Engenharia de Manutenção

Liderança e gestão de pessoas.

Profª Denise Rossi

ETMN T13/2020

1
 Profª Denise Rossi

*Psicóloga - PUC Minas CRP-04/9900.

*Especialista em Psicologia Organizacional –

PUC Minas.

*Mestrado em Administração- UniHorizontes

(Empreendedorismo Internacional).

*Pós graduada em Gestão Estratégica de

Marketing e Pessoas – UFMG.

*20 anos de experiência como professora

universitária em cursos de graduação, pós
graduação e MBA.

*Consultora Organizacional e Educacional –

Denise Rossi Consulting.

2
 Objetivos

• Promover reflexões sobre a importância da Liderança na área de

Manutenção, considerando o diferencial competitivo e a melhoria dos
resultados para a organização.

 
• Desenvolver as competências da liderança através de conceitos,
ferramentas e metodologias de autoconhecimento e autoliderança que
possam ser utilizadas de forma prática pelos líderes da área de
manutenção.

3
 Programa
 O Desafio da Liderança
 Competências Versus Resultado
 Gestão de pessoas com foco em resultados
 Liderança e Gestão de Pessoas
 Educação e treinamento
 Comunicação Assertiva - Feedback

4
 Contrato psicológico
 Participação positiva (coração e  o que mais vocês sugerem...

mente abertos)
 Respeito ao outro
 Sinceridade e feedback
verdadeiros
 Quebra na resistência
 Compromisso com mudanças
 Sigilo
 Celular e microfone desligado
Assinatura do contrato psicológico

6
 Conversa em grupo

1. Quais as maiores
dificuldades/problemas
encontrados na área de
manutenção com respeito à
gestão de pessoas?
2. Quais mudanças ocorreram
em detrimento da COVID-19?
3. Quais são os desafios de
liderar equipes “remotas”?

Tempo: 20’
7
 CENÁRIO

CORPORATIVO

COVID-19
 COVID-19
• Momento desafiador para a gestão das empresas:
 Alinhamento e integração entre meio ambiental, social e o
mundo dos negócios
 Respostas diante da contração do mercado

 Resiliência dos serviços

 Diversificação e Crescimento

 Transformação digital de processos em toda cadeia de valor

 Sustentabilidade

9
 COVID-19

• Urgência da adaptação

• Trabalho remoto

• Educação a distância
• Mentoria
• Apropriação digital
• Lifelong learning (aprendizagem contínua ou educação
para toda vida )
• Grandes oportunidades de crescimento.

10
11
 VUCA

Volatilidade (volatily)
Incerteza (uncertainty)
Complexidade (complexity)
Ambiguidade (ambiguity)

Código prático para a conscientização e prontidão para a maioria das

empresas contemporâneas.
"Essa crise nos leva a questionar
nosso modo de vida, nossas reais
necessidades mascaradas

nas alienações da vida cotidiana.“

Edgar Morin

13
 Reportagem legal!
https://universidadedamudanca.com/como-sera-o-tr
abalho-no-mundo-volatil-incerto-complexo-e-ambigu
o/

1)No chamado ambiente VUCA , “A Normalidade de Hoje pode ser

o Absurdo de Amanhã”. Justifique a afirmativa dentro desse
ambiente, de acordo com a reportagem.

2) Quando o avanço tecnológico torna um segmento do mercado

obsoleto, milhares de postos de trabalho são fechados e, por isso,
o capitalismo enfrenta hoje um terrível dilema: como o sistema
pode sobreviver se ele elimina empregos mais rapidamente do que
consegue criar?

https://www.glicfas.com.br/bani-versus-vuca-uma-nova-sigla-
14
 Diante desse cenário
várias perguntas surgem no
mundo corporativo

15
1) Como enfrentar as dificuldades do presente e

preparar as empresas para o futuro?

2) Como conseguir o envolvimento,

comprometimento, motivação com os resultados da

empresa?

3) Como tratar a saúde mental no mundo corporativo?

4) Qual o papel do líder nesse contexto atual?

5) Que competências o líder precisa possuir nesse

cenário de pandemia?

16
A liderança faz

mesmo a

diferença?
 Liderança
A atualidade, requer mais do que nunca que
alguém interprete com sensibilidade o que está
ocorrendo e sinalize novas direções a seguir.

No entanto, fala-se de uma crise generalizada de

líderes eficazes, o que tem presumivelmente
resultado em aumento da complexidade dos
problemas humanos nas organizações.

Bergamini,2006

18
Conceito de Gestão de Pessoas

“Conjunto de políticas e práticas

definidas para uma organização para
orientar o comportamento humano e
as relações interpessoais no ambiente
de trabalho.”

