COMPETIÇÃO

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

VALOR NA PERSPECTIVA DE MARKETING

Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

s3
 COMPETIÇÃO

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

E MARKETING

Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

s3
 VANTAGEM COMPETITIVA

CARACTERÍSTICAS OU ATRIBUTOS DE UM PRODUTO OU MARCA, QUE LHE CONFEREM UM CERTA

SUPERIORIDADE SOBRE SEUS CONCORRENTES IMEDIATOS

OS ATRIBUTOS PODEM SER INERENTES AO PRODUTO OU DECORRENTES DE SERVIÇOS

NECESSÁRIOS OU AGREGADOS, OU AINDA ESTAR RELACIONADOS A MODOS DE PRODUÇÃO,
DISTRIBUIÇÃO OU VENDA PRÓPRIOS AO PRODUTO OU À EMPRESA

VANTAGEM DE ORIGEM EXTERNA

A VC EXTERNA APÓIA-SE EM QUALIDADES DISTINTAS DO PRODUTO, AS QUAIS CONSTITUEM
UM VALOR PARA O COMPRADOR, POR REDUÇÃO DE CUSTOS OU POR AUMENTO DE DESEMPENHO.

MAIOR PODER DE MERCADO PREÇO MAIOR

ESTRATÉGIA BASEADA NA V.C.E. DIFERENCIAÇÃO

VANTAGEM DE ORIGEM INTERNA

A VC INTERNA APÓIA-SE EM UMA SUPERIODADE DA EMPRESA NA MATRIZ DE CUSTOS DE FABRICAÇÃO, DE

ADMINISTRAÇÃO OU DE GESTÃO DO PRODUTO, PROPORCIONANDO UM VALOR PARA O
PRODUTOR, CONFERIN DO-LHE UM PREÇO DE CUSTO INFERIOR.

MAIOR PRODUTIVIDADE MAIOR RENTABILIDADE

MAIOR CAPACIDADE DE RESISTÊNCIA À QUEDA DE PREÇOS
ESTRATÉGIA BASEADA NA V.C.I. LIDERANÇA EM CUSTO
VANTAGEM COMPETITIVA E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Custo/C.C.P (%)

1,6
DESASTRE 1,5 DIFERENCIAÇÃO
1,4
1,3
1,2
1,1 PV Máximo/P.C.P.
1
1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6
(%)

LIDERANÇA CUSTO IDEAL

 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO
Princípio Geral – Visão Tradicional: A estratégia competitiva surge da compreensão das regras da
concorrência, determinadas pela atratividade de um setor, as quais podem ser englobadas nas chamadas
Cinco Forças. Conhecendo-as, é possível decidir o rumo estratégico da organização, tendo por objetivo a
conquista de desempenho superior sustentável.

VISÃO BASEADA EM RECURSOS – Resource - Based View (RBV)

Persegue a busca por vantagens competitivas sustentáveis e a superação dos concorrentes, sustentando,
porém, que a empresa possui um portfolio de recursos físicos, financeiros, intangíveis,
organizacionais e humanos, por meio dos quais pode construir vantagens competitivas.
Os recursos podem ser entendidos como todos os ativos, processos, atributos, informação, conhecimento
etc. controlados pela empresa, e que são capazes de lhe propiciar condição para implantação da estratégia
e de melhorar seu desempenho. Na terminologia tradicional, os recursos seriam os “Pontos Fortes”.
O foco reside nos sistemas de produção e de gestão e no desenvolvimento de competências.

A Visão Baseada em Recursos estabelece que a obtenção de vantagem competitiva emerge da

construção de competências que assegurem uma posição sustentável no ambiente.
As turbulências ambientais, presentes no cenário contemporâneo, realçam a limitação da visão
estruturalista presente no modelo de Porter, que visa essencialmente ao estabelecimento de uma posição
diante das “forças ambientais”.

As empresas desenvolvem vantagens competitivas procurando tirar vantagem das imperfeições do

mercado (no conceito econômico). As características singulares advindas dessas imperfeições
proporcionam a oportunidade de desenvolvimento de capacidades únicas ou recursos por meio de, por
exemplo, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, melhorias na capacidade de produção e no
sistema de distribuição, compreensão das necessidades dos clientes etc..
Tais elementos convergem com o conceito demkt
Aprendizagem
est trans horizOrganizacional, da Teoria Administrativa.
 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO

CONTRIBUIÇÃO DE EDITH PENROSE (Kor e Mahoney)

• O crescimento das empresas é um processo dinâmico de gestão dos recursos.

• As empresas são criadas por pessoas para atender os objetivos das pessoas.
• Os serviços resultantes dos recursos são os direcionadores (drivers) das heterogeneidades
entre as empresas.
• Os recursos humanos e materiais criam oportunidades específicas para cada empresa.
• O crescimento das empresas decorre da experiência específica das equipes.
• O excesso de capacidade produtiva é impulsionador do crescimento das empresas.
• Serviços de recursos não utilizados podem ser fonte de inovação.
• A diversificação das empresas se baseia em seus recursos.
• Experimentação é um importante componente do processo competitivo.

PENROSE, E.T. I The theory of the growth of the firm. New York, 1959.
KOR, Y. e MAHONEY, J.T. Penrose’s resource-based approach: the process and product of
research creativity In: Journal of management Studies. V. 37, n.1, Janeiro, 2000.
mkt est trans horiz
 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

CONTRIBUIÇÃO DE BARNEY (1991)

Uma empresa obtém Vantagem Competitiva quando implanta uma Estratégia que “cria valor” e que
não é simultaneamente implantada por nenhum concorrente atual ou potencial. Uma vantagem
competitiva sustentável é conseguida quando ela não é passível de ser imitada.

CONTRIBUIÇÃO DE PRAHALAD e HAMEL (1990)

Conceito de Competência Essencial: equivalente ao “recurso que proporciona Vantagem

Competitiva Sustentável à empresa”, de Barney.

Para conseguir diferenciação que gera vantagem competitiva esse recurso/competência deve ter qualidades
intrínsecas:

1. Valor – Trata-se da qualidade do recurso de possibilitar melhorias e implantar estratégia;

2. Raridade – Recursos de valor, quando possuídos por um conjunto de competidores não pode ser fonte
de VC. Recursos Intangíveis como o conhecimento são tipicamente raros;

3. Não imitável – Patentes, conhecimentos tácitos são exemplos de recursos de difícil imitação, não
podem ser possuídos pelos concorrentes com facilidade e a baixos custos;

4. Insubstituível – Os requisitos acima descritos seriam de pouca valia, se o recurso puder ser substituído
por outro de igual impacto estratégico

HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: Estratégias Inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
mkt est
BARNEY, J B Firm resources and sustained competitive advantages, Journal trans horiz
of Management, vol. 17, 1991. (99-120).
 COMPETÊNCIAS – CAPACIDADES DIFERENCIAIS
Conceito

Competências compreendem o conjunto de habilidades e conhecimentos acumulados empregados em

processos organizacionais, que permitem às empresas coordenar atividades e fazer uso de seus
ativos.

Componentes:
Processos Organizacionais. Ex. Dell, Wal-Mart, Avon, Natura
Habilidades e Conhecimento Acumulado
Coordenação das Atividades
Ativos (inclui custos operacionais, base de clientes etc.)

Identificação de Competências

A correta identificação das competências e de como elas se relacionam com os requisitos de entrega de
valor superior aos clientes permitem competir em novos mercados, fornecer valor que seja
significativo na perspectiva dos clientes e criar barreiras à entrada de novos concorrentes.

Critérios para Identificação de Competências Distintivas

Superioridade em relação à concorrência

Difícil de ser copiada e intenso grau de sustentabilidade

Aplicáveis a várias situaçõesCravens

competitivas
e Piercy, mkt estratégico, McGraw Hill, 2010
 COMPETÊNCIAS – CAPACIDADES DIFERENCIAIS

Tipos de Competência

Forma útil de identificar as competências: classificá-las verificando sobre se os processos operam de fora
para dentro (conectam a organização ao ambiente externo e proporcionam feedback do mercado), de
dentro para fora (atividades necessárias para atender aos quesitos de valor do cliente - fabricação,
distribuição, marketing) ou se são abrangentes.

Classificação das Competências

ÊNFASE ÊNFASE
EXTERNA INTERNA

Processos de Processos de
fora para dentro dentro para fora
Lista completa de processos
•Percepção de mercado •Transporte até o destino de escolha •Gerenciamento financeiro
•Fidelização do cliente do cliente •Controle de custos
•Interligação de canais •Processo de precificação • Logística integrada
•Monitoramento Tecnológico •Processo de compras •Processos de manufatura
•Serviço de entrega ao cliente •Gestão de RH
•Desenvolvimento de novos produtos •Melhoria em saúde e segurança
•Desenvolvimento de estratégias

George S. Day, The Capabilities of Market-Driven Organizations. JM, p. 41, out, 1994
 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

O MODELO DELTA (Hax e Wilde II)

A emergência da internet, com os anteriormente inimagináveis potenciais de
comunicação, e as tecnologias subjacentes e-business, e-commerce, tornaram possíveis
e disponíveis novas ferramentas, permitindo e viabilizando outras abordagens de
negócios.

