Administração de Produção e

Operações

Capítulo 16

Planejamento mestre (agregado) de

produção e operações
 Capítulo 12

Planejamento agregado
Visão geral sobre planejamento
agregado

A hierarquia do processo de
planejamento

Planejamento agregado de produção

Exemplos: Chase and Level strategies

 Visão Geral sobre Planejamento
de Operações
Planejamento de Longo Prazo
Horizonte de planejamento maior que um ano
Frequentemente com incrementos anuais

Planejamento de Médio Prazo

Seis a oito Meses
Usualmente com incrementos mensais ou quadrimestrais

Planejamento de Curto Prazo

De um dia a seis meses
Frequentemenre com incrementos semanais.
 Planejamento de Processo Exhibit
Exhibit12.1
12.1
Longo Prazo

Planejamento Estratégico de Capacidade

Médio Prazo
Planejamento Agregado
Indústria Serviços
Plano Mestre de Produção

Material Requirements Planning

Weekly Workforce &

Sequenciamento de Ordens Customer Scheduling

Curto Prazo
Daily Workforce &
Customer Scheduling
 Hierarquia do Planejamento de
Produção
Nível Decisão Processo de Decisão Previsões necessárias

Aloca a produção Demanda Annual

Corporativo nas plantas por item e região

Determinal a Demanda mensal

Gerente Industrial produção sazonal para 15 meses
por tipo de por tipo de
produto produto

Determina o
Demanda mensal
Gerente de Vendas plano mensal de
para 5 meses por
produção de cada
item
item
Dinâmica do processo de planejamento
Hoje
Horizonte de planejamento
Execução

tempo
Apontamento Visão de futuro

Processo de planejamento

Decisão
Hoje
Horizonte de planejamento
Execução

Visão de futuro tempo

Apontamento

Processo de planejamento

Decisão
Hoje
Horizonte de planejamento
Execução

Visão de futuro tempo

Apontamento

Processo de planejamento

Decisão

..... tempo
Ciclo de
replanejamento
Sub-horizontes e inércias decisórias
hoje
Horizontes de planejamento

curto prazo tempo

médio prazo

Longo prazo

Efeito da Efeito da Efeito da

decisões
decisão A decisão B decisão C

A
B
C
Conceito de hierarquia de decisões de
planejamento Grupos e famílias
de produtos
e recursos
Longo Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 18
prazo
incerteza de previsões decresce

Produtos
e recursos de
Horizonte diminui, portanto

inércia média

incerteza de previsões decresce

Médio Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Semana 12
prazo

Agregação cresce, portanto

Componentes
e recursos de
inércia pequena
Curto Semana Semana Semana Semana
prazo 1 2 3 4

Operações
e alocação
detalhada de
Curtíssimo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta recursos
prazo
Hierarquia de planejamento e nomenclatura usual
Planejamento
Grupos e famílias
de produtos
mestre
e recursos de operações
Longo Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 18
prazo
Planejamento de
vendas e operações
Produtos
e recursos de Programa mestre
inércia média
Médio Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Semana 12 de produção
prazo

Componentes
e recursos de
inércia pequena
Curto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 MRP / Capacidade
prazo

Operações
e alocação de
recursos
Curtíssimo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Programação e
prazo
controle
 Estrutura hierárquica da gestão
Estratégia Corporativa

Estratégia Estratégia Estratégia

do Negocio do Negocio do Negocio

Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de

Marketing Manufatura Finanças Engenharia Outra Função

coerentes
Necessidade de coerência
coerência “horizontal alta” a ser conseguida
através dos processos de formulação
coerência “vertical” a ser conseguida
através da desagregação hierárquica

Estratégia de Estratégia de Estratégia de

Marketing Manufatura Finanças

Políticas das Políticas das Políticas das

Áreas de Áreas de Áreas de
Decisão de Decisão de Decisão de
Marketing Manufatura Finanças

Decisões de Decisões de Decisões de

Marketing Manufatura Finanças

COERÊNCIA “HORIZONTAL
BAIXA” CONSEGUIDA ?
PVO integrando funções
Estratégia
Estratégiade
de Estratégia
Estratégiade
de Estratégia
Estratégiade
de Estratégia
Estratégiade
de
Manufatura
Manufatura Marketing
Marketing Finanças
Finanças P&D
P&D

Políticas
Políticasdas
das Políticas
Políticasdas
das Políticas
Políticasdas
das Políticas
Políticasdas
das
Áreas de
Áreas de Áreas de
Áreas de Áreas de
Áreas de Áreas de
Áreas de
Decisão
Decisãoda da Decisão
Decisãode de Decisão
Decisãode de Decisão
Decisãode de
Manufatura
Manufatura Marketing
Marketing Finanças
Finanças P&D
P&D

