Diagnósticos e Plano de Ação de Gestão Do Conhecimento

CAPITAL INTELECTUAL
Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

CAPITAL INTELECTUAL - DEFINIÇÃO
• É um conjunto de informações que são adquiridas,

aprimoradas e transformadas em conhecimento pelos
indivíduos no decorrer dos anos.
• Na linha do tempo, essas informações podem ser
modificadas por meio de treinamentos, experiências,
pesquisas, reciclagens e pelo meio ambiente.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_intelectual

CAPITAL INTELECTUAL
• É o conjunto de conhecimentos e informações, ou seja, a soma do
capital humano e o capital estrutural.[1]
• Pode ser definido como sendo a inteligência, a habilidade e os
conhecimentos humanos.
• Esses conhecimentos podem ser...
– tácitos - advindos das experiências ao longo da vida, ou
– explícitos – são estruturados, criptografados e armazenados, sendo
possível sua transmissão a outras pessoas. [2]
1. Karsten, J. L.; Bernhardt, A. Capital Intelectual: Novo ativo das empresas. Instituto Catarinense
de Pós-Graduação – www.icpg.com.br. Disponível em:
http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-07.pdf.. Acesso em 12 de Abril de 2017.
2. Thereza Pompa Antunes, Maria (2007). Capital Intelectual. 1º ed. São Paulo: Atlas. 139 páginas.
ISBN 9788522425013

DIMENSÕES DO CAPITAL INTELECTUAL
O desenvolvimento de tipologias para os recursos baseados em

conhecimento tem recebido grande atenção na literatura sobre o
Capital Intelectual, afirma Pablos (2004).
Com base em uma variedade de fontes, Lyn (2000) desenvolve um
modelo de três componentes para Capital Intelectual, que já haviam
sido identificados na pesquisa de Dzinkowski (1998), conforme mostra
o Quadro 2.

Quadro 2 – Dimensões do Capital Intelectual

CAPITAL HUMANO
- Know-how
- Educação
- Qualificação vocacional
- Conhecimento relacionado ao trabalho
- Avaliações ocupacionais
- Avaliações psicométricas
- Competências relacionadas ao trabalho
- Ímpeto empreendedorístico, inovatividade, capacidades proativas
e reativas, mutabilidade

CAPITAL RELACIONAL
- Acordos de franquias
- Clientes
- Fidelidade do cliente
- Nomes de companhias
- Pedidos em carteira
- Canais de distribuição
- Colaborações comerciais
- Acordos de licenciamento
- Contratos favoráveis

CAPITAL ESTRUTURAL
PROPRIEDADE INTELECTUAL ATIVOS DE INFRAESTRUTURA
- Patentes - Filosofia gerencial
- Direitos autorais - Cultura corporativa
- Direitos de projeto - Processos gerenciais
- Segredos industriais - Sistemas de informação
- Marcas registradas - Sistemas de rede
Fonte: Dzinkowski (1998, p. 10) apud Vaz et al. (2014)

QUEM POSSUI CAPITAL INTELECTUAL?
• Todas as pessoas possuem um potencial intelectual,

seja em grau de conhecimento, criatividade,
competência e habilidades, que podem ser
semelhantes ou bem diferentes umas das outras.
• Esse potencial é desenvolvido com o tempo e começa
ainda na infância, tendo influência da cultura local e
global, dos pais, familiares e amigos.

O CONHECIMENTO SE ESGOTA?
• O conhecimento é um capital ilimitado

que, quanto mais trabalhado, mais se
desenvolve, principalmente, na era
digital
• Por isso não pode ficar estagnado.
• Aquele que obtém o maior capital
intelectual consegue se destacar e
adquirir um maior valor no mercado.

HISTÓRIA
• Grandes foram as transformações nas diversas camadas sociais.
• Diante disso:
– Todas essas modificações ocorreram por si só ou se devem à
participação humana?
– Todos esses acontecimentos contaram com a contribuição
humana por meio de seus
• feitos,
• experiências,
• conhecimentos e
• ações.
– Assim, percebe-se que o capital intelectual se originou na
antiguidade e está evoluindo ao longo das gerações.

HISTÓRIA
• Origens do universo...
• Uma das teorias para explicar o surgimento dos “homens” é a
criação divina, por meio do qual o homem é diferenciado dos
demais animais por possuir intelecto.
• Essa visão criacionista* predominou até o século XIX, porém,
com a necessidade de mudanças e em busca de novos
* Criação é um conceito teológico, conhecimentos, surgiu a crença científica, que é dividida em três
sustentado por quase todas as religiões e períodos:[3]
por correntes filosóficas, segundo o qual o
universo teria sido formado a partir da
decisão e da ação de uma divindade.
Segundo a teologia cristã, toda a
Santíssima Trindade está envolvida na
tarefa criadora do universo. No entanto, a
iniciativa da criação coube a Deus Pai.
Atualmente não existe um consenso entre
as confissões cristãs sobre o modo na qual
o homem foi criado 3. GOTARDO, Alcione Cabaline. Capital intelectual e sua valorização nas organizações. Diário oficial da
União. Nova Venécia - ES, 28/08/99.
HISTÓRIA
• Paleolítico: idade da pedra lascada
• Período da pré-história que começou há
cerca de 2,5 milhões de anos, quando os
antepassados do Homem começaram a
produzir os primeiros artefatos em
pedra lascada.
• Destacando-se de todos os outros animais,
e que durou até cerca de 10000 a.C.,
• Quando houve a chamada
Revolução Neolítica, em que a agricultura
passou a ser cultivada, tornando o homem
Fonte: não mais dependente apenas da coleta e
http://portaldoprofessor.mec.gov.br/storage/discovirtual/galerias/imagem/0000000076/0 da caça.
000011267.jpg
3. GOTARDO, Alcione Cabaline. Capital intelectual e sua valorização nas organizações. Diário oficial da
HISTÓRIA
• Desenvolveram os primeiros
instrumentos de caça feitos em
madeira, osso ou pedra lascada.
– Instrumentos eram utilizados para
suprir suas necessidades, tanto de
moradia como alimentares.
Tradicionalmente vem-se a dividir a Idade da Pedra em
Paleolítico (ou Idade da Pedra Lascada), com um sistema
econômico de caça-coleta e Neolítico (ou Idade da Pedra
Polida), no qual se produz a revolução para o sistema
econômico produtivo e sedentário: agricultura e pecuária.
Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra. União. Nova Venécia - ES, 28/08/99.
HISTÓRIA
Neolítico: idade da pedra polida
• A passagem do período Paleolítico para o Neolítico foi bastante gradual,

tendo levado cerca de 10.000 anos, e ficou conhecida como a Revolução
Neolítica (nome dado pelo historiador Gordon Childe), visto terem
ocorrido conquistas tecnológicas que garantiram a sobrevivência dos
povos nesse período.
– Os homens aprenderam a polir e afiar
pedra e assim aumentaram o controle
sobre a natureza.

