TGA - Desenvolvimento Organizacional II

Mdulo
B2
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
GESTO DE INSTITUIES SOCIAIS

Mdulo Desenvolvimento Organizacioal
B2
Na definio de Chiavenato:
Desenvolvimento Organizacional, em
princpio, toda mudana planejada. O
Captulo I conceito de planeamento organizacional tem
suas razes justamente na ideia de que uma
Factores associados organizao um sistema social. O
origem do
Desenvolvimento
desenvolvimento da organizao um
Organizacional
processo planeado de modificaes culturais
e estruturais, permanentemente aplicado a
uma organizao, visando institucionalizar
uma srie de tecnologias sociais, de tal
forma que a organizao fique habilitada a
diagnosticar, planear e implementar essas
modificaes com ou sem assistncia
externa.
B2
O movimento do desenvolvimento
organizacional surgiu no incio dos anos
Captulo I 60, a partir de um conjunto de ideias a
Factores associados respeito do homem, da organizao e do
origem do ambiente.
Desenvolvimento
Organizacional
Constituiu um elemento de transio

(prtico e operacional) entre a Teoria
Comportamental, e a Teoria de Sistemas
B2
Principais* autores:
Captulo I Kurt Lewin;

Leland Bradford;
Factores associados
origem do
Richard Beckhard;
Desenvolvimento Paul R. Lawrence;
Organizacional Jay W. Lorsch;
Edgar H. Schein;
Warren G. Bennis;
Chris Argyris;
* So os autores mais referenciados na literatura

existente sobre o Desenvolvimento Organizacional.
Mdulo Desenvolvimento Organizacional
B2
A dificuldade em operacionalizar os conceitos da

Teoria Administrativa;
Captulo I Os estudos sobre a a Motivao Humana;
Factores associados
A criao do National Training Laboratory;
origem do A publicao de um livro sobre T- Groups;
Desenvolvimento
Organizacional
A pluralidade de Mudanas no mundo;
A fuso de duas tendncias: estrutura e
comportamento organizacional;
Os Estudos sobre conflitos interpessoais
organizacionais;
As variveis bsicas: ambiente, organizao,
grupo e indivduo.
B2
O ambiente muda rapidamente e constantemente.
Existe a necessidade de uma adaptao contnua.

Captulo II
Pressupostos Bsicos do A organizao interage com o ambiente; o indivduo
Desenvolvimento interage com a organizao.
Organizacional
Os objectivos individuais e os objectivos

organizacionais.
A mudana organizacional deve ser planeada.
Existe a necessidade de participao e compromisso.

B2
O incremento da eficcia organizacional e do bem-

estar da organizao dependem de uma correcta
compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca
Captulo II da natureza humana.
Pressupostos Bsicos do
Desenvolvimento O D.O. uma resposta s mudanas.
Organizacional
Existe uma grande variedade de modelos e estratgias

de D.O.
Um objectivo essencial das organizaes a melhoria

da qualidade de vida.
As organizaes so sistemas abertos.

B2
Nos diapositivos anteriores verificamos que quando

falamos de Desenvolvimento Organizacional ,
falamos obrigatoriamente de MUDANA.
Captulo III
Desenvolvimento
Organizacional a
Mudana e cultura Para uma melhor compreenso do que o
organizacional
Desenvolvimento organizacional temos que
entender o que a mudana.
B2
Agora, o impensvel est prestes a tornar-se

provvel. Basta considerar os seguintes sinais
dos nossos tempos:
Captulo III
Desenvolvimento
O melhor cantor rap branco;
Organizacional a O melhor jogador de golfe negro;
Mudana e cultura
orgnizacional
A Frana acusa os EUA de arrogncia;
A Dinamarca envia um mini-submarino para
uma guerra no deserto.
B2
O futuro no predeterminado. , pelo

