UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Coordenação de Estágio Supervisionado
Disciplina Estágio Supervisionado II
Semestre letivo 2017.1

ARTIGO CIENTÍFICO

Grau de Inovação da Empresa Ermano Auto Peças

Organização campo de estágio: Ermano Auto Peças

Aluna estagiária: Amanda Araújo Fernandes
Supervisor acadêmico: José Vivaldo Machado Fernandes Júnior
Supervisor de campo: Ermano José Fernandes

PAU DOS FERROS - RN

2017
 GRAU DE INOVAÇÃO DA EMPRESA ERMANO AUTO PEÇAS

Amanda Araújo Fernandes

Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN
Aluna do Curso de Administração

José Vivaldo Machado Fernandes Júnior

Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN
Professor do Curso de Administração
Especialista em Políticas Públicas e Desenvolvimento pela UERN

RESUMO

Ao estabelecer melhorias sejam em bens ou serviços, processos ou marketing, a empresa estará

inovando. Tendo isso em mente, percebendo a todos os benefícios – diferenciação,
sobrevivência, retenção de clientes - que a inovação é capaz de assegurar dentro do âmbito
altamente competitivo existente nas Micro e Pequenas Empresas, este artigo teve como objetivo
analisar o grau de inovação da empresa Ermano Auto Peças. Para tanto, a presente pesquisa
classifica-se como exploratória e descritiva, a partir de procedimentos técnicos que a
configuram enquanto um estudo de caso de abordagem quantitativa. O universo do estudo é a
empresa em questão, onde, para amostra do pesquisa, foi aplicado um questionário com 35
questões com o gestor. Vale salientar que a ferramenta utilizada para o instrumento de coleta
de dados foi o Radar da Inovação, comumente utilizada pelo programa ALI, onde o tratamento
dos dados ocorreu por intermédio da estatística descritiva e elaboração de gráficos e tabelas.
Como resultado, foi realizada uma comparação minuciosa entre os dados relevantes dentre as
treze dimensões existentes na ferramenta e o seu alinhamento em concordância com as
estratégias importantes à empresa, em uma nova metodologia criada e sistematizada com a
colaboração da ferramenta análise de SWOT. Por fim, foram elaboradas recomendações
baseadas nos resultados alcançados, como as oportunidades observadas pela dimensão
Processos, a fim de direcionar a empresa para uma inovação estrategicamente desenvolvida
com o propósito de fortalecer sua competitividade e obter ou manter os clientes, frente à grande
concorrência estabelecida no mercado de auto peças da cidade de Pau dos Ferros.

Palavras-chave: Inovação, Radar da Inovação, ALI, Competitividade

ABSTRACT

By establishing improvements whether in goods or services, processes or marketing, the

company will be innovating. With this in mind, realizing all the benefits - differentiation,
survival, customer retention - that innovation is able to assure within the highly competitive
scope existing in Micro and Small Companies, this article aimed to analyze the degree of
innovation of the Ermano Auto Peças company. Therefore, the present research is classified as
exploratory and descriptive, from technical procedures that configure it as a case study of
quantitative approach. The study universe is the company in question, where, for the research
sample, a questionnaire with 35 questions was applied to the manager. It is worth noting that
the tool used for the data collection instrument was the Innovation Radar, commonly used by
the ALI program, where data treatment was done through descriptive statistics and graphs and
tables. As a result, a detailed comparison was made between the relevant data among the
thirteen dimensions in the tool and its alignment in agreement with the strategies important to
the company, in a new methodology created and systematized with the SWOT analysis tool.
Finally, recommendations were made based on the results achieved, such as the opportunities
observed by the Processes dimension, in order to direct the company towards a strategically
developed innovation with the purpose of strengthening its competitiveness and obtaining or
maintaining clients, given the great competition established in the auto parts market of the Pau
dos Ferros city.

Keywords: Innovation, Radar of innovation, Competitivity

INTRODUÇÃO

Com o intuito em gerar melhorias e otimizações em processos organizacionais, em

oferecer o diferencial diante do mercado cada vez mais competitivo e em manter a empresa
viva dentro de tantas mudanças tecnológicas e necessidades do consumidor, a inovação tornou-
se uma prática elementar para a criação de preciosas estratégias empresariais em Micro e
Pequenas Empresas (MPEs) e um interessante objeto de estudo administrativo.
A inovação está além da introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente
melhorado no mercado, é, também, a inserção de um processo, um método de marketing e/ou
métodos organizacionais em prática de negócio, novos ou aprimorados no setor no qual a
empresa está inserida, não havendo a necessidade de que este ato seja inédito no mercado, basta
que a inovação seja nova apenas para a própria empresa (OCDE, 2006). Se busca a
diferenciação no mercado por meio dela, e mais: essa diferenciação inovadora é capaz de gerar
riquezas para uma organização (NEELY; HILL, 1998 apud GATI-WECHSLER; TORRES
JUNIOR, 2009), o que torna a prática de inovar essencial e inerente às empresas.
Em geral, para as MPEs, a inovação significa algo vital para sua sobrevivência uma vez
associando seus benefícios a estratégias competitivas e organizacionais. Para tal, são
necessárias medidas que tornem explícitas pontos cruciais capazes de nortear a organização
rumo a uma inovação estrategicamente assertiva e, consequentemente, possam servir de
avaliação e fomento às ações inovadoras nas MPEs, configurando-se como propostas salutares
para fortalecer as atividades empresariais.
 Neste contexto, percebendo as assertivas anteriores, em virtude de um cenário altamente
competitivo e das novidades em constante inserção no mercado, presentes especificamente no
setor de varejo em autopeças da cidade de Pau dos Ferros, a presente pesquisa surge mediante
a seguinte problemática: qual o grau de inovação da empresa Ermano Auto Peças?
Para tanto, este artigo, oriundo de um relatório de estágio supervisionado, tem como
propósito analisar o grau de inovação da empresa varejista em peças automotivas Ermano Auto
Peças, bem como estabelecer um comparativo entre as variáveis componentes do grau de
inovação, alinhando tais dimensões de modo a obter uma relação estratégica conforme o que se
tem como adequado para a empresa objeto de estudo.

REFERENCIAL TEÓRICO

Tomando por base a observação de Joseph Schumpeter (1997), o mercado tornou-se

globalizado e inovador. Idalberto Chiavenato (2007) acrescenta que a demanda passa por
alterações repentinas, os concorrentes agem com incrível rapidez, surgindo abruptamente de
qualquer parte do mundo. Para este autor, o ritmo da inovação tecnológica dos
produtos/serviços é extremamente rápido. Não é para menos: ambos autores têm a inovação
como o motor da economia moderna.
Ainda, sob observações de Chiavenato, as transformações que o mundo vem recebendo
são cada vez mais velozes, obrigando as atividades empresariais a não serem mais
conservadoras ou mantenedoras do status quo. Devido a isso, as atitudes inovadoras devem ser
adotadas para que haja o acompanhamento do ritmo das mudanças no mercado e para que seja
possível manter a competitividade. Para o autor, sem a coragem de inovar a empresa não vai
para frente. Pode-se inferir também que se não inovarmos, outra empresa irá inovar
(BESSANT; TIDD, 2009).
É objetivo e simples dizer que, de fato, o ato de inovar necessita ser existente nas
organizações, logo esta prática é uma forma de evolução e ferramenta estratégica de
competitividade que requer cuidado e persistência, sendo desenvolvida de maneira contínua.
Ela é necessária, pois o mundo está em constante mudança, alterações no ambiente externo –
incapazes de serem controladas - acontecem permanentemente e, assim, a necessidade do
cliente também passa por frequentes alterações. Esta mudança deve ser percebida a tempo para
que haja a busca pela adequação a essas necessidades. Deste modo, é importante frisar que,
como qualquer organismo vivo que cresce, uma empresa deve manifestar o seu posicionamento
direcionado para o desenvolvimento aliado à inovação contínua, a fim de se manter competitiva.
Contudo, tendo em vista a relevância da inovação, faz-se necessário debater a respeito de sua
definição através de alguns autores, conforme mostra o tópico seguinte.