HISTÓRIA
Neolítico: idade da pedra polida
As principais alterações foram:
• A crosta terrestre aquece, aumentando o nível dos mares e resultando em alterações
climáticas.
• Formam-se grandes rios e desertos, além de florestas temperadas e tropicais.
• Animais de grande porte (Megafauna) desaparecem e dão origem à fauna que
conhecemos hoje.
• O homem aprende aos poucos a reproduzir plantas, domesticar animais e estocar
alimentos.
• A agricultura e a domesticação de animais favorecem um sensível aumento populacional
em algumas regiões.
• Ampliam-se as conquistas técnicas, como a produção de cerâmica.
• Os povos aprendem aos poucos como se organizar e trabalhar em sistemas
cooperativos.
Quer saber mais?: https://pt.slideshare.net/carlosvieira/paleoltico-e-neoltico-2406933

HISTÓRIA
O capital intelectual se
manifestou em cada
período de forma
diferente, fazendo parte
do desenvolvimento de
toda a história da
humanidade.
• Com o aparecimento da
escrita e mais tarde
com o capitalismo, a
ascensão do capital
intelectual ocorreu de
forma mais intensa.
Fonte: http://mikajojo.webnode.com.br/news/sobre-os-hominideos/

HISTÓRIA
• A globalização é outro fenômeno que faz
parte do desenvolvimento e das mudanças
que envolvem o capital intelectual.
• Com a quebra de paradigmas, a troca de
conhecimentos entre as diversas nações
possibilitou a abertura para novas
experiências e a aproximação com outras
culturas, abrindo um leque para novos
conhecimentos.
Fonte: http://queconceito.com.br/globalizacao

HISTÓRIA
• A expressão "Capital intelectual" data de tempos antigos,
• Porém, seu conceito passou a ser explorado, de fato, nos anos
80, mais especificamente, em 1986
– Publicação do livro The Know-How Company, de Karl-Erik Sveiby
– Passou-se a reconhecer os ativos intangíveis como recursos.
– Abriu-se a discussão sobre a intangibilidade e o gerenciamento do
capital intelectual e as dificuldades de sua mensuração.
Fonte:
https://www.yumpu.com/en/document/vie
w/52866283/karl-erik-sveiby 4. BONANCIM, Carlos Alberto Grespan; ARAÚJO, Adriana Maria Procópio. Influência
do capital intelectual na avaliação de desempenho aplicada ao setor hospitalar. Ciência &
Saúde Coletiva, v.15, suppl.1, p.1249-1261, 2010.

ANO PUBLICAÇÃO
1967 - Likert publica o seu livro The Human Organization: Its Management and Value.
- John Kenneth Galbraith cita, pela primeira vez, o conceito de Capital Intelectual, que incorporava um grau de
1969 “ação intelectual”, em vez de considerar simplesmente o intelecto.
1974 - Flamhotz publica o livro Human Resource Accounting, considerado um marco por pesquisadores da área de
Capital Intelectual.
1980 - Itami publica Mobilizing Invisible Assets, em japonês.
1981 - Hall estabelece companhia para comercializar pesquisas sobre valores humanos.
- Flamholtz publica a segunda edição do seu livro Human Resource Accounting, incluindo aspectos de
1985 mensuração e divulgação de ativos humanos.
1986 - Sveiby publica The Know-How Company sobre gerenciamento de ativos intangíveis.
- Teece publica um trabalho seminal sobre a extração de valor da inovação.
1988 - Sveiby publica The New Annual Report, introduzindo o capital de conhecimento.
1989 - Sveiby publica The Invisible Balance Sheet.
- Sullivan inicia pesquisas sobre comercialização da inovação.
1990 - Sveiby publica Knowledge Management.
- O Capital Intelectual é introduzido na presença de Stewart.
- Stewart publica o primeiro artigo sobre Brainpower, na revista Fortune.
1991 - A Skandia estabelece a primeira função corporativa de Capital Intelectual e nomeia Edvinsson como vice-
presidente da empresa de seguros e serviços financeiros.
1992 - Stewart publica o artigo Brainpower, na revista Fortune.
1993 - Saint-Onge estabelece o conceito de Capital de Clientes.
ANO PUBLICAÇÃO
- Ocorreu a primeira reunião do grupo de Mill Valley.
1994 - Stewart escreve Capital Intelectual, artigo de capa na revista Fortune.
- Sullivan, Petrash e Edvinsson decidem coordenar uma reunião de gerentes de Capital Intelectual.
- Primeiro relatório público da Skandia sobre Capital Intelectual.
1995 - Monti-Belkaoui e Riahi-Belkaoui publicam o livro Human Resource Valuation: a guide to strategies and
techniques.
- É publicado o livro de Sullivan e Parr Licensing Strategies.
1996 - Lev funda a Intangibles Research na New York University.
- Tinoco defende, na USP, a tese Contribuição ao estudo da contabilidade estratégica de recursos humanos,
sob a orientação do Prof. Dr. Sérgio de Iudicibus.
- Sveiby publica The New Organizational Wealth.
1997 - É publicado o livro de Edvinsson e Malone Intellectual Capital.
- É publicado o livro de Stewart Intellectual Capital.
1998 - É publicado o livro de Sullivan Profiting from Inteletual Capital.
2000 - Jac Fitz-enz publica o livro The ROI of Human Capital: Meauserement the Economic Value of Employee
Performance.
2001 - Livro de Baruch Lev é publicado como Intangibles – Management, Measurement, and Reporting.
- Publicado o artigo Clear Advantage: Building Shareholder Value, pela Global Environmental Manage- ment
Initiative – Washington/D.C/USA.
2004 - Dzinkowski publica o artigo The measurement and management of intellectual capital: an introduction,
patrocinado pela International Federation of Accountants – New York/USA.
2008 - Chen apresenta o conceito de Capital Intelectual Green.

Quadro 1 – Cronologia das publicações sobre Capital Intelectual
Fonte: Adaptado de Sullivan (2000) apud Vaz et al. (2014)
O CAPITAL INTELECTUAL NAS ORGANIZAÇÕES
• O capital intelectual é a soma do conhecimento
de todos.
• É a matéria intelectual –
– conhecimento
– informação
– propriedade intelectual e
– experiências que podem ser usadas para gerar
riquezas.[5]
5. Thomas A. Stewart (1998). Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das
Empresas 3º ed. São Paulo: Campus. 237 páginas. ISBN 9788535202472

• O intelecto organizacional é formado, principalmente, pelo conhecimento

que tem se renovado a cada século com o aprimoramento do método de
trabalho e das tecnologias.
5. Thomas A. Stewart (1998). Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das

Empresas 3º ed. São Paulo: Campus. 237 páginas. ISBN 9788535202472

• Após a padronização das atividades realizadas na Revolução Industrial por
meio do método criado por Taylor,
– Produtos se tornaram parecidos,
– fazendo com que
• o cliente se tornasse mais exigente e
• as empresas buscassem pessoas com conhecimentos diferentes para tornar seu
produto exclusivo
• chamando a atenção de possíveis investidores e novos clientes, tornando o
mercado mais competitivo.
• Desta forma, o capital intelectual passou a ser o foco das empresas.[6]
6. ANTUNES, Maria Thereza Pompa; MARTINS, Eliseu (Agosto de 2002). «Capital
intelectual: verdades e mitos» (http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1519-
70772002000200003&script=sci_arttext). scielo.br. Consultado em 25 de out. de 2017
• O Capital Intelectual que está

na mente das pessoas,
– É considerado o recurso mais
importante que uma organização
pode ter.
– A nova vantagem competitiva
– Diferencial na obtenção de
sucesso e recursos de uma
empresa.
• Porém...
– isso não deixa de lado os demais
recursos. [7]
7. Karl Erik Sveiby (2012). Educação Corporativa. A nova riqueza das organizações: Gerenciando e avaliando
patrimônio de conhecimento 3º ed. Curitiba: IESDE. 208 páginas. ISBN 9788538732587
• Período industrial - recursos de uma organização, apenas os

recursos físicos:
– terra, capital e trabalho,
• Mas
• Com a transição do período industrial para o período do
conhecimento
– o intelecto passou a ser um diferencial para as organizações.

