O Que a Motivao?

A motivao denomina-se como um conjunto de energias, foras,

tenses capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma
energia inerente ao indivduo, que resulta da relao existente entre as
necessidades que ele tem e os meios para satisfazem essas
necessidades.

Necessidade Impulso Comportamento

Satisfao Objectivo
 Formas de expresso da frustrao
Formas de expresso da frustrao Definio Formas de expresso da frustrao

Agressividade Comportamentos violentos contra si e contra os outros. Violncia fsica e verbal.

justificao consciente de uma conduta dependente de outras motivaes, geralmente

Racionalizao
inconscientes; que consiste na falta de competncia para atingir determinado objectivo

defesa contra uma frustrao pelo retorno a um modo anterior de comportamento e de

Regresso
satisfao; voltar se para uma situao onde no era preciso satisfazer determinada
necessidade
Resignao Aceitar o fracasso sem reaces exteriores. Mesmo que se sinta revoltado
interiormente no o demostra
Fuga comportamento que leva um indivduo a evitar um estmulo indesejvel;

Transferencia acto pelo qual um indivduo se alivia de uma carga afectiva negativa colocando a
noutra pessoa
Compensao processo psicolgico que leva certos indivduos a compensarem inferioridades pela
procura de uma satisfao suplementar, que lhe traga xito

Integrao Aceitar a situao, aproveitando o que houve de positivo, procurar alternativas

As Principais Teorias da
Motivao
 Teoria Motivacional de Maslow

Auto-
Realizao
so consideradas como constituindo um
resultado de fuso de todas as anteriores.
Aqui, a liberdade, a autonomia e a
independncia assumem-se como sendo
os principais indicadores.

Pertena
prendem-se com o que se pode representar por anexao do indivduo nos diversos
contextos sociais e apresentam como principal indicador o ser objecto de aceitao
por parte dos outros.

Sociais
o ser humano um ser social, tem necessidade de afiliao e associao, gosta de pertencer a grupos com que se possa
reconhecer; sendo alguns dos seus indicadores a amizade, afeio, amor e aceitao por parte dos colegas.

Segurana
relacionam-se com a proteco sentida pelo indivduo face s ameaas do meio, tendo como indicador o medo.

Fisiolgicas
so as necessidades bsicas do ser humano. Implicam a sua sobrevivncia como indivduo e como espcie, bem como o normal funcionamento do seu
corpo. Os seus indicadores so: a fome, a sede, o sono, a dor, o apetite sexual, etc.
 Teoria Motivacional Dos Dois
Factores

Os dois factores segundo a perspectiva

herzbergiana:

Os factores de satisfao ou Os factores insatisfao ou de

motivadores: considerou-os os mais higiene : tpicos da manuteno do
caractersticos do que humano, status-quo afectivo, da estabilidade
desenvolvedor, expressivo da qualidade e, de certo modo, de uma actuao
de vida no trabalho apaziguadora.
Situaes de trabalho

Sentimentos de
manifestao de Zona mvel de
satisfao expanso dos
sentimentos e actos Estado global da
Motivadores (M) derivados de M e motivao do
FH, consoante o seu trabalhador
peso relativo

Factores de Higiene Sentimentos e

(FH) manifestao de
descontentamento

o efeito principal dos factores;

que os factores em causa tm Igualmente um pequeno efeito sobre a rea caracterstica de outro grupo de
factores.
 Funcionamento dos Factores de Herzberg:
Ausncia: de ndices de satisfao, de iniciativas de
esforo,rotina, manuteno do status quo, apatia

Motivadores

Presena Adequada: ndices de satisfao, de empenho, de esforo pelos

objectivos organizacionais.

Presena adequada: ausncia de queixas ou sua irrelevncia, manuteno do

status quo, conformismo, clima social sem risco, mas sem atritos maiores.

