Administração de projetos

Edgard M Merlo
Administração de projetos
 Administrar um projeto significa planejar,
executar e controlar as fases de seu ciclo de
vida.
 Planejar → começar com definições básicas
de escopo, prazo e custo;
 Executar o projeto → realizar as atividades
previstas no plano;
 Encerrar o projeto → entrega do produto e a
finalização dos procedimentos
administrativos.
Administração de projetos
 Projetos são:
 empreendimentos finitos
 claramente definidos em função de problema,
oportunidade ou interesse de uma pessoa ou
organização.
 Envolvem uma relação fornecedor-usuário/cliente (do
projeto)
 São singulares
 Envolvem incerteza e complexidade
 Requerem uma administração específica (a de
projetos)
 Englobam:
 Programa, subprojeto e sistema.
Critérios para identificar projetos

 a atividade tem começo meio e fim previsíveis ou

programados
 complexidade e especificidades do problema
(diferença relativamente as atividades de rotina)
 grau elevado de desconhecimento sobre a solução
ou maneira de atingi-la
 importância do prazo p/ solução
 multidisciplinaridade do problema ou solução
 importância do cliente ou usuário do resultado
 importância do problema p/ o usuário/ cliente
Aspectos envolvidos em um projeto
 Complexidade => número de variedades que
contem o problema
 Incerteza => grau de desconhecimento a respeito
dos resultados e da forma de atingi-los
 Programas e Subprojetos
 Programa, é um grupo , família ou conjunto de
projetos que é conveniente administrar de forma
coordenada.
 Subprojeto, é uma parte de um projeto de grande
porte
Ciclo de vida de um projeto
 É a seqüência de fases que vão do começo ao fim
de um projeto.
 Fases do ciclo de vida:
 A) descoberta ou surgimento da idéia ou visão do
produto;
 B) concepção , a idéia transforma-se me um modelo
mental ou representação do produto que deverá ser
fornecido no final;
 C) Desenho (ou projeto do produto) o modelo mental
transforma-se me um desenho detalhado do produto;
 D) Desenvolvimento, o produto é gradativamente
elaborado;
 E) Entrega, no final do projeto, o produto é
apresentado ao cliente.
Níveis de administração de projetos
NÍVEL PROPÓSITO ELEMENTOS

Estratégico Definição de -Planeja/to estratég.

quais projetos -Gerencia/to portfólio
executar e que
-Indicadores
direção seguir estratégicos
Organizacional Definição de -Maturi//
como estruturar organizacional,
a empresa para -Escritório
executar gerencia/to
projetos
-Gerencia/to de
programas
-Indicadores táticos
Operacional Execução Gerencia/to projetos
propriamente →processos,
dita (eficiência) técnicas e
ferramentas
Áreas de relevância na administração
de projetos (PMI)
 administração da integração
 administração do escopo
 administração do tempo
 administração dos custos
 administração da qualidade
 administração dos recursos humanos
 administração das comunicações
 administração dos riscos
 administração dos suprimentos
Guia de competências IPMA
 EM 1996, publicou o IPMA competence
baseline (ICB), que está dividido em 3
categorias:
 A) Competências técnicas,
 B) Competência comportamentais,
 C) Competências contextuais.
Como selecionar projetos
 Dois grupos de critérios para seleção:
 A) critérios comerciais (ou relativos ao
mercado) indicam se a idéia tem potencial de
gerar negócios lucrativos para a empresa;
 B) Critérios técnicos, indicam se é possível
para a empresa transformar a idéia em um
produto; se há viabilidade técnica.
Critérios
 Comerciais: potencial de faturamento e
lucros, taxa de crescimento das vendas,
avaliação da concorrência, distribuição do
risco, oportunidade de mudança no ramo de
negócios.
 Técnicos: disponibilidade de capital,
capacidade de marketing da empresa,
capacidade industrial da empresa,
capacidade da base tecnológica,
disponibilidade de matérias-primas,
competência gerencial.
Roteiro prático para administração do
projeto
 Envolve planejar, executar e encerrar o
projeto.
 Planejar o projeto, começando com
definições básicas de escopo, prazo e custo.
 Executar o projeto, realizando as atividades
previstas no plano
 Encerrar o projeto, com a entrega do
produto e a finalização dos procedimentos
administrativos.
Administração do escopo
 Escopo do projeto, é o produto ou conjunto de
produtos que o projeto deve entregar – a um cliente,
patrocinador ou usuário. O produto é apenas um
componente da relação de entregáveis.

