Gestão de Serviços e

Terceirização
Curso: Administração
Centro Universitário de Barra Mansa
Professor Fabiano Cunha Marinho M.Sc
 EMENTA
• A gestão de serviço na empresa moderna:
conceitos, aspectos legais, trabalhistas e
contratuais. Enfoque estratégico: como obter
o comprometimento e despertar a motivação
da equipe. Resultados e eficácia. A
terceirização e o desenvolvimento do setor de
serviços. Planejamento e organização da
terceirização. Áreas prioritárias e escolha de
alternativas. Benchmarking em terceirização.
 OBJETIVOS
• Capacitar o aluno a conceber e desenvolver
planos de terceirização de serviços e de
controle destas atividades com um nível de
complexidade condizente ao objetivo do
curso, utilizando princípios, métodos, técnicas
e ferramentas desenvolvidas ao longo do
curso.
 HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS
• Esta matéria propicia ao aluno o desenvolvimento principalmente
das seguintes habilidades:
1. Análise e solução de problemas;
2. Modelagem;
3. Abstração;
4. Design Criativo;
5. Auto-Aprendizado;
6. Trabalho em Equipe;
7. Capacidade Empreendedora;
8. Avaliação e Crítica;
9. Expressão escrita;
10. Capacidade de Concentração;
11. Trabalho sob Pressão.
 HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS
• Dentre as competências pode-se destacar:
1. Compreender o corpo de conhecimento básico da administração aplicada ao
ambiente de terceirização;
2. Compreender e aplicar conceitos, princípios e práticas essenciais no contexto de
cenários bem definidos, mostrando discernimento na seleção e aplicação de
técnicas e ferramentas;
3. Estar capacitado à identificação de problemas e ao planejamento e
gerenciamento em um ambiente empresarial. Este trabalho exige habilidade de
solução de problemas, comunicação e avaliação crítica;
4. Demonstrar habilidade para trabalhar como um indivíduo sob orientação, como
um membro da equipe ou como líder de uma equipe;
5. Identificar práticas apropriadas dentro de um quadro ético, legal e profissional;
6. Reconhecer a necessidade de um desenvolvimento profissional contínuo;
7. Discutir, analisar e avaliar aplicações baseadas no corpo de conhecimento da
administração;
8. Demonstrar solidariedade.
 CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
• MÓDULO I
– Terceirização – Situação anterior à Terceirização,
visão empresarial e sindical da terceirização;
– Benefícios da Terceirização;
– Armadilhas da Terceirização;
– Pré-requisitos de Terceirização.
 CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
• MÓDULO II
– Etapas da Terceirização;
– Implantação da Terceirização;
– Recomendações;
– Transformando terceiros em parceiros.
 CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
• MÓDULO III
– Contratos;
– Controle de atividades;
– Controle de resultados.
 PROCEDIMENTOS
DE ENSINO
• Aulas expositivas com a utilização de quadro
branco, atividades e exercícios, fóruns e chats.
Guia de estudo – leitura de textos e realização
de atividades. Desenvolvimento de trabalhos
de pesquisa pela Internet e na Biblioteca.
 ATIVIDADES
COMPLEMENTARES
• Resenhas de livros ou artigos previamente
acordados com o professor, relacionados à
matéria em suas diversas dimensões;
• Pesquisa orientada em sites;
• Pesquisa bibliográfica em biblioteca;
• Participação em palestras.
 AVALIAÇÃO
• Nota I
– Prova com questões objetivas e subjetivas valendo 8,0
(oito) pontos e um teste com valor de 2,0 (dois) pontos.

• Nota II
– Prova com questões objetivas e subjetivas valendo 8,0
(oito) pontos e uma avaliação integrada com valor de 2,0
(dois) pontos.

• Nota Final
– Prova com questões objetivas e subjetivas valendo 10,0
(dez) pontos
 BIBLIOGRAFIA
BÁSICA
1. SARRATT, Newton; SILVEIRA, Adriano D.; MORAES,
Rogério P. – Gestão plena da terceirização : o
diferencial estratégico. São Paulo : Qualitymark, 2008
2. SANTOS, Diogo Palau F. Terceirização de Serviços pela
Administração Pública. São Paulo: Ed. Saraiva, 2010.
3. RUSSO, Giuseppe M. – Guia Prático de Terceirização:
como elaborar um projeto de terceirização eficaz:
selecione o melhor prestador de serviços. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
 BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTAR
1. QUEIROZ, C. A. – Manual de Terceirização. São Paulo, STS,
10ª Ed. 2004.
2. VIDAL, Alcides G. – Terceirização: arma empresarial. São
Paulo: Erica, 1993.
3. GIOSA, Lívio – Terceirização: uma abordagem estratégica.
São Paulo, Pioneira, 2003.
4. ARIENZO, Valter T. – Manual prático CLT X terceirização.
São Paulo: DCL Difusão Cultural, 2002.
5. Consolidação das Leis do Trabalho
6. BRAGG, S. M. – Outsourcing: a quide to – selecting the
correct business unit – negociating the contract,-
maintaining controlo f the process. Hoboken, New Jersey:
John Wiley & Sons, 2006 – 2ª Ed.
 PERIÓDICOS
1. Revista HSM Management – São Paulo, HSM
2. Harvard Business Review – Boston, Harvard
Business School Publishing
CRONOGRAMA
DAS ATIVIDADES
 Aula 1

