UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS DA SAÚDE

DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO EM CIÊNCIAS
DE ENFERMAGEM

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE SERVIÇOS DE

ENFERMAGEM

3º Ano de Enfermagem- XX Geração

Autores: Grupo nº 1
Orientador (a):Judith Candeias, Msc
 INTEGRANTES DO GRUPO
 ACRÍCIO MANUEL
 ADELINA MULEMBA
 AICHA DA COSTA
 ALICE MAGALHÃES
 AMÂNDIO CAMBUNDO
 ANA VICENTE
 ANA SANGO
 ANA AGOSTINHO
 ANA ANTÓNIO
 1- INTRODUÇÃO
 Normalmente, quando se fala em estrutura, pensa-se na estrutura formal da organização, que é a estrutura
planejada, formalizada oficialmente, aquela que está no papel. Representa a tentativa deliberada de estabelecer
relações entre os componentes que deverão alcançar os objectivos propostos. Determina quem faz o que e onde
nas organizações, assim como evidencia as relações de autoridade e poder existentes entre os componentes
organizacionais. É um dos meios de que se utilizam as organizações para atingirem eficientemente seus
objectivos

 Entretanto qualquer pessoa, que faça ou tenha feito parte de uma organização, verifica que numerosas
interacções que nela ocorrem não estão prescritas pela estrutura formal. Isso evidencia que as organizações,
além da estrutura formal, coabitam, também, com uma estrutura informal.

 Neste capítulo faremos uma abordagem suscinta sobre a estrutura organizacional e os serviços de Enfermagem,
caracterizando os tipos de estrutura e explicar importância do organigrama na estrutura organizacional.
 1.1- OBJECTIVOS
Gerais:
 Conhecer a estrutura organizacional e os serviços de enfermagem.

Específicos:
 Identificar os aspectos relativos à estrutura organizacional;

 Caracterizar os tipos de estrutura;

 Explicar a importância do organograma na estrutura organizacional;

 Identificar as diferentes Posições hierárquicas do serviço de enfermagem na estrutura

geral da organização.
 2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 - ASPECTOS RELATIVOS À ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 Na definição da estrutura organizacional do S.E., devem ser considerados: a filosofia e

os objectivos do S.E., o volume e a complexidade das actividades a serem executadas,
os recursos disponíveis e as características desejáveis na estrutura.

 Um conjunto de aspectos considerados na estrutura, dependendo do grau e da forma em

que aparecem, é que vai caracterizá-la, provocando as diferenças na estrutura de cada
organização.

 Esse conjunto de aspectos compreende: a divisão do trabalho e especialização,

hierarquia, autoridade e responsabilidade, amplitude da supervisão, centralização
e descentralização, e formalização.
 2 .1.1. Divisão do trabalho e especialização.

 Para proceder-se à divisão do trabalho, primeiro se procura determinar as actividades necessárias

ao alcance dos objectivos gerais do S. E., para depois dividi-las, compondo unidades distintas.

 Como forma de divisão do trabalho, encontra-se a especialização.

 Para autores clássicos, a especialização pode ocorrer em dois sentidos: no horizontal e no

vertical.

Especialização horizontal:

 Corresponde à especialização de actividades e de conhecimentos acarretando um maior número

de órgãos no mesmo nível hierárquico. É também conhecida pelo nome de departamentalização,
que é o processo de reunir as actividades para fins administrativos segundo critérios previamente
estabelecidos. É também denominada de processo funcional. Ocorre em todos os níveis
hierárquicos e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma.
Especialização vertical

 Ocorre quando na organização se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da

supervisão, acrescentando mais níveis hierárquicos de supervisão na estrutura. É

também denominada de processo escalar. Caracteriza-se pelo crescimento vertical do

organograma, ou seja, crescimento da cadeia de comandos. É representada pela

hierarquia da organização. Dificilmente ocorre a especialização horizontal sem que

ocorra também a especialização vertical, e vice-versa.

 A especialização vertical e a horizontal constituem, então, formas diferentes de divisão

do trabalho: a vertical, em termos de autoridade e responsabilidade; a horizontal, ou

departamentalização, em termos de diferenciação entre os diversos tipos de actividades

executadas pelos órgãos.