• A gestão do capital intelectual nas organizações se tornou crucial, revelando a
necessidade de buscar
– recursos para incentivar os funcionários a compartilharem conhecimento,
abarcando desde cargos de diretoria ao chão de fábrica.
– A empresa retém o know-how e obtém ideias para possíveis melhorias e
redução de custos.[8]
8. KLEIN. David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual:

recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro,
1998.

CAPITAL INTELECTUAL
Como o capital
intelectual é bastante
complexo para ser
mensurado...
O conceito de gestão do
conhecimento foi criado
com o intuito de auxiliar
as organizações ...

CAPITAL INTELECTUAL
– na utilização de meios que

organizassem melhor esse
intelecto,
– de forma a não deixar ideias
soltas, sem foco somente na
mente das pessoas
(conhecimento tácito).

CAPITAL INTELECTUAL
• A gestão da organização pode desenvolver e absorver ao
máximo esse conhecimento...
– Não o deixando somente na cabeça das pessoas
– Mas podendo cruzar informações e tomar atitudes mais
assertivas, o que ajudará a compreender e atender melhor os
clientes.

CAPITAL INTELECTUAL
• Para obter eficácia na transmissão e gestão dos conhecimentos individuais

e coletivos na empresa, faz-se necessário
– à criação de recursos como uma expressão clara e objetiva
– intercâmbio entre todos os setores da empresa,
– guias impressos
– interações promovidas pela organização - grande parte do conhecimento
adquirido provém do tácito, da prática e para ser considerado uma vantagem
tem que apresentar difícil imitabilidade, raridade e valor.[9]
9. FLEURY. Maria Tereza Leme. Gestão Estratégica do

Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CAPACITAÇÃO EM EGC
Conhecer parte dos fundamentos da GC, de modo a compreender
suas bases conceituais e identificar oportunidades de melhoria efetiva
em sua organização; e
Conhecer um elenco de práticas, técnicas e ferramentas de GC
aplicáveis nos diversos processos de conhecimento, de modo a saber
identificar e aplicar as mais apropriadas aos desafios organizacionais
que você enfrenta como líder ou gestor.
ROTEIRO DE CURSO GC
 O que é GC?
 Objetivo de GC
 Questões Estratégicas para os processos de
GC.
 Como GC na ORGANIZAÇÃO?
 Quais práticas, técnicas e ferramentas de
GC?
 Governança do Conhecimento.
Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

O QUE É GC?
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Há um excesso de informações
(internas e externas)
não estruturadas e não confiáveis
As decisões estão mais
complexas
Não há tempo para uma busca e análise mais
cuidadosa.
E, neste contexto...
O mundo percebeu a importância da GC...
Principalmente para a retenção de conhecimentos essenciais,

compartilhamento de boas práticas e lições aprendidas
diminuição dos erros nas tomadas de decisão solitárias;
reaproveitamento dos conhecimentos criados,
e para a inovação!
Fonte:
REVISTA EXAME
https://exame.abril.com.br/revista-exame/uma-obra-que-e-uma-bomba/
A obra da usina nuclear Angra 3 é uma bomba
A construção da usina nuclear Angra 3, que já se arrasta há 30 anos, é exemplo de uma

combinação nefasta tão comum por aqui: falta de planejamento e ineficiência da
burocracia
Por Bruno Villas Boas
access_time7 ago 2014, 13h47
Obra de Angra 3, no litoral

sul do Rio de Janeiro:
3,2 bilhões de reais
consumidos até agora
(foto/INFO)
Em fevereiro do ano passado, o engenheiro Francisco Claudio
Barros, de 63 anos, conseguiu a tão sonhada aposentadoria,
após quase quatro décadas de trabalho na Comissão Nacional
de Energia Nuclear, órgão do Ministério de Ciência e
Tecnologia.
A história não teria nada de especial, não fosse Barros o único
engenheiro da comissão capacitado a aprovar licenças de
edificações nucleares.
Resultado: a saída do servidor provocou atraso de um ano na
construção da usina nuclear Angra 3 — e mudou a forma de
licenciamento, que hoje exige estudos de consultorias
especializadas.
Orçada em 14,8 bilhões de reais, Angra 3 foi projetada para
gerar 1 405 megawatts, energia suficiente para abastecer as
populações de Brasília e Belo Horizonte somadas. A
aposentadoria de Barros foi apenas um dos problemas que
fizeram da usina uma obra que parece não ter fim.
Desde que começou a ser feita, em 1984, ela passou apenas

seis anos em construção de fato — duas décadas de parada
se devem à falta de dinheiro e suspensão do programa
nuclear, após o acidente de Chernobyl, na Ucrânia.
Retomada em 2010, a usina deveria ficar pronta em 2015.
Agora, se tudo der certo, deverá começar a funcionar no fim
de 2018. Nessa hipótese otimista, a construção vai consumir
34 anos, provavelmente um recorde mundial.
O imbróglio mais recente de Angra 3 foi a decisão da
empreiteira Andrade Gutierrez, responsável pela construção
civil, demitir 1 500 dos 2 300 funcionários envolvidos na obra.
Hoje, seu canteiro está praticamente deserto. Cerca de 100
funcionários circulam no local apenas para garantir a
manutenção.
As demissões, ocorridas entre maio e junho, foram uma
maneira de a Andrade Gutierrez forçar a revisão de seu
contrato — de 1,25 bilhão de reais. A construtora alega que
atrasos alheios à sua responsabilidade, como o de
licenciamento, fizeram com que perdesse produtividade e
enfrentasse problemas de caixa.
A estatal Eletronuclear, dona da usina, reconhece apenas parte
do pedido da empreiteira, que supera 200 milhões de reais. Os
cortes parecem ter prejudicado ainda mais as negociações.
“Fomos surpreendidos pelas demissões no meio da
negociação”, diz Luiz Messias, superintendente da
Eletronuclear.
Não é de surpreender que um dos principais obstáculos na
trajetória de Angra 3 tenha sido a ineficiência da burocracia
brasileira. Em um dos processos de licitação, o da empresa
que montará os equipamentos de geração, um consórcio
desclassificado recorreu à Justiça e provocou atraso de nove
meses.
Mais tempo ainda será perdido quando a Andrade Gutierrez e a
Eletronuclear chegarem a um acordo — o contrato terá de
passar novamente pelo Tribunal de Contas da União.
A geração nuclear continua a ser alvo de controvérsia no
mundo, mas Angra 3 é aquele tipo de projeto que não tem mais
volta. Já consumiu 3,2 bilhões de reais. Só com o adiamento
de 2015 para 2018, a Eletronuclear deixará de faturar 6,5
bilhões de reais.
Fora isso, em época de escassez de água, Angra 3 ajudaria a
melhorar a segurança energética do país. “Muito do dinheiro
do contribuinte já foi perdido ali”, diz o especialista Luiz
Pinguelli Rosa, da Universidade Federal do Rio de Janeiro. “O
melhor é terminá-la logo.”
E, assim... Surge a GC
para gerenciar:
 Muito além da disponibilização de dados ....
 e a simples disseminação de informações.
Para o gerenciamento de conhecimento
ORGA
individual Grupos NIZA
CIONAL

