TECNOLOGIA EM GESTÃO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

4. Escolas das Estratégias

Profª Ms. Angela Maria Ramos

Abordagem Clássica e Contemporânea

• Para termos com maior clareza o significado de estratégia mostra-

se duas abordagens em que este termo é utilizado.

• A primeira abordagem denominada por Quinn (1988), denominou

a estratégia utilizada pelos militares como sendo clássica.

• A outra abordagem nos é mostrada por Mintzberg (1988), sendo

considerada como contemporânea.
I. Estratégia Clássica

Profª Ms. Angela Maria Ramos

Sua origem é grega e vem da palavra "strategos“ e significa a "Arte do
General“. Mostra o modo como se atuar nas batalhas para vencer a
guerra.

O resultado prático da estratégia,

no puro sentido
militar, consiste em
enfraquecer ânimo
e disposição das frentes
de combate,
a quebra da organização
das forças oponentes.
II. Estratégia Contemporânea

Profª Ms. Angela Maria Ramos

São 10 escolas que estudam a estratégia a partir de diferentes ênfases:

3 de Prescrição = entender como as estratégias devem ser formuladas.

6 de Descrição = entender o processo de formulação de estratégia à

medida que este se desdobra.

1 de Integração = agrupamento de vários elementos das escolhas

anteriores, prescritivas e descritivas.
1. Escola do Design

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como processo de concepção.
Escola do DESIGN

Modelo básico
Modelo de formulação de estratégia
adequando capacidades internas
e possibilidades externas
– Análise SWOT.
 Escola
Escolado
doDesign:
Design:

••Mapeamento
Mapeamentoambiental:
ambiental:diagnóstico
diagnósticoexterno.
externo.
•• Avaliação
Avaliação interna
interna da
da organização:
organização: quais
quais os
os pontos
pontos fortes
fortes (que
(que
Escola do DESIGN

devem
devemserserampliados)
ampliados)eepontos
pontosfracos
fracos(que
(quedevem
devemser
sercorrigidos).
corrigidos).
••Daí,
Daí,aamatriz
matrizSWOT
SWOT(strenghts,
(strenghts,weakness,
weakness,opportunities,
opportunities,threats)
threats)
do
domapeamento
mapeamentoambiental
ambientaleeda
daanálise
análiseinterna.
interna.
••Compatibilização
Compatibilizaçãopara
paraajustar
ajustaros
osaspectos
aspectosinternos
internosaos
aosaspectos
aspectos
externos
externosda
damelhor
melhormaneira
maneirapossível.
possível.
•• Definição
Definição da
da estratégia
estratégia organizacional:
organizacional: éé aa ação,
ação, aa mudança
mudança
estratégica.
estratégica.
 Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização

(Strenghts) (Weakness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Escola do DESIGN

________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais

(Opportunities) (Threatness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
 Análise Externa

Ameaças Oportunidades

Análise
Escola do DESIGN

Interna:
Melhoria:
Desativação:
área de
Pontos área de risco
aproveitamento
Fracos acentuado
potencial

Enfretamento: Aproveitamento:
Pontos área de domínio
área de risco
Fortes enfrentável da empresa

Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

 As organizações combinam mais de uma estratégia em diferentes
momentos, dependendo das circunstâncias.
Escola do DESIGN
2. Escola do Planejamento

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
Escola do Planejamento

A formulação de estratégia como processo formal.

Modelo básico

Modelo de fixação de objetivos, orçamentos e planos

operacionais.
 Catarinense de 90 anos completa 75 de trabalho em uma
São escolhas a
única empresa
resolver para sábado, 19 de janeiro de 2013, 11:26
adaptar-se ao
Escola do Planejamento

ambiente.

Walter Orthmann, 90 anos, é um exemplo. Todos os meses ele viaja ao Nordeste e estados do Sudeste
para supervisionar as vendas da empresa nas lojas filiais da empresa de Brusque. Aposentado desde
1978, ele não pensa em parar de trabalhar. “Tenho prazer de trabalhar aqui. Pego meu carro todos os
dias de manhã e venho trabalhar feliz, pois se eu não gostar do que faço, de nada adianta meu
trabalho. Como vou convencer alguém a comprar alguma coisa se não estou contente e certo do que
estou falando?”, explica o catarinense.
Perguntado quando irá parar de trabalhar, Walter diz que não sabe. “Parou, quebrou. Todos os meus
amigos que pararam de trabalhar já morreram e eu quero continuar vivendo e trabalhando muito.
Trabalhar é saúde e eu gosto disso”, diz.
Em 2008, ele entrou para o RankBrasil pelo maior tempo em atividade na mesma empresa e nesta
quinta-feira (17)  seu Walter supera o próprio recorde.
3. Escola Posicionamento