Fischer e Fleury (2003 )

19
20
 PERFIL DE COMPETÊNCIAS

FOCO NAS COMPETÊNCIAS:

• Trabalho em equipe

• Comunicação eficaz

• Feedback

21
 O que é competência?
É um conjunto de conhecimento,
habilidades e atitudes que são os
diferenciais de cada pessoa e tem
impacto em seus resultados, em tudo que
realiza.

Joel Dutra, 2002.

22
 Competências
Conhecimento Habilidade Atitudes

C H A
Saber Saber Fazer Querer Fazer

Ter atitudes
Conhecimentos Experiência nos compatíveis para
técnicos, conhecimentos atingir eficácia em
escolaridade, técnicos, ter relação aos
cursos, colocado em conhecimentos e
especializações, prática o saber. habilidades
etc. adquiridos ou a
serem adquiridos.
23
23
 HABILIDADES (copa):
ações de entrega=
RESULTADOS

CONHECIMENTOS
(tronco) : informações,
procedimentos, processos.

ATITUDES (raiz) :
valores e crenças que
determinam o envolvimento,
o comprometimento, a
motivação e o interesse.
Fonte: Maria Rita Gramigna
 Gestão de Competências é...

Um modelo de gestão de
pessoas para:

Avaliar
Desenvolver
Gerenciar

... Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que

agregam valor à organização.
:.: EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS (RH):

Centralizador

Estratégico

Integrado

Focado no
negócio

Centro de resultado junto

com os gestores

26
 :.: O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS:

• As pessoas passam boa parte de

suas vidas trabalhando dentro de
organizações, e estas dependem
daquelas para poderem funcionar e
alcançar sucesso.

• As pessoas dependem das

organizações onde trabalham para
atingir seus objetivos pessoais e
individuais.

27
 :.: O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS:

De outro lado, as organizações

dependem direta e irremediavelmente
das pessoas para operar, produzir seus
bens e serviços, atender seus clientes,
competir no mercado e atingir seus
objetivos globais e estratégicos.

Uma relação de duradoura simbiose entre

pessoas e organizações.

28
 :.: O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS:

• Dentro desse contexto, fica difícil

estabelecer uma separação entre o
comportamento das pessoas e o das
organizações.

• As organizações funcionam através

das pessoas que dela fazem parte,
que decidem e agem em seu nome.

29
:.: PROCESSOS DE GP

30
 :.: CENÁRIO ATUAL - Gestão de Pessoas:

Joel Dutra

1. Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas... Ao perfil

obediente e disciplinado, prefere-se um perfil autônomo e
empreendedor, ágil.

2. Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para

o foco por meio do desenvolvimento. A empresa, ao se desenvolver,
desenvolve as pessoas .

3. Maior participação das pessoas no sucesso do negócio...

O comprometimento dos indivíduos com o negócio mobiliza a inteligência, a
criatividade, a intuição, e a capacidade de interpretar o contexto, gerando
vantagens competitivas únicas.

31
A Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha
e Função de Staff

• Quem deve gerir as pessoas é o

próprio gestor ao qual elas estão
subordinadas .

• Assim, gerir pessoas é uma

responsabilidade de cada gerente ,
que por sua vez deve receber
orientação do staff (área de RH) a
respeito da políticas e procedimentos
adotados pela organização.

CHIAVENATO, I

32
 LÍDER-GESTOR

Melhorar a gestão de
processos e
resultados através de
pessoas.

33
 Gestão de Pessoas

Visão tradicional Nova visão

Pessoas são recursos Pessoas

semelhantes aos “aprendem”
Nova visão e
demais. fazem o diferencial
competitivo entre
as empresas.

Enfoque sistêmico e estratégico

34
GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS

Habilidades IDENTIDADE
conceituais GESTÃO DE
e PESSOAS
interpessoais
RELAÇÕES

PROCESSOS
Habilidades
técnicas GESTÃO DE
e RECURSOS PROCESSOS
administrativas

35
 Conceito de Treinamento
• Modernamente, o treinamento é considerado um
meio de desenvolver competências nas pessoas
para que elas se tornem mais produtivas, criativas
e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os
objetivos organizacionais, e porque são cada vez
mais valiosas.

• Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade

ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados do negócio.

36
 Conceito de Treinamento
• Treinamento é a experiência aprendida que produz
uma mudança relativamente permanente em um
indivíduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo.

• O treinamento pode envolver uma mudança de

habilidades, conhecimento, atitudes ou
comportamento. Isto significa mudar aquilo que os
funcionários conhecem, como eles trabalham, suas
atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações
com os colegas ou liderança.
37
Diferença entre treinamento e
desenvolvimento
• Métodos similares para afetar a
aprendizagem, porém a perspectiva de
tempo é diferente.