A abordagem do Modelo Delta integra os frameworks vantagem competitiva e cadeia de

valor com o da visão baseada em recurso, e complementa-as com uma perspectiva
estendida da empresa e a proposta de solução total ao cliente.

ELEMENTOS

• Triângulo estratégico
• Opções de alinhamento estratégico com as atividades operativas da empresa (3)
• Processos adaptativos – alinhamento estratégias x operações
• Métricas – agregadas e granulares

Customer bonding:
A intimidade e conectividade da economia em rede oferece oportunidades para criar
posições competitivas baseadas na estrutura do cliente. Um negócio pode estabelecer
conexão (link), conhecimento profundo e relacionamento estreito com o cliente, o que
Hax e Wilde II chamam de customer bonding.
mkt est trans horiz
 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

DIMENSÕES POSICIONAMENTO VBR - RBV

Fonte Schendel (Purdue) e Porter Prahalad e Hamel, Peteraf, Barney, Penrose

DIMENSÕES POSICIONAMENTO VBR - RBV
Fonte Schendel (Purdue) e Porter Melhor gerenciamento
Prahalad e Hamel dos recursos. Análise
Método de obtenção de Criação e sustentação de valor superior, dos recursos, habilidades, aptidões
Método de obtenção mediante
vantagem Análise produtividade
dos recursos, e/ou
habilidades, aptidões organizacionais; aquisição de recursos,
diferenciação
de vantagem organizacionais; aquisição de recursos, habilidades e competências superiores.
habilidades e competências superiores.
Disciplinas de base Economia, Ciência Militar Economia, competências
Disciplinas de base Economia, Ciência Militar diferenciadas.
Economia, competências diferenciadas.
Perspectiva Clássica Evolucionária
Perspectiva Clássica Evolucionária
Enfoque Estratégia negociada, manobra estratégica. Aprendizado, reação,
Enfoque Estratégia negociada, manobra estratégica. Aprendizado, reação.
Mecanismos Estratégia genérica, grupo estratégico, Gerenciamento dos recursos
análise da concorrência, curva de
Estratégia genérica, grupo estratégico,
experiência.
Mecanismos análise da concorrência, curva de Gerenciamento dos recursos
Visão da empresa experiência.
Entidade econômica Conjunto de recursos, habilidades e
aptidões.
Conjunto de recursos, habilidades e
Fonte
Visão da vantagem Entidade
da empresa Melhor econômica
adaptação ao ambiente competitivo aptidões.
Posse de recursos, habilidades e
competitiva aptidões que sejam valiosos, raros,
únicos e difíceis de serem imitados
pelos concorrentes.
Fonte da vantagem Posse de recursos, habilidades e aptidões
competitiva Melhor adaptação ao ambiente competitivo que sejam valiosos, raros, únicos e difíceis
de serem imitados pelos concorrentes.
 MODELOS ALTERNATIVOS E A VISÃO DE EISENHARDT (2001)
Em vez de selecionar uma posição ou alavancar uma competência, os gestores deveriam escolher um número pequeno de processos
estratégicos; em vez de responder a um complicado mundo, com estratégias elaboradas, deveriam delinear um punhado de regras
simples; em vez de evitar incertezas, deveriam mergulhar nela.
Três formas de lutar: a. construir uma fortaleza e defendê-la; b. alimentar e alavancar recursos únicos; c. perseguir oportunidades que
surgem, com regras simples.

DIMENSÕES POSICIONAMENTO VBR - RBV REGRAS SIMPLES

Lógica estratégica
Passos estratégicos
Posição estabelecida
Identificar mercados atrativos
Localizar posição defensiva
Fortificar e defender
Alavancagem dos recursos
Estabelecer uma visão
Construir recursos
Alavancar nos mercados
Perseguir oportunidades
Mergulhar na confusão
Manter-se em movimento
Explorar oportunidades
Terminar forte

Questão estratégica Onde deveríamos estar? O que deveríamos ser? Como deveremos proceder?

Posição única e de valor como

Fonte de vantagem sistema de atividade Recursos únicos, de valor, Processos-chaves e regras
intimamente ligado inimitáveis. simples únicas

Mercados bem estruturados, Mercados bem estruturados, Mercados ambíguos, com

Funciona melhor em com mudanças lentas com mudanças moderadas. mudanças rápidas.

Duração da vantagem Sustentável Sustentável Imprevisível

Empresas serão muito lentas Executivos serão tentados a

Muita dificuldade de alterar para construção de novos trabalhar em oportunidades
Risco posição quando mudam as recursos, a medida que as promissoras
condições condições mudam

Meta de performance Lucratividade Dominância no longo prazo Crescimento

Kathleen M. Eisenhardt e Donald Sull, Strategy as Simple Rules, HBR, jan. 79 (1) 2001:106-16, 176.
 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

DIMENSÕES POSICIONAMENTO VBR - RBV MODELO DELTA

Empresa estendida
Foco da Atenção Indústria (Setor)/Negócio Corporação ● Empresa
Estratégica ● Cliente
● Fornecedores

Tipos de Vantagem Baixo Custo ● Recursos ● Melhor Produto

Competitiva ou ● Capacidades ● Soluções Totais ao Cliente
Diferenciação ● Competências Essenciais ● System Lock-in

Processos Adaptativos
Unidade Básica de Atividades Core Products
Vantagem Competitiva ● Efetividade Operacional
● Foco no Cliente
● Inovação

Estratégia Como Rivalidade “Real Estate” “Bonding”

mkt est trans horiz

Arnold C. Hax & Dean L. Wilde II, Competitive Advantage, Resource-Based View and Delta Model, in Valuebasedmanagement.net 2008.
 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO DE KENICHI OMAE
O Modelo 3 C´s, de Kenichi Omae, enfatiza que um estrategista deveria dirigir o foco para três
fatores-chaves de sucesso. Na construção da estratégia de negócios destacam-se três principais
players: A própria corporação, o cliente, a concorrência. Somente com a integração desses
players em um triângulo estratégico pode haver vantagem competitiva sustentável.

Estratégias Baseadas no Cliente – A base de toda a estratégia

Princípio subjacente: “No longo prazo, a empresa que estiver genuinamente interessada
em seus clientes é a única que estará interessando os investidores”.

Práticas estratégicas:
Segmentação por objetivos (benefícios, uso do produto): A diferenciação é feita em termos das diferentes formas de
uso do produto. Tomar café: manter-se alerta ou forma de socialização (coffee break).

Segmentação por cobertura do cliente (mercado): emerge de um estudo de trade-off: custos de mkt versus cobertura
de mercado. A tarefa da empresa é otimizar o alcance de sua cobertura de mercado, seja geográfico ou de canal, de modo
que seu custo de mkt seja vantajoso relativamente à concorrência.

Re-segmentação de mercado: em mercado fortemente competitivo, a empresa e seus principais concorrentes

provavelmente dividirão o mercado de forma similar, diminuindo-se no tempo a eficácia de uma dada estratégia inicial de
segmentação. Compensa, pois, considerar um grupo de clientes-chaves e reexaminar o que realmente estão procurando.

Mudanças no mix de cliente: Ocorre uma mudança no segmento, quando as forças em ação alteram as condições do
usuário (demografia, canais de distribuição tamanho do cliente), requerendo mudança na alocação dos recursos
corporativos e/ou alteração no nível absoluto de recursos comprometidos no negócio.
mkt est trans horiz
 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
KENICHI OMAE

Estratégias Baseadas na Corporação

Objetivo: Visam a maximizar as forças da corporação relativamente à concorrência na áreas

funcionais que são críticas para o sucesso na indústria.

Práticas estratégicas:

Seletividade e seqüenciamento. Para ser bem sucedida, a empresa não necessita ter uma clara liderança em todas as
funções. Se puder ter decisiva superioridade em alguma função, será eventualmente capaz de superar a
concorrência em outras funções.

Fazer ou comprar: Em caso de rápido crescimento na folha de pagamentos, torna-se crítico subcontratar funções
operacionais. Se o concorrente não puder fazer a mesma coisa, o resultado será uma superioridade na estrutura de
custos, permitindo lidar melhor com situações de demanda flutuante, caso típico da indústria de serviços.