 Nível Visão Estratégica
Institucional

Nível Intermédio Visão Táctica

Nível Operacional
Visão Operacional
 2.1.2. Hierarquia

 A hierarquia está relacionada com a especialização vertical, que divide a organização em

camadas ou níveis de autoridade, tendo os superiores certo tipo de autoridade sobre os
subordinados. A ênfase é colocada no relacionamento superior/ subordinado. À medida que se
sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

 A tendência é de que quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis
hierárquicos de sua estrutura.

 A estrutura formal tradicional representa uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos,

formando geralmente uma pirâmide, contendo: a direcção (nível decisorial) no topo; os
executores (nível operacional) na base; e as demais camadas hierárquicas nos níveis
intermediários.

 A nomenclatura utilizada, muitas vezes, também denota a hierarquia dos níveis.

 Nível Visão Estratégica
Institucional

Nível Intermédio Visão Táctica

Nível Operacional
Visão Operacional
 2.1.3 - Autoridade e responsabilidade

 A distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os elementos dos diversos níveis da

estrutura é representada pela hierarquia da organização formal. Na concepção clássica,
autoridade é o poder de comandar subordinados para que executem actividade visando à
realização dos objectivos propostos. O poder de comandar diminui à medida que se vai do alto
para baixo na estrutura hierárquica, ou seja, a autoridade e responsabilidade fluem
verticalmente em linha recta, do mais alto nível da organização ao seu nível mais baixo. Com a
delegação da autoridade, formam-se os níveis hierárquicos, numa cadeia ininterrupta entre
supervisores e subordinados.

 A autoridade pode ser representada por uma pirâmide invertida, uma 'vez que, à medida que se
sobe na cadeia de comando até o topo da estrutura de organização, a área de autoridade se
expande gradativamente em cada nível hierárquico.
Dentre as relações básicas de autoridade, encontram-se:
 Autoridade integral;
 Autoridade administrativa;
 Autoridade técnica.

A responsabilidade não é delegada. Mesmo que a execução de uma actividade seja

atribuída a um subordinado, o "chefe" será sempre responsável pelo que o subordinado faz.
A autoridade e a responsabilidade devem ser equivalentes, ou seja, quando se atribui a um
subordinado a responsabilidade pela execução de uma actividade, deve-se atribuir-lhe,
também, a autoridade necessária para a execução dessa actividade.
 2.1.4 - Amplitude da supervisão

 Também é denominada de amplitude administrativa e extensão do controle. Compreende o número

de subordinados que uma pessoa pode supervisionar com eficiência. Devem ser levados em
consideração o número de pessoas supervisionadas, a distância física entre elas e o tempo
necessário - ou seja, quantos elementos uma pessoa pode supervisionar, a que distância e em que
tempo.

 A amplitude da supervisão varia de acordo com a situação, dependendo de factores como

similaridade das funções, proximidade física, complexidade do trabalho, competência dos
subordinados, grau necessário de supervisão directa. Isso implica que nem todos os
administradores têm o mesmo número de subordinados.

 Quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e, consequentemente, menor o grau

de atenção e controle que o superior pode desenvolver sobre eles.
 2.1.5. Centralização e descentralização

 Centralização refere-se à distribuição do poder nas organizações. Está relacionada com o direito de
tomar decisões, que pode ser explicitado em termos de quem tem o direito de tomar que tipos de
decisões e quando.

 Assim, centralização e descentralização referem-se principalmente ao grau de delegação de tomada

de decisão aos níveis mais baixos da organização. Pode-se encontrar uma gama de variações na
distribuição da autoridade, indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla.

 O grau de descentralização depende do tamanho da organização, do tipo de actividades que são

desenvolvidas, das tendências políticas e económicas do país e da organização, da filosofia da cúpula
administrativa, da competência dos subordinados e da facilidade de informações que permitam a
tomada de decisões.

 Tanto a centralização, quanto a descentralização geram vantagens e desvantagens.

 Como vantagens da centralização, considera-se que as decisões são tomadas por quem tem uma
visão geral da organização, criando uniformidade nas decisões, além de estas serem tomadas por
pessoas geralmente mais preparadas para isso. Como desvantagens, encontram-se sobrecarga da
cúpula hierárquica, demora nas decisões, frustrações e, às vezes, decisões desvinculadas da realidade.

