Como Aumentar a

Produtividade da Força de
Vendas
Anotações pessoais, tradução e compilação livres realizadas por André Santos (em
português), sobre o workshop de Ricky Mehta realizado em 16 de julho de 2009 na
FGV
Porque Farma?
 Gera muito $
 Rica em dados históricos
 Baseada na Força de Vendas
 Menos afetada pelo economia (sempre alguém vai
precisar tomar remédio)
 O segmento Farma movimentou U$18bi em 2008,
sendo U$14bi em farmácias
 Saúde já é a 2ª maior procura de MBAs na GV
As 5 Armadilhas Comuns Para
Vendas Ruins
1. Métricas inapropriadas
2. Targeting e Profiling mal feitos (definição de
clientes-alvo)
3. Falta de acompanhamento da freqüência
necessária de contatos com os clientes
4. Falta de planejamento e preparação para o
contato com os clientes
5. Baixa habilidade de gestão da equipe pelo “gestor
de vendas”
1. Métricas Inadequadas
 Devem ser medidos resultados em vez de atividades
◦ Ex.1: “% do mercado coberto” -> não verifica a qualidade desse
mercado e o retorno que esses clientes trazem. Substituir por “%
de eficácia do targeting” (dos clientes que eu abordo, quanto do
retorno é o que deveria ser?)
◦ Ex.2: “ligações por dia” -> leva vendedores a abordarem os
clientes “mais fáceis/acessíveis” e fazerem “ligações-fantasma”
só para bater a meta. Substituir por “% dos clientes abordados
com a freqüência correta”
 Obs.: sem CRM essas medições serão bem trabalhosas
ou impossíveis
2. Targeting e Profiling Mal Feitos
 Se meu targeting é bem feito, 20% de meus clientes
me dão 80% do mercado
 Se meu targeting é randômico, 20% de meus me
dão apenas 20% do mercado – 4x menos
 53% dos clientes abordados têm baixo poder de
decisão na compra
◦ Provavelmente a força de vendas não está usando
corretamente os dados do CRM ou está abordando clientes
mais fáceis mas de baixo retorno
3. Não Acompanhamento da
Freqüência Necessária de Contatos
 Menos de 50% dos clientes são visitados com a
freqüência necessária
◦ Ex: se a freqüência ideal para determinado cliente é contatá-
lo 10x ao ano, o ideal é que o realizado não seja inferior nem
superior a este número
 A maioria das empresas não mede isso e manda o
vendedor “se virar” desde que ele venda
 Há muitos clientes com baixa freqüência de contatos
e poucos com alta freqüência (desbalanceamento)
4. Falta de planejamento e preparação
para o contato com clientes
 Apenas 1 em 5 contatos observados tem alto impacto na comunicação
com o cliente
 Critérios para definir “alto impacto” durante a visita:
◦ acesso, relacionamento, conhecimento do mercado, do produto e da tecnologia,
abertura do cliente, lidar com objeções etc.

 A falta de planejamento contribui para isso, quando o vendedor:

◦ Não olhou o histórico, não revisou dados de venda, não antecipou objeções, não fez
follow-up da última solicitação etc.

 Abrir mão do planejamento devido à pressão por resultados ou tarefas

administrativas é um “comportamento patológico e repetitivo” (ex.:
trabalhar dia 30 de cada mês até de madrugada e dar desconto e todos
os produtos para bater a meta).
5. Baixa habilidade de gestão da
equipe pelo “gestor de vendas”
 Na maior parte das vezes, ótimos vendedores são
promovidos e se tornam péssimos gestores:
◦ Não observam os vendedores em campo
◦ Não dão feedback ou coaching
◦ Só querem saber do resultado final
◦ Não focam o comportamento nem a melhoria do processo
de vendas
◦ Criam times que dependerão eternamente do gestor para
vender
As Armadilhas Típicas dos Gestores
de Vendas
 Seu papel não está claro
 O foco maior está no resultado financeiro, não na
criação de um time de vendas sustentável que
aprende a cada contato com o cliente
 Treinamento insuficiente
 Passam em média apenas 2-5 dias por mês
observando vendedores em campo
As 3 Perguntas Fundamentais para
Melhorar a Força de Vendas

• Quem são meus

Targeting clientes?