Inovação

Tigre (2006) deixa clara a distinção entre a invenção - como sendo a criação de um
processo, técnica ou produto, tendo a possibilidade em ser divulgada em artigos e patenteada,
sem que haja a comercialização efetiva de tal feito - e a inovação, que constaria a partir do
momento em que a invenção é aplicada em prática.
Sob uma ótica de definição mais direta, a lei brasileira n. 10.973, de dezembro de 2004,
define inovação como sendo a “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente
produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços”.
Além do mais, fortificada pela definição de John Bessant e Joe Tidd (2009), onde a
inovação é o processo pelo qual ocorre a tradução de ideias em produtos, processos ou serviços
úteis e utilizáveis, as inovações ocorridas, sejam em produtos, processos, posição ou paradigma
- os 4Ps (ver Quadro 1), estão passíveis de pequenas mudanças melhoradas (inovação
incremental) até uma mudança que altere totalmente o que se está sendo trabalhada (inovação
radical), cabendo muitas vezes ao agente inovador, o empreendedor, perceber essa oportunidade
de ação inovadora de maneira efetiva.

Quadro 1: Tipos de inovação

TIPOS DE
DESCRIÇÃO
INOVAÇÃO
É a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que
PRODUTO
concerne a suas características ou usos previstos.
É a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente
PROCESSOS
melhorado.
É a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na
POSIÇÃO concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua
promoção ou na fixação de preços.
É a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa,
PARADIGMA
na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.
Fonte: Elaboração própria a partir de OCDE (2006) e Mattos (2008)

Como menção verificada pelo manual de Oslo (2006) a inovação não necessita apenas
ser algo inédito no mercado: sua exigência mínima de ser é que ela seja nova para a firma, não
bastando ser apenas originária de onde está sendo aplicada, mas sim podendo ser algo adquirido
de outras empresas, como sugere a prática do benchmarking.
Empreendedor x Inovação

Admitindo como sendo idealizador de um negócio, seja este pequeno ou grande,

conclui-se que, graças ao pensamento Shumpeteriano, o empreendedor é o agente destruidor da
ordem econômica presente, ao mesmo tempo criador de um mercado novo em produtos e
serviços, novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias.
O pensamento é completado ao se destacar que as empresas - ou o empreendedor - precisam
pensar em mudar o que oferecem ao mercado e as maneiras de criar e distribuir essa oferta, caso
queiram se manter vivas e prosperando (TIDD, BESSANT, 2015).
Peter Drucker (2016) em sua obra pontua que o empreendedor tem como instrumento
específico a inovação, sendo através deste instrumento onde eles exploram a mudança,
percebendo-a como uma oportunidade para um produto ou serviço diferente. Vale acrescentar
à esta ideia com o Chiavenato (2007), cuja afirmativa é de que o empreendedorismo – da mesma
forma que a inovação – não se refere a pequenas empresas e novos empreendimentos, assim
como não se trata apenas da criação de novos produtos ou serviços
Logo é perceptível a existência de uma ligação íntima entre as palavras
“empreendedor/empreendedorismo” e “inovação”, sabendo que a inovação é uma característica
indispensável do que podemos definir como empreendedor, e empreendedorismo, que trata
também de “inovações em todos os âmbitos do negócio – produtos, processos, negócios, ideias
– enfim, uma grande variedade de aplicações inovadoras que ainda estão longe de serem
esgotadas” (CHIAVENATO, 2007, p. 263).

Políticas de Inovação

Como meio para subsidiar a inovação para as empresas, são criadas pelo governo
políticas de inovação fundamentais na geração de um cenário empresarial inovador. Alvarenga
(2012, apud MENESES et al. 2014) descreve três canais de atuação do governo em relação ao
processo de inovação:
 Estímulo e realização de investimentos em infraestrutura básica de CT&I;
 Apoio indireto via incentivos fiscais, reduzindo o custo de realização de P&D;
 Apoio direto com medidas como subvenção direta às empresas, créditos com juros
reduzidos e condições favoráveis e recursos não reembolsáveis para parcerias com instituições
de pesquisa públicas ou sem fins lucrativos.
 Como citado anteriormente, no dia 2 de dezembro de 2004 foi elaborada a lei 10.973, a
Lei da Inovação, que dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica
no ambiente produtivo além de outras providências, como visto em seu capítulo IV, do estímulo
à inovação nas empresas, Art. 19, onde está exposto que:

A União, as ICT e as agências de fomento promoverão e incentivarão o

desenvolvimento de produtos e processos inovadores em empresas nacionais e nas
entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de
pesquisa, mediante a concessão de recursos financeiros, humanos, materiais ou de
infra-estrutura, a serem ajustados em convênios ou contratos específicos, destinados
a apoiar atividades de pesquisa e desenvolvimento, para atender às prioridades da
política industrial e tecnológica nacional.

Destarte, como forma de oferecer a inovação em micro e pequenas empresas, tem-se

como auxílio serviços sociais e seus respectivos programas de incentivo à inovação que
disponibilizam ferramentas efetivas de diagnósticos organizacionais objetivados a mensurar o
grau da inovação de empresas, conforme será estudado no tópico a seguir.

Programa ALI e o Grau de Inovação das empresas

Mediante a necessidade existente em incentivar práticas inovadoras e tecnológicas no

universo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), surge o programa Agentes Locais de
Inovação (ALI), responsáveis em oferecer conhecimentos aos empresários, bem como
ferramentas capazes de auxiliar a competitividade dentro da empresa, observando a necessidade
do ato de inovar. O programa, composto por profissionais recém-formados em conceitos de
inovação, foi oriundo da parceria entre o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
empresas (SEBRAE) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(CNPq).
O programa ALI oferece todo um diagnóstico empresarial que futuramente evoluirá para
um plano de ação monitorado. Estes cuidados estão disponíveis de modo gratuito apenas para
empresas de pequeno porte e atuantes nos setores de Indústria, Comércio ou Serviços, que ao
se sensibilizarem e aderirem ao programa, poderão desfrutar de benefícios, como o
acompanhamento in loco, onde o agente se desloca até a empresa para iniciar o projeto de modo
customizada em função das necessidades verificadas, o acompanhamento continuado e o
acompanhamento especializado, onde as ações oferecidas pelo ALI são validadas por um
especialista do SEBRAE (SEBRAE, 2015).
 Como recurso que direcione a implantação do processo de inovação em MPEs, temos o
Grau de Inovação das Empresas, estimado através do cálculo proveniente do Radar da
Inovação. A metodologia, inicialmente desenvolvida por Mohanbir Sawhney – a princípio,
contavam-se doze dimensões – foi aprimorada com o acréscimo de uma décima terceira
dimensão, a Ambiência Inovadora, mediante a um estudo elaborado por Bachmann e Destefani
(2008) objetivado em atender uma necessidade encontrada pelo SEBRAE em mensurar o grau
de inovação das MPEs.
O quadro a seguir mostra, de maneira direta, a descrição de cada dimensão contemplada
pela ferramenta Radar da Inovação, em auxílio a mensuração do grau de inovação das MPEs:

Quadro 2: Dimensões do Radar da Inovação

DIMENSÃO DESCRIÇÃO
OFERTA Refere-se aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado.
É o nome dado a um conjunto de componentes comuns, métodos de montagem ou
PLATAFORMA tecnologias que são usadas, de forma “modular”, na construção de um portfólio de
produtos.
É compreendida como o conjunto de símbolos, palavras (slogan) ou formatos
MARCA
pelos quais uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos clientes.
São pessoas ou organizações que usam ou consomem produtos para atender suas
CLIENTES
necessidades.
É a combinação customizada e integrada de bens, serviços e informações capazes
SOLUÇÃO
de solucionar demandas dos clientes.
Leva em conta tudo que o consumidor vê, ouve, sente ou experimenta de algum
RELACIONAMENTO
modo, em todos os momentos ao interagir com a empresa.
Considera os mecanismos pelos quais uma empresa capta parte do valor criado.
AGREGAÇÃO DE Isto é feito, normalmente, pela análise da Cadeia de Valor, para descobrir fluxos
VALOR de receita não explorados e formas de captar valor a partir de interações com
clientes e parceiros.
São as configurações das atividades usadas na condução das operações internas à
PROCESSOS
empresa.
Refere-se ao modo como a empresa está estruturada, quais as parcerias
ORGANIZAÇÃO
estabelecidas e, o papel e responsabilidades dos colaboradores.
CADEIA DE Corresponde à sequência de atividades e de agentes que movem os produtos,
FORNECIMENTO serviços e informações da origem à entrega.
Relaciona-se aos canais de distribuição que a empresa utiliza para colocar seus
PRESENÇA produtos no mercado e, também, aos locais em que esses itens podem ser
adquiridos pelos consumidores.
Esta dimensão cobre os aspectos relacionados às formas pelas quais a empresa
REDE
conecta-se aos seus clientes.
AMBIÊNCIA Uma forma de avaliar esta dimensão é medir a fração da equipe que é composta
INOVADORA por profissionais que tem formação voltada para o ensaio e a pesquisa.
Fonte: Elaboração própria a partir de Bachman e Destefani (2008)

Em razão do que foi mencionado anteriormente, com base na importância que a temática
da inovação tem para as MPEs e o direcionamento estratégico que o grau de inovação das
empresas pode proporcionar, a ferramenta Radar da Inovação teve sua utilidade acompanhada
por metodologias que serão discorridas neste presente artigo.
 MATERIAL E MÉTODOS

Como forma de composição, o presente estudo está caracterizado como sendo uma
pesquisa aplicada no que se refere ao ponto de vista da sua natureza. Quanto ao ponto de vista
de seus objetivos, o estudo consiste como sendo exploratório e descritivo. Seus procedimentos
técnicos se configuraram em um estudo de caso, que parte do ponto de vista quantitativa no que
se refere a forma de abordagem do problema (PRODANOV; FREITAS, 2013).
A princípio passando-se por campo de estágio, no qual foi produzido um relatório que
serviu de base ao presente artigo, a empresa Ermano Auto Peças correspondeu ao universo da
pesquisa, cabendo como amostra o seu gestor Ermano José Fernandes. Assim, a coleta de dados
foi efetivada através de um formulário que abrange 35 questões fechadas, aplicadas no período
de 16 a 22 de maio de 2017.
Reforce-se que o formulário ora aplicado trata-se da ferramenta Radar da Inovação,
utilizada pelo Programa ALI, desde 2008, portanto, já validade mediante o mercado ao qual se
aplica, ou seja, Micro e Pequenas Empresas, sendo de grande importância para estimar o grau
de inovação das empresas, por meio das médias calculadas das treze dimensões que integram a
ferramenta (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).
Por fim, o tratamento de dados ocorreu através da estatística descritiva (PRODANOV;
FREITAS, 2013) sob uma escala de medição que segue três situações, variantes de 1, para uma
situação onde a organização é pouco ou nada inovadora, 3, para uma situação onde a
organização é inovadora ocasional e 5, para uma situação onde a organização é inovadora
sistêmica, conforme mostra o quadro a seguir:

Quadro 3: Escala de Inovação

ESCORE SITUAÇÃO
5 Organização Inovadora sistêmica
3 Organização Inovadora ocasional
1 Organização pouco ou nada Inovadora
Fonte: SEBRAE, 2010

É interessante destacar que foi levado em consideração o horizonte temporal de três anos
para que o gestor pudesse responder os questionários - período mínimo que o SEBRAE
considera que uma empresa deve inovar nas respectivas dimensões avaliadas. Assim sendo, as
respostas obtidas referem-se ao presente ano de 2017, bem como os anos de 2016 e 2015,
descartando-se quaisquer tipos de inovações que porventura ocorreram antes deste período.
 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Por intermédio do questionário aplicado, o Grau de Inovação Geral da empresa

instrumento de estudo foi de 2,9. A resposta foi alcançada através da média de todas as treze
dimensões do Radar da Inovação, levando-se em conta a importância da dimensão Ambiência
Inovadora, cujo o peso para o cálculo é 2.

Quadro 4: Grau de Inovação da empresa Ermano Auto Peças

GRAU DE INOVAÇÃO Média
A Dimensão Oferta 5,0
B Dimensão Plataforma 5,0
C Dimensão Marca 4,0
D Dimensão Cliente 3,0
E Dimensão Soluções 1,0
F Dimensão Relacionamento 3,0
G Dimensão Agregação de Valor 2,0
H Dimensão Processos 2,3
I Dimensão Organização 1,5
J Dimensão Cadeia de fornecimento 3,0
K Dimensão Presença 1,0
L Dimensão Rede 5,0
M Dimensão Ambiência inovadora (peso 2) 2,1
Grau de Inovação Geral 2,9

Fonte: Pesquisa de campo (2017)

Com o Grau de Inovação Geral definido, como mostrado na tabela acima, é sabido que
a empresa Ermano Auto Peças está próximo do escore 3, que configura a situação de uma
organização inovadora ocasional, demonstrando ainda assim a necessidade que abre espaço
para melhorias voltadas para a inovação, visando o diferencial competitivo para e empresa.
Para um norte seguro, foi representado através de uma imagem gráfica um radar que
desenha de maneira clara os escores alcançados em cada dimensão estudada (ver Gráfico 1).
Para o seu entendimento, quanto mais próximo às extremidades os pontos forem, mais alto é o
escore, ao passo que quanto mais próximo ao centro o ponto for, menor é o escore calculado
pela ferramenta. Deste modo, é visualmente perceptível a existência de três dimensões com o
escore máximo de 5, sendo elas dimensões inovadoras sistêmicas, e duas dimensões com o
escore mínimo de 1, sendo elas dimensões pouco ou nada inovadoras.
 Gráfico 1: Radar da Inovação da empresa Ermano Auto Peças

RADAR DA INOVAÇÃO
A
5,0
M B
4,0

L 3,0 C

2,0

1,0
K D
0,0

J E

I F

H G

Fonte: Pesquisa de campo (2017)

De acordo com questionário respondido pelo gestor, foi estabelecido um comparativo

entre as variáveis componentes do grau de inovação, posteriormente divididas conforme a
Escala de Inovação (Quadro 2) em Dimensões Inovadoras Sistêmicas, Dimensões Inovadoras
Ocasionais e Dimensões Pouco ou Nada Inovadoras, buscando também alinhar estas dimensões
objetivando a relação estratégica conforme o que é proposto pela Matriz de Relação.