 Como vantagens da descentralização, encontram-se a maior rapidez na tomada de decisões, a

resolução dos problemas por quem os vivencia, sendo estas as pessoas que têm mais informação
sobre a situação e maior envolvimento na tomada de decisão, elevando o moral e a motivação, e
possibilitando o preparo dos elementos de níveis mais baixos. Por outro lado, a descentralização
também apresenta algumas desvantagens, como a falta de uniformidade nas decisões, o despreparo
do pessoal para a tomada de decisão e a falta de visão global da organização. Os S.E., que possuem na
sua estrutura um grande número de níveis hierárquicos, apresentam sérios problemas em relação à
velocidade da tomada de decisões, chegando a uma situação tal que, quando a decisão é tomada, ela já
não se aplica à situação que a gerou.
 2.1.6 - Formalização

 A formalização prescreve como, quando e por quem as actividades deverão ser executadas.
Representa o uso de normas na organização e corresponde ao grau em que normas,
procedimentos, instruções e comunicações estão escritos.

 A formalização nos S.E. pode ser feita pela descrição de cargos e funções, de normas e rotinas,
da padronização de procedimentos e pelas escalas de distribuição de pessoal. É preciso analisar
qual o nível necessário de formalização para o S.E., uma vez que isso pode funcionar como
aspecto facilitador ou dificultador do desempenho dos indivíduos. Outro ponto a considerar é a
forma de elaboração dos instrumentos utilizados para a formalização. Na maioria das vezes, as
pessoas envolvidas não participam da sua elaboração, tornando a estrutura prescritiva e
normativa, inibindo a criatividade e participação dos elementos integrantes.
 2.2 - TIPOS DE ESTRUTURA

 Os tipos de estrutura de organização podem ser explicados através das teorias de administração.

 A estrutura formal, embora algumas vezes previamente determinada, é explicada no processo

histórico pela ênfase que naquele momento está sendo dada a uma ou mais variáveis
organizacionais.

 São inúmeros os modelos estruturais organizacionais, diferindo, para cada organização, em

função dos objectivos propostos, do tamanho dela, da conjuntura que atravessa e da natureza
dos serviços que presta. Contudo, as diferentes relações existentes nas organizações foram, por
muito tempo, classificadas em três tipos básicos: a) estrutura de organização funcional; b)
estrutura de organização linear; c) estrutura de organização linha-assessoria (ou linha-staff).
 2.2.1 - Estrutura de organização funcional

 É o tipo de estrutura organizacional que tem como base a "supervisão funcional", proposta
por Taylor (Administração Científica), que aplica o princípio da especialização das funções.

 Apresenta como características a autoridade funcional, que é relativa e baseada na

especialização, a negação do princípio da unidade de comando, a utilização de linhas directas
de comunicação e a descentralização das decisões, uma vez que não é a hierarquia, mas a
especialização que promove as decisões.
 Apesar de suas vantagens - proporciona a especialização nos diversos órgãos ou cargos da
organização; permite melhor supervisão técnica, uma vez que cada órgão ou cargo se reporta a
especialistas no assunto; desenvolve comunicações directas, sem intermediação, mais rápidas e
menos sujeitas a distorções de transmissão.

 Apresenta sérias desvantagens. Dentre as desvantagens: o fato de nem sempre ser feito o que
é solicitado, principalmente quando a orientação provinda de dois órgãos se mostra
contraditória; subordinação múltipla, levando os órgãos ou cargos a não saberem exactamente
a quem recorrer para resolver determinados problemas, acarretando perda de tempo e
confusões; tendência à concorrência entre especialistas provocando perda de visão de
conjunto, tensão e conflitos, além da confusão quanto aos objectivos da organização.
 2.2.2 - Estrutura de organização linear

 Constitui a forma estrutural mais simples, e foi concebida por Fayol (Teoria Clássica),
influenciado pelas organizações militares e eclesiásticas dos tempos medievais. A denominação
"linear" se deve ao fato de que entre o superior e os subordinados existem linhas directas e únicas
de autoridade e responsabilidade.

 Esse tipo de estrutura apresenta graficamente uma forma tipicamente piramidal, ou seja: à medida
que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou de órgãos.