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como processo analítico.
Escola do Posicionamento

Modelos básicos
1) Modelo BCG (Matriz de
crescimento-participação
de Boston Consulting Group).
2) Modelo de Porter das
cinco forças competitivas.
 DEU O A Volks extraiu o máximo possível de
QUE modelos como Kombi e Gol. Mas, após
TINHA uma década sem lançamentos e com
Escola do Posicionamento

QUE DAR vendas em forte queda, a montadora

decidiu se mexer: UP!
+ - 05 de fevereiro de 2014
a
ESTRELA INTERROGAÇÃO t
+ Revista Exame
r
a
t
i
VACAS DE CAIXA ABACAXI v
i
d
Modelo BCG
- a
d
Força do Negócio e
 Elementos que compõem uma indústria (Porter)

Barreiras
à entrada Novos Determinantes
da rivalidade
Entrantes
Escola do Posicionamento

Determinantes do Ameaça de
poder dos fornecedores novos entrantes Determinantes do
poder dos compradores
Poder de Poder de
barganha dos Concorrentes barganha dos
fornecedores na Indústria compradores
Fornecedores Compradores
Intensidade da
rivalidade

Ameaça de
substitutos

Substitutos
Determinantes da
ameaça de substituição
 Exercício

1) Novos Entrantes = desde 2000, de 15 montadoras para 49 no

Escola do Posicionamento

Brasil

2) Concorrentes Diretos = GM e Ford

3) Concorrentes Indiretos = motos

4) Fornecedores = autopeças
5) Clientes = acostumados a pagar caro por modelos básicos, os
brasileiros passaram a ter liberdade de escolha com a chegada de
montadoras japonesas, coreanas, chinesas.
4. Escola Empreendedora

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como processo visionário.
Escola Empreendedora

Modelo básico
Não tem, pois analisa visão estratégica como perspectiva associada à
imagem e senso de direção do empreendedor (intuição, julgamento,
sabedoria, experiência, critério).
 Escola
EscolaEmpreendedora:
Empreendedora:

1.1.AAestratégia
estratégiaexiste
existena
namente
mentedo
dolíder.
líder.
Escola Empreendedora

2.2.OOprocesso
processoestratégico
estratégicoéésemi-consciente.
semi-consciente.

3.3.OOlíder
líderpromove
promoveaavisão
visãoeelidera
lideraooprocesso.
processo.

4.4.AAvisão
visãoestratégica
estratégicaéémaleável.
maleável.

5.5.AAorganização
organizaçãotambém
tambéméémaleável.
maleável.

6.6.AAestratégia
estratégiatoma
tomaaaforma
formade
deum
umnicho.
nicho.
 EXPANSÃO: MAIS VENDAS, MENOS CUSTO
Escola Empreendedora

Desde 2010, a Rede brasileira de fast-food Habib´, com 430 lojas

especializadas em comida árabe presentes em 21 estados, priorizou
a expansão com novas marcas.
-Criou a BOX 30 (salgados fritos);
- Acelerou o crescimento da Ragazzo (massas);
Hoje: criar novas marcas com baixo custo.

05 de fevereiro de 2014
Revista Exame, p. 112
 JOVENS JÁ SÃO 23% DOS MICRO EMPREENDEDORES INDIVIDUAIS

Jornal Cruzeiro do Sul (Sorocaba), Caderno Economia, 17 de

Dezembro de 2013.
Escola Empreendedora

Em novembro, dos 532 negócios abertos, 32% eram de jovens até

30 anos.

Aos 25 anos, Leonardo Gravito Ferreira abandonou o emprego na

indústria para fazer aquilo que queria. Trocou a rotina pela
liberdade. Sua afinidade com a área automotiva e a técnica de
lavar carros a seco já lhe rendeu uma boa clientela. Atendendo a
domicílio, consegue faturar R$ 2.000,00 por mês.
Exercício da Escola 4

Identifique neste artigo a imagem e senso de direção do empreendedor,

considerando os quesitos:
a) Intuição
b) Capacidade de julgamento
c) Sabedoria

d) Experiência
e) Critério de escolha
5. Escola Cognitiva

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como processo mental.
Escola Cognitiva