 Escopo do produto, o que significa?

 O escopo do produto é parte do escopo do projeto. O
escopo do produto refere-se exclusivamente às
características do produto – a suas especificações
funcionais e técnicas.
Administração do escopo
 Compreende o planejamento, a execução e o
controle dos produtos ou entregáveis do
projeto. Escopo do projeto também pode ser
entendido com abrangência dos produtos do
projeto. A administração do escopo do
projeto define até onde o trabalho vai.
Necessidade, produto e objetivo
 Necessidade, todos os tipos de situações das
quais o projeto pode se originar.
 O processo de esclarecer necessidades
começa com o entendimento do motivo e do
produto do projeto.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

 Que são objetivos?

 Objetivos são resultados esperados de alguma ação ou decisão
 é o termo genérico para todas as idéias que indicam alguma
espécie de resultado que se espera alcançar.
 Planejamento de objetivos a partir de necessidades e
expectativas:
 Necessidades e expectativas
  Produto
 => Objetivo imediato
 => Objetivo final
 => Quem é o cliente?
 Identifique o cliente:
 clientes que usam e pagam
 clientes que usam e não pagam
 clientes que não usam e pagam
DEZ PASSOS PARA PREPARAR
UMA PROPOSTA
 Esclareça a necessidade a ser atendida;
 Explique como o projeto atenderá as necessidades
identificadas;
 Defina o produto do projeto
 Esclareça qual a metodologia de trabalho
 Prepare um programa de trabalho
 Prepare um cronograma
 Identifique os recursos necessários para realizar as
atividades
 Defina o custo do programa de trabalho
 Defina a equipe e a organização do projeto
 Defina a forma de administração do projeto.
Faça perguntas específicas
 Para esclarecer as expectativas dos clientes e
stakeholders:
 1.Qual deverá ser a situação ao final do projeto (o que se
pretende alcançar) ?
 2. Por qual motivo se pretende alcançar esse objetivo?
 A que necessidades específicas esse objetivo deve atender?
Qual problema deve resolver? Qual oportunidade deve
aproveitar?
 Se houver um problema, qual a estrutura de causas e efeitos?
Em quais causas se deve interferir para produzir quais efeitos?
Se houver uma oportunidade, quais os benefícios a serem
auferidos?
 Quem é o cliente ou usuário da solução? Quem é afetado pelo
problema ou aproveitará a oportunidade? Quem está pagando?
Quem paga é quem vai usar a solução?
Transformação de Necessidades em
Objetivos
 Os objetivos de um
projeto nascem do Nova legislação Necessidades criadas pela
esclarecimento das nova legislação

necessidades a serem Motores, documentação do Produtos que o projeto deve

processo produtivo fornecer (deliverables) =>
atendidas. À medida escopo
que as necessidades Substituir motores atuais Objetivo imediato

emergem e são Atender a nova legislação Objetivo final

esclarecias, os
objetivos tornam-se
evidentes.
Hierarquia de Objetivos

 1. Objetivo final , ponto de partida da

hierarquia
 2. Objetivos imediatos, são justificados pelo
objetivo final
 3. Produtos, a realização dos objetivos
imediatos (deliverables)
Administração da qualidade

 Qualidade é o conjunto das características

(ou especificações) de uma entidade, que
definem sua capacidade de atender a
necessidades implícitas ou explícitas.
 Planejamento da qualidade > definir as
características do produto
 Qualidade planejada:
 a) especificações funcionais
 b) especificações técnicas
Qualidade planejada
 Especificações funcionais: traduzem as
necessidades e expectativas do cliente em
termos de desempenho que o produto
deverá alcançar.
 Especificações técnicas descrevem as
características do objetivo em termos de
seus atributos técnicos.
Controle da qualidade

 QFD – Quality function deployment

 (desdobramento da função da qualidade)
tem por finalidade sistematizar e facilitar a
tradução das necessidades do cliente em
características do produto.
 Procedimentos do QFD

 identificação das necessidades do clientes

(brainstroming)
 categorização (necessidades e características
agrupadas em categorias)
 definição de prioridades (avaliação das necessidades
dos clientes, importância relativa no conjunto,
relação com as metas que o cliente quer atingir,
relação com a concorrência).
 Análise de correlações (as necessidades são
correlacionadas com as características do produto)
DEFINIÇÃO DE MEIOS

 Processo de planejamento operacional

 Definição de atividades
 Seqüenciamento das atividades
 Programação
 Desenho do diagrama de precedências
 Previsão de recursos e preparação do
orçamento
 Planejamento de uma fase para outra
Planejamento operacional

 O que deverá ser feito ?