Desafios organizacionais em GC
EGC organização
• Quais experiências em GC caberá institucionalizar

respeitando os elementos da cultura, da estratégia e
da sustentabilidade?
• Quais são os Conhecimento geradorores
• Qual o papel estratégico da Comunicação, da TI e
de valor organizacional?
do RH?
• Como tratar dos processos para gerar
• Como gerar valor a partir da Universidade
ativos do conhecimento?
Corporativa e do Programa de competências?
• Como reconhecer valor dos ativos
• Como selecionar ideias e gerenciar conhecimentos
intangíveis tanto quanto dos ativos
para promoção da inovação?
tangíveis?
• Como formar um Centro de Memória para
armazenar e dinamicamente compartilhar os ativos
do conhecimento?
GC na Administração Pública
 Organizações de maior eficiência são as que gerenciam de modo melhor os

processos de GC para Aquisição, Compartilhamento e Utilização de
conhecimentos a qualquer tempo por (e para) qualquer pessoa.

Para ser eficiente em gestão são necessárias:
Estruturas,
Práticas,
Técnicas e
Ferramentas de GIC,
que apoiem a identificação,
mapeamento, inventário e tratamento
dos conhecimentos criados durante as
rotinas e projetos para que possam ser
armazenados, compartilhados, e
aplicados em desafios e projetos futuros
de maneira mais ágil e confiável.

Assim, estar maduro em GC significa estar
pronto para:
• Apoiar a aquisição e o compartilhamento de conhecimentos intra e inter
rotinas, projetos e departamentos;
• Dar suporte para a agilização, sem aumentar risco da tomada de decisão;
• Ter sistemas inteligentes eliminando dispersão e entropias;
• Reduzir os custos e retrabalhos com o armazenamento dinâmico de boas
praticas e lições aprendidas;
• Estimular a socialização e o compartilhamento de conhecimentos individuais
e de grupos;
• Potencializar resultados a partir de uma memória institucionalizada.

DEFINIÇÃO DE GC
Macro Conceito
 Uso e combinação de fontes (humanas e não
humanas) e de tipos de conhecimentos
(tácitos, implícitos e explícitos) nas tomadas
de decisão (estratégicas, táticas e operacionais)
com o objetivo maior de agregar valor aos
produtos (bens e serviços) de maneira a
criar riqueza e aumentar a
competitividade e sustentabilidade de
todo o sistema organizacional.
Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra. Nonaka eTakeuchi, 2005; Terra, 2010; Freire, 2013
A Gestão do
Conhecimento é a adm.
de uma ‘(...) ampla coleção
de práticas organizacionais São processos de GC:
relacionadas à geração, à adquirir,
captura, à disseminação de Compartilhar,
know-how para promover o Institucionalizar,
compartilhamento do armazenar, e
conhecimento na organização e
com o mundo exterior (OCDE*, aplicar
2003). conhecimento!
Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Econômico
O que é GC?
Combinamos as visões de processos e conteúdos
liderança
– cultura –
estrutura
organestratégia
izacional
– fluxo informacional – comunicação
Fonte: Freire e Spanhol, 2013; Pacheco, 2013
GC é uma disciplina que estabelece meios para a organização gerir seus

ativos intangíveis, percebidos tanto como resultados de suas atividades
(Conteúdo) como nas atividades exercidas por seus indivíduos (Processos).
Fonte: Pacheco, 2013
Estratégia Dimensão
GC se relaciona com a Conhecimento organizacional e

estratégia da organização sua relação com os conhecimentos
individuais e coletivos, observados
GC
e prevê meios e práticas de
colocar o conhecimento tanto nas dimensões de processo
como fator de produção como de conteúdo
organizacional
Conteúdo
Processos Dados e Informações
GC focaliza processos e as atividades GC se relaciona com gestão da informação, quando

desempenhadas por indivíduos para buscar focaliza a dimensão conteúdo e quando prevê as TICs
meios de melhorar a performance como instrumentos de apoio às suas práticas
organizacional
Temas relacionados à GC
Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra. Pacheco e Neri, 2015

Temas relacionados à GC
CAPITAL CAPITAL CAPITAL
CAPITAL NEGÓCIO CAPITAL SOCIAL
HUMANO ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO
ELEMENTOS
Relação com
Valores e Investimento em Relação com o
Capital Intelectual atitudes
Cultura
P,D&I Cliente
acionistas,
instituições
Relações com
Capacidade Relação com
Atitudes Estrutura administradores
Tecnológica fornecedores
públicos
Propriedade Relações com a
Aprendizado Relações com
Capacidades Intelectual e defesa do meio
Organizacional parceiros
Tecnológica ambiente
Relações com
Processos Relações sociais
concorrentes
Relação com meios

Reputação
de comunicação e
corporativa
imagem corporativa
Relação com
Outras relações com
Instituições de Ensino e
a sociedade
Pesquisa
Freire, 2013
CONCEITOS BÁSICOS DADOS –INFORMAÇÕES -
CONHECIMENTOS

Conceitos básicos
 Dados são elementos simples como fatos, ocorrências e números armazenados nos
sistemas que estão em sua forma bruta. Sozinhos não oferecem a compreensão da
situação analisada, ou seja, não se pode tomar decisões efetivas com base apenas em
dados, mas estes são indispensáveis para a criação de informações e conhecimentos.
 Por exemplo, são dados
 os nomes dos contribuintes de ICMS armazenados no sistema
 a data que pagou os impostos.
 o valor total de ICMS pago no mês e,
 a data do mês com o maior valor de arrecadação.
 É dado, a lei publicada.

Conceitos básicos
 Informações são dados brutos relacionados.
 As informações são geradas através da análise e inter-relação dos dados
brutos armazenados.
 Por exemplo, é preciso relacionar dados brutos para responder perguntas como:
 Quantos contribuintes pagaram o ICMS antes do vencimento no mês de janeiro?
 Quais os contribuintes que pagaram o ICMS em janeiro e quais estão devendo – por
região e setor?
 As respostas que o COLABORADOR oferece a estas questões dependerá da relação
de dados armazenados em bancos diferentes para criar informações que o apoiarão
em sua rotina e estratégia de trabalho.
 É informação – a resposta oferecida pelo COLABORADOR ao contribuinte de como
irá aplicar a lei.

Conceitos básicos
 Conhecimento é a informação aplicada em tomadas de
decisões essenciais ao alcance de objetivos estratégicos.
 O conhecimento que deve ser gerenciado, é o conhecimento
essencial a cadeia de valor da organização.
 É o conhecimento que não pode faltar para que a tarefa seja
eficaz, para que o processo seja eficiente, e, por fim, para que
a área alcance os resultados pretendidos.

Conceitos básicos
 Quando o COLABORADOR relaciona dados, transformando-
os em informação e, desta informação toma decisões que
impactam sua rotina de trabalho, muda processos ou gera
estratégias para a organização, ele está criando conhecimentos
essenciais que devem ser gerenciados pela organização.
 Exemplo: Lei interpretada corretamente, obtendo-se consenso da
área responsável na ORGANIZAÇÃO, que dará uma
interpretação segura ao contribuinte sobre a aplicação da lei.