Modelo básico

Não tem, pois analisa que a estratégia é uma interpretação do

mundo e os olhos da mente são vistos como: espécie de câmera
que olha o mundo (entender a cognição) e voltam-se para dentro
(entender como a cognição cria o mundo, maneira como a mente
faz a tomada de decisão).
 Alberto Saraiva, dono e presidente do Habib´s, escolheu crescer
com o mínimo de investimento.
A saída? Aproveitar o máximo a estrutura existente.
Não houve contratação de executivos dedicados às marcas e os
Escola Cognitiva

mesmos produtos fabricados pela empresa, como queijos, também

são usados no produto novo.
Assim, a empresa calcula ter economizado 30% do dinheiro
necessário para lançar a OPERAÇÃO ZERO.
As expectativas foram superadas com a abertura de 45 lojas das
novas marcas.
05 de fevereiro de 2014
Revista Exame, p. 112
Exercício da Escola 5

Considerando os estrategistas deste artigo, responda:

a) Qual a cognição (interpretação do mundo e os olhos da mente) que
eles tiveram sobre a viabilidade deste tipo de negócio?
b) E como se deu o desdobramento desta cognição na criação de um
tipo de serviço (maneira como a mente fez a tomada de decisão)?
6. Escola do Aprendizado

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como processo emergente.
Escola do Aprendizado

Modelo básico
Não tem, pois analisava que a estratégia
nada mais era que uma variedade de
pequenas ações e que as decisões eram
tomadas por todos os tipos de pessoas
diferentes.
 Escola
Escolado
doAprendizado:
Aprendizado:
Escola do Aprendizado

1.1.AAestratégia
estratégiaééum
umprocesso
processode
deaprendizado.
aprendizado.

2.2.AAorganização
organizaçãoééque
queaprende.
aprende.

3.3.OOaprendizado
aprendizadoééemergente.
emergente.

4.4.AAliderança
liderançagerencia
gerenciaooprocesso.
processo.

5.5.As
Asestratégias
estratégiasaparecem
aparecemcomocomopadrões
padrõesdo
dopassado,
passado,depois
depoiscomo
como
planos
planospara
paraoofuturo
futuroeefinalmente
finalmentecomo
comoperspectivas
perspectivaspara
paraguiar
guiaroo
comportamento
comportamentogeral.
geral.
 ESTRUTURA VERTICALIZADA

Cerca de 90% dos produtos do grupo Habbib´s são de fabricação

Escola do Aprendizado

própria.
O portfólio das novas redes adaptou-se à capacidade produtiva já
existente, com base em massas, queijos e recheios de carne,
usados tanto em esfirras quanto em coxinhas ou lasanhas.

05 de fevereiro de 2014
Revista Exame, p. 112
 Empresas que buscam Fábricas ficam menores e mais
mercados estáveis e em especializadas

processo de mudança: Ao abrir negócios próprios, ex-

Escola do Aprendizado

funcionários de grandes indústrias evitam

- erros dos antigos patrões ao se

Maneira rotineira com
concentrarem em partes específicas da
processos e
cadeia têxtil
estruturadas
ESTADÃO. 12 de agosto de 2013 | 2h 07
consolidadas;
- Inovações promissoras
introduzidas pela
concorrência.
Inspiração | 14/07/2012 09:35 . Exemplo de empresária incentiva
mulheres ao trabalho no Afeganistão. Negócio de carpintaria é o único
dirigido por uma mulher dentro do país. Fawad Peikar. Disponível em:
www.exame.com.br
Cabul - Na zona oeste de Cabul, dezenas de trabalhadoras afegãs se
esforçam para cortar madeira no único negócio de carpintaria dirigido por
uma mulher no Afeganistão, um país onde o papel do sexo feminino
continua reduzido ao âmbito doméstico.

Batizada como Iniciativa Feminina de Carpintaria, a empresa foi criada

pela afegã Fátima Akbari, que, na atualidade, conta com cerca de 80
empregadas, as quais chegam a ganhar US$ 100 mensais.

Fátima, de 42 anos, foi obrigada a emigrar para o Irã com sua família por
causa da guerra. Mas, ao voltar ao país em 2003, a afegã aproveitou sua
formação em carpintaria para criar um negócio que desafia a linha de
pensamento fundamentalista, ainda muito forte neste país.
'Aprendi o ofício quando tinha 24 anos e decidi montar um negócio para ajudar
as mulheres voltarem ao Afeganistão', afirma a valente empresária em
entrevista à Agência Efe na sede de sua empresa.

Mãe de dois filhos e uma filha, Fátima aprendeu carpintaria em uma empresa
de Teerã, onde era a única mulher além de sua chefe. Nesta fábrica, a agora
empresaria confessa que sofria muita discriminação de seus colegas homens, os
mesmos que foram obrigados a reconhecer 'esforço e o talento' da
trabalhadora.