Factores de higiene

Ausncia: expresses de descontentamento, greves, queixas, contestaes,

oposies a ordens, residncia passiva, ect.
Vrios tipos de combinaes dos factores de Higiene e Motivacionais:

Clima social Combinao de factores: Tipo de clima:

Clima de empenhamento , busca de

Clima social 1 +M + FH sucesso, de sentimentos positivos, de
superioridade, de sentido de Humor e
enrgico
um esforo, mas de queixas, fortes
Clima social 2 +M -FH sentimentos de satisfao, alternados
com os sentimentos de frustrao, de
gosto pelo trabalho e ataques s
estruturas
Clima de compromisso, e de rotina, com
Clima social 3 -M + FH especial ateno as normas mais
exigentes; atitudes auto- protectivas,
dfice das competncias interpessoais e
estratgica
clima de frustrao, rispidez
Clima social 4 -M -FH interpessoal, desinvestimento afectivo;
queixas intensas e frequentes; fuga ao
esforo pelos objectivos organizacionais;
atitudes de confrontao; tendncia
fuga do campo.
 Teoria V.I.E. De Vroom
Classificao da valncia , expectancia e instrumentalidade

Vroom explica que a motivao um produto de Trs factores:

1. Valncia : Do quanto uma pessoa deseja uma recompensa

2. Instrumentalidade : sua estimativa de probabilidade que do esforo resultara um

desempenho bem sucedido.
3. Expectativa estimativa de que aquele desempenho resultara no recebimento da
recompensa.

Estes trs factores esto relacionados pela seguinte formula:

Valncia x Expectncia x Instrumentalidade

Classificao da valncia , expectancia e instrumentalidade

Motivao = valncia x Expectancia x Instrumentalidade

Forte Motivao = +1 x +1 x +1

Baixa Motivao = +1 x 0 x 0

Moderada Motivao = 0 x +1 x +1

Evitao = -1 x 0 x 0
O Modelo de Equidade de Stary Adams.
Podem definir-se vrios tipos de recompensas:

Econmicas
Sociais

Psicolgicas

Avaliao dos Sistemas de Recompensas

Outputs ( comparado com outros):

Pagamento Real e Benefcios
Recompensas sociais
Recompensas Psicolgicas

Inputs (comparado com outros):

Esforo no Trabalho
Educao
Tempo de Casa
Desempenho
Dificuldade do Trabalho
Autores Inputs
 Resultados da Avaliao

Equidade entre o que damos e recebemos

Superrecompensados, iniquidade
Subrecompensados, iniquidade

Possveis Reaces Equidade Percebida

Possveis Reaces de Possveis Reaces de Comportamento
Tipo de Noo de Iniquidade
Comportamento Superrecompensado Subrecompensado

Interna Fsica Trabalha muito Baixa produtividade

Descontentamento com a
Interna Psicolgica Aumento do valor da recompensa
recompensa

Pede-se mais, possibilidade de se

Externa Fsica Encoraja a pessoa e obtm mais
demitir

Externa Psicolgica Muda a pessoa de referncia Muda a pessoa de referncia

 Teoria da Atribuio
Dois factores que as pessoas julgam estar na origem do comportamento, so:
Situacionais:
Sorte / Azar
Dificuldade / Facilidade
Pessoais:
Capacidades / Incapacidades
Esforo / pouco esforo

As Causas dos nossos comportamentos diferente do que est na origem do

comportamento dos outros:
Ns:
- Sucesso Esforo; Capacidade
- Fracasso Azar; Dificuldade

Outros:
- Sucesso Sorte; Facilidade
- Fracasso Pouco Esforo; Incapacidade
Situaes que levam a Diferentes Atribuies
Diferentes Atribuies do Comportamento de Um Empregado
Dificuldade de
Estvel Habilidade
Tarefa

Sorte
Instvel Esforo
Estabilidade

Diferentes Atribuies do Comportamento de Um Empregado

Nvel de Desempenho do PERCEBIDO POR Atribuio Provvel
Empregado
Caractersticas Pessoais
Sucesso Empregado
Factores Situacionais
Gerente
Factores Situacionais
Fracasso Empregado
Caractersticas Pessoais
Gerente
 Teoria das Necessidades
Apreendidas
Necessidade de Afiliao, -Manifesta-se pela satisfao em trabalhar
acompanhado, pelo gosto da companhia de outros, por dar ateno aos sentimentos de
quem os rodeia

Necessidade de Poder,- leva tentativa de obter cargos onde

se possa influenciar outros indivduos.