• O treinamento é orientado para o

presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.
38
Diferença entre treinamento
edesenvolvimento
• O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados
futuramente na organização e as novas
habilidades e capacidades que serão
requeridas. Ex: Programa Trainee

• Ambos, treinamento e desenvolvimento

(T&D), constituem processos de
aprendizagem
39
Diferença entre treinamento
edesenvolvimento
• Aprendizagem significa uma mudança no
comportamento da pessoa através da
incorporação de novos hábitos, atitudes,
conhecimentos e destrezas.

• Fala-se muito em aprendizagem

organizacional para se referir a uma cultura
de aprimoramento das pessoas que
predomina nas organizações bem-sucedidas.

40
Mudanças de comportamento - Treinamento

1. Transmissão de informações - objetiva

aumentar o conhecimento das
pessoas:informações sobre a organização,
seus produtos e serviços, politicas e
diretrizes, regras, regulamentos e clientes.

2. Desenvolvimento de habilidades: melhorar

as habilidades e destrezas – habilitar para a
execução e operação de tarefas, manejo de
equipamentos, maquinas e ferramentas.
41
Mudanças de comportamento - Treinamento

3. Desenvolvimento de atitudes - modificar ou

desenvolver comportamentos: mudança de
atitudes negativas para atitudes favoráveis,
de conscientização e sensibilidade com as
pessoas, com os clientes internos e externos.

4. Desenvolvimento de conceitos: elevar o

nivel de abstração: desenvolver ideias e
conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.
42
Processo de treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de
treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades
podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para

atender às necessidades diagnosticadas.

3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de

treinamento.

4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

43
 Tipos de treinamento
• Treinamento no cargo (on the job)

• Técnicas de classe

• Treinamento à distância (Ead)

• Treinamento comportamental
44
Liderança focada na área de manutenção
“Dentre todas as ideias e
escritos sobre liderança,
três aspectos se
sobressaem:
pessoas, influências e
metas.

A liderança ocorre entre as

pessoas,
envolve o uso de influência
e é usada para alcançar as
metas”.

Yukl apud Daft

 Conceitos de liderança
•Liderança: leadership significa ato de liderar, e tem origem no
verbo to lead, que significa guiar, conduzir, levar a, ir à frente,
comandar. Liderar é a habilidade de lidar com gente. É conseguir
resultados através das atitudes e comportamentos de outras pessoas

Administrar: management significa controlar, cuidar de recursos

tecnológicos, materiais físicos, financeiros. Lidar com papéis, coisas,
processos. 
A liderança é inata?

É possível aprender a liderar?

O que deve ser aprendido?

Que comportamentos devem ser

adotados pelo líder?

Lideres podem ser impedidos de

se tornar lider?
 A liderança é inata?

Podemos aprender as técnicas, as habilidades, os estilos

de comunicação, as teorias, as estratégias e as táticas
de liderança em treinamento.

O que não é tão fácil e rápido é aprender os

sentimentos, a intuição, a emoção, as sutilezas, os
desejos, o cuidado, a empatia e o entusiasmo – a paixão
pela liderança – que nos transformarão em líderes.

Ref..:BOYETT, Joseph. O guia dos gurus –

os melhores conceitos e práticas de negócios.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Teorias de liderança
 Teorias de liderança
Teorias dos Traços Teorias Teorias Contigenciais
Comportamentais

 Considerada um  Descrevem estilos de  O líder pode assumir

somatório de comportamento diferentes padrões de
características pessoais liderança de acordo com
que o líder possui que o  Afirma-se que a a situação
qualificam para a liderança pode ser
função. Liderança é aprendida  Liderança situacional
inata
 Define traços universais  Estilos de liderança
de liderança(físicos,
intelectuais, sociais e
tarefas)
 Essa teoria não
conseguiu explicar o
fenômeno da liderança
 Início do século XX até a
década de 40
Teorias dos estilos de liderança

Teoria dos estilos de liderança: relação entre líder e liderado

 Autocrático
 Democrático
 Laissez-faire
 Paternalista

(Chiavenato, 2000)
 Autocrático

• Apenas o líder fixa as diretrizes,

sem qualquer participação do
grupo

• O líder determina as providências

e as técnicas para a execução das
tarefas, de modo imprevisível para o
grupo.

• O líder determina qual a tarefa que

cada um deve executar e qual o
seu companheiro de trabalho.

• Tem como princípio a

subordinação.
 Democrático
 As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado
e assistido pelo líder.