Conceitos Básicos
Ações relacionadas aos elementos
 Dados  Disponibilização
 Informações  Disseminação
 Conhecimento  Compartilhamento

BASE DE DADOS
BEM RABUGENTO:
VEM ME BUSCAR
QUEM QUISER!
disponibiliza
DADOS
BASE DE INFORMAÇÕES
MAIS SIMPÁTICO:
LEVO-ME ATÉ VOCÊ!
INFORMAÇÕES
dissemina
DADOS
MAIS
COLABORATIVO:
BASE DO CONHECIMENTO
RECEBO SUAS IDÉIAS
E PERCEBO O QUE
VOCÊ QUER!
compartilha
CONHECIMENTO
INFORMAÇÕES
DADOS
MAIS INTELIGENTE:
ASSIM FICA BEM
MAIS RÁPIDO
TOMAR DECISÕES!
interrelaciona
REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
INFORMAÇÕES
DADOS

retroalimenta
REPRESENTAÇÃO DO CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
MAIS INOVAÇÃO:
INFORMAÇÕES
DADOS
APRENDIZADO E
PROSPECÇÃO!!!

A GC INFLUENCIA OS RESULTADOS DAS
TAREFAS DOS COLABORADORES.
A AÇÃO DE CADA COLABORADOR

INFLUENCIA NOS RESULTADOS DE GC.

GESTÃO DO CONHECIMENTOS ESSENCIAIS AO FLUXO
DA CADEIA DE VALOR ORGANIZACIONAL
D.I.C.
ESSENCIAIS para que o Desenvolvimento D.I.C.
funcionário desenvolva suas RESULTANTES
tarefas. da TAREFA com COMPETÊNCIA
Conhecimentos Stakeholder Processos de GC Estratégia de TIC COMUNICAÇÃO SISTEMAS DE

para a GC INTRA E INTER CONHECIENTO
GOVERNANÇA
APOIAR
IDENTIFICAR
DEFINIR
ORIENTAR
IMPLANTAR
ESTABELECE
MAPEAR
APRENDIZAGEM
E DA LIDERANÇA
Resumo, a importância da implantação da
Gestão da Informação e do Conhecimento...
Construir uma base dinâmica e retroalimentável de informações e conhecimentos para

aprimorar processos, reduzir custos, aumentar oportunidades de faturamento e
gerar valor distintivo, consolidando e disseminando o conhecimento.
 Aproximar pessoas para fazer acontecer as ideias,
 Reaproveitar informação e conhecimento gerados durante as rotinas e “projetos
presentes” em valor para as rotinas e “projetos futuros”.
 Eliminar retrabalho e desperdícios de conhecimentos.

MAS COMO FAZER GC
NA ORGANIZAÇÃO?
DIAGNÓSTICO
MATURIDADE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
DIAGNÓSTICO DE
MATURIDADE EM GIC
• Análise de 7 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS que, de alguma
maneira influenciam e determinam os resultados da GIC:
0. Estratégia
1. Liderança em GIC
2. Processos organizacionais e de conhecimento
3. Pessoas
4. Tecnologias
5. Processos de Conhecimento
6. Aprendizagem e inovação e, por fim
7. Resultados da própria GC (rentabilidade;
produtividade; qualidade e crescimento).
1. Qual o grau de utilização da GIC?
2. Qual a maturidade para implementar e manter de forma
sistemática os processos de GC?

Gráfico Exemplo: Resultado do Diagnóstico da Maturidade da
GIC Fonte: ENGIN/EGC/UFSC (2016)

Gráfico Exemplo : Validação dos resultados da avaliação da Maturidade de
GC
Legenda:
•Linha vermelha = média das respostas dos participantes do Grupo GC
•Linha azul = média das respostas dos servidores
Figura 3: Grau de Maturidade de GC
EXEMPLO
94,5 pontos
Fonte: APO
(2009)
Resumidamente, as iniciativas de GC ainda são insipientes e confirmam a demanda por a
implantação de um Modelo de Gestão do Conhecimento para a coordenação de ações
dispersas.

Qual o grau de utilização da GC?
Figura 2: Régua do Grau de Utilização
de GC
não reconhece já reconhece a Já iniciou a Coordenada Coordenada Mensura

a necessidade necessidade da implantação da com qualidade com qualidade sistêmica-
de implantação implantação da GC e a alguns dos todos os mente os
da GC GC e existem coordenação processos de processos de Resultados de
0
5
3
algumas das diversas GC GC GC
práticas na práticas,
gestão (ou em técnicas e
processo) ferramentas de
GC em entropia
na organização
MATURIDADE NÍVEL 1 EXEMPLO DE
DEPOIMENTO
• “Estou [...] dependendo exclusivamente do meu interesse em
adquirir conhecimento, sinto falta de um suporte, de uma
informação precisa do que devo fazer e o que esperam de mim.
Entrei para substituir um servidor aposentado que fazia o mesmo
serviço há 10 anos e todo seu conhecimento foi embora com ele. Tive
apenas 2 semanas para tentar aprender o serviço que ele fazia. Ele se
foi e eu fiquei totalmente por conta. Graças a Deus, encontrei um
colega que teve boa vontade de me ajudar em alguns momentos,
mas, aprendi o serviço por tentativa, erros e acertos. “

As respostas ...
confirmam ou não a
necessidade de
implantação de
práticas, técnicas e
ferramentas de GC que
possibilitem a gestão de
informações e
conhecimentos do
ecossistema onde a
ORGANIZAÇÃO se
insere.
Exemplos de pontos críticos possíveis de serem identificados
1. A ORGANIZAÇÃO já pontua uma forte trajetória em TI, mas ainda está
iniciando na gestão da informação e conhecimento (GIC).
2. As diferentes iniciativas de GIC são pontuais e setoriais, não sendo
gerenciadas coordenadamente.
3. As ações que poderiam apoiar a GIC estão em entropia, espalhadas pelo
extenso ambiente que soma mais de “n” COLABORADORES, “n” sistemas de
informação e tantos outros milhares de stakeholders e processos de negócios.
4. Enfrenta-se conflitos internos, resistências culturais e desconhecimento
quanto aos esforços necessários para a implantação da GIC.
5. Não há capacitação contínua, nem sistemas para incentivo de redes de
aprendizagem.
ÃO
D E AÇ
AN O
PL
PLANO DE AÇÕES COORDENADAS PARA
ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DA
GC.
 O Plano de Ações propõe a implantação no prazo de “x” anos, de “x”
ações de GC, divididas em “x” categoriais, por
exemplo:
 Implantação de GC
 Processos
 Sistemas Inteligentes de GC
 Gestão Estratégica de Pessoas
 Modelo de Comunicação Organizacional
 Universidade Corporativa.
Necessidade de implantação da Governança da GC
Conselho
Seleção de PTF Monitorar e
Diagnóstico de Auditoria dos Estratégico de GC
Estratégia de Auditoria de avaliar a Gestão
Maturidade de Conhecimentos e Grupo
de GC conhecimentos dos processo de
GC Essenciais Multidisciplinar
essenciais GC
de GC
DAR SUPORTE PARA QUE A GC ACONTEÇA.

g .
, Dr a.En
e
á Freir
cia de S
Patri
GC?
l i ca r
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DIF E ECI M RE F
AR NH E T A
TRAT O
DE C AÇÃO D
E A LIZ
R
Tipo Local Característica Exemplos
Know how – habilidades e experiências. Conhecimento dos profissionais que
Tácito (Saber fazer o cálculo) desenvolveram um sistema.

