADEQUADOS NA LIDERANA

MANIPULADOR
Utiliza pessoas sob sua autoridade para
objetivos pessoais.
Joga pessoas contra outras, leva-as a
fazer coisas de seu interesse, e no
deseja assumir responsabilidades.

INFLEXVEL
No muda de opinio ou de conduta, salvo por deciso
prpria.
TEIMOSO
Pouco receptivo influncia. Difcil de convencer.
Eu prefiro desse jeito e assim que vai ser.

COMPORTAMENTOS INADEQUADOS NA LIDERANA

INSEGURO
Est sempre desconfiado e na defensiva.
Da mesma forma, sempre pronto para
represlias.

INSENSVEL
No interessa a qualidade de vida dos
seus colaboradores. No solidrio, no
tem considerao, impermevel justia
SEM GRAA ou gratido.
Desprovido de senso de humor. Sua idia prxima do
humor o sarcasmo. Se chegar a brincar com algum
para humilh-lo, diminu-lo ou chegar ateno para suas
fraquezas.

COMPORTAMENTOS
INADEQUADOS NA LIDERANA
NO SABE OUVIR
um pssimo receptor do que os colaboradores tem
a dizer.

DESAGREGADOR
No quer o time unido. Acha que todos juntos podem
se voltar contra ele.

MAL RESOLVIDO
Apresenta fortes sinais de que uma pessoa que vive
mal consigo mesma, no feliz. Seu grau de
autoconhecimento zero.

QUALIDADES E
CARACTERSTICAS PESSOAIS
DE LIDERANA

Integridade
Entusiasmo
Autoconfiana

Imparcialidade
Humildade

QUALIDADES E CARACTERSTICAS PESSOAIS

DE LIDERANA

Autntico
Tem Senso
de Comunidade
Possibilita o
Desenvolvimento
das Pessoas /
Equipe

O QUE SE ESPERA DE UMA LIDERANA

Procurar escutar a equipe;
Delegar o mximo que puder nas
atribuies, responsabilidades e
autoridades, possibilitando
liberdade de sugesto e ao;
Estimular e favorecer a
criatividade
e a inovao;
Saber acompanhar o desempenho
e atuao da equipe;
Saber administrar conflitos;
Estimular o trabalho em equipe,
gerando oportunidade para
integrao e comprometimento.

A ASSEMBLIA DA
MARCENARIA

A ASSEMBLIA DA MARCENARIA

Contam que, certa vez, houve uma

estranha assemblia numa marcenaria.
Foi uma reunio de ferramentas para
acertar suas diferenas.
Um martelo exerceu a presidncia, mas
os participantes lhe notificaram que teria
de renunciar, a causa? Fazia demasiado
barulho, e alm do mais, passava todo o
tempo golpeando.

A ASSEMBLIA DA MARCENARIA

O martelo reconheceu sua culpa, mas pediu

que tambm fosse expulso o parafuso,
dizendo que ele dava muitas voltas para
conseguir algo. Diante do ataque, o parafuso
concordou, mas por sua vez, pediu a expulso
da lixa. Dizia que ela era muito spera no
tratamento com os demais, entrando sempre
em atritos.
A lixa acatou, com a condio que se
expulsasse o metro, que sempre media os
outros segundo a sua referncia, como se
fosse o nico perfeito.

A ASSEMBLIA DA MARCENARIA

Nesse momento entrou o marceneiro, juntou o

material e iniciou o seu trabalho. Utilizou o martelo,
a lixa, o metro e o parafuso. Finalmente, a rstica
madeira tomou formas e se converteu num fino
mvel.
Quando a marcenaria ficou novamente s, a
assemblia reativou a discusso. Foi ento que o
serrote tomou a palavra e disse:
- Senhores, ficou demonstrado que temos defeitos,
mas o marceneiro trabalha com as nossas
QUALIDADES, com os nossos pontos valiosos. Assim,
no pensemos em criticar nossos pontos negativos,
e concentremo-nos na utilidade dos nossos pontos
positivos.

A ASSEMBLIA DA MARCENARIA

Entendeu-se que o martelo era forte, o

parafuso unia e dava fora, a lixa era
especial para limar e aparar as asperezas,
e o metro era preciso e exato.
Sentiram-se, ento, como uma EQUIPE
capaz de produzir mveis de QUALIDADE e
estavam contentes pela oportunidade de
trabalharem juntos.

A ASSEMBLIA DA MARCENARIA

Quando numa empresa as pessoas buscam defeitos nos

outros, a situao torna-se tensa e negativa.
Ao contrrio, quando se busca com sinceridade os
pontos fortes, florescem as melhores conquistas
humanas.
Encontrar defeitos fcil, qualquer um pode faz-lo.
Mas encontrar qualidades, isto para os espritos
superiores que so capazes de inspirar todos os xitos
humanos.

Liderana
Diferena entre Liderana e Gesto:
A

Gesto tem uma abrangncia

maior do que a Liderana, uma vez
que engloba para alm de aspectos
comportamentais, outros que no
tm que ver directamente com o
comportamento das pessoas.