Depois de adquirir certa experiência, Fátima resolveu abrir seu próprio negócio
em Teerã e aproveitar para dar mais espaço às trabalhadoras. Com a entrada
das tropas internacionais no Afeganistão (2001) e a queda dos talibãs, Fátima se
sentiu segura o suficiente para retornar ao seu país.
 Segundo a empresária, as condições em seu país eram muito pior do
que em Teerã. 'Esta é uma sociedade machista e ainda mais
conservadora. Tive que superar muitos desafios, principalmente para
convencer às mulheres que elas poderiam trabalhar', diz Fátima.
'No começo, os homens não aceitavam ficar sob meu comando e, por
isso, tive que iniciar meu negócio ao lado dos meus filhos. Minha filha me
ajuda nas tarefas administrativas na fábrica até hoje', acrescenta.
A determinação da empresária era tanta que a carpintaria estava
ficando pequena perto de sua vontade de fazer mais, um fato que fez
com que Fátima colocasse em prática diversos cursos de formação
profissional, em processamento alimentício, alfaiataria, informática,
carpintaria e estudo do alcorão para as viúvas da zona.
 Ao ganhar a confiança dos aldeões, os homens começaram a pensar
que se tratava de uma pessoa generosa e começaram a permitir que suas
filhas trabalhassem na carpintaria, embora Fátima continue dando
preferência às viúvas e esposas dos invalidados em guerra.
No Afeganistão, as viúvas da guerra, diante da falta do marido e de
emprego, são obrigadas a desaparecer da sociedade e mendigar pelas
ruas.
 'Minha paixão é ajudar essas mulheres a conseguir um emprego e
conseguir segurança em suas vidas.
Cada mulher tem um talento especial. Precisamos envolvê-las no
mercado de trabalho e levar o país ao desenvolvimento e, por
consequência, reduzir a violência', afirma a empresária.
 'Aqui, eu prendi a fazer diferentes produtos; graças a isso posso
manter minha família', afirmou à Agência Efe Zahra Omid, de 45 anos,
uma de suas empregadas.
Na atualidade, o negócio proporciona uma garantia de subsistência
para um punhado de pessoas em um país que foi destroçado por três
décadas de guerra.
Apesar de iniciar uma transformação em sua vila, a empresária
aponta que teve que se sobrepor a falta de ajudas governamentais e que
só conta com um programa de ajuda americano, que contribui com o
projeto com US$ 2 mil. EFE
Exercício da Escola 6

Considerando este artigo, identifique onde a estratégia surge como

pequenas ações e onde as decisões foram tomadas por pessoas
diferentes.
7. Escola do Poder

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como um processo de negociação.

Modelo básico
Escola do Poder

Não tem, pois analisa movimentos

clandestinos para subverter a
concorrência e arranjos
cooperativos concebidos para o
mesmo fim: poder micro e macro.
 Empresas que procuram
McDonald's enfrenta revolta das franquias
oportunidades Lojistas dos EUA dizem que rede subiu
diferentes e fazem taxas para inflar seus lucros e agradar
tentativas para lidar investidores
Escola do Poder

com ameaças ESTADÃO. 09 de agosto de 2013 | 2h 14

emergentes.

Focam inovações o
tempo todo e
acabam ficando
ineficientes.
 APRENDIZADO UNIFICADO

Para que um único modelo de gestão valha para as 3 marcas, uma

Escola do Aprendizado

vez por ano a rede organiza um vestibular com hora e local

marcados para todos os 6.000 funcionários.
As questões têm como base livros escritos pelo próprio dono,
Alberto Saraiva.
Quem não atinge média 6 tem de refazer a prova.

05 de fevereiro de 2014
Revista Exame, p. 112
• Explique poder micro e macro neste caso.
8. Escola Cultural

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como um processo coletivo.

Modelo básico
Escola Cultural

Não tem, pois tem uma visão baseada em recursos da empresa, que
considera vantagens no mercado
com recursos raros e inimitáveis,
a cultura.
 AS CIGARRAS E AS FORMIGAS

Guardar ou Gastar?

As formigas hoje estão na Ásia. Na região, 35% das pessoas tem reserva
para comprar uma casa e 43% poupam para pagar os estudos dos
filhos.
Escola Cultural

Na América do Norte 39% dos trabalhadores economizam para pagar

os estudos dos filhos.

Na América Latina, a maioria é cigarra: 52% planejam poupar no futuro

para garantir o futuro – a aposentadoria.

Em nossa vizinhança, 40% das pessoas precisaram da ajuda do governo

para se aposentar, ante 35% na Ásia e praticamente zero na América do
Norte.