Necessidade de Realizao-, pode-se considerar como a vontade de

ser o melhor, de ter bons resultados em situaes de competio.
 Teoria de Alderfer ou ERC (ERG)
Alderfer props uma nova hierarquia das necessidades, que contm
apenas trs nveis:

Necessidades de Existncia, onde se incluem os factores fisiolgicos

e de segurana. Isto , os salrios, o ambiente de trabalho, a segurana no
cargo, etc.

Necessidades de Relacionamento, que, esto relacionadas com as

relaes de compreenso e de aceitao pelas pessoas que rodeiam cada
indivduo.

Necessidades de Crescimento, onde se inclui a chamada auto-

estima e auto-realizao.
 Motivao em contexto de trabalho
Para que se consiga bons nveis de desempenho, devem-se ter os seguintes
objectivos:
Especficos Para que haja uma maior concentrao por parte da
pessoa, e no se disperse por vrios interesses

Desafiadores Objectivo difcil de atingir, no entanto exige maior

concentrao e esforo, tambm envolve mais a pessoa e torna mais
gratificante a sua concluso.
A definio dos objectivos deve ter como base vrios pressupostos:
Ser realizvel
Ser mensurvel
Ser aceite
Ser do conhecimento geral
 Motivao e Liderana
Trs tipos de confiana:
1- Confiana na importncia das funes
Contexto Explicar as tarefas a executar e, qual o seu enquadramento na organizao.
Em vez de explicar aos trabalhadores o que fazer, lev-los a faz-lo, para que assim
mostrem algum interesse e iniciativa.
Exemplo Mostrar interesse e empenho no prprio trabalho. O lder deve ser o
exemplo a seguir, logo deve ser o primeiro a ter um bom desempenho.
Desempenho - Reconhecer um bom desempenho e demonstrar a sua importncia.
2- Confiana no seu valor como indivduo
Desafio Encorajar os trabalhadores a maximizarem as suas potencialidades.
Apresenta-lhes objectivos estimulantes.
Elogios Todos gostam de ver o seu trabalho reconhecido. Agradecer, recompensar,
e elogiar, sempre que se justifique.
Preocupao Mostrar preocupao perante os problemas dos trabalhadores, para
que estes se preocupem com o seu trabalho.
3- Confiana no seu valor como equipa

Incutir esprito de equipa Os subordinados devem sentir, pensar e trabalhar como uma
equipa. No criticar a equipa, no apontar culpados e no ter favoritismos.
Como a motivao a fora geradora do comportamento, um factor essencial a ter em
cota sempre que se fala de dinamizao de equipas de trabalho e de liderana
 Primeiros Conceitos de Liderana
A liderana envolve subordinados/seguidores que aceitam ordens do lder. Sem
subordinados no preciso um lder.
A liderana a distribuio desigual do poder entre lideres e os restantes membros do
grupo.
O lder tem legitimidade para dar ordens e exercer influncia sobre os seus
subordinados.
Funes da Liderana
Funes executivas de planificao.
Funes de controlo das relaes internas.
Funes de representao externa do grupo.
Funes de recompensas e de castigos.
Funes de substituto da responsabilidade individual.
Funes de estratgia
Funes de experincia.
Funes de rbitro e de mediador
Funes de Paradigma
Funes de smbolos do grupo.
Funes de idelogo.
Funes de Figura paterna.
Funes de vitima propiciatria.
 Teorias de Liderana