Melhorar a efetividade dos custos. Alternativas:

a. Redução dos custos básicos mais eficientemente do que a concorrência;

b. Desenvolvimento de maior seletividade em termos de: pedidos aceitos, produtos oferecidos; seleção de operações
de maior impacto no custo;
c. Compartilhamento de funções-chaves com outras unidades da corporação.
 MODELOS ALTERNATIVOS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

KENICHI OMAE
Estratégias Baseadas no Concorrente

Princípio subjacente: construir vantagem em possíveis fontes de diferenciação.

Poder de imagem
Quando for muito difícil diferenciar o desempenho do produto e o modo de distribuição, a imagem pode ser a única fonte de
diferenciação positiva. Entretanto, conforme ensina a história dos relógios suíços, uma estratégia construída sobre imagem
pode ser arriscada, e deve ser monitorada constantemente.

Capitalizar nas diferenças da estrutura lucro x custo

Explorar diferenças na fonte de lucro (novos produtos, serviços); explorar diferenças na relação custos fixos x custos
variáveis: uma empresa com custos fixos mais baixos pode baixar preços em um mercado pouco dinâmico, e ganhar market
share. Isto prejudica a empresa que ostente uma proporção mais alta de custo fixo, na medida que o preço de mercado é
muito baixo para justificar sua operação do tipo alto-custo-fixo/baixo-volume.

Táticas para pesos mosca

Se a empresa escolher competir em propaganda em mídia de massa ou esforços massivos em P&D, os custos fixos
adicionais absorverão uma porção tão grande de sua receita que o competidor gigante vencerá inevitavelmente. Poderia,
alternativamente, calcular suas práticas promocionais com base em uma porcentagem gradual em vez de em volume
absoluto, tornando-os variáveis, procurando garantir ao intermediário uma porcentagem maior de cada unidade extra
vendida.

Hito-Kane-Mono (pessoa-dinheiro-coisas ou ativos fixos): balanceamento equilibrado dos recursos

Os planejadores japoneses acreditam que uma gestão corporativa “aerodinâmica” é alcançada, quando os três recursos
críticos estiverem equilibrados sem que haja gastos supérfluos e desperdícios.
 O MAPA ESTRATÉGICO DE KAPLAN
Estratégia de Valor a longo prazo Estratégia de
Produtividade para o acionista Crescimento
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
Melhorar a Aumentar a Expandir oportuni- Aumentar o valor
estrutura de custo utilização do ativo dades de receita para o cliente

Estratégia de Valor para o Cliente

Disponi- Funcio-
PERSPECTIVA Preço Qualidade Seleção Serviço Parceria Marca
bilidade nalidade
DO CLIENTE
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem

Gestão de Operações Gestão do Cliente Inovação Sociais e Regulatórios

PERSPECTIVA • Suprimento • Seleção • Oportunidade de DI • Ambiente
INTERNA • Produção • Aquisição • Portfolio de P&D • Segurança e Saúde
• Distribuição • Retenção • Projeto/Desevolv. • Emprego
Processos • Gestão de risco • Crescimento • Lançamento • Comunidade

PERSPECTIVA Capital Humano

DE APRENDIZADO
E CRESCIMENTO Capital de Informação

Capital Organizacional
Cultura Liderança Alinhamento Equipe

mkt est trans horiz

Kaplan, RS e Norton, DP. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis: RJ, Ed Campus, 2004.
 O MAPA ESTRATÉGICO DE KAPLAN

O mapa estratégico é o resultado da transformação do BSC, originalmente um sistema de medida de desempenho, em

uma ferramenta de comunicação e, finalmente, em um sistema de gestão estratégica. Trata-se de um diagrama que
descreve como uma organização cria valor conectando objetivos estratégicos com relacionamento explícito de causa e
efeito, um com o outro, nos quatro objetivos do BSC (financeiro, cliente, operações e processos e aprendizado e
crescimento). Os Mapas Estratégicos são, por assim dizer, uma parte do esquema estrutural BSC, e são utilizados para
descrever estratégias voltadas para criação de valor. Princípios subjacentes à abordagem:

1. A estratégia equilibra forças contraditórias.

2. A estratégia é baseada em uma proposição diferenciada de valor para o cliente.
3. O valor é criado mediante processos internos do negócio.
4. A estratégia consiste em termos simultâneos, complementares.
5. O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.

1. Toda informação está contida em uma página. Isso possibilita comunicação estratégica relativamente fácil;

2. Há quatro perspectivas: financeira, cliente, interna, aprendizado e crescimento;

3. A perspectiva financeira visa à criação de valor para o acionista, no longo prazo, construída a partir de uma
estratégia de melhoria da estrutura de custo, utilização do ativo e uma estratégia de crescimento que explora
oportunidades e aumenta o valor para o (e do) cliente;

4. Os últimos quatro elementos da melhoria estratégica têm por suporte preço, qualidade, disponibilidade, seleção,
funcionalidade, serviços, parceria e branding;

5. Sob a perspectiva interna, os processos de gestão de operações e do cliente (marketing) ajudam a criar atributos
do produto e do serviços, enquanto que os processos de inovação, sociais e regulatórios ajudam no
relacionamento e formação de imagem;

6. Todos os processos têm por base a alocação de capital humano, de informação e organizacional, esse último
compreendido pela cultura, liderança, alinhamento e equipe.

7. As relações de causa e efeito são descritas pelas setas

 DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DO BSC
A perspectiva financeira visa à
criação de valor para o acionista
como medida de sucesso.

Perspectiva
Financeira

Perspectiva Visão Perspectiva

Consumidor e Processos
Estratégia Internos

Como deve ser a empresa para os Identificação e seleção de processos

clientes para alcançar os objetivos e que criam valor para o cliente e para
cumprir sua missão, em o acionista: operações, marketing,
Perspectiva inovação, processos sociais e
conformidade com a visão.
Aprendizado e regulatórios.
Conhecimento

Como sustentar a capacidade de

mudar e melhorar, em conformidade
com a visão, missão e objetivos?

Kaplan e Norton, The Strategy-focused organization, HB School Press, 2001.

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
 CONDIÇÕES E CARACTERÍSTICAS DA COMPETIÇÃO

Condições e características de maior nível de competição

 Pouca diferenciação entre as ofertas
 Baixa taxa de crescimento do setor
 Custos de mudança de fornecedores altos
 Baixos custos de mudança de empresa pelo comprador
 Baixas barreiras de entrada
 Altas barreiras de saída
Grupo estratégico: Empresas de um mesmo setor (indústria), que: (Ak)

 Seguem estratégias similares (mesmos canais, propaganda intensiva);

 Possuem características similares (agressividade, porte);
 Possuem ativos e competências similares (imagem de marca, imagem de qualidade, tecnolo-
gia, inovação);
 Atendem a clientes ou grupos de clientes similares

Exemplo: Coca e Pepsi participam do mesmo grupo estratégico de refrigerantes. Essas empre-
sas competem mediante propaganda massiva baseada na imagem e na embalagem, para se posi-
cionarem uma contra a outra.

A separação dos grupos em um mercado depende das barreiras à mobilidade dentro do setor. (est a-
leiros e disponibilidade de mão-de-obra, integração vertical).
 EXEMPLO DE GRUPO ESTRATÉGICO

Mapa estratégico do mercado automobilístico dos Estados Unidos

Linha ampla BIG THREE VENCEDORES DO PASSADO

GM, Ford, Chrysler VW/Audi
Grupo Rover

OS SAMURAIS CARROS DE LUXO

Grau de especialização Toyota, Nissan, Honda Mercedes, BMW, Volvo*,
Mazda Saab*, Jaguar*

ESPECIALISTAS
Linha limitada Rolls-Royce*, Ferrari*, Aston
Martin*, Lamborghini*, Lótus*,
Morgan, McLaren*
 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

“Se conheces teu inimigo tão bem quanto conheces a ti

mesmo, não deverás temer o resultado de cem batalhas.
Se conheces a ti mesmo, mas não o inimigo, para cada
vitória que conseguires, sofrerás uma derrota. Caso não
conheças nem o inimigo nem a ti mesmo, sucumbirás
em todas as batalhas.”

Sun Tzu.

(H/S – 8))
 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

1. BENCHMARKING COMPETITIVO

Processo de comparar as estratégias e operações de uma empresa com as empresas consideradas

melhores em determinadas áreas, internas ou externas ao grupo estratégico ou ao setor.

Objetivo: identificar melhores práticas e adotá-las. Envolve quatro etapas:

a. Identificação da(s) empresas(s) de referência . Candidato prioritário: líder do setor e os

fatores -chaves de seu sucesso: o que fazem, qual o fator diferencial e por que são vencedores?