05 de fevereiro de 2014 - Revista Exame, p. 105

Eu consegui - O empreendedor impermanente - Nos anos 80, o médico Marco
Aurélio Raymundo (Morongo) costurou uma roupa especial para poder surfar no
inverno. Foi o início da Mormaii, que deve faturar mais de 300 milhões de reais
neste ano - EXAME PME - 08/09/2010 | 14:21
Aos 60 anos, Marco Aurélio Raymundo, conhecido desde pequeno pelo apelido
Morongo, faz questão de continuar pegando onda para testar pessoalmente
muitos dos novos produtos da Mormaii - empresa que ele criou em Garopaba, no
litoral de Santa Catarina, há mais de três décadas para fabricar roupas de
neoprene usadas por quem surfa no frio.

Neste ano, o faturamento deve passar dos 300 milhões de reais - mas sem
estresse. "Na Mormaii não tem essa noia de números", diz Morongo. "Lucro é
importante, claro, mas em primeiro lugar estará sempre a satisfação de quem
trabalha aqui." Morongo conversou com EXAME PME dias antes de partir para
Sumatra, na Indonésia, para um encontro com a filha Mailyn, que está fazendo
uma viagem de circunavegação do globo.

A outra filha, Tainah, se formou em moda. E Flavius, o mais velho, é músico e vive
em um templo budista. "São uns bichos malucos", diz ele.
Escolhi estudar medicina porque queria ajudar as pessoas. Depois de formado, eu
poderia ficar em Porto Alegre, cidade onde nasci e era bem relacionado, mas
decidi partir para um lugar em que as pessoas realmente precisassem de um
médico. A minha escolha foi Garopaba, em Santa Catarina. Era uma vila de
pescadores muito pobre e sem assistência de saúde naqueles meados da década
de 70. Fui o primeiro médico a viver lá.

Enfrentei essa aventura com minha primeira mulher, Maira, e meu filho Flavius,
que não tinha ainda 1 ano de idade. Nos dois primeiros anos, trabalhei
voluntariamente, sem receber nenhuma remuneração em dinheiro. Vivíamos de
escambo. As pessoas que eu atendia eram muito carinhosas e nos davam pão,
farinha, peixes e ovos. Não passamos fome e jamais nos sentimos sós. Foi um
período de grande aprendizado sobre a vida em comunidade.

Eu tinha sido hippie e aquilo tudo estava em sintonia plena com meus ideais. Não
havia luz elétrica e meu único lazer era o surfe, que na adolescência eu costumava
praticar no balneário gaúcho de Torres - mas apenas durante o verão. No sul do
Brasil, ninguém pensava em surfar no inverno, quando as águas ficam muito frias.
Logo percebi que, em Garopaba, as ondas do inverno eram melhores que as do
verão. Comecei, então, a pensar em fazer uma roupa que me protegesse do frio
para poder surfar também no inverno. A tal roupa não existia no mercado
nacional. Com a política protecionista do governo militar, alguns produtos
importados não eram vendidos no país.

As experiências do passado sempre nos ajudam. Ao me deparar com o desafio de

criar uma roupa para surfar no frio, lembrei de um equipamento que eu havia
usado quando fui instrutor de mergulho na península Valdez, na Patagônia
argentina. A roupa em si era muito dura - tinha 1 centímetro de espessura. Mas a
gola era feita de um material bem mais maleável.

Peguei minha Brasília e percorri mais de 4 500 quilômetros de Garopaba até o sul
da Argentina só para descobrir de que material era feita aquela gola. Voltei com
uma amostra, um "regalito" dos meus amigos de lá. Era neoprene, um produto
fabricado por uma empresa americana para ser usado como isolamento térmico
de canos de água.
Tão logo terminei a primeira roupa, um amigo da cidade vizinha de Imbituba pediu
para fazer uma igual para ele. Depois outro amigo pediu a mesma coisa, e outro, e
outro... Até que o filho do dono de uma loja de Itajaí me convenceu a fazer dez
roupas para colocar à venda lá. Relutei um pouco - seria muito trabalho! -, mas
aceitei a tarefa. Menos de um mês depois de entregar a encomenda, o rapaz
voltou contando que o estoque havia acabado e pediu mais 50 roupas.

Tive de encontrar uma forma de produzir as roupas em série, pois não estava mais
dando conta de fabricá- las artesanalmente - mesmo porque seguia firme com
minhas atividades de médico. Soube de uma empresa em Caxias do Sul, no Rio
Grande do Sul, que fabricava máquinas para fazer tapetes de couro de ovelha e
pensei que talvez fosse possível adaptá-las para a costura do neoprene.