Em busca de uma classificação para

as operações de serviços
Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
 Em busca de uma classificação para as
operações de serviços
• Diferenças básicas entre Operações de
Serviços e Manufatura;
• Existem características mais válidas para
alguns tipos de serviços do que para outras:
– alto contato entre o sistema de operações com o
cliente, dificuldade de se avaliarem os resultados,
intensidade de mão-de-obra.
 Em busca de uma classificação para as
operações de serviços
• Características com forte implicação na forma
de gerenciar:
– intensidade e importância da mão-de-obra no
processo de prestação de serviços afetam
diretamente a gestão de Recursos Humanos.
– O maior ou menor grau de participação e contato
com o cliente no sistema de operações afeta as
decisões de localização, arranjo físico,
programação de operações, controle de
qualidade, etc...
 Em busca de uma classificação para as
operações de serviços
• Estas constatações sugerem que se busque
uma classificação para as operações de
serviços, agrupando-as em classes que
possuam determinadas características
comuns, para que soluções gerenciais possam
ser generalizáveis dentro de determinada
classe.
 As principais dimensões dos serviços que
afetam a gestão de suas operações são:
• A ênfase dada a pessoas ou a equipamentos no
processo;
• O grau de contato com o cliente;
• O grau de participação do cliente no processo -
serviço total e auto-serviço (self-service);
• O grau de personalização do serviço;
• O grau de julgamento pessoal dos funcionários;
• O grau de tangibilidade do serviço.
 A ênfase dada a pessoas ou a
equipamentos no processo
• Processos baseados em pessoas são em geral
mais flexíveis do que processos baseados em
equipamentos, que são mais adequados à
padronização.
• Contudo, processos baseados em pessoas são
mais difíceis de controlar e mais sujeitos a
variabilidade e incertezas.
 O grau de contato com o cliente
• As operações de alto contato, devido à presença do
cliente, tem um ambiente mais carregado de
incerteza e variabilidade, resultando menor
produtividade e controle mais difícil;
• Em oposição, as operações de baixo contato, isolados
do cliente, assemelham-se às operações de
manufatura, apresentando ambiente previsível,
maior padronização, possibilitando maior controle e
maior produtividade.
 As operações de serviço divididas entre
FRONT OFFICE e BACK ROOM

SISTEMA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇO

Cliente
Front office Back room
(linha de frente) (retaguarda)

• alto contato com o cliente • baixo contato com o cliente

• incerteza • previsibilidade
• variabilidade • padronização
• difícil controle • melhor controle

Salão de Restaurante Cozinha de Restaurante

 O grau de participação do cliente no
processo
• Difere do grau de contato, pois avalia a participação
do cliente como recurso do processo produtivo,
executando tarefas que seriam, a princípio, de
responsabilidade da empresa de serviços.
• Apresenta dois extremos:
– Serviço total, em que todas as atividades são executadas
pelo servidor;
– Auto-serviço (self-service), em que quase todas as
atividades são executadas pelo cliente, cabendo ao
servidor apenas a preparação.
 O grau de personalização do serviço
• Personalizar o serviço significa montar um “pacote”
de serviços visando atingir as necessidades e
expectativas do cliente’.
• O grau de personalização pode variar desde o
gradual aumento de opções padronizadas até a
resposta perfeita a necessidades específicas de
determinado cliente.
• Diferentes graus de personalização exigem diferentes
graus e tipos de flexibilidade de seus recursos, de sua
mão-de-obra, de seus sistemas.
 O grau de julgamento pessoal dos
funcionários
• Refere-se a autonomia do pessoal de contato com os
clientes para atender a suas necessidades e
expectativas específicas.
• Processos em que há alto grau de julgamento
pessoal de funcionários são processos que oferecem
mais personalização aos clientes.
• Contudo, o inverso não é necessariamente
verdadeiro, já que certo grau de personalização, em
alguns casos, pode ser conseguido através de um
“cardápio” amplo de opções padronizadas.
 O grau de tangibilidade do serviço
• Refere-se à relevância do bem facilitador no
pacote produto/serviço.
• Esta dimensão ajuda a definir se o processo se
aproxima mais do serviço puro ou da
manufatura, colocando a ênfase mais no
processo ou no produto, respectivamente.
 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE
SERVIÇO
Ênfase em:
Serviços Profissionais
•Pessoas
•Consultoria
•Front office
•Banco (pessoa jurídica)
•Processo
•Serviço médico
•Assistência técnica
Alto grau de:
•Contato Loja de Serviços
•Personalização •Banco (pessoa física)
•autonomia •Restaurantes
•Hotelaria
•Varejo em geral

