MELHORIA CONTÍNUA

UNIDADE I
MECANISMOS DE MELHORIA CONTÍNUA
Elaboração
Patricia Duarte

Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
SUMÁRIO

UNIDADE I
MECANISMOS DE MELHORIA CONTÍNUA................................................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1
QUALIDADE VERSUS NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO........................................................................................................ 5

CAPÍTULO 2
MODOS DE ATUAÇÃO NO MERCADO E ATUAÇÃO NO MERCADO........................................................................... 9

CAPÍTULO 3
CONHECENDO SEU CLIENTE.................................................................................................................................................. 15

CAPÍTULO 4
AUDITORIA E ANÁLISE DE DADOS...................................................................................................................................... 18

CAPÍTULO 5
AUDITORIA DE QUALIDADE: TIPOLOGIA E FINALIDADES.......................................................................................... 22

REFERÊNCIAS................................................................................................................................................24
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 MECANISMOS DE
MELHORIA CONTÍNUA
UNIDADE I

Capítulo 1
QUALIDADE VERSUS NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO

1.1. Qualidade e negócio da organização

Nos dias atuais, para que uma organização sobreviva e se mantenha competitiva no
mercado é necessário que alcance, de maneira contínua e constante, a satisfação
das necessidades e expectativas das partes interessadas. Não é suficiente satisfazer
apenas os clientes finais, é necessário atender de forma diferenciada todos os
envolvidos.

E outro aspecto que as organizações têm que levar em conta é que essas necessidades
e expectativas mudam frequentemente, somado aos avanços tecnológicos e as
pressões do mercado por parte da concorrência, faz com que as organizações
tenham que estar em contínua melhoria dos seus produtos, processos e serviços,
além da busca contínua de inovações.

Assim, a qualidade deixou de ser apenas um diferencial e passou a ser uma

necessidade de qualquer organização que deseja ser competitiva.

A importância da qualidade em qualquer ramo de atividade não

pode ser apenas vista como um diferencial, mas sim como uma
das únicas formas de manter-se competitivo, buscando a cada
dia novas maneiras de melhorias na cadeia produtiva buscando a
satisfação do cliente, consequentemente um aumento nas vendas
e receitas da organização. Diante de um mundo globalizado onde
as barreiras sócio-econômicas estão diminuindo, cada vez mais
os clientes estão buscando produtos e serviços com qualidade e as
empresas têm que se adequar a este cenário eliminando atividades
que não agregam valor, oferecendo produtos com qualidade e valor
reduzido. (SILVA; BARBOSA; MICHEL, 2006, pp. 1-2)

5
UNIDADE I | Mecanismos de Melhoria Contínua

E a ideia de que qualidade só gera mais custos também é considerada errada por
Carvalho e Paladini (2005, p. 302).

Os custos de não-conformidade podem chegar a 20% das vendas,

enquanto os custos de conformidade são da ordem de 2,5% das
vendas em empresas relativamente bem gerenciadas;

Cada erro acima da média de aceitação no mercado pode resultar

em uma redução no volume de vendas de pelo menos 3%;

É muito mais fácil fazer com que clientes existentes comprem mais
10% do que aumentar a base de clientes em 10%;

Atrair um novo cliente custa, em média, seis vezes mais que manter
um existente.

Portanto, as organizações devem ter foco na qualidade e saber gerir a qualidade

que deve estar agregada à melhoria contínua visando aumentar cada vez mais
sua performance, por meio da melhoria dos seus processos críticos e atividades
desenvolvidas, gerando um aumento da capacidade para suprir as necessidades
das partes interessadas.

A qualidade é um processo que não acaba nunca, pelo contrário,

se aprimora a cada dia. Diante desse cenário, manter uma gestão
de qualidade dentro da sua empresa pode redefinir os rumos,
melhorando o que não está gerando bons resultados. (BENTO;
LUCENA, 2017, p. 3)

SILVA, R. P; BARBOSA, J. R.; MICHEL, M. A importância da qualidade dos

produtos para manter a competitividade das organizações. Revista
Científica Eletrônica de Administração – Ano VI – Número 10 – Junho de
2006 – Periódico Semestral.

1.2. Melhoria contínua e negócio da organização

“Melhoria contínua é atividade recorrente para aumentar o desempenho” (ABNT,
2015a, p. 15).