 O próprio grupo esboça as providências e as técnicas

para atingir o alvo solicitando aconselhamento
técnico ao líder quando necessário.

 A divisão das tarefas é feita em conjunto

entre a equipe e o líder que conhece
o perfil dos integrantes.
 Laissez-faire ou liberal
• Há liberdade completa para as decisões
grupais ou individuais, com participação
mínima do líder.

• Tanto a divisão das tarefas, como a

escolha dos companheiros, fica
totalmente a cargo do grupo.

• Absoluta falta de participação do líder.

 Paternalista
 
 O líder paternalista opta pela
superproteção e tende a fazer
tudo sozinho poupando sua
equipe.

 Gosta que sua equipe recorra a

ele para solucionar os
problemas, e traz como
consequencia a infantilidade,
indecisão e insegurança por
parte dos liderados.
Teoria da liderança situacional

 Para cada tipo de situação requer um tipo de liderança

diferente para alcançar os objetivos.

 O líder consegue adaptar seu próprio estilo à maturidade, ou

prontidão dos colaboradores com quem trabalha adotando
posturas diferentes frente a cada um deles.

 São quatro os estilos gerais: direção, orientação, apoio e

delegação
 Teoria da
Liderança
Situacional

Fonte: Adapatada de Hersey e Blanchard, 1977

• [...] em crise não há liderança partilhada, quando o barco
está afundando o capitão não pode convocar uma reunião
para ouvir as pessoas, tem de dar ordens.

• Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que

situações deve agir como chefe e em que situações atuar
como parceiro.

• A tarefa do líder é desenvolver líderes, pois toda

empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o
seu desenvolvimento”.

Peter Drucker, 1996

 Liderança servidora
 A motivação principal é um desejo profundo de ajudar os outros.

 Encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de

informações, reconhecem o valor dos outros, estimulam a
criatividade, são completamente comprometidos, dão crédito
pelas realizações das pessoas, têm um impulso natural para
aprender, promovem o senso de comunidade.

Robert Greenleaf-Liderança Servidora

 Liderança baseada em princípios
 Princípios básicos tais como, justiça, confiança, integridade,
honestidade, humildade, coragem, empatia, direcionam as
decisões, a visão do negócio, as práticas dos líderes, tanto na
vida pessoal quanto na profissional.

 Liderança voltada para o como ser, que significa aprender

além de lições dirigidas ao como fazer.

Hesselbein, Goldsmith e Beckard

 INTEGRAÇÃO DE
INTEGRAÇÃO DE ÁREAS
ÁREAS EE EQUIPES
EQUIPES

Depende do tripé:

1. Comunicação

2.Relacionamento
interpessoal

3. Trabalho em
equipe

61
 COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO

•É a transferência de significados entre os membros de

um grupo. É através desta transferência que as ideias e
informações são transmitidas.

•É um método eficaz para a aprendizagem e mudança

de comportamento do indivíduo, proporcionando
grandes progressos na melhoria de sua própria
eficácia.

62 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
 COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO

•Promover a integração das áreas e dos funcionários;

•Preparar a equipe para ações de mudança e

melhorias na empresa;

•Promover a melhoria da comunicação no que diz

respeito ao atendimento/relacionamento entre clientes
internos e externos;

63 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
 CONSEQUENCIAS DE
CONSEQUENCIAS DE UMA
UMA COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO INEFICIENTE
INEFICIENTE

•Pode influenciar o comportamento das pessoas

•Gerar desentendimentos e conflitos entre a equipe.

64 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
 Cometa Harley
65 Profª Denise Rossi
 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

• Estabelecimento de
associações, de
contato entre as
pessoas.

• Ocorre principalmente
no ambiente de
trabalho onde
passamos a maior
parte do nosso tempo.
66 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
 Relacionamento interpessoal:Habilidades
Relacionamento interpessoal:Habilidades fundamentais
fundamentais

• Empatia:Capacidade
de identificar como as
pessoas se sentem, se
colocar no lugar do
outro.

• Flexibilidade:Repertór
io amplo de condutas.

• Lidar com conflitos

67 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
 EMPRESAS/ORGANIZAÇÕES

Pessoas Grupos

Interesses

Arena para conflitos individuais e grupais: luta por

recursos limitados, possibilidades de progresso na
carreira, privilégios e outras recompensas. Denise Rossi
68
ALR Consultoria Ltda
 EMPRESAS/ORGANIZAÇÕES

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos, o que gera

CONFLITOS

Natureza humana

É o oposto da COOPERAÇÃO e da COLABORAÇÃO

69 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
 CONFLITOS INTERPESSOAIS

A forma como lidamos com o conflito é que faz toda a diferença. Todo
conflito apresenta uma oportunidade de enxergarmos o ponto de vista do
outro e percebermos se faríamos o mesmo se estivéssemos no lugar dele.