Serviços de Massa
Ênfase em: •Transporte urbano
•Equipamentos •Cartão de crédito
•Back room •Comunicações
•Produto •Varejo de revistas

Baixo grau de:

•Contato
•Personalização Número de clientes processados por dia em uma unidade típica
•autonomia
 EXERCÍCIO I
• Para os tipos de empresa de serviços listados abaixo,
analise seus processos de prestação de serviço
segundo as seis principais dimensões que afetam a
gestão de operações e com base nesta análise
classifique os processos em serviços profissionais, loja
de serviços e serviços de massa.
– Casa de câmbio;
– Atendimento de emergência em hospitais;
– Mega show no estádio do Morumbi;
– Empresa de táxi aéreo;
– Serviço de reforma em apartamento (considere as
hipóteses de o cliente estar presente durante o serviço e
de entregar a chave e avaliar o serviço pronto).
 EXERCÍCIO II
• Referindo-se à empresa que está sendo planejada para
atender às tendências sociais da primeira aula:
1. Identifique e descreva a interface entre o marketing e a
operação de serviços
2. Identifique as expectativas do serviço a ser prestado e o que
deve ser alcançado para que a percepção do serviço prestado
seja acima das expectativas.
3. Comente sobre os 3 elementos que devem ser adicionados ao
composto de marketing(preço, praça, produto e promoção), a
evidência física, participantes e processo.
4. Descreva o Front Office e o Back Room de sua empresa.
5. Classifique os processos de serviço da empresa segundo
serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa.
 Aula 2

Administração estratégica de serviços

Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
Administração Estratégica de Serviços
• A importância das atividades de serviços na
sociedade pode ser demonstrada, por um
lado, pela posição que ocupam na economia,
seja através da participação no PIB ou na
geração de empregos, e pela análise das
tendências e transformações que a economia
mundial está experimentando.
Fatores que propiciam o aumento da
demanda por serviços
a) Desejo de uma melhor qualidade de vida e
mais tempo de lazer;
b) A urbanização, tornando necessários alguns
serviços (como segurança, por exemplo);
c) Mudanças demográficas que aumentam a
quantidade de crianças e/ou idosos, os quais
consomem maior variedade de serviços;
Fatores que propiciam o aumento da
demanda por serviços
d) Mudanças socioeconômicas como o aumento da
participação da mulher no trabalho remunerado
e pressões sobre o tempo pessoal;
e) Aumento da sofisticação dos consumidores,
levando a necessidades mais amplas de serviços;
f) Mudanças tecnológicas (como o avanço dos
computadores e das telecomunicações) que têm
aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda
criado serviços completamente novos.
 A função operações em serviços
• É a parte responsável por produzir seus
produtos (bens) ou serviços.
• Deve ter objetivos BEM definidos e CONTROLE
sobre estes objetivos.
• Geralmente é o coração das organizações pois
é a função que, de fato, provê aos clientes
aquilo que desejam.
 Operações e (ou em) serviços?
• Os serviços, por suas características distintas,
precisam estar na mente dos gestores como
algo fundamental e distinto, mas nunca
isolado da produção de bens.
• Quais são estas características?
• É possível dissociar bens de serviços na
entrega do pacote ao consumidor final, ou
seja, é possível entregar SOMENTE o bem ou
SOMENTE o serviço?
 Serviços e clientes
• Serviços de Front Office: linha de frente, cujo
nível de contato com é alto/intenso,
proporcionando incertezas, variabilidade e
menor controle.
• Serviços de Back Room: ou retaguarda, cujo
nível de contato com o cliente é baixo,
gerando maior previsibilidade, padronização e
maior controle.
 Dimensões que os serviços afetam a
forma de gestão das empresas
• Ênfase em pessoas ou equipamentos;
• Grau de CONTATO com o cliente;
• Grau de PARTICIPAÇÃO do cliente no processo
(determina se o serviços será total ou self
serviçe);
• Grau de personalização dos serviços;
• Grau de julgamento pessoal dos funcionários;
• Grau de tangibilidade do serviço.
Classificando um sistema de serviços
• A literatura, a partir das dimensões acima,
buscou classificar os processos de serviços. A
classificação a que chegou-se foi:
a) Serviços Profissionais: executados por profissionais
especializados.
b) Loja de Serviços: Locais onde serviços são
oferecidos aos clientes (junção clara com a entrega
de Bens).
c) Serviços de massa: Locais onde serviços são
oferecidos de forma massificada (com ou sem a
entrega de bens).
 Atividade em sala
• A partir do conceito de SERVIÇOS, determine o
que é produzido e entregue pela UBM?