Dimensões Inovadoras Sistêmicas

Partindo das treze dimensões estudadas, três obtiveram o escore máximo de pontuação
5, configurando como inovadoras sistêmicas as dimensões Oferta, Plataforma e Rede. A
empresa está sempre buscando por novidades no mercado de auto peças, reconhecendo a
importância em capitar clientes através da dimensão Oferta ao lançar com sucesso novos
produtos e retirando do mercado produtos que não obtiveram o retorno lucrativo desejado.
Em vista disso, seguindo a linha do “posicionamento baseado na variedade” de Porter
(1999, p. 59), a empresa percebe a relevância em dispor de variedades para o mercado,
colaborando, portanto, para a expansão contínua das famílias de produtos e definindo a
dimensão Plataforma como sistematicamente inovadora.
 Para mais, nos ultimos três anos, foram adotadas novas formas de interação com o
cliente, utilizando as redes sociais de maneira rápida e trazendo comodidade ao cliente, o que
configura uma boa pontuação da dimensão Rede.

Dimensões Inovadoras Ocasionais

Configurada como uma dimensão inovadora ocasional e pela empresa não apresentar
interesse em registrar de sua marca, porém utilizá-la constantemente em propagandas via redes
sociais e patrocínio, a dimensão Marca atingiu o escore 4, sendo esta a única a maior média
dentre as Inovadoras Ocasionais.
Com o escore 3, configurado como inovadora ocasional, temos as dimensões Cliente,
Relacionamento e Cadeia de Fornecimento, a saber que, para a dimensão Clientes, o
abastecimento do estoque da loja é feito de modo a atender a demanda, evitando o estoque
parado, porém atende em sua maioria mecânicos, eletricistas e motoristas em geral, não
havendo uma sistemática para identificar novos mercados durante os ultimos três anos. Para
estes clientes, foram adotadas algumas facilidades em atendimento, como atendimento via
whatsapp e Facebook, além de tentar amenizar reclamações referentes a falhas no atendimento.
Não houve nenhuma prática de facilidades e amenidades diferente das costumeiras presentes
na empresa, no entanto, foi percebida a importância da informatização para que houvesse uma
proximidade com os velhos e novos clientes pela comunicação, ao disponibilizar informações
gerais da empresa via internet em sites de buscas e de relacionamento, inibindo desta maneira
barreiras geográficas e sociais (PRAHALAD, 2004), dentro da dimensão Relacionamento. Por
fim, segundo o proprietário, como é pretendido oferecer ao cliente melhores preços, tem-se
buscado sempre por fretes mais em conta com os fornecedores, sem que fosse algo
sistematicamente feito por intermédio de novas soluções frequentes, justificando o escore da
dimensão Cadeia de Fornecimento.
Em seguida, temos a dimensão Processos, obtendo assim o escore não tão desejado de
2,3. Isto se dá ao fato de que a empresa modifica ocasionalmente algum condicionamento de
produto. Adentrando à sua realidade, a própria empresa não vê a necessidade em dispor de
certificações (ISO9001, ISO14001, certificação voluntária, etc.), bem como não vê necessidade
em gestão de resíduos, pois esta não oferece serviços, estando totalmente voltada para a
atividade de comercialização de produtos. Desta maneira, não foi percebida nenhuma
preocupação quanto aos cuidados ambientais, por não haver manuseio direto com resíduos. O
seu software de gestão administrativa permanece o mesmo desde sua implantação, porém é
atualizado sempre que há exigência tributária, entretanto, como um lado positivo verificado
nesta dimensão trabalhada, o sistema de gestão adotou novas práticas de gestão, adotando
Missão, Visão e Valores, Lotes Menores e sempre que possível, mas não sistematicamente, o
Benchmarking, justificando o escore da dimensão Processos.
A Ermano Auto Peças não faz o uso de consultorias ou apoio de entidades, tampouco
faz investimento financeiro para adquirir informações, técnicas e qualificações dentro da
empresa, não fez parte de programas de apoio governamental para suas atividades, não havendo
também criações de projetos para introduzir novos produtos ou novas processos na empresa
onde foram abandonados. Para o gestor, não há importância em aplicar estes pontos citados,
porém é reconhecido a importância em um sistema de coleta de informação dos colaboradores,
mesmo que de modo informal, e em incentivar estes colaboradores a participar de eventos,
seminários, palestras e oficinas de entidades como o SEBRAE e distribuidoras automotivas,
como fontes externas de conhecimento. O gestor está sempre buscando por conhecimento junto
a fornecedores ou clientes a respeito de novos produtos, sua aplicação ou referência, é uma
fonte externa de conhecimento fundamental para o proprietário continuar atuando
eficientemente no mercado. Assim, essas afirmativas colaboraram com a obtenção do escore
2,1 para dimensão Ambiência Inovadora.
Agregação de valor vem em seguida com o escore 2, estando ligado ao uso dos recursos
existentes. A empresa passou a oferecer nos ultimos três anos formas de gerar receitas através
de recursos já existentes, como animações de painéis de led e edição de cartazes de eventos
para seus clientes, sem que haja uma sistemática que busque ressaltar essa agregação de valor.
Também é percebido que não é efetuada nenhuma forma de gerar receita com o auxílio de
parceiros para com seus clientes.
Ainda, temos a dimensão Organização, com o escore 1,5, que se justifica pelo fato de
que a empresa não adotou nenhuma mudança com relação a suas atividades desenvolvidas, nem
avaliou formas em adquirir parcerias que gerassem benefícios para o seu desenvolvimento e
novas estratégias competitivas, embora fosse percebida a importância em adquirir uma nova
forma para trocar ideias e informações com os fornecedores através de aplicativos em
smartphones.

Dimensões Pouco Inovadoras

Por fim, as dimensões Soluções e Presença foram as únicas que obtiveram o escore
mínimo 1. A justificativa para a pontuação da dimensão Presença é dada pela inexistência de
pontos, canais de venda, distribuidores ou representantes para a Ermano Auto Peças, que dispõe
de apenas uma loja física para a realização de suas atividades. No entanto, quando observados
o porte atual da MPE e o seu ambiente externo, ou seja, a cidade na qual a empresa se encontra,
não vê-se urgência em se contornar a situação analisada.
Quanto a dimensão Soluções, não foram apresentadas nenhuma solução complementar
a venda dos produtos ofertados nem integração de recursos geradores de receita para a empresa
e solução ao cliente dentro do horizonte temporal de três anos.

Matriz de Relação

Não nos limitando apenas aos escores que a ferramenta Radar da Inovação apresenta,
foi elaborada uma forma alternativa de estudo, cuja capacidade é de alinhar as suas treze
dimensões de modo que haja uma concordância com as estratégias importantes à empresa uma
vez associada à ferramenta administrativa Análise de SWOT (DAYCHOUW, 2007).
Essa forma de relacionar os dados foi criada por perceber que algumas dimensões
obtiveram o escore baixo e influenciaram negativamente no Grau de Inovação Geral da
empresa, não significando dizer que estas dimensões devam ter a obrigatoriedade em ser
trabalhadas para que haja a evolução de seu grau calculado, isto porque deve levar em
consideração o ambiente interno, externo e o porte em que a MPE pertence.
O Quadro 5 a seguir mostra uma possibilidade em ligar o Radar da Inovação com os
itens verificados na SWOT e, através das relações encontradas, definir um plano de ação de
acordo com a dimensão que mais produzir relações diretas. Neste novo método de orientação
das MPEs rumo a inovação, está disposto uma coluna, onde se encontram respectivamente as
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, indo de encontro às quantidades de relações com
cada uma das dimensões do Radar da Inovação, verificadas em somatória na última coluna da
tabela. As treze dimensões do Radar da Inovação estão na linha no topo da tabela e vão de
encontro com as quantidades de relações verificadas com cada item identificado pela SWOT
em somatória na última linha da tabela.
No momento, nos interessa saber sobre a linha de resultados focalizados nas dimensões
de nosso radar. Este método busca obter uma resposta condizente a situação atual da empresa,
mostrando a dimensão que mais engloba as variáveis percebidas pela análise de SWOT.
 Quadro 5: Matriz de relação entre SWOT e Radar da Inovação
MATRIZ DE RELAÇÃO: SWOT + Radar da Inovação

RADAR DA INOVAÇÃO (Grau de Inovação)

SWOT 5,0 5,0 4,0 3,0 1,0 3,0 2,0 2,3 1,5 3,0 1,0 5,0 2,1
Pontuação
Agregação Cadeia de Ambiência SWOT
Oferta Plataforma Marca Cliente Soluções Relacionamento Processos Organização Presença Rede
de Valor Fornecimento Inovadora
Ligação Facilidades e Obter mais
Clientes Produtos Soluções Segmentação Pontos de Venda Diálogo 8
Direta amenidades clientes
Forças

Mix de Novos
Variedades Variedades Demanda Just-in-time 5
Produtos Produtos
Redução de
Preço Diferencial 2
Custo
Localização Propaganda Propaganda 2
Espaço Físico Layout Layout 2
Fraq.