Decisões
Decisões Decisões
Decisões Decisões
Decisões Decisões
Decisões
Operacionais
Operacionais Operacionais
Operacionais Operacionais
Operacionais Operacionais
Operacionais
da
daManufatura
Manufatura de
deMarketing
Marketing de
deFinanças
Finanças de
deP&D
P&D

sales & operations planning

Objetivos do PVO
Suportar o planejamento estratégico do negócio
Garantir que os planos sejam realísticos
Gerenciar as mudanças de forma eficaz
Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a
carteira de pedidos de forma a garantir bom
desempenho de entregas (nível de serviço a
clientes)
Avaliar o desempenho
Desenvolver o trabalho em equipe
Resultados do PVO
estabelecimento das metas mensais de faturamento
projeção de lucros
projeção de estoques
fluxo de caixa projetado
determinação das quantidades mensais de produção
para serem firmadas dentro do período de
congelamento
estabelecimento de orçamentos de compras e
despesas de capital
definição de limites de tolerância para variações no
Plano Mestre de Produção (PMP)
Exemplo de planilha PVO
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Estoque Vendas Produção

Processo mensal PVO
Levantamento
Levantamentode
de Levantamentos de Dados de Produção,
Dados
Dados Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e
Entregas por Família de Produtos

Planejamento
Planejamentode
de Gestão das
Demanda
Demanda Previsões

Planejamento
Planejamentode
de Restrições de Materiais
Produção
Produção e Capacidade

Reunião
ReuniãoPreliminar
Preliminar Recomendações dos
de S&OP
de S&OP Gerentes para a
Reunião Executiva

Reunião
ReuniãoExecutiva
Executiva Plano de
de
deS&OP
S&OP Vendas e
Operações

Desagregação
para o MPS
Planejamento Agregado
Goal: Specify the optimal combination of
production rate (units completed per unit of time)
workforce level (number of workers)
inventory on hand (inventory carried from previous
period)
Product group or broad category
(Aggregation)
Intermediate-range planning period: 6-18
months
Balanceando a Demanda Agregada com a
Capacidade de Produção Agregada
10000
Suppose the figure to the 10000
8000
right represents forecast 8000 7000
demand in units. 5500
6000
6000
4500
4000
Now suppose this lower
figure represents the 2000

aggregate capacity of the 0

company to meet demand. Jan Feb Mar Apr May Jun

10000 9000
What we want to do is 8000
8000
balance out the production
6000
rate, workforce levels, and 6000
4500 4000 4000
inventory to make these 4000
figures match up.
2000

0
Jan Feb Mar Apr May Jun
 Estratégias chave para atender
à demanda

Chase

Level

Some combination of the two

Exemplos de Planejamento Agregado:
Demanda unitária e Dados de Custo
Suppose we have the following unit demand and cost information:
Demand/mo Jan Feb Mar Apr May Jun
4500 5500 7000 10000 8000 6000
Materials $5/unit
Holding costs $1/unit per mo.
Marginal cost of stockout $1.25/unit per mo.
Hiring and training cost $200/worker
Layoff costs $250/worker
Labor hours required . 15 hrs/unit
Straight time labor cost $8/hour
Beginning inventory 250 units
Productive hours/worker/day 7.25
Paid straight hrs/day 8
 Cut-and-Try Example: Determining
Straight Labor Costs and Output
Given the demand and cost information below, what are the
aggregate hours/worker/month, units/worker, and dollars/worker?

7.25x22
Demand/mo Jan Feb Mar Apr May Jun
4500 5500 7000 10000 8000 6000
Productive hours/worker/day 7.25
Paid straight hrs/day 8 7.25x0.15=48.33 &
22x8hrsx$8=$1408 84.33x22=1063.33

Jan Feb Mar Apr May Jun

Days/mo 22 19 21 21 22 20
Hrs/worker/mo 159.5 137.75 152.25 152.25 159.5 145
Units/worker 1063.33 918.33 1015 1015 1063.33 966.67
$/worker $1,408 1,216 1,344 1,344 1,408 1,280
Estratégia Chase (contrata e demite
para atender demanda)
Jan Lets assume our current workforce is 7 workers.
Days/mo 22
Hrs/worker/mo 159.5 First, calculate net requirements for
Units/worker 1,063.33 production, or 4500-250=4250 units
$/worker $1,408
Then, calculate number of workers
needed to produce the net
Jan
Demand 4,500
requirements, or 4250/1063.33=3.997
Beg. inv. 250 or 4 workers
Net req. 4,250
Req. workers 3.997
Finally, determine the number of
Hired workers to hire/fire. In this case we
Fired 3 only need 4 workers, we have 7, so 3
Workforce 4 can be fired.
Ending inventory 0
 Below are the complete calculations for the remaining months
in the six month planning horizon.
Jan Feb Mar Apr May Jun
Days/mo 22 19 21 21 22 20
Hrs/worker/mo 159.5 137.75 152.25 152.25 159.5 145
Units/worker 1,063 918 1,015 1,015 1,063 967
$/worker $1,408 1,216 1,344 1,344 1,408 1,280