• Classifique o sistema de serviços da UBM.

 A importância estratégica das
operações em serviços
• Mudanças nos padrões competitivos no
cenário mundial;
• Novo Comportamento de Consumidor;
• Acesso a informação;
• Mercado físico e virtual;
• Mudanças na competitividade em serviços
(internacionalização, T.I.);
• Foco no cliente.
 Atividade pesquisa/biblioteca
• Explique as principais diferenças entre a oferta
da gestão de produtos e serviços;
• Como os serviços são classificados?
• Por que produtos e serviços podem ser
considerados como processos?
• No atual cenário econômico mundial, por que
o desenvolvimento das atividades de serviços
são importantes para a economia?
 Aula 3

Classificação e os Serviços como

Processos
Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
Como os serviços diferem entre si
• 1º - Por que classificar serviços?
• Existem várias formas de classificar serviços.
Algumas tem como base as tradicionais
classificações de bens:
– Duráveis e não duráveis
– Bens de consumo e Bens industriais
– Por ramo de atividade (tradicional)
 Classificação de serviços
• Maneiras significativas de classificar serviços
1. Grau de tangibilidade ou intangibilidade dos
processos de serviço;
2. Destinatário direto do processo de serviço;
3. Tempo e lugar da entrega do serviço;
4. Grau de personalização ou padronização;
5. Natureza da relação com os clientes;
6. Medida na qual oferta e demanda estão em
equilíbrio;
7. Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal
participam da expectativa de serviço.
 O serviço como Processo

Elementos do Processo
Produto
Produtividade
Lugar e Tempo e Qualidade
Pessoas
Promoção e
Educação Evidência Física
Preço e Custos

Processo é um método particular de operação ou série

de ações, normalmente envolvendo múltiplos passos
que muitas vezes precisam acontecer em uma
seqüência definida.
Categorias de Processos de Serviços
Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?
Qual é natureza
do serviço
Pessoas Bens

Ações em Processamento com pessoas Processamento com bens

elementos Serviço dirigido ao corpo Serviço dirigido a posses
das pessoas físicas
Tangíveis

Processamento com Processamento com

Ações em
estímulo mental informações
elementos Serviço dirigido às Serviço dirigido a bens
Intangíveis mentes das pessoas intangíveis

Lovelock e Wright (2003, 35)

 Matriz do Processo de Serviço (Roger Schmenner)
Serviços Maior
padronizados personalização
com alto Grau de intensidade de trabalho Lojas em um
Indústrias de
investimento de Serviços ambiente de
Serviços
de capital – Cia. Aérea alto
semelhante a Baixo Hospitais investimento
Transportadoras
uma linha de Hotéis Mecânicas
produção de Outros serviços de
Resorts e recreação
uma fábrica manutenção

Serviços de massa Serviços

Profissionais
Varejo Médico
Atacado Advogado Atenção
Escolas Contadores individual de
Alto Arquitetos especialistas
altamente
treinados
Serviço não
diferenciado em
Baixo Alto
um ambiente de
trabalho intenso Grau de interação e customização

Proporção entre o custo de mão de obra e o custo de

capital Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)
 Serviços de Massa vs. Customizados
• Outra forma de categorizar os serviços com
relação ao processo implica identificar o
volume de clientes atendidos por dia, numa
unidade de serviço.
Serviços de Massa vs. Customizados
Unidades Dezenas Centenas Milhares

Saúde Psicanálise Consulta clínica Laboratório Aconselhamento TV

Finanças Private banking Pessoa Jurídica Pessoas físicas Auto-atendimento

Transporte Limusine Avião 1ª classe Avião C. Econômica Metrô

Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2002, 70)