Teoria de Traos de Personalidade

Teoria sobre Estilos de Liderana
Teoria Situacionais ou Contingncias de Liderana

Teoria sobre Traos de Liderana

Dentro desta teoria temos trs estilos, so eles:
Estilo Autocrtico.
Estilo Liberal.
Estilo Democrtico.
 Teoria de Traos de Personalidade
Esta Teoria, parte o pressuposto que certos indivduos possuem uma combinao especial de
traos de personalidade, que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros
lderes potenciais, bem como para avaliar a eficcia da liderana.
Quando ficou claro que os lderes no pareciam ter qualquer trao ou caracterstica que os
distinguissem, os pesquisadores procuraram isolar os comportamentos que tomavam os
lderes eficazes, determinando o que eles faziam, com por exemplo como se
comunicavam, etc.
Estudos demonstraram que os comportamentos de liderana apropriados numa situao no
eram necessariamente apropriados em outras. Apesar de que os comportamentos eficazes
de liderana dependem da situao do lder, alguns pesquisadores chegaram concluso
de que certos comportamentos so mais eficazes de que outros numa grande variedade de
circunstncias.
Um lder para o ser num grupo, tem de:
Demonstrar capacidade e sucesso na execuo de tarefas enquanto membro do grupo;

Demonstrar absorver o contedo do grupo, estar de pleno acordo com regras e valores,
identificar as necessidades do grupo e dos membros que o compem;

Demonstrar saber comunicar com os outros membros, estar sempre no centro dos
acontecimentos, ter uma boa imagem social, etc.;

Por fim, pode-se tomar lder devido a presses exteriores.

Estilo Autocrtico
As comunicaes tendem a tornar-se superficiais e estereotipadas, na zona
consciente do grupo, ao passo que zona "clandestina" que elas atingem maior
profundidade;

A motivao perde fora, pois a sua base a necessidade de segurana. por isso
que os lderes autoritrios tendem a criar O espectro das agresses ao grupo vindas
do exterior (ameaas) ou a procurar um bode expiatrio para mobilizar a
agressividade do grupo;

Os membros do grupo tendem a desresponsabilizar-se e a descurar a qualidade.

Grande perda de recursos humanos em termos de lderes potenciais;

Tendncia criao de conflitos irresolveis, apenas neutralizveis pela fora;

Empobrecimento das decises e solues, primeiro no interior do grupo e depois

at na sua relao com o exterior. Diminuio da criatividade.
 Estilo Liberal Ou "Laissez-Faire"
Tal como o seu lder, tambm o comportamento do grupo oscila de maneira mais ou menos
incoerente. O grupo no visa de maneira sistemtica objectivos claros, antes muda de objectivos e
de metodologiasem fundamentao suficiente;
Dado que no h uma correcta percepo do grupo como um todo e da posio de cada participante
nele, os conflitos so frequentes e de grande potencial agressivo;
Por falta de rumo sistemtico, aparecem nos participantes estados de tenso e sentimentos de
frustrao, que favorecem tambm a ecloso de conflitos;
O investimento de muita energia na relao interpessoal impede a sua canalizao para actividades
produtivas. A ausncia de resultados outra de frustraes e, mediatamente, de agressividade contra
o lder e contra os outros membros do grupo;
Aparecem muitas iniciativas, tentativas de liderana, propostas de soluo, todavia sem uma linha
de orientao coerente.