“O INFERNO SÃO OS OUTROS”

Jean Paul Sartre

Não se esqueça que você é o outro de alguém!!

70
 TRABALHO EM EQUIPE

71
 EQUIPE

Um grupo de pessoas que trabalham com a mesma orientação

para alcançar objetivos comuns, a integração, a harmonia, a
convivência positiva para gerar desempenho confiável e melhor
atendimento aos clientes.

72 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
 EQUIPE

Um grupo de pessoas ainda não

significa equipe. Equipes
precisam ser construídas e
constantemente desenvolvidas.

É importante considerar a
relação:

Organização- Indivíduo - Equipe -

Resultados

73 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
 EQUIPES

Formação contínua.

Responsabilidade de todos.

74 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
Vamos ver um exemplo real de trabalho em
equipe...
 TRABALHO EM EQUIPE
A idéia do Trabalho em Equipe surgiu no momento em que o homem
percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais
facilitariam o atingir dos objetivos.

A mudança constante das informações e a necessidade de um maior

conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer
com que um grupo, formado por pessoas diferentes tenha objetivos comuns.

76 Denise Rossi
ALR Consultoria Ltda
Comunicação Assertiva
 JANELA JOHARI

• Ferramenta criada por Joseph Luft e Harrington Ingham

em 1955 e tem como objetivo auxiliar no entendimento
da comunicação interpessoal e nos relacionamentos
com um grupo.

• Este conceito pode aplicar-se ao estudo da interação e

das relações interpessoais em várias situações, entre
indivíduos, grupos ou organizações.

• A palavra Johari tem origem na composição dos

prenomes dos seus criadores: Jo(seph) e
Hari(Harrington -1955).

78
79
 JANELA JOHARI

• A Janela Aberta é aquela que expomos

plenamente, nós somos assim e todos
sabem que somos assim. É uma espécie
de retrato onde nos identificamos
imediatamente e todos são capazes de
nos identificar.

80
 JANELA JOHARI

•A Janela Cega é aquela que traduz o lado

desconhecido por nós mesmos mas de
fácil percepção para os outros. É o caso
do “chato”, ele não sabe que é chato mas
as pessoas o vêem como tal.

• Você não sabe que é, mas as pessoas

sabem.

81
 JANELA JOHARI

•A Janela Desconhecida é a mais complexa

de todas, visto que nem nós nem os
outros temos acesso a ela, dentro dos
padrões convencionais de comunicação
interpessoal.

• São os Processos Inconscientes.

82
 JANELA JOHARI

A área cega diminui com o

aumento do intercâmbio de
informações ,ou seja, com o
feedback.

Aproveite a oportunidade e solicite

um feedback
83
 O QUE É FORNECER
FEEDBACK?

Fornecer feedback consiste em

um processo planejado para
revelar a percepção pessoal sobre
como o comportamento do
outro está afetando a você
mesmo, as outras pessoas, a
equipe, ao bom andamento dos
trabalhos e da empresa.

84
INSTRUMENTO PARA ORIENTAR O FEEDBACK:
Árvore das Competências

Raiz: atitudes
Tronco: conhecimentos
Copa: habilidades 85
 HABILIDADES (copa):
ações de entrega,
realização.

CONHECIMENTOS
(tronco) : informações,
procedimentos,
processos.

ATITUDES (raiz) :
valores e crenças que
determinam o
envolvimento, o
comprometimento, a
86
motivação e o interesse.
 1. ATITUDES - fornecer feedback
• Aja de maneira cordial.
• Use um tom de voz adequado, sem se mostrar impositivo,
agressivo ou autoritário.
• Tenha empatia e sensibilidade para colocar-se no lugar do
outro enquanto estiver dando o feedback.

O feedback é um processo de ajuda.

87
 1. ATITUDES - fornecer feedback
• Forneça o feedback próximo do acontecimento. Se deixar
um prazo muito longo para o retorno, a pessoa
provavelmente não se lembrará do ocorrido.
• Use sempre cortesia e respeito à pessoa que receberá
suas considerações.
• Procure um local reservado, onde você possa estar a sós
com a pessoa.

O clima favorável ao feedback depende da confiança estabelecida entre as

partes. 88
 2. CONHECIMENTOS - fornecer feedback

•Antes de dar um feedback, questione sobre o tipo de

reação que você deseja provocar na pessoa.
•Tenha o conhecimento das variáveis do contexto
(exemplo: se você estiver abordando um comportamento
ou uma deficiência de desempenho tenha informações
atualizadas para apresentar.