Jan Feb Mar Apr May Jun

Demand 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Beg. inv. 250
Net req. 4,250 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Req. workers 3.997 5.989 6.897 9.852 7.524 6.207
Hired 2 1 3
Fired 3 2 1
Workforce 4 6 7 10 8 7
Ending inventory 0 0 0 0 0 0
 Below are the complete calculations for the remaining months in the
six month planning horizon with the other costs included.
Jan Feb Mar Apr May Jun
Demand 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Beg. inv. 250
Net req. 4,250 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Req. workers 3.997 5.989 6.897 9.852 7.524 6.207
Hired 2 1 3
Fired 3 2 1
Workforce 4 6 7 10 8 7
Ending inventory 0 0 0 0 0 0

Jan Feb Mar Apr May Jun Costs

Material $21,250.00 $27,500.00 $35,000.00 $50,000.00 $40,000.00 $30,000.00 203,750.00
Labor 5,627.59 7,282.76 9,268.97 13,241.38 10,593.10 7,944.83 53,958.62
Hiring cost 400.00 200.00 600.00 1,200.00
Firing cost 750.00 500.00 250.00 1,500.00

$260,408.62
 Estratégia de Nível de Mão de
Obra (Sobras e Faltas Permitidas
Lets take the same problem as
before but this time use the
Level Workforce strategy. Jan
Demand 4,500
Neste caso tentaremos
restringir a força de trabalho a 6 Beg. inv. 250
trabalhadores. Net req. 4,250
Workers 6
Production 6,380
Ending inventory 2,130
Surplus 2,130
Shortage
 Below are the complete calculations for the remaining months in the six month
planning horizon.

Jan Feb Mar Apr May Jun

Demand 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Beg. inv. 250 2,130 2,140 1,230 -2,680 -1,300
Net req. 4,250 3,370 4,860 8,770 10,680 7,300
Workers 6 6 6 6 6 6
Production 6,380 5,510 6,090 6,090 6,380 5,800
Ending inventory 2,130 2,140 1,230 -2,680 -1,300 -1,500
Surplus 2,130 2,140 1,230
Shortage 2,680 1,300 1,500

Note, if we recalculate this sheet with 7 workers

we would have a surplus.
Below are the complete calculations for the remaining months in the six month
planning horizon with the other costs included.

Jan Feb Mar Apr May Jun

4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
250 2,130 10 -910 -3,910 -1,620
4,250 3,370 4,860 8,770 10,680 7,300
6 6 6 6 6 6
6,380 5,510 6,090 6,090 6,380 5,800
2,130 2,140 1,230 -2,680 -1,300 -1,500
2,130 2,140 1,230
2,680 1,300 1,500

Jan Feb Mar Apr May Jun Labor

$8,448 $7,296 $8,064 $8,064 $8,448 $7,680 $48,000.00 Material
31,900 27,550 30,450 30,450 31,900 29,000 181,250.00 Storage
2,130 2,140 1,230 5,500.00 Stockout
3,350 1,625 1,875 6,850.00

$241,600.00

Note, os custos totais com esta estratégia são menores que na Chase.
Planejamento mestre de
produção
O planejamento mestre de produção, PMP
(ou em literatura de língua inglesa, master
production shedule, MPS) coordena a
demanda do mercado com os recursos
internos da empresa de forma a
programar taxas adequadas de produção
de produtos finais, principalmente aqueles
que tem sua demanda independente
Registro básico PMP
ITEM DE PMP LAPISEIRA P207 Atraso 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total
Estoque projetado disponível
Disponível para promessa
Programa mestre de produção PMP
Estrutura de um só nível

Lapiseira
P207

Corpo Presilha Miolo Ponteira Tampa

externo de bolso
PMP com balanço negativo

Lapiseira P207 atraso 1 2 3 4 5 6 7 8

Previsão de dem. 200 200 200 200 200 200 200 200
independ.
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200
Estoque projet. disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 -160
Disponível para promessa
Programa mestre (PMP) 400 400 400
PMP com balanço negativo
resolvido

Lapiseira P207 atraso 1 2 3 4 5 6 7 8

Previsão de dem. 200 200 200 200 200 200 200 200
independ.
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200
Estoque projet. disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 240
Disponível para promessa
Programa mestre (PMP) 400 400 400 400