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L ID E R A N A
E S T IL O S D E L ID E R A N A
A U T O C R T IC O P A R T IC IP A T IV O D E M O C R T IC O
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L A IS S E Z -F A IR E
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Liderana
Estilos de Liderana

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Autocrtico

O lder autocrtico aquele que

comunica aos seus subordinados o que
que eles tm de fazer e espera ser
obedecido sem problemas

Participativo

O lder participativo o que envolve os

subordinados na preparao da tomada
de decises mas retm a autoridade
final, isto , tem sempre a ltima palavra

Democrtico

O lder democrtico aquele que tenta

fazer o que a maioria dos subordinados
deseja.

Laissez-Faire

O lder laissez-faire sugere, no est

envolvido no trabalho do grupo, deixa
que os subordinados tomem as suas
prprias decises
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Os Quatro estilos de Liderana

de Likert

Autocrticocoercitivo

O lder decide o que h a fazer, quem, como e quando

deve ser feito. O processo de deciso est totalmente
centralizado na cpula da hierarquia. Este tipo de
liderana encontra-se em empresas industriais que
utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar.
Ex: Empresas de construo civil

Autocrticobenevolente

O lder toma decises, mas os subordinados tm alguma

liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O
processo de deciso ainda est centralizado na cpula,
mas
existe
alguma
delegao
de
autoridade,
fundamentalmente para actividades de carcter rotineiro.
Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais
evoluda e mo-de-obra especializada, por exemplo linhas
de montagem, etc.

Consultivo

O lder consulta os subordinados antes de estabelecer os

objectivos
e tomar decises.
Ex: Bancos, instituies financeiras

Participativo

Existe um envolvimento total dos empregados na

definio dos objectivos e na preparao das decises. o
estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda
pouco encontrado na prtica.
Ex: empresas de servios de conultadoria em engenharia
ou gesto...

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Autoridade Formal

Liderana

Fundamenta-se em leis aceitas

de comum acordo, que criam
figuras de autoridade dotadas
do poder de comando.

Fundamenta-se na crena dos

seguidores a respeito das
qualidades do lder e de seu
interesse em segu-lo.

O seguidor obedece lei

incorporada na figura de
autoridade, no pessoa que
ocupa o cargo.

O seguidor obedece ao lder e

misso que ele representa.

A lei instrumento para

possibilitar a convivncia social.

O lder instrumento para

resolver problemas da
comunidade.

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MAXIMIANO /TGA Fig. 12.1 Diferenas entre autoridade formal e liderana.

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Autoridade Formal

Liderana

A autoridade formal limitada no

tempo e no espao geogrfico,
social ou organizacional. Os limites
definem a jurisdio da autoridade.

A liderana limitada ao grupo que

acredita no lder ou precisa dele.
Os limites da liderana definem a
rea de influncia do lder.

A autoridade formal temporria

para a pessoa que desempenha o
papel de figura de autoridade.

A liderana tem a durao da

utilidade do lder para o grupo de
seguidores.

A autoridade formal inclui o poder

de forar a obedincia das regras
aceitas para a convivncia.

Os lderes tm o poder
representado pela massa que o
segue.

A autoridade formal atributo

singular.

A liderana produto de inmeros

fatores. No qualidade pessoal
singular.

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MAXIMIANO /TGA Fig. 12.1 Diferenas entre autoridade formal e liderana.

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Caractersticas Pessoais
dos Liderados

Caractersticas Pessoais
dos Lderes

Motivaes,
necessidades
competncias

Motivaes,
competncias
estilo

Contedo moral,
calculista ou
alienatrio

Cultura
organizacional
e social

Caractersticas da
Tarefa ou Misso

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Contexto
Organizacional e
Social da Liderana

MAXIMIANO /TGA Fig. 12.2 Quatro componentes do contexto da liderana.

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TIRANIA

AUTOCRACIA

DEMOCRACIA

DEMAGOGIA

Abuso de

Centralizao

Diviso dos

Busca da

autoridade;

de poder de

poderes de

popularidade

Excesso de

deciso no

deciso entre

com os

poder.

chefe.

chefe e grupo.

liderados.

09-06-16 MAXIMIANO /TGA Fig. 12.6 Quatro estilos de liderana estudados desde a antigidade.

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Liderana orientada
para os subordinados

Liderana orientada
para o chefe

Uso da autoridade
pelo gerente
rea de liberdade
dos subordinados

O gerente O gerente
vende a
decide e
comunica deciso.
a deciso.

O gerente
apresenta
idias e
promove
debates.

O gerente
apresenta
uma
deciso
possvel,
sujeita a
mudana.

O gerente
apresenta o
problema,
pede
sugestes e
toma a
deciso.

O gerente
define
limites,
dentro dos
quais o
grupo
decide.

O gerente
permite que
a equipe
trabalhe
sozinha
dentro dos
limites.

Amplitude do comportamento
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MAXIMIANO /TGA Fig. 12.7 Modelo de liderana de Tannenbaum s Schmidt.

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Estilo orientado para as

pessoas (democrtico)

Estilo orientado para a

tarefa (autocrtico)

Estilo pessoas.

Estilo tarefa.

Liderana orientada para as

Liderana orientada para a

pessoas.

tarefa.

Liderana orientada para as

Liderana orientada para a

relaes humanas.

produo, para a produtividade

ou eficincia.

Liderana orientada para a

Liderana orientada para o

considerao ou para o grupo. planejamento e a organizao.

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MAXIMIANO /TGA Fig. 12.8 Dois estilos bsicos de liderana.

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