Mente de seres
humanos
Know why e Know when – importância
(colaboradores,
e consequências das ações, compreensão Forma pela qual os especialistas fazem
clientes, fornecedores,
do momento indicado para agir. Pode ser alterações no sistema e a noção de como
consultores, etc.) o sistema pode atender às necessidades
Implícito explicado e documentado
do usuário da organização.
(Saber ensinar a fazer o cálculo)
Know what – conhecimento descritivo e

Bases de conhecimento, identificado, representado (codificado) e O sistema, com suas regras de
Mapas de registrado (armazenado) atualização e ampliação e,
Explícito
conhecimento, especialmente, aplicação e uso nas
(O manual de normas que ensina a
Ontologias tarefas, atividades e estratégias.
fazer o cálculo)
GC apoia a Identificação de:
 Boas Práticas  Lições Aprendidas

 Quais conhecimentos tácitos,  Quais conhecimentos tácitos,
implícitos e explícitos podem implícitos e explícitos podem
ser considerados boas práticas ser considerados lições
e por isso, devem ser aprendidas e por isso, devem
gerenciados para serem ser gerenciados para não
institucionalizados? serem repetidos?

PRINCIPALMENTE, A GC APOIA:
D.I.C.
Conhecimentos Stakeholder Processos de GC Estratégia de TIC COMUNICAÇÃO SISTEMAS DE

para a GC INTRA E INTER CONHECIENTO
GOVERNANÇA
APOIAR
IDENTIFICAR
DEFINIR
ORIENTAR
IMPLANTAR
ESTABELECE
MAPEAR
APRENDIZAGEM
E DA LIDERANÇA
GC
Identificar o
conhecimento
Criar novos Mapear os processos

conhecimentos de construção
GI
D.I.C. D.I.C.
ESSENCIAIS de
resgatar,
organizar RESULTANTES
entrada Inventariar as
Institucionalizar interrelações
disponibilizar
Tratar os
Compartilhar
conhecimentos
Armazenar
Sistemas de
Autoridade
Governança de
Conhecimento Influência e
liderança
construção social
de sentido
D.I.C. D.I.C.
sistemas de
ESSENCIAIS de contratos incentivo RESULTANTES
entrada psicológicos formais
Confiança
Clima e Cultura Estruturas e Fluxos

informacionais
Comunicação

Processo de
Questão estratégica possíveis
conhecimento
Quais são as prioridades para a capacitação?

Criação Como desenvolver conhecimento crítico?
Como evitar a reinvenção da roda?
Que conhecimentos estão ameaçados?

Quais são os conhecimentos críticos?
Identificação
Quem são as pessoas que conhecem sobre um determinado assunto?
Como encontrar rapidamente informações relevantes?
Como capturar experiências e boas práticas existentes na organização?

Aquisição Como modelar conhecimentos estratégicos à organização?
Como adquirir conhecimentos fora da organização?
Como preservar o conhecimento que será perdido com aposentadorias?

Armazenamento Como promover a cultura da organização do conhecimento?
Como gerenciar o centro de memória organizacional de maneira a estar dinamicamente atualizado?
Processo de
conhecimento
Questão estratégica
Como promover a troca e oferta de conhecimento?

Como compartilhar conhecimento alinhando operação e estratégia organizacional?
Compartilhamento
Como promover uma cultura global de compartilhamento do conhecimento, inclusive de lições aprendidas?
Como evitar a reinvenção da roda?
Como tornar mais ágil a disseminação de nossos conhecimentos?

Quais são as mídias mais adequadas para a entrega do conhecimento nos níveis operacional, tático e estratégico da
Disseminação
organização?
Quais são as mídias e os conteúdos mais efetivos na relação da organização com seus parceiros e com a sociedade?
Como acompanhar o desempenho dos indivíduos?

Como analisar o desempenho de cada unidade da organização?
Avaliação Como gerenciar a contribuição dos indivíduos e de cada equipe para o alcance das metas organizacionais?
Qual é o papel do conhecimento nos resultados da organização?
Como os investimentos em GC estão
Patricia impactando
de Sá Freire, Dra.Eng. os resultados da organização?
20 QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Sugestões de questões básicas de análise da maturidade de GC

CAMINHO NA
ORGANIZAÇÃO
Hierarquia e relação das barreiras na implementação
de GC
Excesso de informação Falta de apropriação de Dificuldade em codificar
problemas de GC conhecimento tácito
Expetise em GC insuficiente
Saída de colaboradores Aposentadoria dos Falta de treinamento

colaboradores
Falta de motivação e Falta de Falta de respeito e

recompensas compromisso dos confiança entre
IDENTIFICADAS AS 18 BARREIRAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO colaboradores colaboradores
Medo de perder importância ao Falta de tempo e prioridade por parte

compartilhar o conhecimento dos envolvidos
Cultura organizacional
Falta de Falta de estrutura Falta de metodologia

infraestrutura organizacional
tecnológica .
Falta de recursos financeiros GC não integrada aos processos de

negócio
Falta de comprometimento da alta Incompreensão acerca do que é GC

gestão
Fonte: Traduzido de Kant e Singh (2008)

ENFRENTAMENTO das barreiras na implementação
de GC
Excesso de informação Falta de apropriação de Dificuldade em codificar
problemas de GC conhecimento tácito
Expetise em GC insuficiente
Saída de colaboradores Aposentadoria dos Falta de treinamento

colaboradores
Falta de motivação e Falta de compromisso Falta de respeito e

recompensas dos colaboradores confiança entre
colaboradores
Medo de perder importância ao Falta de tempo e prioridade por parte dos

compartilhar o conhecimento envolvidos
Cultura organizacional
Falta de infraestrutura Falta de estrutura Falta de metodologia

tecnológica organizacional
.
Falta de recursos financeiros GC não integrada aos processos de

negócio
Falta de comprometimento da alta gestão Incompreensão acerca do que é GC

CAMINHOS PROPOSTOS
Devem ser levadas em consideração cada uma das barreiras
identificadas e criadas ações de GC para eliminá-las.
> “x” AÇÕES COORDENADAS
Exemplos...

ITEM BARREIRAS PASSOS PARA DESATIVAR AS BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DA GC NA
ORGANIZAÇÃO
Aquisição de conhecimentos externos - Consultoria
Incompreensão acerca do que
1
é GC. Capacitação para GC.
Analisar o Mapa Estratégico da ORGANIZAÇÃO identificando objetivos
estratégicos a serem alcançados.
GC não integrada aos Mapear os processos da cadeia de valor da organização.

2 processos de negócio
Identificar os conhecimentos essenciais a fluidez efetiva da cadeia de valor e caso
não seja possível, identifique os conhecimentos essenciais às atividades das áreas
para alcance das suas metas.
Criação de metodologia adaptada às limitações e bloqueios da ORGANIZAÇÃO.