Fui até lá e, com todo o apoio do pessoal da fábrica, passamos um bom tempo
trabalhando para adaptar a máquina. E então consegui ter minha primeira
máquina que costurava neoprene. Comprei várias outras do mesmo fornecedor.
Uma dessas máquinas está em funcionamento até hoje.
Precisei montar uma equipe. Os três primeiros funcionários eram meus pacientes
de hanseníase. Eu sabia que eles não iriam conseguir outro emprego. Foi quando
percebi que, mais do que montar um negócio, eu poderia ajudar a encontrar uma
solução para os problemas sociais e econômicos da cidade. Quando cheguei a
Garopaba, as pessoas nem sequer usavam banheiro. Tive de ensinar princípios
básicos de higiene pessoal para a população e para a equipe que eu estava
formando.

Montar um negócio não é fácil. Nada cai do céu. Ninguém que assume esse
desafio escapa de trabalhar muito. Nos primeiros tempos, eu e minha equipe de
sete pessoas chegávamos a ficar dois, três dias praticamente sem dormir para dar
conta das encomendas.

No momento de batizar a empresa, criamos uma palavra que unia as primeiras

letras do meu apelido, Morongo (eu tinha muitas sardas na infância e diziam que
eu parecia um morango), às primeiras letras do nome da Maira. O "i" dobrado no
final era uma referência ao Hawaii, o grande templo do surfe. Mais tarde eu me
casei pela segunda vez - com a Marisa, minha mulher até hoje - e nem precisei
mudar o nome da empresa.
Com o mundo do surfe crescendo muito na década de 80, chegou o inevitável
momento em que seria preciso escolher entre a medicina e a Mormaii. Decidi ficar
com a empresa, pois vislumbrava a oportunidade de fazer muito mais pela
comunidade do que como médico. Passei a exercitar meu lado humanista.
Criamos um ambiente de harmonia e bons relacionamentos. Hoje, são mais de
200 funcionários diretos e outro tanto em empresas-satélite. Temos dezenas de
produtos licenciados com a marca Mormaii, entre roupas, calçados, relógios,
bicicletas e instrumentos musicais.

Nunca cheguei a fazer curso de administração de empresas ou MBA. Fiz

parapsicologia, neurolinguística, estudei psiquiatria... Tudo isso me ajudou muito
mais do que ficar analisando números e metas.

Administrar uma empresa nada mais é do que administrar pessoas. Se você

conhece as pessoas, não tem dificuldade para administrar uma empresa. Simples
assim.
Não estou preocupado em "perpetuar" a empresa. Não criei conselho de
administração, não trouxe executivos "do mercado" para Garopaba. Meu filho,
que é budista, já me falou sobre a lei da impermanência. Nada é eterno. Nem
mesmo nosso planeta, nem o sol - que dirá uma empresa? Nossa obrigação é fazer
bem-feito enquanto for. E com qualidade de vida para quem trabalha aqui.
Queremos distância do estresse e não usamos a palavra "chefe".

Sou o dono, mas não mando. Nem a chave do cofre eu tenho. A empresa se
autogere.

Na Mormaii, a hierarquia é muito mais conquistada do que imposta - e todo

mundo se sente verdadeiramente dono do negócio.

Disponível em:
http://portalexame.abril.com.br/pme/edicoes/2010/julho/empreendedor-imperm
anente-594611.html?
page=5. Acesso em: 23 Set. 2010.
Exercício da Escola 8

Identifique a estratégia da MORMAII nos quesitos:

a) Visão baseada em recursos da empresa, que considera vantagens no
mercado
b) Recursos raros e inimitáveis
c) Cultura.
9. Escola Ambiental

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como um processo reativo.

Modelo básico
Escola Ambiental

Não tem, pois analisa o

ambiente como uma das três
forças centrais do processo,
ao lado da liderança e
organização.
 Escola
EscolaAmbiental:
Ambiental:

•• OO ambiente
ambiente constitui
constitui um
um conjunto
conjunto de
de forças
forças gerais.
gerais. ÉÉ oo agente
agente
central
centralno
noprocesso
processoestratégico.
estratégico.
Escola Ambiental