Captulo III menos em parte, sujeito nossa
Desenvolvimento influncia. O nosso interesse deve ser,
Organizacional a
Mudana e a cultura pois, focalizar futuros previsveis tanto
organizacional
quanto os que so possveis e
provveis."
Alvin Toffler
B2
Captulo III
Desenvolvimento
Organizacional a
Mudana e cultura
organizacional
B2
Tudo muda nossa volta e as empresas tem que estar

atentas
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns

Captulo III mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o
Desenvolvimento resultado de uma centena de combates. Se nos
Organizacional a
conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria
Mudana e a cultura
organizacional sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem
ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."
Zun Tsu
B2
Os que se acomodam e se desculpam

dizendo que "No temos certeza de
coisa alguma", devem se lembrar da
Captulo III
famosa afirmao de Toffler:
Desenvolvimento
Organizacional a
Mudana e cultura
organizacional
"As mudanas so a nica certeza que
temos."
Mdulo Mudar ou noeis a questo!
B2
No actual mundo de negcios, quando

no se conseguir antecipar o futuro e as
respectivas necessidades de mudana,
no mnimo exige-se s empresas
capacidade para se aperfeioarem
constantemente e para conseguirem
flexibilidade e capacidade para mudarem
e se adaptarem.
Mdulo O que est em jogo evoluir
B2
Num ambiente de competio;

Globalizao;
Clientes exigentes;
Procura da excelncia;
Melhores custos;
Temos de integrar as mudanas no nosso
quotidiano e se necessrio reinventar as
organizaes.
Mdulo Como definiremos um processo de
B2
mudana
Trata-se de identificar correctamente e Fixar alvos Projectamo-nos no que existe para mdar
seleccionar aquilo que vai mudar
Trata-se de identificar e seleccionar os Fixar as ferramentas Projectamo-nos no que nos vai auxiliar a
instrumentos de apoio que utilizamos mudar
Trata-se de produzir uma viso relevante do Libertar uma viso Projectamo-nos na ideia do que vai mudar
futuro, em conformidade com a estratgia da
organizao
Trata-se de perceber e medir os processos que Perceber e avaliar Projectamo-nos no que est a mudar
existem, procurando avalaliar e analisar os atempadamente
benefcios
Trata-se de planear e implementar aquilo que Chegar aco Projectamo-nos na aco e no que mudou
se altera
Mdulo Mudar como dar um tiro no escuro
B2
Mudar uma exigncia com riscos, mas

avanar para uma reestruturao ,
implica pensar em recursos humanos,
organizacionais, financeiros, e materiais,
etc
Mdulo Os decisores devem contemplar alguns
B2
ingredientes, tais como:
Ganhar convico;
Olhar o futuro;
Integrar recursos e ferramentas de apoio
mudana;
Comunicar;
Envolver;
Saber ouvir;
Compreender o que se passa;
Definir estratgia;
Estabelecer e viabilizar o dia D da Mudana;
No esquecer a medio
B2
As organizaesAstambm mudam!
Era Perodo nfase

Captulo III 1 1910/1935 Estrutura
Desenvolvimento 2 1935/1955 Produtividade
Organizacional a
Mudana e cultura 3 1955/1970 Sistemas
organizacional
4 1970/1980 Estratgia
5 1980/1985 Cultura
6 1985/1989 Inovao
7 1990 Administrao da Complexidade
Fonte: "FUTURE 500: Creating Tomorrow's Organizations Today"

B2
Captulo III
Desenvolvimento
Organizacional a
Mudana e cultura
organizacional
B2
Um dos processos de mudana
Descongelamento Mudana Recongelamento
Captulo III
Velhas ideias e Novas ideias e Novas ideias e
Desenvolvimento
prticas so prticas so prticas so
Organizacional a
derretidas, exercitadas e incorporadas
Mudana e a cultura abandonadas e apreendidas definitivamente ao
organizacional desaprendidas comportamento
Identificao Interiorizao Suporte Reforo

B2
O campo de foras no processo de mudana

Foras Positivas
(apoio e suporte)
Tentativa de mudana
Bem sucedida
III
Foras positivas Nova
Captulo mudana so maiores do
que as foras negativas Situao
Desenvolvimento
Organizacional a
Mudana e
Velha
Cultura Situao
organizacional Tentativa de mudana
Bem sucedida
Foras negativas Nova
mudana so maiores do
que as foras positivas Situao
Foras Negativas
(opinio e resistncia)
B2
Os tipos de mudana organizacional
Mudanas na Redesenho da organizao