 Na organização linear, é seguido rigidamente o princípio da hierarquia, determinando os

chamados "órgãos de linha". É aplicada a autoridade linear ou única, decorrente da aplicação do
princípio da unidade de comando. Nesse tipo de estrutura há a centralização das decisões no topo
da hierarquia.
 Apesar de ser uma estrutura simples e de fácil compreensão e de apresentar nítida e
clara delimitação das responsabilidades, tem sérias desvantagens e limitações: rigidez
e inflexibilidade da organização, dificultando a inovação e a adaptação da organização
a novas situações, e congestionamento das linhas formais de comunicação, que
geralmente são demoradas e sujeitas a intermediários e distorções
 2.2.3 - Estrutura de organização linha assessoria

 Para o aconselhamento e recomendações aos órgãos de linha, Fayol propôs órgãos staff ou de
assessoria, que não obedecem aos princípios da hierarquia e da autoridade de comando, dando
origem a esse tipo de estrutura, que busca incrementar as vantagens das estruturas linear e
funcional e reduzir suas desvantagens. Na organização linha-assessoria, existem órgãos de linha
(órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio) mantendo relações entre si.

 É considerada como uma fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio
da primeira. Permite a manutenção da hierarquia (linha) e de especialização (staff) que fornece
os serviços de assessoria e de consultoria.

 Nesse tipo de estrutura, podem ocorrer conflitos entre os órgãos de linha e assessoria, uma vez
que o assessor não tem autoridade linear sobre os executores. Ele apenas sugere, opina, mas
não manda. Suas sugestões podem ser aceitas ou não pelo chefe de linha, que não tem sua
autoridade e responsabilidade diminuídas pela assessoria.
 2.2.4 - Estrutura matricial

 Dentre as estruturas inovativas, encontra-se a estrutura matricial, que tem como base a
departamentalização matricial, que é a utilização simultânea de dois ou mais tipos de
departamentalização sobre os mesmos membros de uma organização, sendo que um dos tipos
normalmente é departamentalização por programas ou por projectos.

 Apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as actividades
integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interacção entre as áreas
funcionais. A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais, criando
relações horizontais entre elas. Assim, na forma matricial, são dois os principais fluxos de
autoridade: o fluxo vertical, originado dos vários administradores funcionais, e o fluxo
horizontal, da autoridade do projecto.
Apresenta como características:
 - Baixo nível de formalização;
 - Dupla ou múltipla subordinação;
 - Diversificação elevada;
 - Comunicação horizontal e diagonal.
 2.3 - ORGANOGRAMA

 É a representação gráfica da estrutura, ou seja, é a representação gráfica de órgãos e relações

de autoridade existentes entre eles - indicando os órgãos por meio de rectângulos, e as relações
de autoridade por meio de linhas. Essas linhas, que ligam os órgãos entre si, indicam as
interacções formais prescritas.

 Entretanto, mostram limitações na representação da estrutura, uma vez que o organograma

mostra apenas uma dimensão dos muitos tipos de relação que existem entre os elementos ou
órgãos de uma organização, como, por exemplo, não mostra o grau de autoridade que um
determinado superior exerce sobre um determinado subordinado. É importante a elaboração do
organograma, pois é difícil visualizar a organização como um todo, surgindo assim a
necessidade de um gráfico que mostre de forma imediata os órgãos componentes da
organização, o fluxo da autoridade e responsabilidade e as linhas formais de comunicação.
Modelos de Organigrama
Organigrama do Hospital Nacional
Direcção Geral Assessor do
Director
Conselho de Secretaria
Direcção Geral

Direcção
Direcção Direcção de Direcção
Pedag./Cientifi
Clínica Enfermagem Administrativa
ca

Conselho de Conselho
Enfermagem Administrativo

S. Consultas S. Banco S. Administração Recursos

Externas de Urgência Internamento e Finanças Humanos
Tesoura
Pediatri Contabili- Patrimó- Serviços
Medicina Cirurgia dade
-
nio Gerais
a ria
 Organigrama do Centro de Saúde
DIRECTOR
GERAL/CLINICO

CONSELHO DE
DIRECÇÃO

CHEFIA DE DIRECTOR
CHEFIA DE DIRECTOR
ENFERMAGEM ADMINISTRATIVO
ENFERMAGEM ADMINISTRATIVO

AMBULATORIO ÁREA DE
E ESTATÍSTICA LABORATÓRIO RADIOLOGIA FARMÁCIA SECRETARIA APOIO
INTERNAMENTO MÉDICA HOSPITALAR
 2.4 - POSIÇÃO HIERÁRQUICA DO SERVIÇO DE ENFERMAGEM NA ESTRUTURA
GERAL DA ORGANIZAÇÃO

 Considerando a inserção do serviço de enfermagem na estrutura geral da organização,

encontramos diferentes posições hierárquicas que vão desde a subordinação imediata a pessoas ou
grupos deliberativos do hospital até a subordinação à pessoa ou serviço tecnicamente.