Exemplos: Organizações sem finalidade lucrativa: hospitais, universidades

Novos entrantes (atendimento, custo)
Atividades específicas (compras, transporte)

b. Identificar em que aspectos fazer benchmarking

Motivo: restrições de recursos e de tempo

Sugestão: Seleção de alguns processos integrantes da cadeia de valor.

Processo: concentrar-se inicialmente em fatores-chaves de sucesso no setor e em processos

que revelem custos expressivos ou que trarão impacto significativo na satisfação do cliente, e
que apresentam espaço para melhorias. Posteriormente, ampliar a análise para situações que
propiciem criação de vantagem competitiva.

(H/S – 8))
 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

1. BENCHMARKING COMPETITIVO (cont.)

c. Coleta de dados para comparar processos e operações : 3 fontes de informações.

Fontes públicas (domínio público): relatórios anuais, vendas, estudos setoriais, estudos de
institui-ções de pesquisa governamentais.

Compartilhamento de dados: conferências, encontros, feiras, congressos e eventos que

propiciem encontros de funcionários.

Entrevistas: Ex - funcionários, experts, distribuidores, clientes dos concorrentes, clientes de

empresas líderes, cliente oculto.

d. Comparação com o próprio processo

Contrastar os processos identificados nas melhores empresas com os da própria empresa,

para identificar as ações a serem implantadas e para estabelecer os processos de mensuração e mo-
nitoramento das melhorias. Após comparação, há opções (conclusões) a seguir:

- as operações estão próximas às da que têm as melhores práticas. Busca de

aperfeiçoamento.

- processo inadequados ou sub-otimizados, devendo ser corrigidos;

- adoção de melhorias vindas de outros setores, promovendo uma fonte de vantagem

competitiva. A mkt est trans horiz (H/S – 8))

adoção de novas práticas e de melhoria deve ser acompanhada de estabelecimento de metas quan-
 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

2. DIMENSÕES DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

A análise da concorrência envolve uma avaliação dos diversos tipos de adversários,

efetivos e potenciais, mediante sua disposição em um conjunto de círculos
concêntricos de :

a. No círculo mais interno encontram-se os concorrentes diretos, do mesmo grupo estraté-

gico;

b. No círculo a seguir, estão as empresas do mesmo setor, motivadas a superar as barrei-

ras de entrada impostas pelo grupo estratégico;

c. Nos extremos situam-se os novos entrantes e os substitutos potenciais.

(H/S – 8))
 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

2. DIMENSÕES DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

3. Empresas buscando diver- 3. Novos Fonte de ameaça:

sificar, ou com novas capa-
entrantes
cidades para serem explora-
das no setor
2 Empresas
2. Empresas dispostas, do setor
capazes e motivadas a
superar barreiras de en- 1 Concorrentes
trada para o grupo estra- diretos
tégico Mesmo grupo
estratégico

Desejam entrar no
grupo estratégico

Substitutos Maior ameaça ao setor no longo prazo

potenciais IBM X Apple e HP e IBM X Dell e Toshiba
Novos processos, produtos, agressividade

(H/S – 8))
 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
OS QUATRO ESTÁGIOS NA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Avaliação das estratégias atuais
da concorrência

Questões: Avaliação dos recursos e

Avaliação dos objetivos atuais
e futuros da concorrência
Questões: O que querem alcançar, por
quê, o que estão conseguindo?
Indicadores-chaves
Metas estabelecidas
Prioridades de investimento
Segmentos escolhidos
Pressupostos básicos (posicionamento) e
visão. Dunlop x Michelin (radial)
Que mercados estão buscando?
Qual o foco estratégico para vantagem
competitiva?
Qual o composto de marketing?
Qual a organização de marketing
Indicadores-chaves
Mensagens e mídia
Política de preços
Taxa de lançamento de produtos novos
Canais utilizados
Equipe de venda
Anúncios para recrutamento de pessoal
Análise da cadeia de valor
Previsão das estratégias da con-
corrência
capacidades da concorrência
Questões:
Orientação e cultura de mkt?
Ativos e capacidades de marketing?
Recursos para investimento?
Inovação e P&D?
Operações?
Indicadores-chaves
Relacionamento com clientes
Índice de sucesso com novos produtos
Qualificação dos RH
Despesas promocionais
Disponibilidade de produtos

Questões:
(Modelo)
Quais as intenções e condições da concorrência?
(movimentos e mudanças)
Quais são seus recursos subutilizados?
Como poderão reagir às ações da E?
Onde a concorrência é vulnerável?
Operações?
Indicadores-chaves
Estratégias passadas
Fonte: Lehman e Winer (91). Analysis for mkt Reações passadas
planning, 2ª. Ed. Homewood, Irwin, IL. Recentes aquisições de recursos
Sucessos e fracassos passados
Mudanças de propriedade
 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Como comparar uma empresa com seus concorrentes?

Fatores críticos de sucesso Empresa de Referência: Concorrente A:
Avaliação: total 5 Total 6

Força Financeira -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Capacidade de sobrevivência -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Força em P&D -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Capacidade tecnológica -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Rapidez de resposta e reaçã o -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Estratégia de marketing -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Fatores críticos de sucesso Concorrente B: Concorrente C:

Avaliação: total 4 Total -2

Força Financeira -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Capacidade de sobrevivência -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Força em P&D -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Capacidade tecnológica -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Rapidez de resposta e reaçã o -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Estratégia de marketing -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

3. SELEÇÃO DE CONCORRENTES ATRATIVOS

Equilíbrio Ponto Forte Ponto Fraco

Compreender as regras Crível / viável Pontos fortes e fracos

Maturidade claros
competitiva Suposições realistas Conhecimento dos
custos da indústria Conceito estratégico
Apoio à estrutura da limitado
indústria

Interesse estratégico Metas comparáveis de Horizontes de curto prazo

moderado ROI
Metas Aversão ao risco
compatíveis Aceita rentabilidade atual

Deseja a manutenção do
fluxo de caixa

(H/S – 8))

mkt est trans horiz

 O PROCESSO DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

4. INFORMAÇÕES SOBRE A CONCORRÊNCIA

O que eles falam de si mesmos O que os outros falam deles

•Propaganda (mídia e mensagem) •Jornais e revistas

•Anúncios de recrutamento •Fontes comerciais

•Material de promoção (comunicação) •Formadores de opinião

•Relatórios técnicos •Clientes

•Comunicados à imprensa •Outros concorrentes

(H/S – 8))
 VALOR NA PERSPECTIVA DE MARKETING

Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

s3
CONCEITO DE VALOR (PARA O CLIENTE) SOB A ÓTICA DE
MARKETING

EQUAÇÃO DO VALOR

VALOR DE UM PRODUTO É A QUANTIDADE DE BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS

POR ELE, A UM DADO CUSTO DE OBTENÇÃO, SOB A ÓTICA DO COMPRADOR

ATRIBUTOS DO PRODUTO X BENEFÍCIOS DO PRODUTO

CUSTOS DO PRODUTO X SACRIFÍCIO PARA OBTENÇÃO DO PRODUTO

QUANTIFICAÇÃO DO VALOR

$ BENEFÍCIOS
VALOR =
$ CUSTOS
 VALOR PERCEBIDO RELATIVO

Teto de preço = f(VPR que um produto entrega no mercado). O VPR Baseia-se em três premissas:
 
(1) Os clientes compram produtos não por seus aspectos (e.g. Chip Intel) ou por suas funcionalidades específicas
(e.g. velocidade do processador pc, mas principalmente pelos benefícios percebidos que o produto proporciona.

Características e funções – que frequentemente são o foco das especificações do projeto de produto – são apenas
o “envelope” para entregar os benefícios desejados pelos clientes.

As percepções do clientes são críticas. Um produto pode atender os critérios de performance objetivos (i.e. validados pelos
testes internos de laboratório, mas uma empresa somente ‘adquire crédito' se os clientes reconhecerem (i.e. "perceberem")
que o produto entrega os benefícios.
  

(2) Os clientes potenciais tomam decisões de compra considerando um preço percebido do produto, ou seja, quanto
eles pensam que um produto irá custar para eles.  Tais percepções podem ou não refletir fielmente a realidade.
 
Apesar de os compradores julgados racionais deverem considerar o custo de toda vida útil do produto, alguns podem estar
inclinados a medidas mais simples como preço de prateleira, os quais podem não ser apropriados.
 
(3) Valor percebido é uma medida: pode ser tanto a diferença entre os benefícios percebidos que um produto entrega
e seu preço percebido, como a relação (índice) entre os benefícios percebidos e o preço percebido. Como valor,

é traduzido por "benefícios por dados $", uma métrica padronizada que possibilita comparação:
 
(a) Contra uma exigência específica do cliente (e.g. não pagar mais do que um certo preço)

(b) Com um conjunto de produtos de referência, usados explícita ou implicitamente para benchmarking perceptual
(e.g. tal produto deveria custar aproximadamente tanto).