Atendimento Reorganização 1
Automação Informatização 1
T&D Conhecimento 1
Oport.

Serviço
Parcerias Parcerias 2
Incluso
Novos
Novidades 1
produtos
CONTRAN 0
Concorrência Benchmarking Visão externa 2
Ameaças

Impostos 0
Crise 0
Pontuação RI 3 1 1 3 3 2 0 5 3 3 1 1 1

Fonte: Pesquisa de campo (2017)

 Partindo de uma eliminatória inicial, tomando como base os resultados do Quadro 5 a
seguir, podemos constatar que, no momento atual da MPE estudada, as dimensões Plataforma,
Marca, Presença, Rede e Ambiência Inovadora, todas com apenas uma quantidade verificada,
e Agregação de Valor, esta, por sua vez, com nenhuma relação direta verificada, não
proporcionam tantas alternativas ao serem trabalhadas quando compararmos com as demais
dimensões que atingiram a marca acima de três relações verificadas.
Como o próprio nome sugere, a dimensão Clientes, de escore 3, está ligada com a força
Clientes e também está atrelada às forças Mix de Produtos, no que se refere à demanda que os
clientes proporcionam, e Preço, levando em consideração como o diferencial competitivo
retentor de clientes.
Com o escore mínimo 1, a dimensão Soluções está relacionada as forças Clientes e Mix
de Produtos e a oportunidade Parcerias, justamente por propor soluções positivas agregadoras
de bens, serviços e informações que solucionassem problemas dos clientes.
A dimensão Organização, obtentora do escore 1,5, teve sua ligação na fraqueza
Atendimento, sendo capaz de oferecer uma reorganização em diferentes forças de trabalhar para
amenizar tal problemática, na oportunidade Parcerias onde por meio da inovação nesta
dimensão seriam propostas parcerias mecânicas em geral, e na ameaça Concorrência, ofertando
uma visão externa por meio de levantamento de benchmarks, eventos, etc.
Em Cadeia de Fornecimento, de escore 3, houve relações com as forças Clientes, através
da criação de pontos de venda, e Preço, através de um estudo aprimorado na redução de custos,
como a diminuição dos estoques ou selecionamento de fornecedores.
A dimensão que mais obteve relação com a análise de SWOT foi a de Processos, de
escore 2,3, sendo capaz de se relacionar com as forças Clientes, pela possibilidade em investir
um estudo sobre a segmentação dos clientes da empresa, na busca de ofertar vantagens para
cada grupo segmentado, e o Mix de Produtos, sendo possível a implementação do processo de
Just-in-Time (OAKLAND, 1994), onde se determina a compra certa no momento certo. Em
fraquezas temos o Espaço Físico, abrindo uma possibilidade da dimensão ofertar melhorias
quanto ao layout existente, propondo um melhor condicionamento dos produtos, e
Automatização, por meio de uma melhoria na informatização com softwares sofisticados e
otimizadores de processos lentos e burocráticos. A dimensão ainda dispõe de uma relação
voltada para a ameaça Concorrência, dispondo do Benchmarking (OAKLAND, 1994;
CHIAVENATO, 2007), prática essa que sugere observar uma prática efetivada em uma
empresa e trazer para a própria empresa, adaptando a prática conforme sua realidade.
 Em resumo, dentre as três dimensões a obterem a média 5, apenas a dimensão Oferta
obteve o maior número de relações com a SWOT, somando 3 relações encontradas, as demais
obtiveram apenas uma relação relevante. Entre as duas dimensões que tiveram o escore 1,
apenas a dimensão Soluções apresentou relevância por alcançar três relações significativas.
E por fim, vale ressaltar a força Clientes como uma variante que sofre influencias diretas
verificadas em oito dimensões (Oferta, Cliente, Soluções, Relacionamento, Processos, Cadeia
de Fornecimento, Presença e Rede), sendo o item da SWOT que mais teve relações com as
dimensões do Radar da Inovação.
Esta Matriz de Comparação é uma forma de avaliar relações entre estas duas ferramentas
usadas, de modo a direcionar os esforços inovadores de maneira estratégicas, abrindo um leque
de alternativas para atuar somente em oportunidades, ameaças, forças ou em fraquezas, bem
como juntar todos estes elementos, e ainda, podendo o gestor alinhar suas preferências
conforme o quadro interpretado.

CONCLUSÕES

A inovação é uma preciosa ferramenta utilizada por empreendedores como diferencial