 Quando acontecerá ?
 Quanto custará ?
 Quem fará ?
 Que produtos ou serviços serão conseguidos como resultado
desse esforço?
 Quais são as responsabilidades da equipe e do cliente ?
 Quem é o responsável pela aceitação do resultado em seu
estado final ?
 Que instrumentos serão utilizados para lidar oficialmente com
as mudanças que ocorrerão ao longo do projeto ?
 Como será mensurado o andamento do projeto ?
Seqüência de trabalho
 Objetivo final
 ↓
 Objetivo imediato
 ↓
 Produtos (deliverables)
 ↓
 Atividades
 ↓
 Recursos
DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES

 Ponto de partida → estrutura analítica do

produto
 Divide o resultado final em:
 A) partes físicas (quando se trata de
produtos)
 B) grandes tarefas (quando se trata de
serviços ou eventos)
DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES

 Além da estrutura analítica as seguintes fontes de

informação devem ser analisadas:
escopo, identifica o produto principal e elementos
subsidiários, ou deliverables
 atividades do ciclo de vida do projeto
 informações sobre experiência com projetos
semelhantes
 premissas sobre circunstâncias que cercam a
realização do projeto
 restrições
 previsão de recursos necessários
 SEQÜENCIAMENTO DAS
ATIVIDADES
 Definir e identificar as precedências e
interdependências, além disso outras
informações são necessárias:
 lógica determinada pela natureza do produto
ou serviço;
 dependências discricionárias
 condicionantes externos
 SEQÜENCIAMENTO DAS
ATIVIDADES
 PROGRAMAÇÃO
 Dois procedimentos distintos:
 fazer a estimativa da duração das atividades;
 elaborar os cronogramas do projeto, que estabelecem datas
de início e término das atividades.
 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO
 Considerar:
 previsão de recursos
 competências das pessoas
 serviços de terceiros
 fatores e desdobramentos incontroláveis

 DEZ PASSOS PARA PREPARAR
UMA PROPOSTA
1. Esclareça a necessidade a ser atendida;
2. Explique como o projeto atenderá as necessidades
identificadas;
3. Defina o produto do projeto
4. Esclareça qual a metodologia de trabalho
5. Prepare um programa de trabalho
6. Prepare um cronograma
7. Identifique os recursos necessários para realizar as
atividades
8. Defina o custo do programa de trabalho
9. Defina a equipe e a organização do projeto
10. Defina a forma de administração do projeto.
Proposta do projeto
 Proposta do projeto > é um plano
operacional em formato que possibilita sua
análise e aprovação em uma instância
superior à das pessoas que o elaboram.
Tipos específicos de propostas:

 Caderno de conceitos serve para apresentar um novo produto

e as condições para o seu desenvolvimento. Conteúdo básico:
 Definição do produto
 Objetivos
 Mercado
 Características básicas do produto
 Principais dados técnicos
 Comparação entre tipos diversos
 Considerações sobre o produto e a legislação
 Produção
 Custos
 Cronograma
Tipos específicos de propostas:

 Projeto de Dissertação, Tese e Trabalho de

Conclusão de Curso.
 Contém os elementos:
 Definição do problema
 Justificativas
 Objetivos
 Metodologia
 Materiais (exigidos pelos experimentos)
 Bibliografia
 Cronograma
Metodologia LogFRAME