• Que mensagem eu
Mensagem quero comunicar?

• Com que
Frequência frequência?
Processo de Melhoria da Força de
Vendas - DIAGNÓSTICO
 Fazer um workshop para criar o senso de urgência,
criar alinhamento e foco e explorar os problemas
atuais de vendas
◦ Trazer gestores de vendas, RH, TI, Operações, MKT e –
principalmente, os vendedores (que conhecem a realidade no
campo)
 Fazer uma abordagem de 3 dias
◦ 1º Dia = estruturação
◦ 2º Dia = trabalho de campo
◦ 3º Dia = resumo, priorização e plano de ação do time
1º Dia = Estruturação
 Objetivo: rever performances
◦ métricas/resultados passados
◦ atitudes e comportamentos (pesquisa)
 Acordar 5 a 6 comportamentos para implantar em
D+1
◦ Não implantar muitas ações ao mesmo tempo para não
perder o foco
 Criar uma observação estruturada no campo
◦ Os critérios para avaliação dos vendedores devem ser os
mesmos 5-6 tópicos definidos anteriormente
2º Dia = Trabalho de Campo
 Objetivo: encontrar pontos de melhoria
 Método:
◦ Todo o time principal vai a campo
◦ Observa e entrevista
◦ Usa mesma avaliação de 5-6 critérios criada no 1º dia
 Ex1: O vendedor abordou clientes com alto retorno?
 Ex2: O vendedor comunicou a mensagem com alto
impacto?
3º Dia = Priorização
 Objetivo: priorizar entre 2 e 3 itens-chave para
melhoria
 Método:
◦ Utilizar melhores práticas
◦ Criar um plano de ação do time, com responsáveis e prazos
 Critérios para priorização:
◦ O que for mais importante para o cliente e estiver no
momento com baixa performance
◦ O que for causar mais impacto no cliente num menor espaço
de tempo (early successes, quick wins)
Em Que Estágio Se Encontra Sua
Empresa?

Inicial Intermediário Avançado

• Prioriza ações • Aplica • Revolução:

que trazem melhores inova com
ganhos rápidos práticas para breakthroughs
de alto impacto diminuir
junto ao cliente variabilidade
Fatores-Chave de Sucesso para
Eficácia nas Vendas
 Os pontos a seguir foram baseados no trabalho de centenas de
forças de vendas no mundo inteiro
1. Compromisso organizacional em 3 níveis: vendedores, gestores de vendas da linha
de frente, gestores seniores de vendas e marketing

2. Responsabilidade de longo prazo (sustentável) é a campeã da produtividade

3. Gestores de vendas são treinados para dar coaching

4. Visitas ao campo é prioridade no1 do gestor de vendas

5. Empresa faz revisões e workshops regulares para treinar e avaliar vendedores e

suas habilidades/competências de venda

6. Os gestores de vendas definem, acompanham e reportam métricas apropriadas

para o desempenho das vendas

7. A empresa recompensa e reconhece comportamentos produtivos de venda

St = [Co * St-1] + r x contatos
 St = vendas realizadas este ano (sales on time)
 Co = carregamento do ano passado que só agora
viraram vendas (carryover)
 St-1 = vendas realizadas no ano passado
 r = resposta do cliente aos seus contatos
◦ Conclusão = as vendas sempre são uma combinação do
que você iniciou no ano anterior mais contatos deste ano
com clientes de alto retorno (responsiveness)
Dúvidas Finais
 P: “Como saber se a venda aumentou devido à força de
vendas ou ações de marketing?
◦ R: Usar dados do CRM e modelo de regressão estatística
 P: “Qual o tamanho ideal de equipe para um coaching
adequado?”
◦ R: Se for de vendedores experientes, 1:10 até 1:15. Para vendedores
novos que precisam aprender, 1:7 até 1:10
 P: “É bom fazer rodízio de equipes para atender clientes
diferentes?”
◦ R: Não. Conheço uma empresa que perdeu U$20MM em 3 meses por
causa disso