•• AA organização
organização precisa
precisa responder
responder aa essas
essas forças
forças ambientais
ambientais ou
ou será
será
eliminada.
eliminada.
••AAliderança
liderançana
naorganização
organizaçãodeve
devesaber
saberler
lerooambiente
ambienteeegarantir
garantiruma
uma
adaptação
adaptaçãoadequada.
adequada.ÉÉaaresposta
respostaestratégica.
estratégica.
••As
Asorganizações
organizaçõesse seagrupam
agrupamem emnichos
nichosdistintos
distintosonde
ondepermanecem
permanecem
até
até que
que os
os recursos
recursos escasseiem
escasseiem ou
ou as
as condições
condições sese tornam
tornam hostis.
hostis.
Então
Entãoelas
elasmorrem.
morrem.
 O fim de uma história centenária
Fechamento da Tecidos Carlos Renaux, após 121 anos, reflete
crise do setor têxtil
12 de agosto de 2013 | 2h 05
Escola Ambiental
 Desde 2010, a Volks adotou a estratégia de endurecer na
negociação com os revendedores. A margem das
concessionárias, que segundo Reze ficava na casa dos 7%, caiu
até 2 pontos percentuais – o que atrapalha na hora de dar
Escola Ambiental

descontos e fazer promoções. Em nota, a Volks diz que a queda

de vendas no Brasil é cíclica e decorre de uma renovação no
portfólio global.

05 de fevereiro de 2014
Revista Exame
Exercício da Escola 9

Explique a estratégia nos quatro quesitos da Escola Ambiental:

a) O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central
no processo estratégico.
b) A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será
eliminada.
c) A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma
adaptação adequada. É a resposta estratégica.
d) As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem
até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostis.
Então elas morrem.
10. Escola da Configuração

Profª Ms. Angela Maria Ramos

 Ênfase
A formulação de estratégia como um processo de transformação.
Escola da Configuração

Modelo básico
Não tem, pois analisa a configuração (pesquisada e descrita) e a
transformação (praticada e prescrita).
 Escola
Escolade
deConfiguração:
Configuração:
Escola da Configuração

1.1.Configuração
Configuração––estabilidade.
estabilidade.

2.2.Transformação
Transformação––transformação
transformaçãoeemudança.
mudança.

3.3.Ciclo
Ciclovital:
vital:estabilidade
estabilidade––crise
crise––renovação.
renovação.
 Estratégia   17/05/2011 12:21. 6 ações de marketing de guerrilha
que deram o que falar. Intervenções urbanas inusitadas impactam
público diretamente e se destacam (para o bem e para o mal).

Nissan cola adesivos em carros da concorrente. Cris Simon.

Disponível em: www.exame.com
Escola da Configuração

Nos últimos anos, a Nissan tem lutado de uma maneira bastante

agressiva para atingir uma fatia maior de consumidores, e isso não
se restringe ao mercado nacional.
Em uma ação feita em Dusseldorf, na Alemanha, a marca colou
adesivos no vidro dianteiro dos modelos Porsche, principal
concorrente do modelo GT-R lançado pela japonesa.
Os adesivos, que davam a impressão de que o Nissan estava na
frente do Porsche, continham a mensagem "Gostaria de ver por
outra perspectiva?"
Resultado: Com duas semanas de campanha, a Nissan obteve
um aumento de 23% no test drive de seus carros.
 Publicidade | 30/04/2011 08:15 . Nissan sugere que concorrentes
tratam consumidores como formigas. Montadora faz comercial "2
em 1" com "funk das formigas“. Cris Simon. Disponível em:
www.exame.com

São Paulo - A Nissan dá seguimento neste sábado (30) à sua

Escola da Configuração

provocativa estratégia publicitária com o lançamento do comercial

"Gigante".
No filme, a marca ressalta características da família Livina e
questiona: "Os concorrentes da Nissan são gigantes. E como os
gigantes, lá de cima, enxergam as pessoas aqui embaixo?”.
Para ilustrar a situação, um gigante entra em cena, vestido como
um executivo e invadindo uma cidade, onde visualiza os habitantes
como “formiguinhas”. 
Criado pela agência A Lew’Lara, o comercial tem também uma
versão somente para internet, com um extra: em determinado
momento, o internauta é convidado a assistir uma "mulher-formiga"
cantando e dançando um funk. Depois que a cena acaba, o filme
segue de onde parou.
 Publicidade | 03/05/2011 15:27. Nissan avisa: vai parar de bater na
concorrência. Montadora enfrentou seguidas representações no Conar e
até mesmo uma ação criminal. Leonardo Pereira. Disponível em:
www.exame.com

São Paulo - Foram seis filmes que balançaram o mercado automotivo.

