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REDE DE ATENO URGNCIA E

EMERGNCIA

ORGANIZAO DOS PROCESSOS


DE TRABALHO

Atividade V

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DESORGANIZAO

Um dia na vida de um desorganizado!!!!

Clique

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Ns planejamos nossas atividades dirias?
Temos agenda?
Deixamos muita coisa para depois?
Temos muito retrabalho?
Como melhorar isso?

GESTO POR PROCESSOS

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PROCESSOS
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas).

Entradas TRANSFORMAO Sadas


Clientes

1 2 3 4
Tarefas que agregam valor
Essa transformao deve agregar valor na percepo
dos CLIENTES (internos e externos) do processo e
exige um certo conjunto de recursos.
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PROCESSOS
Pode ser definido como um conjunto de
atividades de trabalho inter-relacionado que
se caracteriza por requerer certos insumos e
tarefas particulares, implicando em um
valor agregado com vistas a obter
resultados.

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PROCESSOS CONSULTA MDICA
Equipe de sade

Entradas TRANSFORMAO Sadas

1 2 3 4 5 Cidad
atendida com
qualidade.

Recebimento da paciente;
Tarefas que
Atualizao do cadastro agregam valor
Consulta mediante protocolo
Encaminhamentos
6 Agendamento prxima consulta
PROCESSOS VACINA
Equipe de sade

Entradas TRANSFORMAO Sadas

1 2 3 4 5 Cidado
atendida com
qualidade.

Recebimento da paciente;
Tarefas que
Atualizao do cadastro agregam valor
Verificao da carteira de vacinao
Aplicao da vacina
7 Orientaes e aprazamento
PROCESSOS
Os recursos podem incluir: pessoal, finanas,
instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas.

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PROCESSOS
O processo poder exigir que a seqncia de etapas
seja documentada por meio de especificaes ou
requisitos, de procedimentos e de instrues de
trabalho, bem como que as etapas de medio e
controle sejam adequadamente definidas.

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PROCESSOS
Os processos, atravs dos programas e
servios, necessitam de avaliao e controle
quanto a sua efetividade, eficcia,
eficincia, produo, produtividade,
qualidade e preveno e reduo da
morbimortalidade, alm da imagem
(satisfao) que apresentam aos usurios.

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PROCESSO E A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

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GESTO POR PROCESSOS
Em geral, organizaes estruturadas por funo
apresentam dificuldades para ver os vrios processos
que so desenvolvidos para atender s necessidades
dos CLIENTES.

Viso
Por
Processo

Viso
Funcional

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GESTO POR PROCESSOS

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A IMPORTNCIA DO
GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS

So vrios os motivos, mas podemos


destacar:
Reduzir a variabilidade
Reduzir custos / desperdcios
Determinar as responsabilidades e autoridades
Aumentar a previsibilidade e confiabilidade nos
resultados
Aumentar o grau de satisfao dos clientes
Reduzir a ocorrncia de riscos evitveis

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RISCOS EVITVEIS

Na Espanha confundiram.... DIREITO E ESQUERDO

Guillermo L., um paciente diabtico de 51 anos, ao


despertar da anestesia, depois de submeter-se a uma
cirurgia para retirada de carcinoma no p direito (tumor
maligno), descobriu espantado que lhe haviam amputado o
p esquerdo.

O chocante da situao que posteriormente tiveram de


amputar-lhe o p direito!

A assustadora histria da medicina


Ediouro,2002

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E por falar em resultados ....
99,9% de acertos um bom RESULTADO?

0,1% de erro pode significar:

20 mil prescries erradas de remdio/ano


15 mil quedas acidentais de RN em hospitais/ano
500 cirurgias incorretas/semana
2 mil correspondncias perdidas/hora

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Fundamentos da Gesto por Processo
Capacitao:
Com base na tarefa

Padronizar: Processos:
Tarefas Criticas Estratgicos
Apoio
Finalisticos

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GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS

OS PROCESSOS PODEM SER CLASSIFICADOS


EM:

Promover
Estratgico
Saneamento
Finalstico
Bsico

De apoio

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GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS
PROCESSOS ESTRATGICOS:

So aqueles que definem o negcio da


organizao e direcionam os processos
finalsticos.
Promover
Saneamento
Bsico

Exemplo: Gesto de Pessoas, Plano Diretor /


Estratgico, Controle Oramentrio, etc.
Concentrado Nvel Central Secretaria

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GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS
PROCESSOS FINALSTICOS:
So aqueles que geram os produtos ou
servios finais da organizao, isto , aqueles
produtos e servios que so entregues e
atendem as necessidades e expectativas das
partes interessadas. Estes processos
Promover
contribuem
Saneamento diretamente para a criao de valor
Bsico
para os clientes e para a sociedade (SES MG, 2008)
Exemplo: Consulta, Visita domiciliar,
Vacinas, Internao clnica, Atendimento em
Urgncia, etc.
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GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS
PROCESSOS DE APOIO:

So aqueles que do suporte direto aos


processos finalsticos. Fornecem ou criam as
condies necessrias para que a organizao
possa gerar seus produtos ou servios que vo
Promover
atender
Saneamentos necessidades e expectativas de seus
Bsico
clientes e da sociedade, agregando valor para
estes (SES MG, 2008)
Exemplos: Higienizao, Servio de
Manuteno, Laboratrio, Esterilizao, SAME
etc.
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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
O processo finalstico o foco principal.
Destaca-se com isso a importncia dos profissionais que esto
na linha de atendimento.

PROCESSOS ESTRATGICOS

PROCESSOS FINALSTICOS
Fornecedor
Externo
Cliente
Externo

PROCESSOS DE APOIO

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A viso macro do
gerenciamento dos processos
Requisitos / Requisitos /
Necessidades Necessidades

CONTRATO CONTRATO

INDICADORES

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GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS

VISA RESPONDER AS SEGUINTES PERGUNTAS:

O que fazer?
Como fazer?
Quem faz?
Quando
Promover
Saneamento faz?
Quanto faz?
Bsico

Com que recurso?


Com qual resultado?
Como medir o resultado?

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Vamos fazer um exerccio?
Peguem uma folha.
Faam um circulo.
Dentro deste faam 2 outros.
Faam uma reta na vertical e outra na
horizontal.
Pronto!
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MELHORIA DO DESEMPENHO

Os grandes saltos de desempenho ocorrem


quando nos concentramos no sistema,
transferindo o foco gerencial dos esforos
individuais para a eficcia organizacional

80% Mtodo

15 a 20% Qualificao e
Conhecimento

Deficincia nas
1% aptides individuais

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MELHORIA DO DESEMPENHO

Pessoas talentosas e motivadas s


podem melhorar o desempenho
organizacional na medida em que os
processos permitam.

NO CONFRONTO ENTRE UM BOM


PROFISSIONAL E UM PROCESSO
DEFICIENTE

O PROCESSO PREVALECER

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Documentar o processo... Ter
um padro importante?

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CAPACITAO

A recepo com o Porteiro Z !!!!

Clique

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DEFINIO DOS PAPIS
A definio dos papis importante para evitar
principalmente....

Acmulo de tarefas Retrabalho

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A grande revoluo nos sistemas de sade
s ser possvel quando o cerne da
discusso for o valor gerado para o
usurio

Michael Porter
Repensando a Sade - Estratgias para Melhorar a Qualidade e
Reduzir os Custos, 2007.

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