A pessoa que fornece o feedback precisa se

preparar para este processo, buscando os
conhecimentos necessários para tal ação.

89
 2.CONHECIMENTOS - fornecer feedback
• Prepare-se para lidar com justificativas e não aceitação.
Geralmente quem recebe o feedback acredita que fez um
bom trabalho.
• Inicie sua fala fornecendo algumas orientações: “O
feedback é uma ferramenta de ajuda. Quem recebe precisa
ouvir, agradecer, calar e refletir”.

A justificativa é um dos mecanismos de defesa de quem

recebe feedback. É normal e não merece revides.
90
3. HABILIDADES - fornecer feedback

• Comunique-se de forma clara e objetiva.

• Seja específico, indicando o processo ou comportamento

a ser melhorado ou reforçado.

• Evite generalizar, julgar ou avaliar a pessoa.

• Inicie o feedback indicando os pontos fortes (acertos) do

trabalho, para em seguida, indicar o que deve ser
melhorado.

91
 3. HABILIDADES - fornecer feedback
• Seja convincente.

• Dê exemplos, faça analogias, aponte as partes que

merecem revisão.

• Certifique-se que a pessoa está compreendendo a sua

mensagem.

• Esclareça as dúvidas.Dê espaço para a não aceitação e

para revisão da sua avaliação.

Quanto mais clara e objetiva a comunicação, melhor

a compreensão do feedback pelo ouvinte.
92
Abertura

Monte Everest – 1996

93
Estudo de caso

QUEM É O MONTE EVEREST?

• O Monte Everest é a montanha mais alta do mundo com 8.848

metros de altitude.
• Está situado no continente asiático, na cordilheira do Himalaia,
fronteira do Nepal com o Tibet.
• Em função da altitude, o cume permanece coberto por neve
durante o ano todo com temperaturas de -40 a -50 graus C e
ventos médios de 162km/h.

94
Estudo de caso

ROTAS PARA CHEGAR AO CUME DO EVEREST

• O monte Everest tem duas rotas principais de ascensão, pelo

cume sudeste no Nepal e pelo cume nordeste no Tibete, além de
mais 13 outras rotas menos utilizadas.

• Das duas rotas principais a sudeste é a tecnicamente mais fácil e a

mais frequentemente utilizada.

• A maioria das tentativas é feita entre abril e maio antes do

período das chuvas de monções, porque uma mudança nas
correntes de vento nesta época do ano reduz a velocidade média
das rajadas.

95
Estudo de caso

1. Por que escalar o Everest?

2. Que tipo de pessoas aspiram

chegar até o topo do mundo?

3. Que características é preciso ter

para conseguir chegar ao topo com
sucesso?
96
Estudo de caso

AS EXPEDIÇÕES DE 1996

• 30 expedições partiram para a escalada, com 98

alpinistas. Destes, 15 perderam a vida.
• Hall e Fischer lideravam duas expedições comerciais com
o total de 24 alpinistas e 13 xerpas alpinistas.
• Equipe que produziu um filme IMAX documentário sobre
o Everest.

97
Estudo de caso

EQUIPE DE HALL – Adventure Consultants

• 2 guias – Mike Groom e Andy Harris;
• Xerpa lider e 6 xerpas alpinistas;
• 8 clientes que ainda não tinham chegado ao
cume do Everest e escalado mais que 8.000
metros de altitude;
• 3 eram médicos americanos (Dr. Beck
Weathers);
• John Krakauer – jornalista da revista Outside.

98
Estudo de caso

EQUIPE DE FISCHER- Mountain Madness

• 2 guias – Anatoli Boukreev e Neil
Beidleman;

• Xerpa líder e 7 xerpas alpinistas;

• 8 clientes com variadas experiências em

alpinismo de grande altitude;

• Sandy Pittman – jornalista da revista Allure.

99
Estudo de caso

QUAL ERA A META DAS EXPEDIÇÕES DE HALL E DE FISCHER?

Chegar ao topo do Everest e DESCER com vida!!

100
Estudo de caso

CONDIÇÕES PARA A ESCALADA

• DATA – inicio de maio (+ - 10 dias)

• ACLIMATAÇÃO – 6 semanas, com rotina rígida de
preparação e fixação de acampamentos.
• ROTA – no lado sul uma única rota, com 4 acampamentos,
sem alternativa de transporte para resgate.