Conforme já ressaltado no item anterior, o aumento de desempenho para satisfazer

as partes interessadas é uma necessidade de toda organização que deseja ser
competitiva no mercado, ou seja, manter seu negócio, portanto melhoria contínua é
uma necessidade.

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 Mecanismos de Melhoria Contínua | UNIDADE I

A melhoria contínua é essencial para as organizações se manterem

nos atuais níveis de desempenho, reagirem às mudanças em suas
condições internas e externas e criarem novas oportunidades.
Assim, deve ser o foco para as organizações que desejam ter sucesso
no mercado. (ABNT, 2015a, p. 7)

Para obter esse sucesso, é necessário que a implantação da melhoria contínua seja
realizada de forma sistemática, gerando maior flexibilidade na produção, redução
de custos operacionais e melhor utilização dos recursos necessários.

Um erro muito comum é organizações que já estão no topo do mercado

acharem que não é necessário se preocupar com a melhoria contínua. No
entanto, independentemente da situação da empresa, esse processo deve ser
permanente em função de (MARANHÃO, 2002, p. 20):

Nada é tão bom que não pode ser melhorado.

É sempre possível e necessário melhorar continuamente pelo

menos por dois motivos: as necessidades e as expectativas dos
clientes evoluem sempre, e a concorrência, muito provavelmente,
estará trabalhando arduamente para superar ou manter a
liderança.

Quando se fala em superar e manter a liderança, o conceito que surge é de

benchmarking

É o processo de aprender com os outros e envolve a comparação

do seu próprio desempenho ou método com o de outras operações
comparáveis → inclui investigar as práticas de operações de outras
organizações, de modo a derivar ideias que poderiam contribuir
para o melhoramento de desempenho. (SLACK, CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p. 205)

O benchmarking pode ser dividido em:

» Interno: comparação entre as práticas desenvolvidas nos setores da própria

organização.

» Externo: comparação entre práticas de diferentes organizações.

» Não competitivo: comparação com diferentes organizações que não

concorrem diretamente nos mesmos mercados.

» Competitivo: comparação direta entre práticas realizadas entre organizações

concorrentes.

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» De desempenho: comparação entre níveis de desempenho atingidos em

diferentes práticas.

» De práticas: comparação entre as práticas de operação de uma organização,

ou forma de fazer as coisas, com aquelas adotadas por outra operação.

Kodak: como a era digital se voltou contra um de seus criadores. Disponível

em: https://www.terra.com.br/noticias/tecnologia/negocios-e-ti/kodak-como-a-
era-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-criadores,19382feb711ea310VgnCLD200
000bbcceb0aRCRD.html.

Para implantar o processo de melhoria contínua, o método utilizado é o ciclo

do PDCA que visa, de forma contínua e sem intervalos, controlar e melhorar os
produtos e processos, por meio de seu aperfeiçoamento, reconhecendo as causas
dos problemas e promovendo soluções para eles.

O que é melhoria contínua e quais são seus benefícios para um negócio.

Disponível em: O que é melhoria contínua + 4 benefícios para as equipesBlog
da Pluga.

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Capítulo 2
MODOS DE ATUAÇÃO NO MERCADO E ATUAÇÃO NO
MERCADO

2.1. Estratégia competitiva

Toda organização possui uma estratégia competitiva. Tanto pode ter sido criada
de forma explícita por meio de um planejamento como ter se desenvolvido
implicitamente por meio das atividades desenvolvidas nos departamentos da
empresa.

De acordo com Porter (2004, p. XXIII)

o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência,

o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma
empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais as
políticas necessárias para levar-se a cabo essas metas (...)

Ou seja, é a definição do modo de atuação da organização no mercado.

A figura 1 ilustra o modo de atuação da organização no mercado por meio da roda

da estratégia competitiva mostrando que a estratégia é uma junção das metas
(modo como a organização deseja competir) e seus objetivos econômicos e não
econômicos e dos meios (políticas organizacionais) utilizados para atingir as metas
estabelecidas.

Figura 1. A roda da estratégia competitiva.

|Mercados-
alvo

Linha de
Marketing
produtos

METAS
Finanças e
Vendas
Controle
Definição do modo como a
empresa competirá

Objetivos para o crescimento

da rentabilidade, parcela de
mercado, resposta social
Pesquisa e
desenvolvime Distribuição
nto
etc.