estratégico em suas MPEs. Esta importância é percebida e incentivada pelo governo e por
alguns programas como os Agentes Locais de Inovação em parceria com o SEBRAE e o CNPq.
A ferramenta Radar da Inovação tornou-se então um eficaz aliado deste programa no auxilio as
empresas pela busca eficiente das diversas vantagens que a inovação pode proporcionar.
Dentro deste artigo científico, por meio do Grau de Inovação Geral mensurado pelo
Radar da Inovação, ficou avaliado que, de acordo com a Escala de Inovação, a empresa está em
transição para ser uma organização inovadora ocasional, graças ao escore 2,9 obtido pelo média
resultante das treze dimensões do radar. Com esse resultado, implica dizer que há um espaço
aberto configurado em oportunidades para a concorrência atuar oferecendo ameaça para a
empresa, da mesma forma que há oportunidades para a empresa estudada reverter quadro
diagnosticado pela ferramenta aplicada, melhorando as dimensões críticas e preservando as
acríticas.
Dentro disso, como proposta de manter e aprimorar as dimensões que atingiram o maior
escore, em Oferta, a empresa pode manter suas metodologias com relação a busca de novos
produtos, além de se atentar a novas formas de captar novos produtos sustentado pela sugestão
de clientes e fornecedores, dando preferência sempre à demanda do mercado. Em Plataforma,
cuja importância é percebida em trabalhar com variadas famílias em peças automotivas, essa
diversidade deve permanecer existente, buscando novas formas de sua expansão e levando em
conta sempre a necessidade do mercado no qual a empresa se encontra. Em Rede, aliada
diretamente aos clientes, seu desenvolvimento na empresa deve acontecer de modo contínuo,
abraçando sempre que possível as novidades tecnológicas em comunicações mais usadas pelos
clientes, oferecendo-lhes facilidade e comodidade no que se refere ao diálogo direto entre
consumidor e empresa.
Ainda, como forma de melhoria para este Grau de Inovação Geral calculado, um plano
de ação pode ser estudado para sua futura implantação na empresa a fim alavancar as médias
das dimensões que infelizmente atingiram o menor escore. Este é o caso das dimensões
Soluções, onde é percebida uma necessidade que vem a ser uma oportunidade em oferecer aos
clientes soluções complementares geradoras de receita pela cobrança de uma taxa adicional por
meio serviços mecânicos ligados a loja, e Presença, ao oferecer pontos ou canais de venda, além
de disponibilizar diferentes formas de venda por meio de distribuidores ou representantes. São
opções possíveis, porém, como mencionado, atualmente não oferecem viabilidade quando nos
deparamos ao porte da empresa e da cidade na qual está situada.
Podem ser propostas melhorias para a organização através da Matriz de Comparação,
onde na ocasião foi percebida a conveniência em melhorias imediatas na dimensão Processos,
por ser a única dimensão a contemplar duas associações diretas verificadas nas fraquezas da
empresa estudada, apresentando no geral o total de cinco associações com os itens discutidos
na SWOT. Dentro desta dimensão existem propostas de melhorias inovadoras que estão dentro
das forças Clientes e Mix de Produtos encontradas na empresa. São elas: a segmentação de
consumidores em pessoas físicas e jurídicas, onde a partir disso pode ser criado formas de
ofertas de pagamento, de acordo com o segmento no qual o cliente está encaixado, e o método
Just-in-time, que está ligado ao Mix de Produtos da empresa e consiste na compra certa na
quantidade exata de produtos, reduzindo os níveis de estoque parados.
Observando a relação da dimensão Processos e as fraquezas da empresa, uma oferta em
inovação surge ao se propor melhorias no layout, que confronta a fraqueza Espaço Físico. A
mudança no layout proporciona para a empresa um melhor condicionamento dos produtos, o
que gera em consequência otimização no serviço de atendimento ao cliente, quando o
funcionário leva menos tempo na procura de uma peça que está muitas vezes escondida, ou em
local de difícil acesso. A fraqueza Automação, também pode ser trabalhada por meio da
dimensão Processos no que se refere à inovação dentro da informatização, onde é possível
agregar a empresa softwares com informações adicionais de produtos, códigos, aplicações,
catálogos mais sofisticados e melhores planilhas de controle.
Por fim, contornando a ameaça Concorrentes existente, pode ser usada a prática do
Benckmarking como meio para gerir melhor a empresa com auxílio de estratégias e ideias de
outras empresas, sendo estas muitas vezes os próprios concorrentes. É uma proposta útil que
está atrelada à dimensão Processos.
Dadas as sugestões, é possível que muitas delas, enquanto praticadas, possam oferecer
à Ermano Auto Peças mudanças e avanços consideráveis dentro de seus produtos ofertados e
processos organizacionais, favorecendo a sobrevivência da empresa, a retenção de clientes e
dando lugar confortável dentro do mercado de auto peças na cidade de Pau dos Ferros. Estas
sugestões auxiliam estrategicamente a inovação na empresa instrumento de estudo e
futuramente, em um espaço de tempo considerável, transformará esta empresa em uma
organização inovadora sistêmica.

REFERÊNCIAS

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FERNANDES JÚNIOR, J. V. M. Da feira de mangaio aos pequenos negócios da

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OAKLAND, J. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994.

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proposta de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação tecnológica. 3. ed.
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SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre o

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Guia para a inovação: instrumento de orientação de ações para melhoria das dimensões de
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______. Agentes Locais de Inovação: Progresso da inovação nas pequenas empresas do

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______. Cadernos de inovações em pequenos negócios: Comercio. v. 3. Brasília: Sebrae,

2015.

______. Cadernos de inovação em pequenos negócios: Manual. Brasília: Sebrae, 2015

TIDD, J., BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed., Porto Alegre: Bookman, 2015.

TIGRE, P.B. Gestão da inovação. A economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Ed.
Campus/Elsevier, 2006.
 ANEXOS

Anexo A – Questionário aplicado - Radar da Inovação

 ANEXO A
RADAR DA INOVAÇÃO
Comercio
A - Dimensão Oferta
Item 1 - Novos produtos 5
a. A empresa lançou, com sucesso, mais de um novo produto no mercado nos últimos 3 anos. 5
b. A empresa lançou, com sucesso, um novo produto no mercado nos últimos 3 anos. 3
c. A empresa não lançou, com sucesso, qualquer novo produto no mercado nos últimos 3 anos. 1
Evidência
A empresa lançou com sucesso: lâmpadas de led, Para-barro, Loctite, Reservatórios do Hidráulico, produtos
vistos como oportunidades para vendas.

Item 2 - Ousadia 5
a. Nos últimos 3 anos, a empresa retirou do mercado mais de um produto que não teve sucesso. 5
b. Nos últimos 3 anos, a empresa retirou do mercado um produto que não teve sucesso. 3
c. Nos últimos 3 anos, todos os produtos colocados no mercado tiveram sucesso. 1
Evidência
Durante esse tempo, houve apostas que não obtiveram sucesso, como certas marcas de bateria, recolhidas pela
falta de venda, alguns acessórios e extintores, que perderam a obrigatoriedade do uso.

B - Dimensão Plataforma
Item 3 - Sistema de Produção 5
a. Os recursos físicos e de conhecimento para produção ou atendimento servem à mais de uma família de
5
produtos.
b. Os recursos físicos e de conhecimento para produção ou atendimento servem à uma família de produtos. 3
c. Os recursos físicos e de conhecimento para produção ou atendimento servem à apenas um produto. 1
Evidência
A empresa trabalha com diversas famílias de autopeças: aforrecimento, freio, filtros, suspensão, direção,
rolamentos, cabos de comando, partes elétricas, entre muitas outras.

C - Dimensão Marca
Item 4 - Proteção de Marca 3
a. A empresa tem uma ou mais marcas registradas. (Anotar o número de marcas protegidas na coluna
5
“Evidência”).
b. A marca da empresa não é registrada. 3
c. A empresa não tem uma marca 1
Evidência
A empresa não vê necessidade em proteger a marca.

Item 5 - Alavancagem da marca 5

a. A empresa usa sua marca em propaganda ou em outros tipos de produtos ou negócios. 5
b. A empresa usa sua marca exclusivamente em seus produtos. 3
c. A empresa não usa sua marca nos produtos ou negócio. 1
Evidência
Como forma de alavancar a marca, a empresa faz o uso de propagandas em: Facebook, Whatsapp, Patrocínios
e Eventos.

D - Dimensão Cliente
Item 6 - Identificação de necessidades 5
a. A empresa tem uma sistemática para colher informações sobre as necessidades dos clientes. 5
b. Nos últimos 3 anos, a empresa identificou ao menos uma necessidade não atendida de seus clientes. 3
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não identificou qualquer nova necessidade de seus clientes 1
Evidência
Eles orientam a demanda da loja, as compras são feitas 90% em função deles. Isto é feito para não ocasionar o
estoque parado. Faz perceber o mercado consumidor pauferrense que está voltado para o consumo de carros
populares. Algumas compras são feitas por encomendas (peças especiais compradas em quantidade única).
Item 7 - Identificação de mercados 1
a. A empresa tem uma sistemática para identificar novos mercados para seus produtos. 5
b. Nos últimos 3 anos, a empresa identificou ao menos um novo mercado para seus produtos. 3
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não identificou qualquer novo mercado para seus produtos. 1
Evidência
Seu mercado está voltado para usuários de carros, mecânicos e eletricistas. Não houve nenhuma identificação
de novos mercados durante os últimos 3 anos.

Item 8 - Uso das manifestações dos clientes - Resultado 3

a. A empresa fez diversas alterações em seu atendimento, ou forma de trabalho, nos últimos 3 anos, em
5
decorrência de informações sobre necessidades dos clientes.
b. A empresa alterou seu atendimento ou forma de trabalho, nos últimos 3 anos, em decorrência de
3
informações sobre necessidades dos clientes.
c. A empresa não alterou seu atendimento, ou forma de trabalho, nos últimos 3 anos, em decorrência de
1
informações sobre necessidades dos clientes.
Evidência
Reclamações sobre atendimento e necessidade do uso do Whatsapp para envio de fotos dos produtos foram
quesitos dados pelos clientes. A loja procurou atender aos pedidos.