101
Estudo de caso

102
Estudo de caso

CONDIÇÕES PARA A ESCALADA

• DURAÇÃO – 18 horas para subida e descida. Sair antes da meia

noite e estar de volta até 18 horas.
• BAGAGEM – cada um leva seu suprimento de oxigênio, alimento,
água e medicamentos.
• PROGRAMAÇÃO – considerar várias expedições ao mesmo tempo,
causando congestionamento na rota.

103
Estudo de caso

104
Estudo de caso

CONDIÇÕES PARA A SUBIDA - SEGURANÇA

• Um guia na frente, um no meio, um na “varredura”.
• Regra das 2 horas – “se você não está no topo as 2 horas (da tarde)
é hora de voltar. A escuridão não é sua amiga”. Fischer
• Radio na frente e na retaguarda.
• Evitar edema pulmonar de grande altitude (HAPE) e edema
cerebral (HACE) - oxigênio é 1/3 do nível do mar.
• Levar 2 garrafas de oxigênio para a subida e pegar uma na volta no
Cume Sul – 100m abaixo do topo (5 a 6 horas de duração cada).
105
Estudo de caso

1. O QUE CAUSOU A TRAGÉDIA?

2. QUE TIPO DE ERROS DE JULGAMENTO E DE ESCOLHAS

OS ALPINISTAS FIZERAM? 106
Estudo de caso

A EQUIPE DE CLIENTES

“ ...eu havia sido contratado para preparar a montanha

para as pessoas ao invés do contrário.” Boukreev

“...eles não eram nada parecidos com os alpinistas durões

com quem eu costumava ir às montanhas.” Krakauer

107
Estudo de caso

A EQUIPE DE CLIENTES
Qual o nível de confiança de cada alpinista em si mesmo?
E nos parceiros?
• Indivíduo – confiante em suas próprias capacidades.

• Grupo - “No alpinismo, confiar em seus parceiros não é um

problema menor. As ações de um alpinista podem afetar o bem
estar da equipe inteira... Mas, confiar no parceiro é um luxo
negado àqueles que se inscreveram numa subida guiada.”-
Krakauer

108
Estudo de caso

QUAL SUA ANÁLISE E AVALIAÇÃO SOBRE A

LIDERANÇA DE HALL E DE FISCHER?

109
 Estudo de caso

A LIDERANÇA DE HALL
• 39 alpinistas levados do topo do Everest desde 1992.
• “Levar qualquer pessoa razoavelmente em forma no topo da
montanha”.
• “Com tanta gente incompetente na montanha é improvável que
passemos essa temporada sem que algo ruim aconteça lá em
cima”.
• “Ele só estava preocupado em ter que tirar outra equipe do sufoco”.

110
Estudo de caso

A LIDERANÇA DE HALL

• Equipe devia seguir suas instruções durante a subida, ainda que

isso significasse voltar antes de atingir o topo.

• “Não vou tolerar dissenção lá em cima. Minha palavra é lei

absoluta, inapelável. Se vocês não gostarem de uma decisão
minha lá em cima, ficarei feliz em discutir com vocês mais tarde,
mas não enquanto estivermos lá em cima na montanha”.

111
Estudo de caso

A LIDERANÇA DE HALL
“Com determinação suficiente qualquer idiota pode subir
este monte. A esperteza é voltar para baixo vivo”.

112
Estudo de caso

A LIDERANÇA DE FISCHER
• Ambicioso, personalidade carismática,
desejo de ser respeitado pelos colegas.

• “O reconhecimento era importante para

Scott. Ele ansiava por isso. Ele tinha um lado
vulnerável que a maioria não via” - seu
assessor de imprensa.

• Expedição comercial de 1996 foi a primeira.

• “Eu acredito 100% que volto...Quando

acidentes acontecem, acho que é sempre
falha humana. Então é isso que quero
113
eliminar”.
Estudo de caso

A LIDERANÇA DE FISCHER
• Falhas de logística que comprometeram sua atenção para
com a equipe.
• Assistência pessoal para alpinistas.
• Decisão de seguir a expedição de Hall.
• Mesmo doente manteve sua posição de líder da
expedição.

114
Estudo de caso

POR QUE AS PESSOAS NÃO EXPRESSARAM SUAS

OPINIÕES E DISCORDÂNCIAS?

115
Estudo de caso

DÚVIDAS CALADAS
Fischer
• cansado pelo esforço, desgastado com os problemas de
logística e com problemas de saúde atrasa-se na subida
e fica sem condição de orientar seu grupo.

116
Estudo de caso

DÚVIDAS CALADAS
Boukreev
• com intuição de que o tempo não havia
ficado estável e fortes ventos sopravam nas
elevações mais altas;
• Receio quanto a capacidade de alguns
membros da equipe de Hall.