3 Falta de metodologia.
Falta de Estrutura Implantação e respeito a uma nova Governança do Conhecimento

4
Organizacional
Avaliação dos Sistemas existentes e releitura perante o paradigma de GC –
atualização, dinamicidade, colaboração e compartilhamento.
Falta de Infraestrutura
5 Priorização das necessidades de TI para GC.
Tecnológica para GC
ITEM BARREIRAS PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DA GC NA ORGANIZAÇÃO
Realização do Diagnóstico de Maturidade para GC
6 Cultura organizacional
Falta de tempo e prioridade por

7
parte dos envolvidos
Apoio das lideranças diretas
Medo de perder importância ao
compartilhar o conhecimento Consolidação do Grupo Colaborativo – tempo e perseverança.
8
Aumento do nível de consciência do papel e da auto importância para os
resultados
Falta de compromisso dos
9
colaboradores Feedbacks positivos pela participação
Falta de respeito e confiança

10 entre colaboradores
Falta de motivação e Análise de incentivos possíveis para os participantes do Grupo, os instrutores, os

11 recompensas mentores, os COLABORADORES, que explicitam formalmente os conhecimentos
críticos.
Capacitação continuada para a GC, incluindo para cada prática, técnicas e ferramentas
Falta de treinamento
12 que serão utilizadas ao longo dos processos de GC.
Auditoria dos conhecimentos essenciais.
Identificação dos conhecimentos essenciais que serão perdidos com

Aposentadoria dos as aposentadorias.
13
colaboradores.
Aquisição. Tratamento e armazenamento dos conhecimentos
essenciais antes da aposentadoria.
Auditoria dos conhecimentos essenciais.
Identificação dos conhecimentos essenciais que serão perdidos caso haja mudanças do
quadro funcional.
Saída de colaboradores.
14
Aquisição. Tratamento e armazenamento dos conhecimentos essenciais antes que
ocorraPatricia
as mudanças.
de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM BARREIRAS PASSOS PARA DESATIVAR AS BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DA GC NA
ORGANIZAÇÃO
Mapeamento das lacunas de competências para GC.

15 Expetise em GC insuficiente
Capacitação para a GC.
Mapeamento das lacunas de competências para codificar conhecimentos tácitos –

Dificuldade em codificar quais e em que estado bruto
16
conhecimento tácito
Capacitação para a aquisição, tratamento e codificação dos conhecimentos tácitos.
Capacitação dos lideres das áreas para a GC.
Falta de apropriação de Apoiar os lideres no mapeamento dos problemas principais de GC em suas áreas.
17 problemas de GC
Convidar os lideres para palestrar no Grupo Colaborativo sobre os principais
problemas de GC em suas áreas e sobre os conhecimentos essenciais que não podem
ser perdidos.
Listar os conhecimentos essenciais apontados pelos líderes de áreas, de maneira a reconhecer

os que deverão ser gerenciados.
Classificar os conhecimentos essenciais de maneira a identificar os mais recorrentes –

Aplicar a Técnica de Pareto.
Priorizar os conhecimentos essenciais mais recorrentes, de maneira a identificar os mais

graves, urgentes e com tendência negativa caso não sejam gerenciados – Aplicar a Técnica
Excesso de GUTI.
18 informação
Criar uma figura auto explicativa para fácil entendimento dos participantes do Grupo e dos
lideres das áreas envolvidas – utilizar a ferramenta de Mapa de Conhecimentos.
Desenvolver uma ferramenta de gestão compartilhada dos processos de GC – utilizar

ferramentas de gestão de projetos.
 Desenvolver a consciência do
papel de cada UM indivíduos e
grupos sobre a importância de
seu papel para o alcance do
sucesso da GC
 Escolher e implementar
COORDENADAMENTE
Práticas, Técnicas e
Ferramentas (PTF)
relacionadas ao objetivo de
cada processo de GC.

O que são Práticas (P), Técnicas (T) e
Ferramentas (F)
 Práticas: podem ser entendidas como rotinas e experiências da

organização;
 Técnicas: podem ser entendidas como práticas documentadas e
estruturadas para serem repetidas em diferentes unidades da
organização;
 Ferramentas: artefatos manuais ou tecnológicos que
instrumentalizam as técnicas e/ou apoiam as práticas
organizacionais.
Técnicas e
práticas

PTF para Criação, Identificação e Aquisição
de Conhecimento
 Criar conhecimento (produzir novos conhecimentos
individuais e coletivos na própria organização);
 Identificar conhecimento (reconhecer e caracterizar o
conhecimento já existente na organização ou que ainda é
necessário adquirir ou criar, em função de suas demandas
para efetividade);
 Adquirir conhecimento (obter conhecimento de outras
fontes para ser agregado ao conhecimento já identificado na
organização).
Pacheco, Freire e Fialho, 2017

PTF para Criação, Identificação e Aquisição
de Conhecimento
exemplos
 1 - BRAINSTORMING
 2 - STORYTELLING
 3 - COMUNIDADES DE PRÁTICA
 4 - ESPAÇOS FÍSICOS COLABORATIVOS
 5 - LIÇÕES APRENDIDAS
 6 - SEIS CHAPÉUS DO PENSAMENTO
 7 - LOCALIZADOR DE EXPERTISE (“QUEM É QUEM” OU “PÁGINAS AMARELAS”)
 8 - CAFÉ DO CONHECIMENTO
 9 - PENSAMENTO A3
 10 - MINERAÇÃO DE DADOS
 11 - KDD - KNOWLEDGE DISCOVERY IN DATABASES - DESCOBERTA DE CONHECIMENTO EM
BASE DE DADOS
 12 - KDT - DESCOBERTA DE CONHECIMENTO EM TEXTOS
 13 - BIG DATA ANALYTICS
Pacheco, Freire e Fialho, 2017
PTF para Armazenamento e Codificação de
Conhecimento
 Armazenar conhecimento (guardar informações e conhecimentos
em repositórios que facilitem o acesso efetivo futuramente); e
 Codificar conhecimento (explicitar e organizar o conhecimento e a
informação na organização, visando torna-los acessíveis);

PTF para Armazenamento e Codificação de
Conhecimento exemplos
 14 - TAXONOMIAS
 15 - SISTEMA DE GESTÃO DE IDEIAS - IDEA MANAGEMENT SYSTEM (IMS)
 16 - BANCO DE DADOS
 17 - BLOGS
 18 - BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
 19 - FÓRUM
 20 – GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS (GED)
 21 - SISTEMAS DE GROUPWARE
 22 - SISTEMAS DE MAPAS DO CONHECIMENTO
 23 – SISTEMAS DE MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
 24 - SISTEMAS DE WORKFLOW
 25 - WIKI
PTF para Compartilhamento e
Disseminação de Conhecimento
 Compartilhar conhecimento (promover oferta e demanda

por conhecimentos na forma de troca de ideias, dados,
informações e demais insumos ao conhecimento); e
 Disseminar conhecimento (distribuir e transferir
informações e conhecimento, tornando-os acessíveis a quem
deles necessita para executar suas atividades)

PTF para Compartilhamento e
Disseminação de Conhecimento
exemplos
 26 - AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM (AVA)

 27 - INTRANET
 28 - PORTAIS
 29 - VISUALIZAÇÃO DE DADOS (DATAVIZ)
 30 - PROTOTIPAGEM
 31 - UNIVERSIDADE CORPORATIVA EM REDE (UCR)
 32 - OBSERVATÓRIO DE CONHECIMENTO

ATENÇÃO
 Muitas das PTF de GC são dinâmicas e, exatamente por

isso, são utilizadas tanto para criar, tratar e armazenar e,
por fim, compartilhar e disseminar o conhecimento
essencial.