 Serviços de Massa vs. Customizados
• Variáveis que diferenciam as unidades de
operações prestadoras de serviços:
– Nível de personalização;
– Intensidade de contato;
– Ênfase em pessoas ou equipamento;
– Predominância de back ou front office.
 Serviços de Massa vs. Customizados
Front
Alto office Pessoas Alto

?
Intensidade de contato

Grau de customização
Ênfase

Ênfase

Unidades Dezenas Centenas Milhares

Back Equipa- Baixo
Baixo office pamentos

Saúde Psicanálise Consulta clínica Laboratório Aconselhamento TV

Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2002, 72)

 Serviços de Massa vs. Customizados
Front
Alto office Pessoas Alto
Serviços
profissionais Serviços ?
Intensidade de contato

Grau de customização
profissionais
de massa Serviços Tecnologia
de massa
Ênfase

Loja de
Ênfase

customizados
Serviços
?
Serviços
de massa

Unidades Dezenas Centenas Milhares

Back Equipa- Baixo
Baixo office pamentos

Fonte: Corrêa e Caon (2002, 75)

 Serviços de Massa vs. Customizados
• Serviços de massa
– Número grande de clientes é atendido por dia
numa unidade típica.
• Ex.: Ônibus urbano

• Serviços profissionais
– Atendimento personalizado, atendendo as
necessidades e desejos de cada cliente em
particular.
• Ex.: Clínica de atendimento psicológico
 Serviços de Massa vs. Customizados
• Serviços de massa “customizados”
– Atende número grande de clientes, mas consegue
personalizar com o uso de tecnologia especializada.
• Ex.: Amazon, Nike, ClioYahoo.

• Serviços profissionais de massa

– Atendimento profissional a um número maior de
pessoas
• Ex.: Clínicas médicas especializadas num determinado tipo
de problema – Hospital Canadense Shouldice (esp. hérnias
inguinais)
 Serviços de Massa vs. Customizados
• Lojas de serviços
– Maioria das operações de serviços. São operações
que tratam um volume intermediário de clientes
por dia em suas unidades e estão a meio caminho
com relação às variáveis de:
• Customização
• Back vs. Front Office
• Pessoas vs. Equipamento
• Intensidade de contato
• Ex.: maioria dos hotéis, restaurantes, hospitais, etc.
 Os Desafios para os Gerentes
Desafios para os gerentes (baixa intensidade de
trabalho):
-Decisões de capital
-Avanços tecnológicos
-Gerenciamento da demanda para evitar picos e estimular a
demanda em períodos de baixa
-Programação do atendimento
Desafios para os Desafios para os
gerentes gerentes
Indústrias de serviços Lojas de serviços (alta interação / alta
(baixa interação /
(baixo trabalho / baixa (baixo trabalho / alta personalização):
baixa
personalização):
interação e interação e
-Marketing personalização) personalização) -Lutar contra o aumento de
-Tornar o serviço “mais custos
caloroso” -Manter a qualidade
-Atenção aos Serviços de massa Serviços profissionais -Reagir à intervenção do
ambientes (alto trabalho / baixa (alto trabalho / alta cliente no processo
-Administrar interação e interação e -Prosperidade dos
hierarquias rígidas com personalização) personalização) empregados
necessidades de -Gerenciar o processo do
padronização de pessoal que presta o
procedimentos serviço
operacionais Desafios para os gerentes (alta intensidade de -Gerenciar hierarquias
trabalho): horizontais onde a relação
-Empregar / treinar superior-subordinado é
-Desenvolvimento de métodos de controle quase inexistente
-Programar a força de trabalho -Obter a lealdade dos
-Lançamento de novas unidades empregados
-Gerenciar o crescimento
 Referências
• LOVELOCK, Christopher e WRIGHT, Lauren. Serviços,
Marketing e Gestão. São Paulo : Saraiva, 2005.

• CORRÊA, H; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade

por meio de operações e de satisfação dos clientes. São
Paulo: Atlas, 2002.

• FITZSIMMONS, James e FITZSIMMONS, Mona.

Administração de Serviços. Porto Alegre : Bookman, 2000.