Estilo Democrtico ou Participativo

Tendncia ao aumento da liberdade e profundidade da comunicao, na zona consciente do grupo;
As motivaes so variadas, mais ligadas dinmica interna e externa do grupo de que
responsabilidade do lder. No necessidade de segurana que predomina, mas so igualmente
activas a necessidade de pertena, de saber e de auto-realizao;
A responsabilidade dos membros do grupo mantm-se a um nvel relativamente elevado. So
aproveitados os sublderes;
Aumento a mdio prazo da frequncia dos conflitos parciais, com diminuio dos
conflitos totais;
Aumento da criatividade do grupo e melhoria da qualidade das decises e solues, quer
no interior do grupo quer na relao como os outros grupos.
 A Problemtica Da Eficcia Nas
Diferentes Teorias
A Eficcia do lder na teoria dos traos
A teoria dos traos a que deixa na sombra as reflexo sobre eficcia, j que parte do pressuposto
estilista de que ser lder o resultado de caractersticas pessoais .Este pressuposto conduz
naturalmente aceitao quase automtica da excelncia intragrupo. Quais fracassos que surjam tendem a ser
interpretados no como ineficcia do lder, nas como obstculos insuperveis (conceptualmemnte alheios ao
fenmeno de liderana)ou como falhas do grupo .
Ainda assim, pode se dizer que nesta teoria as variaes de eficcia do lder no esto completamente
fora da conceptualizao . Se no ligadas indirectamente as decises do lder na escolha do pessoal , na previso
dos acontecimentos no aprovisionamento das oportunidades nos actos de controle.

A Eficcia do lder e as Teorias do comportamento em grupo

As teorias do comportamento internacional em grupo levantam de maneira explicita a questo da
eficcia . Com efeito, ao descobrirem duas categorias de comportamento importantes no fenmeno da liderana.
A Iniciao de estrutura ou orientao para as tarefas para as relaes interpessoais conceberam naturalmente a
ideia da combinao mais eficaz das duas.
A principal critica a esta concepo da eficcia foi feita pelos autores que se integram nas concepes
situacionais ou contingncias da liderana. A eficcia e definida em relao ao grupo ao interior do grupo, se
todas as situaes fossem abstractas, como se os grupos fossem entidades uniformes, sem a enorme variedade
de pessoas que realmente os constituem. Quem pode assegurar que a liderana para pessoas ou situaes o
para as outras.
 A eficcia do lder no modelo multiplex
Estilo Autoritrio, definido pela pratica de um padro competitivo e uma elevada percentagem
de interveno ou ocupao de tempo em grupo
Neste estilo de liderana autoritria o lder quem toma as decises , comunicando-as ao grupo , sem este
tenha a qualquer participao . O lder fixa os objectivos as tarefas de cada um, determine as tcnicas e as
varias fases do trabalho, apresentando uma de cada vez , sem dar a conhecer as fases seguintes.
subjectivo nas criticas e nos elogios que faz ao trabalho de cada pessoa, podendo mostra-se amistoso ou
hostil.
Estilo liberal no directiva, ou laissez-faire, deixa ao grupo toda a iniciativa e liberdade de
deciso. o grupo que formula os problemas, discute-os, analisa as condicionantes toma as decises. O lder
no toma parte nas discusses., limitando-se a fornecer materiais e informaes a diviso der tarefas e a escolha
de companheiros de trabalho contem ao grupo . a avaliao das actividades ,ou qualquer interferncia no
decorrer dos acontecimentos, s acontece quando o lder para tal solicitado.
Esta forma de liderana conduz a resultados pouco satisfatrios, a discusses demoradas, por vezes mais
relacionadas com motivos pessoais de que com a tarefa em si, ineficcia na consecuo dos objectivos.

Estilo democrtica, o lder apresenta as suas propostas, estimulada a discusso a e a tomada de

decises pelo prprio grupo. As fases do trabalho, bem como as tcnicas a utilizar, so tambm decididas pelo
grupo, com o apoio do lder, que poder apresentar sugestes ou alternativas..
Os membros do grupo podem escolher os companheiros com quem preferem trabalhar.
O lder procura ser objectivo nas criticas e elogios, integrando-se como um membro da equipa, disposto a
colocar e no a impor o seu poder. capaz de ajudar o grupo a supera os problemas .
As Variveis Condicionantes De Eficcia
: Que Estilo A Adoptar?

. As variveis consideradas so as seguintes:

Tipo de reunio ou tarefa e tempo disponvel para a sua realizao

Dimenso do grupo

Padro de motivao existente no grupo.