 Metodologia LogFRAME
 (Logical framework ou estrutura lógica)
 Baseia-se no preenchimento de uma matriz
com quatro colunas, onde devem ser
registrados os objetivos hierarquizados do
projeto.
Metodologia LogFRAME
Sumário Indicadores de Meios de Hipóteses
narrativo desempenho verificação
Objetivo (goal) Indicadores de Fontes de Fatores
objetivo informação s/ o externos que
desempenho condicionam o
na dimensão desempenho
objetivo na dimensão
do objetivo
Propósito Indicadores de Idem anterior Idem anterior
(purpose) propósito na dimensão na dimensão
propósito propósito
Produtos Indicadores de Idem anterior Idem anterior
(outputs) produtos na dimensão na dimensão
propósito propósito
Atividades Orçamento do Idem anterior Idem anterior
(activities) projeto na dimensão na dimensão
propósito propósito
Metodologia LogFRAME
 Primeira etapa:
objetivos são registrados
responsabilidade da equipe de projetos
expressar e descrever suas intenções
 Indicadores de desempenho:
identificar os indicadores de desempenho
para cada objetivo
pressuposto: só se pode administrar o
que é mensurável
Metodologia LogFRAME
 Meios de verificação de desempenho:
definir os meios de verificar se o desempenho
corresponde aos valores estabelecidos pelos
indicadores (reuniões de coordenação, visitas de
inspeção, análises de relatórios, etc)

 Hipóteses condicionantes:
 registram-se os fatores externos e eventos prováveis
cuja ocorrência pode afetar ou condicionar a
realização do objetivo
Critérios de Avaliação:

 Objetivos finais do projeto

 O projeto tem um objetivo final
 O objetivo final é claro
 O objetivo é importante para a organização
 A proposta indica claramente a necessidade a ser
atendida ou problema a ser resolvido pela realização
do objetivo final
 Objetivos imediatos do projeto
 O projeto tem objetivos imediatos
 Os objetivos imediatos são claros
 Os objetivos imediatos são importantes p/ a realização
do objetivo final
 A proposta indica claramente a relação entre os
objetivos imediatos e o objetivo final do projeto
Critérios de Avaliação:
 3. Produtos do Projeto
 3.1 O projeto tem produto claramente definido
 3.2 As responsabilidades da equipe em relação aos
produtos estão claramente definidas
 3.3 A utilidade dos produtos está claramente definida
 3.4 As especificações de desempenho dos produtos
estão claramente definidas
 3.5 Os produtos são importantes p/ a realização dos
objetivos imediatos e do objetivo final
Critérios de Avaliação:
 4.Atividades
 4.1 As atividades a serem realizadas estão
claramente definidas
 4.2 estão associadas a prazos
 4.3 tem lógica interna, as dependências são
coerentes.
 4.4 são necessárias para a realização dos
produtos
 4.5 e estas forem realizadas, o produto será
realizado.
Critérios de Avaliação:
 5. Recursos
 5.1 estão claramente definidos
 5.2 estão corretamente dimensionados e são
necessários
 5.3 se forem aplicados, as atividades poderão ser
realizadas e os objetivos atingidos
 5.4 meios de obtenção estão claramente definidos
 5.5 responsabilidades pela obtenção estão indicadas
 5.6 obtenção é viável
 5.7 pessoas previstas estão identificadas
Critérios de Avaliação:
 6. Restrições
 estão claramente indicadas
 referem-se a condições que estão além do
alcance da equipe
 7.Controle
 Proposta indica como o desempenho será
avaliado
 Indica como deverão ser tomadas as medidas
corretivas p/ andamento do projeto
Critérios de Avaliação:
 Avaliação da equipe
 Quem elaborou a proposta ?
 Experiência anterior dessas pessoas?
Projetos que estivam envolvidas?
 Resultados que já obtiveram?
 Aspecto geral
 Impressão geral causada pela proposta?
 Nível de qualidade da linguagem?
 Nível global de qualidade das proposições e
de sua lógica interna?
Processo de Execução
 Qualidade do planejamento => qualidade do controle
e a concretização dos resultados
 Principal ingrediente do processo de controle ou
monitoramento
 => Informação, sob três aspectos:
 Escopo do projeto: especificações/produto principal/
produtos e resultados associados;
 Tempo: duração, datas previstas de início e fim de
fases, datas p/ entrega de produtos;
 Custo: custos previstos, cronograma de
desembolsos previstos, cronograma de liberação de
recursos.
Ferramentas gerenciais de controle