Compras Fabricação

Mão de obra

Fonte: Porter, 2004, p. XXVI.

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UNIDADE I | Mecanismos de Melhoria Contínua

E ao definir sua estratégia, a organização deve levar em conta as empresas

concorrentes que são dirigidas por cinco forças de Porter, conforme figura 2.
Então cabe a organização que busca se manter competitiva ter uma estratégia
voltada identificar quais dessas forças impactam eu ramo de atuação e atuar para
combatê-las.

Figura 2. Forças que dirigem a concorrência na indústria.

ENTRANTES
POTENCIAIS

Poder de negociação
dos fornecedores Ameaças de novos
entrantes

CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
FORNECEDORES Rivalidade entre COMPRADORES

as empresas
existentes

Poder de negociação
Ameaças de
dos compradores
produtos ou
serviços substitutos
SUBSTITUTOS

Fonte: Porter, 2004, p. 4.

» Força 1: Ameaça de novos entrantes

A organização deve avaliar se existem outras empresas que podem vir a oferecer
produtos/serviços que concorram com os seus. É importante a organização
melhorar continuamente para oferecer produtos diferenciados, evitando, assim,
novos concorrentes.

» Força 2: Poder de negociação dos compradores

Habilidade dos compradores para negociar condições e valores. Esta força ganha
poder em segmentos do mercado que possuem muitos fornecedores e poucos
compradores, já que se torna fácil para o comprador mudar para outro fornecedor
quando suas solicitações não são atendidas. No caso contrário, com poucos
fornecedores e muitos clientes, esta força já tem um poder baixo, em função de o
cliente poder ser substituído facilmente.

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 Mecanismos de Melhoria Contínua | UNIDADE I

» Força 3: Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Facilidade que um consumidor tem para trocar um produto/serviço por outro

que seja similar ou alternativo, consequentemente, a fatia do mercado do
primeiro diminui. Um exemplo de acordo com Administradores (2016), são
os sistemas eletrônicos de segurança substituíram a utilização de pessoas que
desempenhavam tal serviço, ou seja, nesse caso visualizamos um produto que
substituiu um serviço.

2ª Força de Porter – Quais são os produtos e serviços substitutos?.

Disponível em: https://duplofoco.com.br/quais-sao-os-produtos-e-servicos-
substitutos/.

» Força 4: Poder de negociação dos fornecedores

É a capacidade de o fornecedor negociar condições e valores. Se um fornecedor

tem o monopólio determinará as regras de preços, prazos, quantidades etc., o que
tem um impacto negativo para uma organização que é dependente dele.

» Força 5: Rivalidade entre as empresas existentes

Grau de competição entre várias empresas. Quanto maior o número de

competidores, maior a rivalidade que tem como consequência a busca contínua
de vantagem competitiva para manter os clientes atuais, obter novos clientes.

Pode-se observar que uma organização que não estiver focada na qualidade
e na melhoria contínua dificilmente sobreviverá no mercado, o que reforça a
importância das duas.

2.2. Tipos de estratégias competitivas genéricas

Para enfrentar as cinco forças competitivas, existem três estratégias genéricas que
podem ser usadas pelas organizações para superar as concorrentes, tornando-se
bem-sucedidas. São elas:

» Liderança no custo total.

» Diferenciação.

» Enfoque.

Cabe à organização escolher uma dessas estratégias para colocar em prática de

acordo com o cenário do mercado em que atua.

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2.2.1. Liderança no custo total

Para estabelecer essa estratégia, é necessária acentuada atenção administrativa ao

controle dos custos, que precisará tocar no custo baixo em relação à concorrência.

Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima

da média em sua indústria apesar da presença de intensas forças
competitivas. A posição de custo dá à empresa uma defesa contra
a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos
significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus
concorrentes tenham consumido seus lucros na competição. Uma
posição de baixo custo defende a empresa contra compradores
poderosos porque estes só podem exercer seu poder para baixar
os preços ao nível do concorrente mais eficiente. Baixo custo
proporciona uma defesa contra fornecedores poderosos trazendo
maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo dos
insumos. Os fatores que levam a uma posição de baixo custo em
geral colocam a empresa em uma posição favorável em relação aos
produtos substitutos de seus concorrentes na indústria. (PORTER,
2004, p. 37)

Portanto, essa estratégia preserva a organização com relação às cinco forças

competitivas e possibilita lucros que podem ser reinvestidos em novas máquinas,
em tecnologias mais avançadas, em instalações mais modernas etc., de modo a
manter a liderança de custo.