• GIANESI, Irineu G.N.; CORREA, Henrique L. Administração

estratégica dos serviços: operações para satisfação do
cliente. São Paulo: Atlas, 1994 (ed. 2007).
 Aula 4

A importância dos serviços na

economia
Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
 A Importância dos Serviços na
Economia
• Posição na Economia
– Produto Interno Bruto;
– Geração de Empregos.
 A Importância dos Serviços na
Economia
• Fatores que aumentam a demanda por serviços
– desejo de melhor qualidade de vida;
– mais tempo de lazer;
– a urbanização (requerendo mais serviços);
– mudanças demográficas (consumo de maior variedade de
serviços);
– mudanças socioeconômicas ( maior participação da mulher);
– aumento da sofisticação dos consumidores (necessidades mais
amplas);
– mudanças tecnológicas;
– maior preocupação com a ecologia;
– maior complexidade da vida, produtos.
 Papel dos Serviços em outros
segmentos
1. Como diferencial competitivo;
2. Como suporte às atividades de indústria;
3. Como geradores de Lucro;
 1. Como diferencial competitivo
• Segundo Porter (1980) existem três
estratégias para competir no mercado, que
são:
– Liderança em Custos (economia de escala,
redução ou minimização de custos);
– Diferenciação (criação do exclusivo, novo,
inovador)
– Foco (atendimento excelente, qualidade em
serviços)
 1. Como diferencial competitivo
• Exemplos:
– Serviços prestados ao cliente: ( projeto, crédito,
distribuição, assistência técnica, exemplos do
Turismo .........).
– Diferenciar o pacote de serviços – Diferencial
Competitivo.
– Qualidade do produto e liderança tecnológica
– Seleção de canais de distribuição
 1. Como diferencial competitivo
Kotler (1991) – O Valor Fornecido é o principal critério de escolha de
fornecedores, por parte do consumidor.
Desempenho, Recursos, Confiabilidade,
Conformidade, Manutenibilidade, Estética.

Distribuição, instalação, treinamento,

consultoria, reparos, outros serviços
Valor Percebido Competência, cortesia, credibilidade,
confiabilidade, prontidão no atendimento,
Produto (A) comunicação
Serviços (B) Símbolos, propaganda, atmosfera, eventos
Pessoal (C)
Imagem (D) Preço:

Valor monetário (E)

Custos de tempo (F)

VALOR FORNECIDO Energia (G)

Desgaste psicológico (D)
 2. Como suporte às atividades de
indústria
• Recursos Humanos, Financeiro, Manutenção,
Processamento de dados – são serviços
prestados á atividade fim;
• Cliente Interno;
• Definição da Missão de cada departamento:
Gestão estratégica dos serviços.
 3. Como geradores de Lucro
• Os serviços foram criados para facilitar o
processo de comercialização;
• Desenvolveram a tal ponto que ultrapassaram
a Função de apoio;
• Comercialização ( consultoria, treinamento,
transporte, manutenção).
 Operações de serviços
• Responsável pela produção dos serviços.
– Objetivos bem definidos;
– Processo de transformação;
– Sistema de controle;
– Imponderáveis.
 Operações de serviços
• A função de Operações é o ponto central das Organizações.
• Estabelece interfaces com diversos outros subsistemas
necessários ao funcionamento da empresa.
 As especificidades dos
Serviços Vs. Manufatura
• Gerenciar Serviços é diferente de Gerenciar
Produção;
• Dificuldade em classificar as empresas por
categoria (serviços ou manufatura);
• Quase toda compra de produto pode ter um
serviço agregando valor ao cliente, facilitando
(aconselhamento, consultoria, refeição viagem
aérea, filme viagem terrestre, etc);
• Sob a ótica da gestão de Operações não há
sentido em classificar empresas por categoria.
Características das Operações de Serviços

• Intangibilidade dos serviços;

• Presença e participação do cliente no
processo;
• Produção e consumo de serviços simultâneos.
 Os Serviços são intangíveis
• O Serviço é vivenciado (o produto é possuído);
• Dificuldade de avaliação da qualidade;
• O Cliente percebe mais riscos na compra de
serviços do que de produtos;
• O serviço não é patenteável, exige estratégias
para assegurar a fidelização do cliente.

Serviço Intangível ProdutoTangível

 A presença e participação do Cliente
no processo
• Mão-de-obra qualificada;
• Tempo;
• Tecnologia empregada.
A presença e participação do Cliente no processo

Serviço precisa da Produto não precisa da

presença do cliente presença do cliente
para ser produzido para ser produzido

• A produção e o consumo de serviços são simultâneos:

– Serviços não podem ser estocados;
– É mais difícil utilizar a capacidade produtiva;
– Capacidade produtiva disponível se perde;
– Instabilidade da demanda impõe necessidade de
flexibilidade;
– Garantia da Qualidade – contato pessoal.
 A presença e participação do Cliente
no processo
• A tendência moderna é tratar a produção de
produtos e serviços como OPERAÇÕES.
• Produtos e Serviços são considerados como
componentes de um pacote.
• Pode haver predominância de produtos ou de
serviços.
 Aula 5