Estrutura Mudana do formato do trabalho
organizacional
Captulo III Nova configurao do negcio
Novos equipamentos
Desenvolvimento Mudanas na
Organizacional ea tecnologia Novos processos de trabalho
Mudana e Redesenho do fluxo de trabalho
Cultura
Mudanas nos Novos produtos / Novos servios
Organizacional produtos / servios Desenvolvimento de produtos
Novos clientes
Mudanas na Novas atitudes, percepes

cultura Expectativas / Nova mentalidade
Organizacional
Novos resultados
B2
As etapas de mudana organizacional
Foras
Ambientais
Captulo III Competio
Globalizao,
Desenvolvimento Concorrente,
Necessidades Diagnstico Implementao
Organizacional a Fornecedores, etc
de mudana da mudana da mudana
Mudana e
Utilizao da
Cultura Analise dos Definio das
problemas e analise de campo
mudanas
Organizacional Foras necessidades necessrias em
de foras e
Internas tcticas de
tecnologias
ultrapassar a
produtos e
resistncia
estrutura e cultura
Misso, objectivos, mudana
Planos, problemas e
Necessidades da
organizao
B2
As foras positivas e negativas mudana
Foras Mudana Foras Restritivas

impulsionadoras e impeditivas
E favorveis
Captulo III
Desenvolvimento Desejo de mudar Passagem de um Desejo de ficar
Organizacional a estado para o outro
Vontade de Vontade de manter
Mudana e melhorar o status quo
Cultura Organizacional Novas ideias Velhas ideias
Criatividade Conservadores
Inovao Rotina
Inconformismo Conformismo
empreendedorismo Burocracia
B2
Acabou-se o jogo da sorte A mudana a nica certeza
Ainda no h muito tempo, as nossas vidas

Captulo III eram moldadas, pelo acaso. Nascia-se e
Desenvolvimento crescia-se na Alemanha de leste por acaso.
Organizacional a
Era o acaso que determinava a perda de
Mudana e
Cultura organizacional cabelo. por acaso que se tina seios
grandes ou no.
A falta de escolha simplificava tudo,
mas matava completamente a oportunidade
e a esperana.
B2
O acaso j era
Captulo III
Desenvolvimento
Organizacional a
Mudana e
Cultura Organizacional
B2
As empresas decidem
As vidas das pessoas so agora moldadas

Captulo III pela escolha, este processo pode mesmo
Desenvolvimento ter incio ainda antes do nascimento da
Organizacional a
pessoa, costumava existir um modo de se
Mudana e
Cultura engravidar.
Organizacional Actualmente, j existem cerca de vinte.
Podemos escolher ter cabelo ou no, como
podemos escolher a sua cor
B2
BL, BL, BL,BL,BL
Captulo III Antes da prtica devo lembrar: no

Desenvolvimento considermos TEORIA uma palavra suja
Organizacional ea
to pouco nos desculpamos por torn-la
Mudana e cultura
Organizacional uma componente deste trabalho, para
alguns ser terico estar desligado da
realidade e ser pouco prtico.
Porm no h nada to prtico quanto uma
boa teoria.
B2
Como analisamos
Desenvolvimento Organizacional est

intimamente ligado aos conceitos de mudana e
Captulo III de capacidade adaptao mudana do ser
Desenvolvimento
humano, da organizao e do ambiente em que
Organizacional a estes crescem e se desenvolvem.
Mudana e cultura A nica maneira vivel de mudar uma
organizacional organizao mudar sua cultura, isto , os
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e
trabalham. Para que as organizaes possam
sobreviver e se desenvolver, para que exista a
renovao e a revitalizao, deve-se mudar a
cultura organizacional.
Mdulo Antes de tudo ou nada, O D.O e a
B2
Comunicao
Mdulo
B2
Uma noite no mar, o capito de um navio

viu aquilo que pareciam as luzes de um
outro navio a deslocar-se na sua
direco. Pediu ento a um dos seus
marinheiros para sinalizar ao outro navio
a seguinte mensagem:
Mdulo
B2
- Desviem a vossa rota 10 graus para sul.
Ao que o outro navio respondeu:
- Desviem a vossa rota 10 graus para norte.