Um erro comum das empresas que adotam esse tipo de estratégia é acharem
que para aderir à liderança no custo total podem ignorar a qualidade,
juntamente com outras áreas.

Na verdade, a organização tem que traçar meios de manter a qualidade,

melhorando continuamente suas atividades e processos, gerando a redução de
custos, caso contrário a organização não se tornará líder nessa estratégia.

2.2.2. Diferenciação

É a criação de algo que seja considerado único em todo o mercado, nenhuma

empresa oferece um produto ou um serviço igual.

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter

retornos acima da média em uma indústria porque ela cria uma
posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas,
embora de um modo diferente do que na liderança de custo.

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 Mecanismos de Melhoria Contínua | UNIDADE I

A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade

competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à
marca como também à consequente menor sensibilidade ao preço.
Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de
uma posição de baixo custo. A lealdade resultante do consumidor
e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam
as barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais
altas com as quais é possível lidar com o poder dos fornecedores
e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes
faltam alternativas comparáveis, sendo, assim, menos sensíveis
aos preços. Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter
a lealdade do consumidor deverá estar mais bem posicionada em
relação aos substitutos do que a concorrência. (PORTER, 2004,
pp. 39-40)

Um ponto a destacar nessa estratégia é que atingi-la significa oferecer produtos/

serviços a um custo mais elevado, e mesmo os consumidores percebendo a
superioridade e exclusividade do produto oferecido, podem não estar dispostos
a pagar ou terem condições de pagar o valor cobrado, portanto, muitas vezes,
apesar de o produto/serviço ter alto nível de qualidade, atinge uma baixa parcela
do mercado.

2.2.3. Enfoque

Visa atender muito bem um alvo determinado, focando em um grupo comprador,

um segmento de linha de produtos, um mercado geográfico etc., assim atenderá
de forma mais efetiva ou eficiente ao alvo estabelecido do que os concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla.

A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque

pode também obter potencialmente retornos acima da média para
sua indústria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa
tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta
diferenciação, ou ambas. Como no contexto da liderança de custo
e da diferenciação, essas posições proporcionam defesas contra
cada força competitiva. O enfoque pode também ser usado para
selecionar metas menos vulneráveis a substitutos ou onde os
concorrentes são mais fracos. (PORTER, 2004, p. 41)

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UNIDADE I | Mecanismos de Melhoria Contínua

Ao adotar essa estratégia, a empresa consegue satisfazer melhor às necessidades

das suas partes interessadas, atingindo a diferenciação ou pode obter custos mais
baixos com relação ao alvo estabelecido, ou ambos, mesmo que no mercado
como um todo não tenha bons resultados com relação à diferenciação e baixo
custo. Portanto, pode-se dizer que seu alvo apresenta maior qualidade que da
concorrência, mas sem elevar o custo.

A figura 3 apresenta as diferenças entre as três estratégias genéricas.

Figura 3. Três estratégias genéricas.

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade observada pelo Posição de baixo custo

cliente

No âmbito de toda a indústria DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

ALVO ESTRATÉGICO

ENFOQUE

Apenas um segmento
particular

Fonte: Porter, 2004, p. 41.

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Capítulo 3
CONHECENDO SEU CLIENTE

3.1. Gestão de relacionamento

Não basta a organização ter uma boa estrutura interna se não consegue se
relacionar com suas partes interessadas, portanto a gestão de relacionamentos
passou a ser indispensável para organizações que desejam ser competitivas. E esse
relacionamento deixou de ser focado apenas no cliente final; foi ampliado para
as partes interessadas pertinentes, em função de ter sido identificado que elas
influenciam positiva ou negativamente o desempenho organizacional.