117
Estudo de caso

DÚVIDAS CALADAS
Krakauer
• “Percebi com tristeza que éramos uma equipe apenas no
nome...subiríamos como indivíduos, sem estar ligados um ao
outro por alguma corda ou por algum sentido profundo de
lealdade”.

118
Estudo de caso

DÚVIDAS CALADAS

Hansen
• sem comer e dormir dois dias antes da escalada final e
sem condição para carregar seu próprio material.

119
IDEIAS-CHAVE
120
Ideias chave

121
Ideias chave

CUIDADO COM AS ARMADILHAS

que bloqueiam nosso julgamento e nossas escolhas

122
Ideias chave

1. AUTOCONFIANÇA EXAGERADA
Autoconfiança é a convicção que uma pessoa tem de ser capaz de fazer ou realizar

alguma coisa.

• Hall e Fischer - alpinistas experientes, tinham razões para acreditar

que poderiam superar os desafios e obstáculos da escalada do
Everest.

• Hall chegou 4 vezes ao topo com clientes.

• Ilusão patológica - “Era impressionante como os clientes tinham

uma auto avaliação incrivelmente positiva.” Krakauer

123
Ideias chave

2. EFEITO DO VALOR INVESTIDO

Tendência a aumentar o comprometimento com determinada ação na qual se investiu
muito tempo, dinheiro, energia e outros recursos.

• “Já dei demais de mim nessa montanha para

desistir agora. Ainda quero dar tudo que tenho.”
Hansen

• “É muito difícil fazer com que alguém volte, depois

de já ter feito boa parte do trajeto de subida. Se
um cliente observar que o topo está próximo, ele
124
vai rir na sua cara e vai prosseguir.” - Cotter
Ideias chave

3. EFEITO DA RECENTICIDADE
Tendência de enfatizar exageradamente informações e evidências ocorridas recentemente.

• “Diversas razões para acreditarem em bom tempo, levaram as pessoas a

pensar que o Everest é um monte benevolente. Porém, na verdade, em
meados da década de 80 houve três estações consecutivas de ventos
implacáveis, que impediram qualquer pessoa de escalar o monte.”

• “Estação após estação, Rob sempre escalou sob condições climáticas

favoráveis. Ele nunca se defrontou com tempestades no alto da
montanha.” Breasshears

125
Ideias chave

LIDERANÇA E EFICÁCIA DA EQUIPE

126
Ideias chave

1. SEGURANÇA PSICOLÓGICA DO GRUPO

Convicção compartilhada de que a equipe se sente segura para assumir riscos
interpessoais.

Os membros da equipe acreditam que o grupo não vai repreendê-lo, marginalizá-lo ou

penalizá-lo por expressar suas opiniões ou por desafiar aqueles que são mais influentes.
• Desafiar pontos de vista existentes
• Expressar divergências
• Diálogo franco
• Conflito construtivo de ideias

127
Ideias chave

2. DIFERENTES STATUS

Status é o lugar simbólico que o indivíduo ocupa em um

sistema de hierarquização social.
• “Havia um protocolo bem transparente entre guia/cliente. Nessa expedição, ele [Harris] era
um dos guias desse grupo. Eles tinham de cuidar de mim e dos outros clientes. Havíamos
sido especificamente doutrinados para não questionar o julgamento de nosso guia.”
Krakauer

• “Definitivamente, eu era considerado o terceiro guia... de modo que tentei não tomar
muito a frente. Como resultado, deixei de expressar minha opinião quando devia. E agora
me culpo por isso.” Beidleman

128
Ideias chave

3. FAMILIARIDADE

• A maioria dos membros da equipe encontrou um ao outro pela primeira vez no Nepal.

• O cronograma de treinamento deixou pouco tempo para o desenvolvimento de

relacionamentos entre os membros da equipe.
•

IMPORTÂNCIA DA FAMILIARIDADE

• Confiança
• Comunicação aberta

129
NA SUA REALIDADE

130
Na sua realidade

QUESTÕES
1. Qual a similaridade entre a escalada do Everest e os desafios que
dos líderes na atualidade?

2. Qual é o papel do líder na condução do desenvolvimento de

equipes ?

3. Quais ações podem influenciar a criação de um ambiente de

segurança psicológica, familiaridade e integração das equipes?

4. O que seria para você “chegar ao topo do Everest e voltar com

vida”?

131
Lições Aprendidas

132
Lições Aprendidas

Quais foram as lições aprendidas?

Para meu desenvolvimento profissional?

Para minha atuação junto da equipe?

Para a entrega de resultados e a melhoria de

produtividade da organização?

133
Obrigada pela participação.

Feliz 2021

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