Mdulo
B2
O capito do navio respondeu ento:

- Eu sou um capito. Desviem a vossa rota 10 graus
para sul.
A resposta foi:
- Eu sou um marinheiro de 1 classe. Desviem a
vossa rota 10 graus para norte.
Mdulo
B2 Isto irritou o capito que retorquiu:
- Repito: desviem a vossa rota para sul

imediatamente. Estou num navio de
guerra.
E a resposta foi:
Mdulo
B2
- E eu digo desviem a vossa rota para sul.
Estou num farol.

Mdulo Cuidado com a percepo
B2
Os lenis
Mdulo
B2
Um casal, recm-casado, mudou-se para

um bairro muito tranquilo.
Mdulo
B2
Na primeira manh que passavam na

casa, enquanto tomavam caf, a mulher
reparou numa vizinha que pendurava
lenis no estendal e comentou com o
marido:
Mdulo
B2
- Que lenis sujos ela est a pendurar!

Est a precisar de um sabo novo. Se eu
tivesse intimidade perguntava-lhe se
quer que a ensine a lavar as roupas!
Mdulo
B2
O marido observou calado. Trs dias

depois, tambm durante o caf da
manh, a vizinha pendurava lenis no
estendal e novamente a mulher
comentou com o marido:
Nossa vizinha continua a pendurar os

lenis sujos! Se eu tivesse intimidade
perguntava-lhe se quer que a ensine a
lavar as roupas!
Mdulo
B2
E assim, a cada trs dias, a mulher

repetia seu discurso, enquanto a vizinha
pendurava suas roupas no estendal.
Passado um ms a mulher se
surpreendeu ao ver os lenis muito
brancos sendo estendidos, e empolgada
foi dizer ao marido:
Mdulo
B2
- V, ela aprendeu a lavar as roupas!

Ser que a outra vizinha lhe deu sabo?
Porque eu no fiz nada.
Mdulo
B2
O marido calmamente respondeu:
- No, hoje eu levantei-me mais cedo e

lavei a janela!
B2
Cultura organizacional e Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento organizacional concentra-se

na cultura organizacional, porque ela molda as
Captulo III atitudes do empregado e determina o modo como
Desenvolvimento
a organizao interage com seu ambiente.
Organizacional a
Mudana e Cultura
No fcil mudar a cultura de uma organizao.
Organizacional
Uma das dificuldades est em identificar a cultura
actual, j que ela decorre dos actos dos membros
da organizao e dos relacionamentos que eles
estabelecem com o decorrer do tempo.
B2
Cultura: conjunto de padres, das crenas, das

instrues e de outros valores morais e materiais,
Captulo III caractersticos de uma sociedade.
Desenvolvimento
Organizacional a
As organizaes esto inseridas dentro de um
Mudana e a
ambiente e interagem com este ambiente
Cultura Organizacional
recebendo influncias e influenciando-o. As
pessoas que actuam nas organizaes so
agentes que contribuem para esse intercmbio
constante. Os valores das pessoas por sua vez
conduzem formao da cultura da
organizao.
B2
"cultura organizacional o conjunto de

pressupostos bsicos que um grupo
Captulo III inventou, descobriu ou desenvolveu ao
Desenvolvimento aprender como lidar com os problemas de
Organizacional a
adaptao externa e integrao interna e
Mudana e cultura
organizacional que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados a
novos membros como a forma correcta de
perceber, pensar e sentir, em relao a
esses problemas".
Schein apud Fleury et al. (1996, p.20)
B2
A essncia da cultura , em grande parte, abstracta