Qualidade de produtos e serviços

Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
Qualidade de produtos e serviços
 A interface com a função de
Marketing
Na Manufatura

Consumidor Marketing Produção

O bem vai ao consumidor

Nos Serviços

O consumidor vem ao serviço

Front Office Back room
Consumidor Marketing e
Operações Operações

O serviço vai ao consumidor

 A interface com a função de
Marketing
• Conflito:
– Operações busca redução de custos e otimizar a
produtividade;
– Marketing busca satisfação do consumidor
visando o crescimento de vendas.
• Foco estratégico no estabelecimentos dos
objetivos de Marketing e Operações
 Funções básicas do Marketing
• Comunicação com o cliente durante o processo
ou através de publicidade e propaganda;
• Identificar as necessidades dos consumidores, de
modo a projetar um serviço que atenda as
necessidades;
• Desenvolver cultura de serviços: todo o pessoal
da empresa que tenha contato com o consumidor
deve ter postura prospectiva em relação às
necessidades dos clientes.
 Dimensões dos serviços que afetam
as operações
a) Ênfase dada a pessoas ou a equipamentos
no processo: Pessoas (mais flexíveis e mais
difíceis de controlar e mais sujeitos à
variabilidade).
b) O grau de contato com o cliente:
– Ambiente carregado de incerteza e variabilidade –
menor produtividade e controle mais difícil;
– Alto contato com o cliente: Front Office;
– Operações de baixo contato: Back room.
 Dimensões dos serviços que afetam
as operações
c) O grau de participação do cliente no processo: avalia
a participação do cliente como recurso do processo
produtivo;
d) O grau de personalização do serviço: montar um
“pacote” visando atender as expectativas de um
cliente específico;
e) O grau de julgamento pessoal dos funcionários:
autonomia aso funcionários para a necessidades e
expectativas específicas;
f) O grau de tangibilidade do serviço: relevância do
bem facilitador do serviço possibilitando mais ênfase
no produto ou no processo.
Classificação dos processos de Serviço
• Serviços Profissionais:
– o cliente busca no fornecedor uma capacitação de
que não dispõe.
– alto grau de contato com o cliente
• Serviço de massa:
– são pouco personalizados.
– alto grau de padronização das operações
– baixo contato com o cliente
Classificação dos processos de Serviço
• Loja de serviços
– processo intermediário entre serviços
Profissionais e de Massa.
– maior volume de clientes processados por dia.
– grau de contato considerável com o cliente
– certo grau de personalização do serviço
 Questões
1. Caracterize a função de operações de uma
organização e discuta as principais interfaces com as
demais funções principais da empresa.
2. Quais são as principais diferenças entre operações de
serviço e de manufatura? Como estas diferenças
afetam a gestão da qualidade, capacidade e recursos
humanos?
3. Por que é especialmente importante a integração
entre funções de marketing e operações em empresas
de serviços?
4. Por que é importante classificar diferentes tipos de
processo de operações de serviços?
 Importância Estratégica das
Operações em Serviços
• Utilização da tecnologia (aprimorar, substituir,
criar novos serviços);
• Criar vantagem competitiva;
• Papel estratégico: proporcionar
competitividade.
As operações como arma competitiva
• Atingir a excelência em serviços
• Tempo de atendimento;
– Qualidade, confiabilidade, consistência;
• Custos e flexibilidade.
As operações devem contribuir com a
eficácia e não só com a eficiência
• Eficiência em custo não é a maior contribuição
para a competitividade.
• Cuidado com o excesso de preocupação com
produtividade em detrimento da excelência.
Sistema de operações proativo e não
apenas reativo
• Reativo (enfoque tradicional, em que a função
de operações apenas reagem às solicitações);
• Proativo (a função de operações contribui
ativamente para o atingimento de uma
situação de vantagem operacional);
• Diagnosticar o ambiente externo e interno
(tecnologias e métodos);
• Estar presente no Planejamento Estratégico.
 Estratégia como um padrão de
decisões
• Estar presente no Plano Estratégico da
Empresa;
• Ser de conhecimento de todos os
funcionários;
• Ser base para a tomada de decisão.
 Estratégia como um padrão de
decisões
• Uma ferramenta cujo objetivo principal é o
aumento da competitividade da organização,
organizando recursos, otimizando
desempenho, possibilitando à empresa
competir eficazmente no mercado.
O Papel das Operações nas principais
forças competitivas
O Papel das Operações nas principais
forças competitivas
• Competitividade significa:
– minimizar ameaças de empresas ingressantes;
– minimizar ameaças de serviços substitutos;
– vencer a rivalidade dos concorrentes;
– ganhar novas fatias do mercado.
Componentes do Pacote de Serviços
Instalações de apoio Bens Facilitadores