(c) Entre produtos substituíveis que podem ser direta ou indiretamente competidores. Exemplo: Coca e Pepsi
competem diretamente. Coca e água engarrafada são competidores indiretos (apesar de ambas serem bebidas).
 VALOR PERCEBIDO RELATIVO

Teto de preço

Escala de
Preços

Piso de preço

Lucro
mínimo

Custo

VALOR PERCEBIDO RELATIVO

Motivado por necessidade
Determinado pelo cliente
FUNÇÕES VALOR Entregue funcionalmente
BENEFÍCIOS
Baseado em benefícios
Preço comparado
Value-driven
 MARKETING E O CONCEITO DE VALOR
Proposta de Kotler

Valor do Produto

Valor dos Serviços

Valor total perce-
Valor dos Funcionários bido pelo Cliente

Valor da Imagem
da Empresa
Valor Entregue
ao
Preço ($) Cliente

Custo do Tempo
Preço total pago

Custo Energia Física pelo cliente

Custo Energia Psíquica

 MARKETING E O CONCEITO DE VALOR

Valor do Produto

Valor dos Serviços

Valor total perce-
Valor dos Funcionários bido pelo Cliente

Valor da Imagem
da Empresa

: Valor Entregue
ao
Preço ($) Cliente

Custo do Tempo
Preço total pago

Custo Energia Física pelo cliente

Custo Energia Psíquica

 UM EXEMPLO DO CONCEITO DE VALOR PELA ÓTICA DO CLIENTE

A US$ 100, tablet da HP vende como nunca

● A HP viu seu tablet ser vendido, nesse fim de semana, como ela gostaria de ter visto
em julho, quando o aparelho foi lançado.

Depois de anunciar que planeja parar a produção de smartphones e tablets e se livrar

de sua divisão de computadores, a empresa resolveu vender o Touch-Pad com
desconto de 80% nos Estados Unidos, segundo o Bits, blog de tecnologia do New
York Times. O modelo de 16 GB saiu por US$ 100 e o de 32 GB, por US$ 150.

O estoque da HP para as vendas em seu site esgotou, e filas se formaram em lojas

como BestBuy e Walmart. Um mês e meio atrás, o Bits lembra que o aparelho custava
US$ 500 e US$ 600, em suas duas versões. Divagando sobre a demanda
surpreendente pelo TouchPad, um aparelho pouco querido até poucos dias atrás, o
blog This is My Next perguntou a cerca de 50 pessoas que compraram o tablet mais
barato o que as motivou.

Entre várias respostas, as quais foram detalhadas no blog, a maioria dos

consumidores argumentou que o tablet foi vendido abaixo do que elas pagariam
normalmente pelo produto, cuja média foi de US$ 224,90. E vários disseram que,
mesmo não sendo necessariamente tão bom, o TouchPad é melhor que muito tablet
com Android vendido a US$ 100 nos Estados Unidos.

Fonte: O Estado de São Paulo, Negócios terça-feira, 23 de agosto de 2011, caderno B, pg. 18.
 FORMAÇÃO DO VALOR PERCEBIDO

Imagem
QUALIDADE DO PRODUTO
Atributos Intrínsecos Utilidades Psicológicas

Atributos Extrínsecos Serviços

Conveniência

Benefícios
Esperados
EXPECTATIVAS VALOR
DOS CLIENTES PERCEBIDO
Sacrifício para
Adquirir o
Produto

CUSTO DO PRODUTO
Custo de Procura
Custo Energia Física
Custo Energia Psíquica
Custo monetário
Risco percebido

Adaptado de SZAFIR-GOLDSTEIN, C. O conceito de valor percebido: um estudo de caso na indústria de papel e celulose sobre a utilização da percepção dos clientes sobre o produto,
Dissertação de mestrado. Departamento de Administração/FEA/USP. 2000. Geraldo
 PRINCÍPIOS DA ORIENTAÇÃO PARA O VALOR

PRINCÍPIO DO
PRINCÍPIO DO CLIENTE
CLIENTE
(Concentrar-se em atividades que criem valor para o cliente)

PRINCÍPIO DO CONCORRENTE
(Criar valor superior em relação ao concorrente)

PRINCÍPIO PROATIVO
(Intervir no ambiente e influenciar fornecedores, distribuidores e outras forças do ambiente)

PRINCÍPIO INTERFUNCIONAL
(Marketing integrado)

PRINCÍPIO DA MELHORIA CONTÍNUA

(Processo administrativo mais eficiente e eficaz)

PRINCÍPIO DOS STAKEHOLDERS

(Impacto das atividades de marketing sobre outros públicos)
 VALOR PARA O CLIENTE - DIMENSÃO BENEFÍCIOS PERCEBIDOS
Sheth, Newman e Gross 1991

Valor funcional: Utilidade percebida de uma alternativa de escolha como resultado de ela poder
desempenhar seus propósitos funcionais. As alternativas podem estar associadas a atributos físicos,
especificações técnicas, utilidade funcional e qualidade do produto ou serviço. Exemplo: desempenho,
confiabilidade, qualidade, preço, durabilidade.

Valor social: Utilidade percebida de uma alternativa como resultado de sua associação com um ou mais
grupos sociais específicos. Elemento relevante é a percepção de como o consumo se associa aos
relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas envolvidas no processo de consumo e uso. E as
escolhas se baseiam em associações positivas ou negativas com estereótipos de grupos demográficos,
socioeconômicos e culturais. Em geral, esses valores são mais importantes para itens de consumo mais
visíveis.

Valor Emocional: A utilidade percebida de uma determinada alternativa decorre de sua capacidade de
provocar estados afetivos, sentimentais e experienciais. Alternativas adquirem valores emocionais quando
associadas a sentimentos específicos ou quando facilitam ou perpetuam sentimentos. Ex. conforto,
segurança, romance, paixão, medo, culpa, amizade, lealdade, confiança.

Valor Epistêmico: Utilidade percebida como resultado da capacidade de despertar curiosidade, propor
novidade, e/ou satisfazer desejo de conhecer. O valor decorre de fornecer algo novo ou diferente.

Valor Condicional: Utilidade percebida atrelada a uma situação específica ou ao contexto em que se situa
o responsável pela escolha. Valores condicionais são adquiridos na presença de antecedentes físicos ou
contingências sociais que aumentam o valor funcional ou social, mas que não possuem esse valor fora do
contexto.
Sheth, J. N., Newman, B. I., & Gross, B. L. (1991). Consumption values and market choices: theory and applications. Cincinnati: South-Western Publishing.
 DIMENSÃO BENEFÍCIOS PERCEBIDOS E CUSTOS PERCEBIDOS
Woodal (2003) e Smith e Colgate (2007)

Valor líquido: conceito normalmente empregado para referir-se a valor para o cliente; é a condição
resultante da relação entre benefícios e sacrifícios percebidos, os quais podem ser considerados como
práticos/cognitivos e/ou sensoriais/afetivos. Benefícios / Custos

Valor derivado: resulta da experiência de consumo, independentemente do sacrifício e está associado aos
benefícios percebidos pelo cliente, na equação do valor líquido . Benefícios (ótica do cliente)

Valor de marketing: atributos / características / qualidade do produto, ótica da empresa.

Valor da venda: está associado ao sacrifício e é determinado pelo preço mais baixo em relação às ofertas
dos concorrentes. Custos percebidos

Valor racional: diz respeito ao preço justo, resultado da comparação do preço proposto pela oferta
comparativamente a um preço de referência. Preço empresa X preço referência
Woodal, T. (2003). Conceptualizing ‘value for the customer’: an attributional, structural and dispositional analysis. Academy of Marketing
Science Review, 7(9), 1-42.

Valor funcional/instrumental: atributos, características, utilidade, desempenho.

Valor experiencial/ hedônico: criação de sentimentos, emoções, experiências no cliente.

Simbólico/expressivo: focado na associação de significados pessoais, sociais ou relacionados a

autoconceito ou auto expressão.

Benefício/custo: preço, custos de transação, redução de riscos.

Smith, J. B., & Colgate, M. (2007). Customer value creation: a practical framework. Journal of Marketing Theory and Practice, 15(1), 7-
23.
 VANTAGEM COMPETITIVA E VALOR PARA O CLIENTE

5
Aprendizagem de
Desenvolvimento de estratégia para entrega dos valor para o cliente Acompanhamento para obter conheci-
principais atributos valorizados pelo cliente, com
mento das ações necessárias para
base nas informações obtidas no processo de
reter os clientes mais valiosos ao
criação de valor para o cliente Novas pesquisas longo do tempo e permitir os ajustes
nas dimensões de valor

Criação da estraté- Mensuração do

1 gia de entrega de desempenho na
valor para o cliente 4
entrega de
valor para o cliente

Transformação da Implantação da
estratégia em entrega
2
processos in- de valor para o
ternos e demandas cliente
3
Identificação de processos internos
relacionados com os aspectos de valor que Envolve várias áreas internas (mkt,
se pretende melhorar logística, vendas, atendimento, etc.)
Especificação das demandas necessárias e externas (fornecedores, agências
para entregar cada dimensão de valor de propaganda etc.)
planejada.
Dificuldade: mudança nos procedimentos
e condutas já estabelecidas.