 Tipos de Reunio ou tarefas e eficcia
dos estilos
Reunio de produo de informao
Por reunio de produo de informao, entendemos aqueles que tm como objectivo principal a
descoberta de solues e o fornecimento de informao pelo grupo (reunies de informao
ascendentes ou entrevistas de grupo): reunies de sntese ou de ponto da situao (quando feitos com
base em dados do grupo); reunies de explorao informao pelo grupo (estudos em grupos ou
semelhantes, problem-solving, brainstroming e tcnicas ditas de criatividade). Todas estas reunies se
caracterizam pelo facto de visarem o aumento da informao .
Reunio de Persuaso

As reunio de persuaso tem o objectivo de convencer os participantes , de os levar a aderir a uma

informao transmitida, de conseguir o seu acordo. Pretendem a este tipo de sesses de propaganda, as
aulas mais ou menos expositoras , as reunio em que o lder faz ponto da situao ( briefing ), as
conferencias e a transmisso de ordens.
Reunies de Deciso
As reunies de decises a tomada de decises de um grupo, no pretendendo resolver problemas nem
aprender noves coisas, mas somente levar o grupo a decidir e a desempenha-se na deciso . Por isso ao
contrario dos tipos anteriores, a questo do consenso pe-se agudamente nestas reunies .
Reunies de Coeso ou de Convvio
As reunies de coeso tem como objectivo o aumento da coeso, da competncia entre pessoal, da
confiana e bem estar mutuo dos participantes, isto aumentar a sua satisfao e empenho
empenhamento mutuo. O grau de contabilidade dos estilos com estes objectivos diverso. Dados os
efeitos que tem sobre o comportamento dos liderados..
Padro motivacional dos participantes e o estilo de
Liderana
Padro Motivacional Conformista:
Ao adoptar este padro significa que comportamentos da pessoa derivam essencialmente da necessidade de
segurana e acessoriamente de pertena ou reconhecimento. na percepo das situaes, predominar a componente efectiva
ligada a estas necessidades e sero mais frequentes os comportamentos orientados sua satisfao tais como: cautela; o apoio
passivo ao poder; o receio de risco e de novidade; e outros de modo geral, mais ou menos vinculveis designao de
conformismo.

Padro Motivacional Sociocntrico

Este padro motivacional tem muitas semelhanas com o anterior, pois ambos se inserem no conjunto das
motivaes de auto-proteco. A distino entre eles resultar principalmente do peso relativo das necessidades envolvidas na
produo de comportamentos, antes demais, a necessidade de pertena e de segurana. As pessoas com este padro motivacional
tendem a buscar a aprovao dos outros: tem dificuldade em enfrentar abertamente as situaes de conflito; em usar o poder; e
evitar a competio.

Padro Motivacional Manipulativo

A necessidade de reconhecimento social a predominante neste padro. Acessoriamente esto-lhe ligadas as
necessidade de segurana fisiolgicas ou de saber, consoante a histria pessoal.
As pessoas que apresentam este padro aparecem como competitivas, jogadoras e manipulados, ou seja, aceitam o risco pela
sensibilidade que tem as suas vantagens, gostam de usar o poder e tendem a prestar pouca ateno aos interesses e sentimentos
dos outros.

Padro Motivacional Existencial

As necessidades constitutivas deste padro so em primeiro lugar, as necessidades de equilbrio e
desenvolvimento pessoal e acessoriamente, as de pertena, segurana, reconhecimento ou fisiolgicas.
As necessidades de autorealizao, sendo predominantes, conduzem a um perfil de comportamentos em que so frequentes: a
procura de autonomia e de trabalhos criativos; a aceitao da diferena (nomeadamente na relao com os outros); a busca de
um certo equilbrio de poder e negociaes; uma certa benevolncia relacional; o gosto pela informao e pela dimenso
cognitiva das situaes; e a procura de uma perspectiva multifacetada nas concepes e na aco.