e comportamental.
Captulo III Princpios, valores e cdigos
Desenvolvimento
Organizacional a
Conhecimentos, tcnicas e expresses estticas
Mudana e
Tabus, crenas e pr-noes
Cultura organizacional
Estilos, juzos e normas
Tradies, usos e costumes
Convenes sociais, protocolos e regras de
etiqueta
Smbolos, mitos e lendas
B2
Captulo IV
Aplicaes do Analisaremos como os programas de
Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional, podem
Organizacional
ser aplicados aos seguintes tipos de
e caractersticas
condies organizacionais ou necessidades
sentidas de mudana nas organizaes.
B2
Necessidades de modificar uma estratgia

administrativa;
Necessidade de tornar a organizao um lugar

Captulo IV mais consistente com as demandas individuais e
Aplicaes do ambientais;
Desenvolvimento
Organizacional Necessidade de mudar a cultura organizacional;
e caractersticas
Necessidade de mudar os aspectos formais da

Organizao;
Necessidade de melhorar a colaborao inter

grupal,
B2
Necessidades de aperfeioar a estrutura e a

qualidade do sistema de comunicaes;
Necessidade de melhorar o planeamento e o

Captulo IV estabelecimento de metas;
Aplicaes do
Desenvolvimento Necessidades de enfrentar os problemas de
Organizacional fuso de empresas ou suas divises visando
e caractersticas resolver os problemas humanos decorrentes
desta situao;
Necessidade de mudar a motivao da equipe de

trabalho;
Necessidade de adaptao a um novo ambiente.

B2
As caractersticas do D.O
1. Focalizao na organizao como um todo;
2. Orientao sistmica;
3.
IV
Agente de mudana;
Captulo
4. Soluo no problema;
Aplicaes do
5. Aprendizagem experimental;
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes;
Desenvolvimento
7. Orientao contingncial;
Organizacional 8. Enfoque interactivo.
e caractersticas
E objectivos do Desenvolvimento organizacional
1. criao de um senso de identidade;
2. Desenvolvimento do esprito de equipe;
3. Noo do comum
B2
O processo de Desenvolvimento
Organizacional composto,
fundamentalmente, de trs etapas a
Captulo V saber:
O Processo
De
Colheita de dados;

Desenvolvimento
Organizacional Diagnstico organizacional;
Aco de interveno
B2
organizacional Etapas
Captulo V
As trs etapas do processo de
O Processo
De
Desenvolvimento Organizacional so
Desenvolvimento interdependentes e actuam de maneira
Organizacional
contnua.
B2
organizacional Etapas
Captulo V 1. Colheita de
O Processo dados
De
Desenvolvimento
Organizacional
3. Aco de 2. Diagnstico
interveno organizacional
B2
Tipos de actividades
Captulo VI
Tipos de actividades de Os agentes de mudana tm disposio
desenvolvimento
organizacional muitas tcnicas e abordagens de D.O. para
fazer a colheita de dados, o diagnstico
organizacional e a aco de interveno:
B2
Tcnicas de interveno para indivduos
Formao da sensibilidade (T-Groups)
Captulo VI
Tipos de actividades de Tcnicas de interveno para duas ou mais pessoas
desenvolvimento
organizacional Anlise transaccional
Tcnicas de interveno para equipes ou grupos

Consultoria de procedimentos
Desenvolvimento organizacional
B2
Tcnicas de interveno para relaes intergrupais
Captulo VI reunies de confrontao
Tipos de actividades de
desenvolvimento
organizacional Tcnicas de interveno para a organizao como
um todo
Retroaco de dados ou feedback de dados
B2
Existem vrios modelos de Desenvolvimento

Organizacional que seguem processos ou
Procedimentos distintos, constituindo uma
Captulo VII
variedade de abordagens. Os principais so:
Modelos
De
Desenvolvimento Mangerial de Grid ou Grid
Organizacional
Modelo de Lawrence e Lorsch

Teoria 3-D da eficcia de gesto de Reddin
B2
Mangerial de Grid ou Grid
Alta 9 Estilo 1.9 Estilo 9.9

Preocupao com Excelncia.
Captulo VII 8 as pessoas e total Preocupao com
Preocupao com Pessoas
7 despreocupao as pessoas e com