WOODRUFF, Robert B. Custumer value: the next source for competitive advantages. Journal of the academy of marketing science. Greenvale, v. 25, p. 139-154, primavera, 1997.
 ABORDAGENS DE BRAND EQUITY E CUSTUMER EQUITY
E A GESTÃO DE MARKETING
Atividades de Marketing Brand Equity
Qualidade de Produto e Serviço Criar forte preferência do cliente
Propaganda Criar imagem de marca e
  posicionamento
Promoção Tirar o máximo do valor da marca
   
Desenvolvimento do Produto Usar o nome da marca para criar
  flancos e produtos relacionados
Segmentação Características do cliente e
  segmentação com base em
  benefícios
Canais de Distribuição Sistema de distribuição em
  múltiplos estágios
Serviço ao Cliente Incrementar a imagem de marca
Blattberg, R. C., Getz, G., & Thomas, J. S. (2001). Customer equity: building and managing relationships as valuable assets. Boston:
Harvard Business School Press.
Customer Equity
Criar altas taxas de retenção
Criar afinidade com o cliente
Criar compra repetida e aumentar o
valor ao longo da vida
Desenvolver produtos para vender à
base instalada de clientes
Segmentação comportamental a
partir da base de dados do cliente
 
Distribuição direta ao cliente
 
Criar afinidade
 GERENCIAMENTO DO VALOR PARA O CLIENTE E
O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL

Entender as Necessidades do Cliente Projeto e Controle de Qualidade

em um mercado bem definido eficazes

Qualidade Superior
em aspectos importantes para o cliente

Propaganda Custo de Qualidade

e outras comunicações de marketing baixo e liderança de custo total

Qualidade Percebida
pelo cliente

Valor para o Cliente

Resultados
Lucratividade, crescimento e valor para
os acionistas

Gale, B. T. (1996). Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade e serviços que os clientes podem ver. São Paulo: Pioneira.
 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS PARA CONSTRUÇÃO DE VALOR

1. Definição 2. Desenvolvimento 3. Entrega do valor

Dimensões envolvidas do valor do valor

Analítico/técnica Informação Operações Logística

Interpretação/ Motivação/ Atitudes/

Comportamental Compreensão Compromisso Comportamento

Aprendizagem Capacidade Orientação

Organizacional de resposta Estratégica

VALOR PARA O CLIENTE

Pode ser conduzida pelas ha- Baseia-se na capacidade Envolve tanto as capacida-
bilidades analítico/técnicas pa- operacional, mas é muito des da cadeia logística,
ra coleta e disseminação da in- influenciado pelas respos- como as atitudes e compor-
formação, mas necessita de tas da organização às tamento dos vendedores,
sensibilidade comportamental mudanças de mercado e atendentes, distribuidores e
para compreender o que é va- pela motivação e compro- da comunicação de uma
lor e de um processo organiza- metimento das pessoas forma geral.
cional que permita que a apren- envolvidas na mudança.
dizagem gere conhecimento e
seja disseminada.

PIERCY, N. F. Marketing implementation: the implications of marketing paradigm weackness for the strategy execution process. Journal of academy of marketing
science. Greenvale, v. 26, p. 222-237, verão, 1998.
 PROPOSTA DE VALOR

• Preço Baixo
• Alta Confiabilidade
• Desempenho Superior
• Serviço Básico sem
Melhor Produto • Impacto Emocional
complicações
M
el
ho
r cu
st
o

lução
to
ta
l

r so
• Produtos e serviços personalizados Melho
• Assessoria de especialistas Para Melhores
• Intimidade
Clientes
• Soluções Negociadas
 DISCIPLINAS DE VALOR – TRÊS ESTRATÉGIAS BÁSICAS
Treacy e Wiersema

Excelência Operacional

Foco: eficiência nas operações e nos processos, operação com custo inferior ao dos concorrentes.
Resultado esperado: preços mais baixos ou com maior valor. Exemplo: Wal-Mart.

Liderança de Produto (Tecnológica)

Foco: destaque para a tecnologia e desenvolvimento do produto.

Resultado esperado: oferta de bens e serviços mais avançados e com maior qualidade objetiva em
relação à concorrência. Exemplo: Pfizer, Intel, 3M.

Intimidade com o Cliente

Foco: conhecer o cliente e entender suas necessidades e expectativas melhor do que os

concorrentes.
Resultado esperado: relacionamento de longo prazo, melhoria de bens e serviços em toda a cadeia,
incluindo clientes, distribuidores e fornecedores, soluções customizadas. Amazon, DHL, Saturn (GM).
 COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAR AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS
Treacy e Wiersema

Excelência Operacional (melhor custo total)

Principais Competências

• Operações com baixo custo

• Fornecimento de produtos confiáveis
• Atendimento eficiente (entrega, prazo etc.)
• Gerenciamento eficaz da demanda

Atributos Comuns
• Entrega de valores por meio de preços baixos, ofertas padronizadas e processo de compra
adequados
• Visar a um mercado heterogêneo e amplo de compradores sensíveis ao preço
• Investir para alcançar economias em escala e sistemas eficientes que levam a preços mais
baixo para os clientes
• Desenvolver sistemas de informação adequados para capturar e distribuir informações sobre

estoque, transporte, transações dos clientes e custos em tempo real.

• Manter um sistema para melhoria de eficiência e redução de desperdício.
 COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAR AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS
Treacy e Wiersema (142/143 Ferrel/Hartline)

Liderança de Produto (Tecnológica) (melhor produto)

Principais Competências

• Aquisição de conhecimento via pesquisa e inteligência, com rapidez

• Pesquisa aplicada direcionada ao desenvolvimento do produto
• Exploração rápida de oportunidades de mercado
• Habilidades de marketing desenvolvidas

Atributos Comuns

• Foco do planejamento de marketing na introdução rápida de produtos de alta qualidade e

tecnologicamente sofisticados, a fim de conquistar lealdade do consumidor .

• Exame permanente do ambiente em busca de novas oportunidades, podendo até deixar os

produtos obsoletos pela inovação contínua (tablet, smartphone).
• Visar segmentos de mercado pouco heterogêneos e restritos.
• Cultura organizacional caracterizada pela descentralização, adaptabilidade, proatividade,
criatividade e expectativa de aprendizado com as falhas.

• Posicionamento: “Como podemos fazer isso funcionar?”, em vez de “Por que não
conseguimos fazer isso funcionar?”.
 COMPETÊNCIAS PARA IMPLANTAS AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS
Treacy e Wiersema

Intimidade com o Cliente (melhor solução total)

Principais Competências

• Habilidade excepcional para descobrir as necessidades dos clientes

• Proficiência na solução de problemas
• Customização de produto/solução flexível
• Mentalidade de gerenciamento do relacionamento com clientes
• Ampla presença de habilidades de negociação colaborativa (ganha – ganha)

Atributos Comuns

• Lealdade do cliente é o atributo mais valioso, mediante desenvolvimento e manutenção do

conhecimento íntimo das exigências do cliente.
• Superar consistentemente as expectativas do clientes, oferecendo produtos de alta qualidade

e solução sem desculpas para cobrar preços altos.

• Descentralização da maioria da autoridade de tomas de decisões para o nível do contato com

o consumidor.
• Formar regularmente alianças estratégicas com outras empresas, para atender às
necessidades dos clientes de forma abrangente.
• Avaliação de todos os relacionamento com o cliente ou parceiros de alianças a longo prazo.
 MENOR CUSTO TOTAL

Ninguém oferece aos clientes um custo total menor. A combinação dos

nossos preços, confiabilidade do serviço e atendimento sem complicações é
a de menor custo para os clientes

CUSTO BENEFÍCIO
PREÇO E CARACTERÍSTICAS
O que se vende
CONFIABILIDADE DO SERVIÇO

Como se trabalha SERVIÇOS SERVIÇOS

BASICOS ESPECIAIS
 MELHOR PRODUTO

Nossos produtos/serviços causam maior impacto nos nossos

clientes, por funcionalidade e/ou imagem e marca.