Por seis vezes, a Nissan colocou no ar – quase sempre tendo que tirar em
Escola da Configuração

seguida – uma peça que atacava o ponto crítico da propaganda brasileira:

comparação direta entre marcas. Mas as coisas estão mudando.
A montadora japonesa queria crescimento rápido e expressivo ao
mesmo tempo e para isso escalou sua agência, a Lew’LaraTBWA, que viu a
estratégia ousada como artifício necessário para atingir os objetivos. E
conseguiu, de acordo com o vice-presidente de Operações, Márcio
Oliveira.
Em entrevista exclusiva, o VP contou que a marca cresceu 56% desde o
início da campanha, então chegou a hora de tirar o pé. "Eu não vou mais
bater em concorrente", disse, "vou chamar a atenção do consumidor para
algo que talvez ele não tenha percebido". Oliveira faz referência ao
último filme, que passa a investir diretamente nos atributos da marca.
 Publicidade | 03/05/2011 15:27. Nissan avisa: vai parar de bater na
concorrência. Montadora enfrentou seguidas representações no Conar
e até mesmo uma ação criminal. Leonardo Pereira. Disponível em:
www.exame.com

Para chegar a este ponto, a Nissan enfrentou seguidas

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representações no Conselho de Autorregulamentação Publicitária

(Conar) e até mesmo uma ação criminal.
"A questão é que quando a gente faz esse tipo de campanha, somos
avaliados, e é uma avaliação subjetiva, uma avaliação de tom", explicou
o VP. "Então, para poder chamar atenção, eu tenho que ser ousado, mas
se eu for ousado demais, o Conar – ou qualquer outro órgão - pode
entender que eu passei do ponto."
Na opinião da Nissan, não houve qualquer tipo de censura por
parte da entidade fiscalizadora, que teve, de acordo com Oliveira, um
comportamento "absolutamente justo".
"O Conar é uma entidade formada por profissionais de clientes, de
veículo, de agência; e a gente mesmo faz parte. Ela é boa para o
mercado", concluiu.
 Publicidade | 03/05/2011 15:27. Nissan avisa: vai parar de bater na
concorrência. Montadora enfrentou seguidas representações no
Conar e até mesmo uma ação criminal. Leonardo Pereira.
Disponível em: www.exame.com

"A comparação não deixa de ser essencial", comentou o VP,

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"antes você tinha quatro marcas para comprar e não precisava

comparar na hora de adquirir um hatch. Agora existem 35 marcas".

"É minha função como agência, como comunicador e como

marketing da Nissan ajudar as pessoas a fazer essa comparação, a
ter uma escolha mais clara, mais certa.

Então não estamos largando a questão da comparação, mas sim

mudando o foco para uma comparação sobre o que o consumidor
tem à disposição dele."
 Publicidade | 03/05/2011 15:27. Nissan avisa: vai parar de bater na
concorrência. Montadora enfrentou seguidas representações no
Conar e até mesmo uma ação criminal. Leonardo Pereira. Disponível
em: www.exame.com

Da casa à rua
Escola da Configuração

O trabalho que resultou nas campanhas provocativas começou

dentro de casa, com uma mudança de postura da própria marca.
"Nós pesquisamos e descobrimos, por exemplo, que seis
especialistas do mercado tinham eleito o Livina como a melhor
compra. E o curioso disso é que todo mundo, portanto, acreditava,
os especialistas acreditavam, mas dentro da Nissan, não." Então,
explica Oliveira, teve de ser feito um trabalho interno para mostrar
os resultados aos funcionários.

A primeira etapa da campanha que envolveu diretamente o

consumidor aconteceu nas concessionárias, e lá já houve
comparação entre várias marcas.
 Publicidade | 03/05/2011 15:27. Nissan avisa: vai parar de bater na
concorrência. Montadora enfrentou seguidas representações no
Conar e até mesmo uma ação criminal. Leonardo Pereira. Disponível
em: www.exame.com

"A gente resolveu fazer um test drive colocando à disposição os

Escola da Configuração

carros da concorrência, para que o consumidor pudesse testar não só

o Livina, mas os outros também, e assim comprovar que as revistas
especializadas estavam certas."
"O trabalho começou lá atrás, dentro de casa, mexendo com o
orgulho próprio dos empregados e dos concessionários, e depois foi
para a comunicação. E aí a gente foi pra uma estratégia que era, sim,
agressiva, ousada, com relação a comparação", comenta.
Agora que chamou atenção do mercado, a montadora resolveu
reposicionar a estratégia, mas promete não perder a ousadia.
"Mudando o foco de não comparar com o concorrente a gente pode
também estabelecer uma outra estratégia, que é prestar serviço. E é
isso que vamos fazer."
 Exercício da Escola 10

Demonstre a estratégia da Nissan através da Escola Integrativa,

Escola da Configuração

destacando os momentos que ocorreram:

a) Configuração: estabilidade

b) Transformação: transformação e mudança

c) Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação

Referência

• MINTZBERG, H. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do

planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.