Modelos
com a produo a produo
De 6 Estilo 5.5
Desenvolvimento Mediocridade. Alguma
5
Organizacional
preocupao com a
4 produo e pessoas
Estilo 1.1 Estilo 9.1
3 Pouca preocupao Preocupao com
com as pessoas e a produo e
2
pouca preocupao despreocupao
Baixa 1 com a produo com pessoas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupao com Produo Alta
(resultados)
B2
Modelo de Lawrence e Lorsch
Diagnstico
Captulo VII
Modelos
Planeamento da aco
De
Desenvolvimento
Organizacional
Implementao da aco
Avaliao
B2
Teoria 3-Da eficcia - Reddin
promotor executivo
Captulo VII
Modelos burocrata
Autocracia
benevolente
De relacionado integrado
Desenvolvimento
Organizacional
separado dedicado
missionrio transigente
+ Eficaz
Eficcia
desertor autocrata
- Eficaz
B2
O modelo baseia-se no facto de que o administrador

solicitado a ser eficaz em uma variedade de situaes e
sua eficcia medida na proporo que ele capaz de
transformar o seu estilo, de maneira apropriada em
Captulo VIII situaes de mudana. Os principais conceitos so a
Eficcia de Gesto ( medida atravs dos resultados
Modelos
De alcanados); Estilos gesto (ou o gerente mais
Desenvolvimento "orientado para a tarefa" ou mais "orientado para as relaes");
Organizacional
habilidades gesto bsicas (sensibilidade situacional,
flexibilidade de estilo, destreza de gerncia situacional) e
conceitos tericos bsicos (na mudana organizacional os
gerentes devem-se reunir para trocar ideias, o valor central a
eficcia, os executivos no aplicam tudo o que sabem, a
mudana deve envolver todas as unidades e para haver
mudana a condio necessria a flexibilidade).
B2
Apreciao Crtica do D.O.
O campo do desenvolvimento organizacional de

difcil delimitao, tendo em vista sua base
Captulo VIII heterognea e controvertida.
O desenvolvimento organizacional permeado por
Apreciao crtica alguns mitos, a saber: o mito da disciplina, o mito das
variveis no-pesquisveis, o mito da novidade, o mito
da eficcia aumentada.
O D.O., ao enfatizar a formao da sensibilidade em
laboratrio, e ao fundamentar-se exclusivamente nas
cincias do comportamento, corre o perigo de se
transformar numa tcnica eminentemente teraputica,
afastada dos reais objectivos da organizao.
O D.O. muitas vezes utilizado como instrumento de
promoo de dirigentes empresariais preocupados em
manter ou melhorar seu status quo.
Mdulo
B2
COACHING:
O EXECUTIVO COMO
COACH
Mdulo CARACTERSTICAS DE AMBIENTES
B2
INTEGRADOS
TRABALHO EM EQUIPE
APRENDIZADO PERMANENTE
FLEXIBILIDADE
ENGAJAMENTO
COMPROMETIMENTO
AGILIDADE
LIDERANA
Mdulo
B2
COACHING , PORTANTO,
PREPARAR PESSOAS
TRANSMITINDO
CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E TCNICAS,
INSTRUMENTALIZANDO-AS
PARA SUA PLENA UTILIZAO
E APLICAO
Mdulo
B2
COACHING UM DILOGO
INDIVIDUAL, FACE A FACE, EM
QUE O COACH AUXILIA A PESSOA
A ENTENDER E CONSCIENTIZAR-
SE DE SEUS PONTOS FORTES E
SEUS PONTOS FRACOS E A
COMPROMETER-SE PARA
MELHORAR SEU DESEMPENHO
Mdulo COACHING :
B2
ACONSELHAMENTO - auxiliar a pessoa a

melhorar sua conscientizao e mudar
pontos de vista
MONITORIA - orientar em assuntos
relacionados ao planejamento de carreira,
cultura organizacional, ao networking,
etc.
ENSINAMENTO - instruir para melhorar a
especializao
CONFRONTAO - analisar deficincia de
desempenho para ajudar a melhor-lo
Mdulo
B2
COACHING UMA RELAO DE