CUSTO BENEFÍCIO
O que se vende PREÇO E CARACTERÍSTICAS
CONFIABILIDADE DO PRODUTO

SERVIÇOS SERVIÇOS
Como se trabalha BASICOS ESPECIAIS
 MELHOR SOLUÇÃO
INTIMIDADE COM OS CLIENTES

Oferecemos a melhor solução total para atender suas necessidades

exclusivas.
Ajudamos a definir o problema específico, identificamos a melhor solução
e nos incumbimos da sua implantação

CUSTO BENEFÍCIO
O que se vende PREÇO E CARACTERÍSTICAS
CONFIABILIDADE DO SERVIÇO

Como se trabalha SERVIÇOS SERVIÇOS

BASICOS ESPECIAIS
DISCIPLINAS DE VALOR - MODELOS OPERACIONAIS

Excelência Liderança
Operacional Tecnológica
 VALOR

ORIENTAÇÃO PARA MARKETING

ORIENTAÇÃO PARA MERCADO

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

COMPETITIVIDADE
ORIENTAÇÃO PARA MARKETING X ORIENTAÇÃO PARA MERCADO
ORIENTAÇÃO PARA MARKETING
(Filosofia de Ação Empresarial - 60)

OR
IEN G
P T
CO AR AÇÃ ETIN O
NS A O O ARK RAD
UM M EG
IDO INT
R

CONCEITO DE MARKETING

LUCRO PELA
SATISFAÇÃO
DO CONSUMIDOR
 ORIENTAÇÃO PARA MARKETING
ORIENTAÇÃO X ORIENTAÇÃO
PARA MERCADO (PARA PARA MERCADO
VALOR)
(Filosofia e Cultura Organizacional Básicas para Marketing e Estratégia Competitiva - 90)

Desempenho
Superior

Criação de
Valor para o
Cliente

ORIENTAÇÃO
PARA O MERCADO
Marketing integrado.
Busca de informação sobre
Base compartilhada de
cliente e concorrentes. conhecimento.
Análise sistemática para
desenvolver conhecimento Uso do conhecimento para criação,
seleção, desenvolvimento, implan-
Ação, Reação tação e coordenação de estratégias
Implementação competitivas e de marketing
 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

I - PRINCÍPIO
A Tecnologia da Informação propicia a criação de vantagem competitiva, uma vez que:

AFETA o modo de criação de produtos e as atividades da pessoa.

PERMEIA toda a cadeia de valor da Empresa

II – A PRÁTICA
Trata-se de uma prática nova, mas integrada na cultura organizacional há muito tempo.

Ex: Alemanha: Augsburg (Casa de Fugger) sec. 15: cartas manuscritas para os
funcionários: cartas manuscritas fornecendo aos altos funcionários um fluxo constante de
informações políticas e comerciais confidenciais.

Sec 18º. : observação contínua para concorrer com ingleses e franceses.

Japão: desde a dinastia Meiji há registros de casos; após a segunda grande

guerra, houve a conversão da espionagem militar em pesquisa comercial e
empresarial no mundo todo.

Sistema Nacional de Inteligência.

 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
COMO PONTO DE PARTIDA DA
ORIENTAÇÃO PARA MERCADO
 CARACTERÍSTICAS DA INTELIGÊNCIA COMPETITVA

● IC NÃO É UM AMONTOADO DE BASES DE DADOS DO TIPO:

Relatórios densos, espionagem, roubo de informação, escuta telefônica.

● É A INFORMAÇÃO ANALISADA, INCORPORADA AO CONHECIMENTO.

Enquanto a informação, sozinha, é factual (números, estatísticas, dados dispersos), a IC é a

informação filtrada, depurada, analisada, que os executivos precisam para tomar decisões.

CICLO

DADOS INTELIGÊNCIA HUMANA INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO EXPLORÁVEL

Coleta e seleção Análise e síntese

● INFORMAÇÃO: Dado dotado de relevância e propósito.

Para sobreviverem, as empresas precisam construir sistemas capazes de

fomentar e otimizar o valor agregado da oferta, e ser mais baseadas em
conhecimento.

● INTELIGÊNCIA: Processo de conversão do dado em informação para gerar conhecimento.

 CARACTERÍSTICAS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
(Elementos para uma definição)

•ARTE E TÉCNICA DE COLETAR, PROCESSAR, ANALISAR E DISSEMINAR INFORMAÇÃO.

•VISA A GERAR CONHECIMENTO E TORNÁ-LO DISPONÍVEL ÀS PESSOAS, EM TODOS NÍVEIS DA
ORGANIZAÇÃO.
•SEU PROPÓSITO ESSENCIAL: ORIENTAR PROCESSOS DECISÓRIOS QUE PERMITEM MOLDAR
O FUTURO E PROTEGER A EMPRESA CONTRA AMEAÇAS DA CONCORRÊNCIA.

● DEVERIA SER UMA PRÁTICA LEGAL E RESPEITAR CÓDIGOS DE ÉTICA

● ENVOLVE UMA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO DO AMBIENTE PARA A EMPRESA,

MEDIANTE REGRAS ESTABELECIDAS

● COBRE OBJETIVOS MAIS AMPLOS DO QUE A SIMPLES COLETA DE DADOS

FORMALIZAÇÃO DA DEFINIÇÃO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético de

obter e analisar informações sobre as atividades dos seus
concorrentes e as tendências gerais do ambiente de negócios
para avançar com as metas da empresa
Larry Kahaner

Coletar inteligência competitiva tem suas raízes num grupo de

disciplinas diferentes porém complementares, que inclui
prospecção de vendas, biblioteconomia, estatística,
contabilidade, detetivismo (técnica para seguir pistas),
inteligência militar e jogos de quebra cabeças”. (Fuld, 1985)
 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

O que é O que não é

Informação analisada e utilizada como Espionagem - bola de cristal -
base de decisão simples procura em data-base ou
internet
Instrumento para alertar a direção da
empresa sobre oportunidades e Verificação de um rumor proveniente
ameaças do mercado
Pode ter significado distinto Papel/burocracia
dependendo do usuário
Trabalho para uma pessoa esperta
Uma maneira de a empresa melhorar
seus resultados Uma invenção do século 20
Estilo de vida: um processo Um software
Prática das melhores empresas do Informações provenientes de jornais
mercado e televisão
A inteligência Competitiva pode ser obtida legalmente e eticamente ?

Novos
Competidores

Novas Ações da
Tecnologias Concorrência
80% - 90% de
todas informações
são de conhecimento
Público
Novas
Novos
Leis, Normas,
Mercados
Regulamentos
Mudanças
de
Mercado
 Um exemplo de ciclo de inteligência competitiva

1. Rumor dentro da empresa sobre um evento iminente;

2. O evento torna-se conhecido antes do fato, por meio de possíveis fontes

de informações. Ex: distribuidores e fornecedores;

3. Ocorrência do evento;

4. O evento chega à indústria (setor) por intermédio de feiras, imprensa

especializada, vendedores;

5. A grande imprensa faz cobertura da notícia;

6. A informação entra em um banco de dados;

7. Os artigos são microfilmados e catalogados para serem arquivados

 CAPACIDADES E CONDICIONANTES DE UM SISTEMA INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA (INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA)
Michael Maccoby (2001, 2007)

Previsão / Predição: capacidade de compreender tendências que representam

ameaças e oportunidades para uma organização;
Visão: capacidade de conceber um estado futuro ideal, baseado em previsão e
de criar um processo destinado a engajar outros visando a implantá-lo;
Pensamento “sistêmico”: capacidade de perceber, sintetizar e integrar
elementos que funcionem como um todo, a fim de alcançar um propósito
comum.
Motivação: capacidade de motivar diferentes pessoas para trabalhar junto com
o propósito de implantar uma visão. Entender o que motiva as pessoas repousa
em outra capacidade/habilidade: inteligência de personalidade.
Compartilhar: capacidade de desenvolver alianças estratégicas com
indivíduos, grupos e organizações, qualidade que depende inteligência de
personalidade (qualidade que possibilita uma pessoa de entender, predizer e
melhorar o comportamento de diferentes pessoas que ela lidera ou coordena).
Michael Maccoby,Successful Leaders Employ Strategic Intelligence, Research Technology Management,
Volume 44. No. 3. May–June, 2001. pp . 58-60.
Michael Maccoby. The Leaders We Need, And What Makes Us Follow, Harvard Business School Press,
2007, chapter 5.
 ETAPAS DO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

PLANEJAMENTO E DIREÇÃO
Necessidades e Usuários

COLETA
Transformação de dados brutos em informação utilizável

Informação branca (80%): aberta, disponível na mídia, internet inclusive

Informação cinza (15%): domínio privado, mostras comerciais, publicações ignoradas

pelos concorrentes

Informação negra (5%): obtidas ilegalmente: pirataria, escuta telefônica

ANÁLISE

Transformar informação dispersa em inteligência

DISSEMINAÇÃO

mkt dos
Definição est trans horiz
cursos de ação
 Diagrama de fluxo lógico do Processo da Inteligência Competitiva

Fonte: William Y. Wilson, NextStep e Timothy W. Powell, InfoStrat.