Segundo a ABNT (2015a, p. 9), porque

Partes interessadas pertinentes influenciam o desempenho de

uma organização. O sucesso sustentado é mais provável de ser
alcançado quando a organização gerencia relacionamentos com
todas as suas partes interessadas para otimizar o impacto sobre o
seu desempenho. A gestão de relacionamentos com suas redes de
provedores e parceiros é de particular importância.

E para que se consiga realizar essa gestão de relacionamento de forma a obter

sucesso é necessário conhecer as partes interessadas (stakeholders), verificando
o que satisfaz suas necessidades e expectativas e, consequentemente, lhes
agrega valor. Sem esse conhecimento, é impossível identificar corretamente as
necessidades e expectativas de cada parte interessada.

O quadro 1 apresenta uma visão macro das principais partes interessadas de uma
organização

Quadro 1. Stakeholders e seus principais interesses.

Stakeholders Principais Interesses

Funcionários Salários adequados, benefícios sociais, oportunidades de desenvolvimento
profissional, reconhecimento, estabilidade, segurança no trabalho.
Acionistas/patrocinadores Rentabilidade, transparência na gestão, probidade administrativa, perpetuação da
organização.
Consumidores Produtos ou serviços adequados, preço, qualidade, atendimento, assistência técnica.
Fornecedores Venda de produtos e serviços, pontualidade nos pagamentos, relações comerciais
éticas, estáveis, colaborativas e mutuamente vantajosas.
Sociedade Preocupação com o meio ambiente, qualidade de vida, geração de empregos e renda.
Governo Geração de tributos, investimentos e cooperação com as políticas governamentais.
Fonte: Adaptado de Silva, Barbosa e Michel, 2006.

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UNIDADE I | Mecanismos de Melhoria Contínua

Para realizar essa gestão de relacionamento, as organizações podem realizar as

ações conforme figura 4:

Figura 4. Ações para gestão de relacionamento.

2. A identificação
1. Identificação do impacto que
de todas as elas têm sobre a 5.
3. um 4. A
partes organização Identificação
levantamento determinação
interessadas (alto, médio, dos resultados
das dos seus
(stakeholders) baixo), por necessários
exemplo se necessidades/ex requisitos a
que sejam
pectativas das para
pertinentes ao ficarem partir das
partes atendimento
produto/serviço insatisfeitas ou necessidades e
interessadas dessas
entregue pela satisfeitas, o que expectativas
acarretará para a necessidades
organização
organização

Fonte: elaborada pela autora, 2021.

Uma forma de registrar o atendimento dessas ações é por meio de uma planilha de
identificação de partes interessadas pertinentes, conforme o modelo do quadro 2.

Quadro 2. Modelo para identificação das partes interessadas pertinentes.

Partes interessadas Impactos Necessidades/Expectativas Requisitos Resultados Necessários

Fonte: elaborado pela autora, 2021.

Não existe um padrão para a identificação das partes interessadas, podendo ser
listadas e classificadas de diferentes formas. De acordo com Vexia (2017)

Um tipo de classificação é a colocação em hierarquias: primários,

secundários ou marginais. Outra forma de classificá-los é conforme
a atitude do stakeholder com a organização. Dessa forma, eles
podem ser colocados como apoiadores, cujo posicionamento é
mais positivo e sujeito a oportunidades, ou resistentes, que não
se submetem a mudanças com facilidade e podem até representar
uma ameaça na continuidade da relação.

A identificação influenciará na tomada de decisões, já que será possível

identificar a importância de cada uma das partes interessadas para a
organização e qual tipo de relacionamento deve ser estabelecido com cada
uma.

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 Mecanismos de Melhoria Contínua | UNIDADE I

E essa identificação das partes interessadas deve ser flexível, ou seja, deve ser
atualizada constantemente, já que as partes interessadas mudam suas necessidades
e expectativas, podem deixar de ser partes interessadas e novas partes interessadas
podem surgir.

O Ambiente na McDonald’s.

17
Capítulo 4
AUDITORIA E ANÁLISE DE DADOS

4.1. Auditoria
Existe uma norma a ISO 19001 que trata de auditorias – Diretrizes para auditorias
de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental, sendo considerada uma norma
bem flexível em função de se adaptar com o tipo de organização, tamanho e
complexidade.