PARCERIA QUE DESENVOLVE O
POTENCIAL DAS PESSOAS E
MAXIMIZA SEU DESEMPENHO.
AJUDAR AS PESSOAS A
APRENDEREM AO INVS DE
ENSINAR ALGO A ELAS
Mdulo COACHING NO :
B2
AVALIAO DE DESEMPENHO
UM PROCESSO DISCIPLINAR
DAR RESPOSTAS E SOLUES
APENAS UMA TCNICA
....................
ASPECTOS POSITIVOS DO COACHING
Mdulo
B2
AMPLIA PERSPECTIVAS DE APRENDIZADO

MELHOR DIRECIONAMENTO
FOCO MAIS BEM DEFINIDO
LEVA EM CONTA A
INDIVIDUALIDADE
APRENDIZADO E HIERARQUIA
ASPECTOS POSITIVOS DO COACHING
Mdulo
B2
RESULTADOS QUASE IMEDIATOS

CURTO PRAZO
APOIO READAPTAO
RELAO DE DISCRIO
EXCLUSIVIDADE
REDUZIR RESISTNCIAS
Mdulo ARMADILHAS DO COACHING
B2
QUERER FAZER TUDO

NO PENSAR ESTRATEGICAMENTE
PERDER A VISIBILIDADE
COMPROMETER AS
OPORTUNIDADES DE PROMOO
PERDER BONS TALENTOS POR
FALTA DE TEMPO

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Mdulo

GESTO DE INSTITUIES SOCIAIS

Constituiu um elemento de transio

Captulo I Kurt Lewin;

* So os autores mais referenciados na literatura

A dificuldade em operacionalizar os conceitos da

O ambiente muda rapidamente e constantemente.

Existe a necessidade de uma adaptao contnua.

Os objectivos individuais e os objectivos

A mudana organizacional deve ser planeada.

Existe a necessidade de participao e compromisso.

O incremento da eficcia organizacional e do bem-

Existe uma grande variedade de modelos e estratgias

Um objectivo essencial das organizaes a melhoria

As organizaes so sistemas abertos.

Nos diapositivos anteriores verificamos que quando

Agora, o impensvel est prestes a tornar-se

O futuro no predeterminado. , pelo

Tudo muda nossa volta e as empresas tem que estar

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns

Os que se acomodam e se desculpam

No actual mundo de negcios, quando

Num ambiente de competio;

Mudar uma exigncia com riscos, mas

Era Perodo nfase

Fonte: "FUTURE 500: Creating Tomorrow's Organizations Today"

Um dos processos de mudana

Descongelamento Mudana Recongelamento

Identificao Interiorizao Suporte Reforo

O campo de foras no processo de mudana

Os tipos de mudana organizacional

Mudanas na Redesenho da organizao

Mudana e Redesenho do fluxo de trabalho

Mudanas na Novas atitudes, percepes

As etapas de mudana organizacional

As foras positivas e negativas mudana

Foras Mudana Foras Restritivas

Acabou-se o jogo da sorte A mudana a nica certeza

Ainda no h muito tempo, as nossas vidas

As vidas das pessoas so agora moldadas

BL, BL, BL,BL,BL

Captulo III Antes da prtica devo lembrar: no

Desenvolvimento Organizacional est

Uma noite no mar, o capito de um navio

- Desviem a vossa rota 10 graus para sul.

Ao que o outro navio respondeu:

- Desviem a vossa rota 10 graus para norte.

O capito do navio respondeu ento:

- Repito: desviem a vossa rota para sul

- E eu digo desviem a vossa rota para sul.

Estou num farol.

Um casal, recm-casado, mudou-se para

Na primeira manh que passavam na

- Que lenis sujos ela est a pendurar!

O marido observou calado. Trs dias

Nossa vizinha continua a pendurar os

E assim, a cada trs dias, a mulher

- V, ela aprendeu a lavar as roupas!

O marido calmamente respondeu:

- No, hoje eu levantei-me mais cedo e

Cultura organizacional e Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento organizacional concentra-se

Cultura organizacional e Desenvolvimento Organizacional