E - Dimensão Soluções
Item 9 - Soluções complementares 1
a. Nos últimos 3 anos, a empresa ofertou mais de uma nova solução complementar a seus clientes, criando
5
novas oportunidades de receita.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa ofertou uma nova solução complementar a seus clientes, criando nova
3
oportunidade de receita.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não ofertou qualquer nova solução complementar, isto é, fora de seu
1
negócio central.
Evidência
Durante esse tempo de 3 anos, não ouve nenhuma solução que complementasse a venda de seus produtos
ofertados.

Item 10 - Integração de recursos 1

a. Nos últimos 3 anos, a empresa ofereceu mais de uma nova solução a seus clientes, com base na
5
integração de recursos/produtos/serviços.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa ofereceu uma nova solução a seus clientes com base na integração de
3
recursos/produtos/serviços.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não ofereceu novas soluções a seus clientes com base na integração de
1
recursos/produtos/serviços.
Evidência
A empresa não oferece nenhuma forma de integrar serviço de terceiros para gerar uma solução ao cliente,
durante este tempo de 3 anos.

F - Dimensão Relacionamento
Item 11 - Facilidades e amenidades 1
a. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou mais de uma nova facilidade ou recurso (senhas, cafezinho, cartão
5
de aniversário, vitrine, etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou uma nova facilidade ou recurso (senhas, cafezinho, vitrine, cartão
3
de aniversário, etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou qualquer nova facilidade ou recurso (senhas, cafezinho, cartão
1
de aniversário, vitrine, etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes.
Evidência
Nenhuma facilidade e amenidade diferente das poucas existentes foram inovadas ou propostas para o benefício
da relação com o cliente.
Item 12 - Informatização 5
a. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou mais de um novo recurso de informática (website, Orkut,
5
Facebook, Twitter, etc.) para se relacionar com os clientes.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou um novo recurso de informática (website, Orkut, Facebook,
3
Twitter, etc.) para se relacionar com os clientes.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou qualquer novo recurso de informática (website, Orkut,
1
Facebook, Twitter, etc.) para se relacionar com os clientes.
Evidência
Para se relacionar com os clientes, a empresa viu a oportunidade de usar a internet com o uso de sites de
buscas, Facebook.

G - Dimensão Agregação de Valor

Item 13 - Uso dos recursos existentes 3
a. A empresa tem uma sistemática para adotar novas formas de gerar receitas usando as instalações e
5
recursos já existentes.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou alguma nova forma de gerar receita usando as instalações e
3
recursos já existentes.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou novas formas de gerar receitas usando as instalações e
1
recursos já existentes.
Evidência
A empresa oferece recursos já existentes para gerar receita, como animação de Painéis de Led e criação de
cartazes/banners de eventos para clientes da loja. Não há uma sistemática que busque ressaltar essa agregação
de valor.
Item 14 - Uso das oportunidades de interação 1
a. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou mais de uma nova forma de gerar receita facilitando o
5
relacionamento de parceiros com seus clientes.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou alguma nova forma de gerar receita facilitando o relacionamento
3
de parceiros com seus clientes.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou qualquer nova forma de gerar receita facilitando o
1
relacionamento de parceiros com seus clientes.
Evidência
Não há nenhuma forma de gerar receita através de parceiros com seus clientes dentro da referida empresa.

H - Dimensão Processos
Item 15 - Melhoria dos processos 3
a. A empresa sistematicamente modifica seus processos (compra, estocagem, venda, etc.) para obter maior
5
eficiência, qualidade, flexibilidade ou rapidez no atendimento.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa modificou pelo menos um processo (compra, estocagem, venda, etc.) para
3
obter maior eficiência, qualidade, flexibilidade ou rapidez no atendimento.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não alterou qualquer de seus processos (compra, estocagem, venda, etc.)
1
para obter maior eficiência, qualidade, flexibilidade ou rapidez no atendimento.
Evidência
Ocasionalmente é otimizado algum condicionamento de produtos.

Item 16 - Sistemas de gestão 5

a. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou pelo menos três novas práticas de gestão como: GQT, MEG, BSC,
5
5S, benchmarking, controle de perdas, etc.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou pelo menos uma nova prática de gestão, como: GQT, MEG, BSC,
3
5S, benchmarking, controle de perdas, etc.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou qualquer nova prática de gestão, como: GQT, MEG, BSC, 5S,
1
benchmarking, controle de perdas, etc.
Evidência
Missão, Visão e Valores, Benchmarking e Lotes Menores são utilizadas pela empresa.
Item 17 - Certificações 1
a. Nos últimos 3 anos, a empresa recebeu mais de uma nova certificação (ISO9001, ISO14001, certificação
5
voluntária, etc.).
b. Nos últimos 3 anos, a empresa recebeu alguma certificação (ISO9001, ISO14001, certificação voluntária,
3
etc.).
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não recebeu qualquer certificação (ISO9001, ISO14001, certificação
1
voluntária, etc.).
Evidência
Não há uso de nenhuma certificação na empresa.

Item 18 - Softwares de gestão 3

a. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou algum novo software para a gestão administrativa ou da produção
5
com o propósito específico de ganhar diferenciação.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou ou atualizou algum software para a gestão administrativa ou da
3
produção.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou qualquer novo software para a gestão administrativa ou da
1
produção.
Evidência
O software para estão administrativa da empresa é atualizado anualmente e/ou sempre que há mudanças quanto
a tributação.

Item 19 - Aspectos ambientais (Ecológicos) 1

a. Nos últimos 3 anos, a empresa fez mais de uma mudança na forma de trabalhar, para ganhar
5
competitividade (diferenciação) devido a aspectos ambientais (ecológicos).
b. Nos últimos 3 anos, a empresa fez alguma mudança na forma de trabalhar, para ganhar competitividade
3
(diferenciação) devido a aspectos ambientais (ecológicos).
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não fez qualquer mudança na forma de trabalhar, para ganhar
1
competitividade (diferenciação) devido a aspectos ambientais (ecológicos).
Evidência
Não existe nenhuma preocupação quanto a competitividade, voltada para o olhar ecológico

Item 20 - Gestão de resíduos 1

a. Nos últimos 3 anos, a empresa transformou parte de seus resíduos em uma oportunidade de gerar receita. 5
b. Nos últimos 3 anos, a empresa alterou a destinação de seus resíduos, visando menor impacto ambiental
3
ou benefícios para terceiros.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não alterou a destinação de seus resíduos. 1
Evidência
A empresa não trouxe nenhuma mudança para a sua destinação de seus resíduos no período de 3 anos

I - Dimensão Organização
Item 21 - Reorganização 1
a. A empresa sistematicamente reorganiza suas atividades, ou adotou pelo menos duas novas abordagens
5
nos últimos 3 anos, como: grupos de solução de problemas, horário flexível, casual day, redivisão de
b. Nos últimos 3 anos, a empresa reorganizou suas atividades, ou adotou pelo menos uma nova abordagem
3
como: grupos de solução de problemas, horário flexível, casual day, redivisão de tarefas, trabalho
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não reorganizou suas atividades, ou modificou a forma de trabalhar dos
1
colaboradores, para obter melhora em seus resultados.
Evidência
A empresa não mudou, durante os últimos 3 anos, sua forma de conduzir suas atividades desenvolvidas.
Item 22 - Parcerias 1
a. Nos últimos 3 anos, a empresa fez duas ou mais parcerias com outras organizações, para fornecer
5
produtos melhores ou mais completos.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa fez alguma parceria com outra organização, para fornecer produtos ou
3
serviços melhores ou mais completos.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não fez qualquer parceria com outra organização, para fornecer produtos
1
ou serviços melhores ou mais completos.
Evidência
A empresa não pensou em formas em adquirir parcerias que gerassem benefício para o seu desenvolvimento.