A norma inclui os Princípios de auditoria, que nos ajudam a

entender a natureza essencial de uma auditoria, o Gerenciamento
de um programa de auditoria, que fornecem orientação para
gestão de um programa de auditoria, considerando responsabilidade,
objetivos, coordenação de atividades e disponibilização de recursos,
além das Atividades de auditorias, que englobam as orientações
sobre a realização de auditorias, inclusive a seleção da equipe
auditora, e a Competência e avaliação de auditores com
orientação sobre a competência necessária a um auditor. (VERDE
GHAIA, 2020)

De acordo com a ISO 19001, auditoria é um

processo sistemático, documentado e independente para obter

evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar
a extensão na qual os critérios da auditoria são atendidos. (ABNT,
2015b, p. 2)

Sendo:

» Critério de auditoria: “um conjunto de políticas, procedimentos ou

requisitos”. (ABNT, 2015b, p. 3)

» Evidência de auditoria: “registros, apresentação de fatos ou outras

informações, pertinentes aos critérios de auditoria e verificáveis”. (ABNT,
2015b, p. 3)

Por meio de auditorias se verifica a conformidade do sistema de gestão no

atendimento aos requisitos estabelecidos. São consideradas ferramentas
eficazes e confiáveis de controle e fornecimento de informações. Para ter essa
eficácia e confiabilidade, é necessária a aderência a princípios de auditoria que
são considerados um pré-requisito para se fornecer resultados de auditoria
que são relevantes e suficientes e para permitir que auditores que trabalhem

18
 Mecanismos de Melhoria Contínua | UNIDADE I

independentemente entre si cheguem a conclusões semelhantes em circunstâncias

semelhantes. A figura 5 apresenta os princípios e auditoria.

Figura 5. Princípios de Auditoria.

Relacionados a
Conduta Ética
auditores

Relacionados
Abordagem a auditoria
Apresentação
baseada em
justa
evdência
Princípios
de
Auditoria

Devido cuidado
Independência
profissional

Fonte: ABNT, 2018, p. 4.

» Conduta ética – características essenciais que os auditores devem

ter para demonstrar seu profissionalismo: Confiança, integridade,
confidencialidade e discrição são essenciais para auditar.

» Apresentação justa: o auditor é obrigado a reportar os resultados das

auditorias de forma verdadeira, objetiva, precisa e exata. Caso ocorram
problemas significativos durante a auditoria e opiniões divergentes não
resolvidas entre os auditores e os auditados, durante a auditoria deverão ser
relatadas.

» Devido cuidado profissional: “Auditores pratiquem o cuidado necessário

considerando a importância da tarefa que eles executam e a confiança colocada
neles pelos clientes de auditoria e outras partes interessadas”. (ABNT, 2018, p. 4)

» Independência: para garantir a imparcialidade e objetividade da auditoria,

os auditores devem ser independentes evitando, assim, conflitos de interesse.

Em função deste princípio é estabelecido que auditores internos não devam

realizar a auditoria no mesmo lugar que realizam suas atividades, garantindo,
assim, a imparcialidade e objetividade.

» Abordagem baseada em evidência: as evidências de auditoria são

baseadas em amostragem devido aos recursos e tempo finitos.

19
UNIDADE I | Mecanismos de Melhoria Contínua

4.2. Análise de dados

A análise dos dados é fundamental para verificação de conformidade do sistema
de gestão. Conforme já mencionado, os dados são coletados na fase de execução
do PDCA para serem medidos/monitorados/verificados na fase seguinte do PDCA
(verificação).

Para uma análise eficaz dos dados, a organização deve determinar:

» O que necessita de monitoramento e medição.

» Quais métodos e medidas serão utilizados para monitorar e medir.

» Em que momento o monitoramento e medição serão realizados.

» Em que momento seus resultados devem ser analisados, verificados e

controlados.

Para auxiliar nessa análise de dados, a organização pode definir indicadores de

desempenho, conforme a Figura 6.

Figura 6. Modelo de Ficha de Identidade e Modelo de Gráfico de Indicador de Desempenho.

FICHA DE IDENTIDADE DO
INDICADOR
Título / Sigla:
Periodicidade: Unidade de
Medida:
Definição:
Objetivo:
Fórmula:
Métodos de Medição:
Análise:
Referências de comparação:
Observações:
Responsável:

Fonte: elaborado pela autora, 2021.