- Cia Aérea: aeronave, - Cia Aérea: bilhetes,

refeições, revistas
terminal, computadores
- Restaurante: comida,
- Restaurante: prédio, mesas,
bebida, brindes
equipamentos de cozinha

Serviços implícitos
Serviços explícitos
- Cia Aérea: segurança, status
- Cia Aérea: transporte,
atendimento no balcão - Restaurante: ambiente,
- Restaurante: lazer e status
fornecimento de comida
 Redução do poder de barganha de
consumidores
• Porter (1980), consumidor é poderoso quando:
a) sua participação nas vendas da empresa fornecedora
é grande;
b) quando os consumidores têm total informação sobre
o mercado (preços, custos, demanda, entre outros);
c) os produtos ou serviços comprados representam
parcela significativa de seus custos;
d) quando os clientes oferecem ameaças de integração
vertical para trás;
e) quando a margem de lucro de seus clientes é
pequena;
 Redução do poder de barganha de
consumidores
• Porter (1980), consumidor é poderoso
quando:
f) quando a qualidade do produto ou serviço é
pouco importante para a qualidade dos produtos
ou serviços de seus clientes;
g) o produto ou serviço é não diferenciado; ou,
ainda, quando não há custos na mudança
(switching costs) de fornecedores.
O comportamento do consumidor em serviços

• Mercados
– Consumo:
• Compram para o próprio consumo;
• É formado por consumidores.
– Industrial:
• Compram para consumo do processo produtivo;
• Formado por empresas de manufatura ou serviços.
– Revenda:
• Compram para revender;
• Formado por indivíduos ou organizações.
– Governamental:
• Compram para atender as atividades do Estado;
• Formado pelos Gov. Federal, Estadual e Municipal.
 Diferenças entre Mercado de
Consumo e Industrial
Consumo Industrial
Mais clientes Menos Clientes
Menores Clientes Maiores Clientes
Sem concentração geográfica Concentrados
geograficamente
Processo de compra individual Processo de compra
profissional
Pouca influência na decisão de Muita influência na decisão de
compra compra
 Aula 6

Previsão de Demanda em Serviços

Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
 Conceito de Mercado
• Lugar de troca, em sentido amplo, em que o
valor dos bens transacionados e acordado,
face às quantidades disponíveis, pela
convergência entre o preço pelo qual o
produtor ou vendedor estão dispostos a
vender e aquele que o consumidor ou cliente
estão dispostos a pagar.
 Função previsão de Demanda
• As Previsões de Demanda formam a base de
todo o planejamento da cadeia de
suprimentos. Considere a visão
empurrar/puxar. Todos os processos do tipo
empurrar são realizados em antecipação à
demanda do cliente, enquanto todos os
processos do tipo puxar são realizados em
resposta a essa demanda. Para os dois casos,
o primeiro passo que o gestor deverá tomar é
prever qual será a demanda do cliente.
 Razões para previsões: exemplos
• Longo prazo: Planejamento de novas
instalações e equipamentos;
• Médio prazo: Planejamento da execução do
serviço;
• Curto prazo: Planejamento da força de
trabalho.
 Análise do ambiente
• Numa análise muito clara sobre a importância
da análise do ambiente para a formulação das
estratégias da organização, Lobato (1997)
oferece a seguinte contribuição:
– Neste ambiente em que mudanças ocorrem com
altíssima velocidade, perceber tendências,
visualizando-as antes que elas ocorram, passa a
ter um valor extraordinário como fator decisivo de
sucesso e às vezes, da própria sobrevivência.
Lobato (1997, p.91).
 Etapas de um modelo de previsão
1. Objetivo do modelo – A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual
necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto,
com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos
estarão disponíveis para esta previsão.
2. Coleta e análise dos dados – Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão
que melhor se adapte.
3. Seleção da técnica de previsão – Existem técnicas qualitativas e quantitativas.
Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade.
4. Obtenção das previsões – Com a definição da técnica de previsão e a aplicação
dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter
as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido,
menor a confiabilidade na demanda prevista.
5. Monitoração do modelo – A medida em que as previsões forem sendo
alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a
demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros
empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros
do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.
 Aula 7

Localização das instalações em

serviços
Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
 Aula 8

Instalações de apoio
Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
 Aula 9

Gestão de estoques
Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc
 Aula 10

Gestão de custos em serviços

logísticos
Prof. Fabiano Cunha Marinho M.Sc