Item 23 - Visão externa 3

a. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou mais de uma nova forma de trocar ideias ou informações com
5
fornecedores ou concorrentes.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou alguma nova forma de trocar ideias ou informações com os
3
fornecedores ou concorrentes.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou qualquer nova forma de trocar ideias ou informações com os
1
fornecedores ou concorrentes.
Evidência
O uso do Whatsapp possibilitou uma maior aproximação do gerente com seus fornecedores.

Item 24 - Estratégia competitiva 1

a. Nos últimos 3 anos, a empresa fez uma mudança radical na estratégia competitiva. 5
b. Nos últimos 3 anos, a empresa fez alguma mudança significativa na estratégia competitiva. 3
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não fez qualquer mudança significativa na estratégia competitiva. 1
Evidência
Nenhuma nova estratégia competitiva foi adotada durante os ultimos 3 anos.

J - Dimensão Cadeia de fornecimento

Item 25 - Cadeia de fornecimento 3
a. A empresa sistematicamente adota novas soluções para reduzir o custo do transporte ou dos estoques das
5
matérias primas e produtos.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou alguma nova solução para reduzir o custo do transporte ou dos
3
estoques das matérias primas e produtos.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou qualquer nova solução para reduzir o custo do transporte ou
1
dos estoques das matérias primas e produtos.
Evidência
O frete reflete no preço final do produto, então, além de pesquisar por melhores preços, a empresa procura
sempre por melhores fretes.

K - Dimensão Presença
Item 26 - Pontos de venda 1
a. Nos últimos 3 anos, a empresa criou pontos ou canais de venda diferentes dos existentes anteriormente,
5
compartilhando recursos com terceiros.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa criou pontos ou canais de venda diferentes dos existentes anteriormente. 3
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não criou pontos ou canais de venda diferentes dos existentes
1
anteriormente.
Evidência
Não existe nenhum ponto ou canal de venda desenvolvido pela empresa.
Item 27 - Intermediação 1
a. Nos últimos 3 anos, a empresa estabeleceu relação com distribuidores/representantes para a venda de
5
seus produtos em novos mercados.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa estabeleceu relação com distribuidores/representantes para a venda de
3
seus produtos.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não estabeleceu novas relações com distribuidores/representantes para a
1
venda de seus produtos.
Evidência
A empresa não utiliza nenhuma forma de venda de seus produtos através de distribuidores/representantes

L - Dimensão Rede
Item 28 - Diálogo com o cliente 5
a. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou novas formas de falar com ou ouvir os clientes, usando ou não a
5
tecnologia da informação, para ganhar eficiência.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adotou alguma nova forma de falar com ou ouvir os clientes, usando ou
3
não a tecnologia da informação, para ganhar eficiência.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adotou qualquer nova forma de falar com ou ouvir os clientes, usando
1
ou não a tecnologia da informação, para ganhar eficiência.
Evidência
Nos ultimos 3 anos, a empresa adotou novas formas de falar/ouvir clientes por meio de Whatsapp, Facebook e
telefone celular de operadora acessível.

M - Dimensão Ambiência inovadora

Item 29 - Fontes externas de conhecimento - I 1
a. A empresa faz uso rotineiro de consultorias ou do apoio de entidades como o SEBRAE, SENAC,
5
universidades, empresas júnior, sindicatos patronais, etc.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa fez uso eventual de consultorias ou do apoio de entidades como o
3
SEBRAE, SENAC, universidades, empresas júnior, sindicatos patronais, etc.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não fez uso de consultorias ou do apoio de entidades como o SEBRAE,
1
SENAC, universidades, empresas júnior, sindicatos patronais, etc.
Evidência
A empresa não usou uso de consultorias ou apoio de entidades nos ultimos 3 anos.

Item 30 - Fontes externas de conhecimento - II 3

a. A empresa sistematicamente busca novas informações e tecnologias em eventos (Seminários, congressos,
5
etc.) e associações técnicas ou empresariais.
b. A empresa eventualmente busca novas informações e tecnologias em eventos (Seminários, congressos,
3
etc.) e associações técnicas ou empresariais.
c. A empresa não busca novas informações e tecnologias em eventos (Seminários, congressos, etc.) e
1
associações técnicas ou empresariais.
Evidência
A empresa eventualmente participa de eventos, seminários, palestras, oficinas de entidades como o SEBRAE
em parceria com fabricantes e distribuidoras de autopeças

Item 31 - Fontes externas de conhecimento - III 5

a. A empresa tem por prática buscar conhecimentos ou tecnologias junto a fornecedores ou clientes. 5
b. Nos últimos 3 anos, a empresa absorveu algum tipo de conhecimento ou tecnologia de fornecedores ou
3
clientes.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não absorveu qualquer tipo de conhecimento ou tecnologia de
1
fornecedores ou clientes.
Evidência
Essa busca por informação é frequente pois, tem-se dúvidas a respeito de peças novas, no que se refere a sua
aplicação e/ou referência. Tira-se dúvidas com fornecedores, revendedores e até mesmo clientes mecânicos.
Item 32 - Fontes externas de conhecimento - IV 1
a. A empresa sistematicamente adquire informações, técnicas ou não, pagando taxas ou royalties por
5
invenções patenteadas, ou absorve know-how e competências.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa adquiriu informações, técnicas ou não, pagando taxas ou royalties por
3
invenções patenteadas, ou adquiriu know-how e competências.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não adquiriu informações, técnicas ou não, pagando taxas ou royalties por
1
invenções patenteadas, ou know-how e competências.
Evidência
Não houve nenhum investimento financeiro para se adquirir informações, técnicas e qualificações dentro da
empresa.

Item 33 - Ousadia inovadora 1

a. Nos últimos 3 anos, a empresa realizou mais de um projeto para desenvolver ou introduzir produto,
5
processo ou modo de trabalhar, novo ou aprimorado, que acabou abandonado.
b. Nos últimos 3 anos, a empresa realizou um projeto para desenvolver ou introduzir produto, processo ou
3
forma de trabalhar, novo ou aprimorado, que acabou abandonado.
c. Nos últimos 3 anos, a empresa não realizou qualquer projeto para desenvolver ou introduzir produto,
1
processo ou forma de trabalhar novo ou aprimorado que acabou abandonado.
Evidência
Não houve criação de projeto para introduzir novos produtos na empresa.

Item 34 - Financiamento da inovação 1

a. A empresa já utilizou algum dos programas de apoio do governo (recursos financeiros) para as suas
5
atividades inovadoras.
b. A empresa já solicitou algum dos programas de apoio do governo (recursos financeiros) para as suas
3
atividades inovadoras.
c. A empresa nunca utilizou qualquer dos programas de apoio do governo (recursos financeiros) para as
1
suas atividades inovadoras.
Evidência
Nunca foi usado programas de apoio governamental para suas atividades.

Item 35 - Coleta de ideias 3

a. A empresa tem um sistema formal para colher sugestões dos colaboradores. 5
b. A empresa tem um sistema informal para colher sugestões dos colaboradores. 3
c. A empresa não tem qualquer sistema, formal ou informal, para colher sugestões dos colaboradores. 1
Evidência
Sempre existiu de modo informal e livre de coletar ideias. Ideias são acatadas quando forem avaliadas como
necessárias pelo gestor.