Com os resultados obtidos da análise dos dados, será possível identificar:

» Conformidade dos requisitos dos produtos/serviços.

» Nível de satisfação do cliente.

» Eficácia do sistema de gestão da implantação do planejamento e das ações

tomadas com relação a riscos.

» Performance de provedores externos.

» Pontos de melhorias no sistema de gestão, dentre outros.

20
 Mecanismos de Melhoria Contínua | UNIDADE I

Pesquisa de mercado e sistemas de informação de marketing.

21
Capítulo 5
AUDITORIA DE QUALIDADE: TIPOLOGIA E FINALIDADES

5.1. Tipos de auditoria

Independentemente do tipo de auditoria, seu objetivo é comparar os requisitos
estabelecidos com os resultados obtidos, buscando identificar conformidades, não
conformidades, oportunidades de melhoria e boas praticas visando promover a
melhoria contínua.

Pode-se dividir a auditoria de qualidade em três tipos:

» Auditoria interna.

» Auditoria no fornecedor.

» Auditoria de certificação e/ou acreditação.

5.1.1. Auditoria interna

Também chamada de auditoria de primeira parte.

De acordo com a ABNT (2018, p. 2)

são conduzidas pela própria organização, ou em seu nome,

para análise crítica pela direção e outros propósitos internos, e
podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade
da organização. Em muitos casos, particularmente em pequenas
organizações, a independência pode ser demonstrada pela
liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada.

Não existe um objetivo único para realização de auditorias internas pelas

organizações. Mas, caso seja uma organização que tenha um sistema de gestão da
qualidade implantado de acordo com a ISO 9001:2015, a realização de auditorias
internas corresponde ao seu requisito 9.2:

A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos

planejados para prover informação sobre se o sistema de gestão da
qualidade:

a) está conforme com:

1) os requisitos da própria organização para o seu sistema de gestão

da qualidade;

22
 Mecanismos de Melhoria Contínua | UNIDADE I

2) os requisitos desta Norma;

b) está implementado e mantido eficazmente.

Mas mesmo organizações que não têm um sistema de gestão implantado podem
realizar auditorias internas para verificar seu desempenho, identificando pontos de
melhoria e tendo como resultado a elaboração de planos de ação.

Muitas vezes, os resultados obtidos por esse tipo de auditoria é mais preciso do
que o obtido nas auditorias externas, em função de os profissionais conhecerem
os processos e o contexto da organização, em função de trabalharem na empresa
auditada. Mas nada impede que mesmo se tratando de uma auditoria interna, seja
terceirizada devido à falta de pessoal para realizar o processo ou, até mesmo, para
evitar o conflito de interesse.

5.1.2. Auditoria no fornecedor

Também chamada de auditoria de segunda parte, é uma auditoria externa realizada

no fornecedor da organização, existe uma relação de compra e venda.

Pode ser realizada tanto por funcionários da empresa auditora se tiverem a

competência necessária ou pode ser terceirizado para uma empresa de auditoria
especializada no ramo de atuação do fornecedor.

Seu objetivo é avaliar o desempenho do fornecedor no atendimento dos requisitos

estabelecidos.

5.1.3. Auditoria de certificação e/ou acreditação

Também chamada de auditoria de terceira parte, que é realizada por terceiros que
não têm interesse direto nos resultados das auditorias e também se trata de uma
auditora externa, só que realizada na própria organização que solicitou a auditoria.

Seu objetivo é verificar se o sistema de gestão da organização foi estabelecido,

implementado e mantido de acordo com os requisitos normativos como os da
certificação na ISO 9001:2015.

A importância de se formar bons auditores de qualidade. Disponível em:

23
REFERÊNCIAS

ADMINISTRADORES. As Forças Competitivas, as Estratégias Genéricas e a Cadeia de Valor de

Michael Porter. 2016. Disponível em: As forças competitivas, as estratégias genéricas e a cadeia de
valor de Michael Porter (administradores.com.br). Acesso em: 10 maior 2021.

AGUIAR, D. C.; MELLO, C. H. P. FMEA de processo: uma proposta de aplicação baseada

nos conceitos da ISO 9001:2000. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio
de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008.

AGUIAR, D. C.; SALOMON, V. A. P. Avaliação da prevenção de falhas em processos

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