MANUAL BÁSICO DE
GESTÃO DE Um exemplo
CONHECIMENTO
Item PROCESSOS PASSOS PARA GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
Integrar a GC ao negócio – Analisar o Mapa Estratégico da ORGANIZAÇÃO identificando
objetivos estratégicos a serem alcançados e, Identificar os conhecimentos essenciais às atividades
das áreas para alcance das metas
Aplicar a técnica de Análise de Conteúdo nos documentos de Planejamento Estratégico da

Organização
Aplicar questionário para auditoria do conhecimento essencial às áreas.

Aplicar a técnica de análise de discurso às respostas abertas e análise quantitativa às
respostas fechadas.
Identificar o Conquistar apoio dos líderes da áreas

1 Capacitação dos líderes das áreas para a GC.
conhecimento
Apoiar os líderes no mapeamento dos problemas principais de GC em suas áreas.
Convidar os líderes para palestrar no Grupo Colaborativo sobre os principais problemas de

GC em suas áreas e sobre os conhecimentos essenciais, que não podem ser perdidos.

ITEM PROCESSOS PASSOS PARA GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
Listar os conhecimentos essenciais levantados pelas pesquisas e apontados pelos
líderes de áreas, de maneira a reconhecer os que deverão ser gerenciados.
Compreender o seu processo de construção:

Onde estão estes conhecimento?
Quem são os responsáveis por sua produção e recepção? Aplicar a Técnica de

Mapear os processos de mapeamento de Fluxo Informacional
Construção dos
2 Em que nível – individual, de grupo ou institucionalizado?
conhecimentos
essenciais.
Em que estágio de explicitação – tácito, implícito ou já explicitado em
documentos?
Inventariar as inter- Tratar o mapeamento dos processos de construção do conhecimento de maneira a

3 relações compreender quais dados e informações são utilizados para criar os conhecimentos
essenciaisPatricia
– Aplicar a Técnica de Espinha de Peixe.
de Sá Freire, Dra.Eng.
Classificar os conhecimentos essenciais de maneira a identificar os mais recorrentes –

Aplicar a Técnica de Pareto.
Priorizar os conhecimentos essenciais mais recorrentes, de maneira a identificar os

mais graves, urgentes e com tendência negativa caso não sejam gerenciados – Aplicar a
Técnica GUTI.
4 Tratar os Conhecimentos Criar uma figura auto explicativa para fácil entendimento dos participantes do Grupo
e dos lideres das áreas envolvidas – utilizar a ferramenta de Mapa de Conhecimentos.
Desenvolver uma ferramenta de gestão compartilhada dos processos de GC – utilizar

ferramentas de gestão de projetos.
Utilizar técnicas de criação, aquisição e tratamento dos conhecimentos essenciais para

explicitá-los e deixa-los prontos para o armazenamento em sistemas.

Definição do ambiente para o armazenamento dos conhecimentos explicitados.
Definição do Grau de Sigilo de cada Conhecimento a ser armazenado – Aplicação da

5 Armazenar Escala de Segurança da Informação.
Criação do Centro de Memórias Organizacional que atenda as exigências de GC –

retroalimentável, dinâmico, colaborativo e compartilhado.
Criar ambientes para compartilhamento de conhecimentos – Aplicar Práticas,
6 Compartilhar
Técnicas e Ferramentas de compartilhamento de conhecimentos.
7 Disseminar o Conhecimento tratado e armazenado de maneira que este se incorpore às
Institucionalizar
práticas dos COLABORADORES e do negocio.
Criação de sistemas de conhecimentos que sejam capazes de leitura semântica dos
Criar Novos textos dos fóruns e outros sistemas de gestão da organização. – Aplicar Práticas,
8
Conhecimentos Técnicas e Ferramentas para institucionalização de conhecimentos

GRUPO PLANO DE AÇÕES
MUTIDISCIPLINAR COORDENADAS
Grupo Multidisciplinar de GC
responsabilidades
Responsabilidades para o planejamento, desenvolvimento e
execução das ações de GC.
Processo de Planejamento de ações de GC.
 Durante o planejamento, o
Grupo Multidisciplinar de
Gestão do Conhecimento será
o responsável pela criação,
planejamento, coordenação,
análise de demanda e
priorização de ofertas.
Processo de Desenvolvimento de ações de GC
 No desenvolvimento das práticas,

técnicas e ferramentas de GC, o
Grupo Multidisciplinar de GC deve
se responsabilizar pelo
acompanhamento, cumprimento do
prazo, escopo e custos de produção
das ações de GC, bem como pela
aprovação dos resultados obtidos
em cada atividade dos processos de
GC.
Processo de Execução das ações de GC
 Uma das responsabilidades do

Grupo Multidisciplinar de GC é
levantar recursos humanos,
tecnológicos, materiais e
financeiros para a disseminação,
motivação, participação,
monitoramento e aplicação na
organização dos conhecimentos
essenciais identificados
Interface de um Observatório do Conhecimento com as ações de
GC.
MAS GC DEPENDE DE
CADA COLABORADOR
É PRECISO QUE CADA COLABORADOR FAÇA
GC:
 Colabore com os processos de GC;
 Compartilhe Boas Práticas e Lições
Aprendidas;
 Responda os questionários de GC para que os
DIC sejam identificados;
 ...
Se cada COLABORADOR não fizer
GC, a GC não acontecerá.
D.I.C.
Conhecimentos Stakeholder Processos de GC Estratégia de TIC COMUNICAÇÃO SISTEMAS DE GOVERNANÇA

para a GC INTRA E INTER CONHECIENTO APRENDIZAGEM
E DA LIDERANÇA
APOIAR
IDENTIFICAR
DEFINIR
ORIENTAR
IMPLANTAR
ESTABELECE
MAPEAR

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CAPITAL INTELECTUAL

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

• É um conjunto de informações que são adquiridas,

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

O desenvolvimento de tipologias para os recursos baseados em

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Quadro 2 – Dimensões do Capital Intelectual

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Fonte: Dzinkowski (1998, p. 10) apud Vaz et al. (2014)

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

• Todas as pessoas possuem um potencial intelectual,

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

• O conhecimento é um capital ilimitado

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

• A passagem do período Paleolítico para o Neolítico foi bastante gradual,

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

2008 - Chen apresenta o conceito de Capital Intelectual Green.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

• O intelecto organizacional é formado, principalmente, pelo conhecimento

5. Thomas A. Stewart (1998). Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

• O Capital Intelectual que está

• Período industrial - recursos de uma organização, apenas os

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

8. KLEIN. David A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual:

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

– na utilização de meios que

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

Andréa C. Trierweiller, Profa. Dra.

• Para obter eficácia na transmissão e gestão dos conhecimentos individuais

9. FLEURY. Maria Tereza Leme. Gestão Estratégica do

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

Principalmente para a retenção de conhecimentos essenciais,

A obra da usina nuclear Angra 3 é uma bomba

A construção da usina nuclear Angra 3, que já se arrasta há 30 anos, é exemplo de uma

Obra de Angra 3, no litoral

Desde que começou a ser feita, em 1984, ela passou apenas

Para o gerenciamento de conhecimento

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

• Quais experiências em GC caberá institucionalizar

 Organizações de maior eficiência são as que gerenciam de modo melhor os

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

Organização para a Cooperação e

GC é uma disciplina que estabelece meios para a organização gerir seus

GC se relaciona com a Conhecimento organizacional e

GC focaliza processos e as atividades GC se relaciona com gestão da informação, quando

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra. Pacheco e Neri, 2015

Relação com meios

Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.

Patrícia de Sá Freire, Profa. Dra.