 A posição ocupada na escala hierárquica geralmente evidencia a importância que é dada ao S.E.
Assim, quanto mais importante for considerado o S.E. para o alcance dos objectivos da instituição,
mais alto será o escalão administrativo a que estará subordinado.

 A posição hierárquica normalmente determina também o grau de autoridade e influência, o status

e a remuneração do ocupante do cargo. Teoricamente, quanto mais elevada a posição na hierarquia
vertical, maiores são as considerações que a pessoa recebe e mais estratégicas são as suas
decisões.
 É importante esse aspecto ser considerado, quando imaginamos o S.E, que corresponde

aproximadamente a 60% do pessoal de uma instituição de saúde, subordinado a um departamento

tecnicamente diferente. O diretor desse departamento, incumbido de diversas funções, terá

dificuldade de dispensar a cada uma delas a atenção adequada. É possível que uma ou mais funções

sejam negligenciadas, ou por acúmulo de trabalho ou por falta de interesse.

 Outro ponto a ser considerado é a dificuldade de comunicação através dos diferentes escalões

hierárquicos da instituição. A subordinação directa do S.E. ao nível decisorial da instituição facilita

a comunicação, fazendo com que os fatos, as sugestões e as solicitações, que necessitam ser

apresentados a esse nível, sejam feitos directamente pela directora do S.E., que tem maior

conhecimento da situação. Dessa forma, diminui o risco de omissões ou equívocos, em comparação

com o que ocorre quando há intermediários. Isso, sem dúvida, facilita a tomada de decisões

adequadas.
 Essas considerações também são válidas para a estrutura específica do S.E. Áreas de
atuação que sejam consideradas de grande importância pela diretora do S.E.
provavelmente ocuparão posições mais elevadas na estrutura. Exemplo: a área de
educação continuada do S.E.

 Obs: Muitos dos problemas existentes nos serviços de enfermagem estão relacionados
com as suas estruturas organizacionais e com a posição ocupada na estrutura geral da
organização, uma vez que interferem na actuação do enfermeiro, na dinâmica do S.E. e,
consequentemente, na assistência de enfermagem prestada à clientela. Apesar disso,
parece que as estruturas organizacionais dos S.E. nem sempre recebem a devida
atenção por parte dos seus elementos integrantes.
 3- CONCLUSÃO
 Concluimos que as estruturas organizacionais compreendem uma estrutura formal, que é estrutura planejada
e uma estrutura informal - que se refere aos aspectos da organização que não foram planejados. As estruturas
formais podem ser classificadas em tradicionais e inovativas. São consideradas tradicionais a estrutura de
organização funcional, a estrutura de organização linear e a estrutura de organização linha-assessoria (ou
linha-stafj). Dentre as estruturas inovativas, encontra-se a estrutura matricial

 Na definição da estrutura organizacional do serviço de enfermagem, devem ser considerados: a filosofia e os

objectivos do S.E, o volume e a complexidade das actividades a serem executadas, os recursos disponíveis e
as características desejáveis na estrutura. Um conjunto de aspectos considerados, dependendo do grau ou da
forma em que aparecem, é que vai caracterizar a estrutura. Esse conjunto de aspectos compreende: divisão
do trabalho e especialização, hierarquia, autoridade e responsabilidade, amplitude da supervisão,
centralização e formalização.

 Considerando a inserção do S.E. na estrutura geral da organização, cabe ressaltar que a posição ocupada na
escala hierárquica geralmente evidencia a importância que é dada ao serviço.
 4- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 KURCGANT, Paulina, et.al. Administração em enfermagem. São Paulo:
E.P.U.- Ed. Pedagógica e univarsitara,2006
 Revista de Saúde e Pesquisa, v.4, n.3 p.443-448, set/dez.2011 – ISSN
1983-1870
MUITO OBRIGADO