 CINCO TIPOS DE ATITUDES EM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

OFENSIVA, PRÓ-ATIVO, BUSCA CONTÍNUA DE OPORTUNIDADES

Ericson, Nokia, France Telecom, IBM, Corning, Motorola, Canon, Toshiba, GE

GUERREIRA - AGUERRIDA

PRÓ-ATIVA, ESPECIALISTAS ANTIGOS MILITARES

Thomson, Nestlé, Saint Gobain, Siemens, Fedex, Merck, 3M, Toyota, Daewoo
ATAQUE

BUSCA INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA POR MEIO DE FONTES NORMAIS

Pequenas e médias empresas

ATIVA

SÓ RESPONDE QDO. OS COMPETIDORES FOREM ABERTAMENTE HOSTIS

REATIVA

NÃO REVELA INTERESSE NEM MEDO DA CONCORRÊNCIA

SLEEPERS
 PROPÓSITOS DO STRATEGIC INTELLIGENCE SYSTEM (SIS) / (SIC)

Inteligência defensiva: evitar surpresas

Inteligência passiva: fornecimento de comparação de dados

(benchmarking) para uma avaliação objetiva

Inteligência ofensiva: identificação de oportunidades

 CINCO TIPOS DE ATITUDES EM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Ofensivo 5 •
● Guerreiros

4 ● Ataque

3 ● Ativos
Ativo

2 ● Reativos

1 ● Sleepers
Inativo
0
1 2 3 4 5

Amadores Profissionais Especialistas

 ESCOPO (SUBSISTEMAS) DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

INTELIGÊNCIA DE MERCADO
Mapeia as tendências no ambiente de mercado: necessidades, desejos, preferências, novas
oportunidades, mudanças no sistema de distribuição etc.

INTELIGÊNCIA DOS COMPETIDORES

Evolução da estratégia dos competidores, posturas competitivas

INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA
Avaliação de novas tecnologias, a relação custo/benefício dessas tecnologias e previsão de
possíveis descontinuidades tecnológicas.

INTELIGÊNCIA SOCIAL (ampliação do escopo)

Avaliação de novas leis, políticas públicas, economia, movimentos da sociedade etc.
 EMPRESA DIRECIONADA / ORIENTADA PARA O MERCADO

EMPRESA ORIENTADA PARA MARKETING: FOCO NO CLIENTE

DUPLO FOCO: CLIENTE E CONCORRENTE

Uma organização orientada / direcionada para o mercado reconhece a

importância de entender concorrência assim como o cliente.

Questões:

a. Quais concorrentes e tecnologias serão objeto de maior atenção e se

os clientes-alvo percebem isso como fonte de atenção e diferenciação?

b. Identificar e entender os pontos fortes e fracos da concorrência e as

competências e estratégias de longo prazo.

Cravens e Piercy, mkt estratégico, McGraw Hill, 2010

 ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA O MERCADO (TARGETING MARKETING)
Lógica Subjacente: Mercado e clientes devem ser os pontos de partida da formulação da estratégia
empresarial, inserindo-se em uma perspectiva global da empresa. O objetivo é
oferecer valor superior ao cliente, quando confrontado com a oferta do concorrente.

CARACTERÍSTICAS

Orientar-se Cultura sistemática e inteiramente compro-

para o mercado metida com a contínua criação de valor, na
perspectiva do cliente

Adquirir ESTRATÉGIA Estabelecer as

desempenho O/D competências
superior MERCADO necessárias

Combinar valores
dos clientes com
as competências
requeridas

A E.D.M. deve estar vinculada à estratégia competitiva

Cravens e Piercy, mkt estratégico, McGraw Hill, 2010

 EMPRESA DIRECIONADA / ORIENTADA PARA O MERCADO

Características de Empresa Orientada para o Mercado

1. Coleta sistemática de informações sobre cliente, concorrente, mercado

2. Análise das informações sob perspectiva empresarial e competitiva

3. Uso das informações para oferecer valor superior ao cliente

4. Decisões sobre como oferecer valor superior

5. Exige foco no cliente, inteligência competitiva e coordenação/envolvimento

interfuncional

6. Exige a participação de todos os componentes da organização

7. Cultura comprometida com todo o processo de geração, criação e entrega de valor

8. Todos esses elementos vão além da função marketing na organização.

Cravens e Piercy, mkt estratégico, McGraw Hill, 2010

 EMPRESA DIRECIONADA / ORIENTADA PARA O MERCADO

Requisitos para tornar-se organização voltada para o mercado

• Proporcionar Valor Superior ao Cliente: pacote de benefícios x pacote de custos

Benefícios: produto, serviços de suporte, pessoal envolvido, experiência de uso, imagem percebida
(marca)

Custos: preço, tempo, energia física e psíquica, risco percebido

• Aquisição de Informações

Coleta e análise proativa de informações: sistema de informações e sistemas de inteligência

Apreender com a experiência: estímulo à pesquisa imparcial, disseminação da informação, visão sobre
mercado atual e mudanças no futuro.

• Avaliação Interfuncional

Compartilhamento de informações sobre o mercado entre pessoas que exercem funções diferentes e
desenvolvimento em equipe de produtos inovadores.

• Diagnóstico compartilhado e ação compartilhada

Decisões compartilhadas e coordenadas

Cravens e Piercy, mkt estratégico, McGraw Hill, 2010
 COMO A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO MELHORA O DESEMPENHO

Capacidade Superior para

Compreender Mercados
• Sentir oportunidades
• Prever movimentos dos
concorrentes
Cultura • Tomar decisões baseadas em fatos
Orientada
para fora Estrutura
Capacidade Superior para
Base com- •Foco em valor mais Atrair e Manter Clientes
partilhada de elevado para o cliente • Entregar valor superior
conheci-
mento •Coerência de • Encorajar a lealdade
Aptidões
•Sentir o mercado estrutura e sistemas • Alavancar os investimentos no
•Relacionar-se mercado
com o mercado •Adaptabilidade
•Visão estratégica

Benefícios para os lucros

• Eficiência de custos e investimentos
• Satisfação dos funcionários
• Preço extra
•Neutralização da concorrência

George Day – A empresa orientada/direcionada para o mercado

 Orientação da empresa
(Dimensão filosófica)
Orientação à Produção
Orientação ao Produto
Orientação às Vendas
Orientação ao Marketing
Orientação ao Mercado
Orientação às finanças
Orientação Societal
Orientação Holística
Orientação
Holística/Digital
Fonte: Baseado em Shet e Gardner (1982), Toledo (1994), Kotler e Keller (2006), Campomar e Ikeda (2006), Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010; 2017)
Foco de Atenção as Estratégias e Atividades de marketing
Característica do ambiente
(dimensão gerencial)
Demanda maior que a oferta Produtividade, preço baixo e foco na distribuição.
Ambiente tecnológico mutável Foco na Engenharia e processos de Qualidade, Fornecedores,
Marketing Business to Business (B2B). Marketing 1.0.
Oferta maior que a demanda Esforço de vendas apoiado na promoção.
Oferta maior que a demanda e Foco no Valor e Satisfação do Cliente. Produto, Preço, Distribuição
Atenção às necessidades e desejos e Comunicação como decisões simultâneas.
dos clientes. Comportamento de Compra do Consumidor. Relacionamento.
Atenção aos sistemas de informação Planejamento estratégico de marketing. Segmentação e
e públicos de interesse, Posicionamento.
concorrência. Macromarketing. Branding, brand equity e customer equity.
Globalização. Foco no valor para o cliente e para a empresa
Marketing 2.0.
Ambiente financeiro instável Planejamento estratégico com enfoque financeiro. Balanced Score
Card. Valor do cliente para a empresa. Valor para o acionista
Consumerismo, reflexão e proteção Marketing Sustentável, Marketing Verde.
ao consumo. Relações Públicas, Endomarketing.
Valorização do Ser Humano. Marketing Responsável. Marketing Integrado.
Influência Transformativa do Marketing 3.0. Valor para o stakeholders.
Consumidor. Convergência de mídias.
Ambiente cultural de conexão/ Marketing Digital.
conectividade e significado. Marketing 4.0.
Economia compartilhada. Cocriação.
Omnichannel.
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Crenças Valores

Informações
Compartilhadas Execução
Estratégia da
Estratégia

Distorções
O CONCEITO DE VALOR NAS PERSPECTIVAS EMPRESA E CLIENTE
AS DIMENSÕES DO VALOR EM MARKETING
Múltiplas Acepções

mkt est trans horiz