 Atualização de cronogramas
 Verificação de entregas
 Visitas a instalações
 Medições
 Preparação e análise de documentação
 Análise do objetivo ou necessidade
 Protocolos ou atas de reuniões de
coordenação
 Reuniões de coordenação:
 reunião regular da equipe de projeto
 uniformização das informações e
manutenção de espírito de equipe;
 princípios de administração visual
 começar da reunião anterior e esclarecer ao
final o próximo passo
 Mudança no percurso
 Possíveis razões:
 descoberta de fatos ou informações que
passaram despercebidas
 fatos novos
 mudanças de escopo solicitadas pelo cliente
 evolução da equipe no processo de entender
o problema ou solução
 perda de recursos importantes
 Encerramento do Projeto
 Pode-se decidir terminar o projeto quando:
 o protótipo é aprovado/ homologado nos
testes;
 quando a série piloto é produzida;
 primeira série definitiva é distribuída
 quando não existe dúvidas mais sobre
desempenho no campo
Administração do encerramento

 1)objetivos
 2) resultados e resolução dos problemas
 se 1 e 2 não, quais as causas ?
 objetivos originais continuam válidos
 dificuldades enfrentadas
 conclusões
 recomendações para novos
 Sucesso e insucesso
 inovação tecnológica
 qualidade técnica
 custos e prazos
 capacitação técnica
 avanço do conhecimento
 reconhecimento externo

Início e planejamento de novo ciclo de vida

Se algo de errado tiver de
acontecer...
 Leis de Murphy
 Se algo de errado tiver de acontecer,
acontecerá.
 Se houver diferentes maneiras de fazer algo,
e uma delas produzir uma catástrofe, alguém
a escolherá...
Leis de Murphy p/ administração de
ciência e tecnologia e projetos
 Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e
forem evitadas, surgirá uma Quinta rapidamente. E
será escolhida;
 É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas.
Eles são muito espertos;
 A tecnologia é dominada por aqueles que
administram o que não compreendem;
 Se algo não puder ser esquecido, será.
 A competência técnica é inversamente proporcional
à posição na hierarquia gerencial;
 Nenhuma experiência é um fracasso total. Sempre
pode servir como mau exemplo;
Leis de Murphy p/ administração de
ciência e tecnologia e projetos
 Se parece que tudo vai bem, obviamente você se
esqueceu de algo
 Nenhum plano de batalha sobrevive ao confronto
com o inimigo;
 Quando estiver trabalhando em um problema,
sempre é bom você saber a resposta (isto é, desde
que você saiba que há um problema);
 Se você consegue entender, é obvio demais;
 Se você está avançando sem dificuldades, é porque
vai cair numa emboscada.
 A coisa mais perigosa em uma zona de combate é
um oficial com um mapa.
 Causas importantes de erros e
problemas

 Necessidades e objetivos mal definidos

 Condições de execução confusas
 Falhas na execução
 Organização de má reputação
 Proposta malfeita
 Dificuldades do gerente
 A EMPRESA, O GERENTE E A
EQUIPE.
 A estrutura organizacional define a localização e o papel de
cada recurso unitário dentro do conjunto.
 Responsabilidades podem ser consideradas as obrigações,
funções, papéis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de
trabalho.
 Autoridade (especificamente, autoridade formal) é o poder de
decisão investido em uma pessoa ou grupo, que possibilita
mobilizar o comportamento alheio para a realização de tarefas.
 Autoridade e responsabilidade são agrupadas em unidades
de trabalho, chamados cargos e departamentos.
 O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional
fornece a interligação das unidades de trabalho e possibilita
sua ação coordenada.
 Na administração de projetos, a estrutura
organizacional abrange duas decisões
principais:
 definir a estrutura organizacional interna da
equipe do projeto;
 definir como alojar a estrutura temporária do
projeto dentro da estrutura funcional
permanente.
Trabalho de Equipe

 Equipe de um projeto => grupo de equipes que se

sucedem e se combinam de diferentes maneiras ao
longo do ciclo de vida do projeto
 Concepção e preparação do projeto / estruturação
(ger. Projeto)=> Equipe 1
 Fase de execução, equipes de engenharia
simultânea e revisão e avaliação do projeto=> Equipe
2
 Encerramento => desmobilização da equipe principal
Desempenho da equipe do projeto

 Fatores críticos para o desempenho da equipe:

coesão, comunicação, organização e motivação.
 Dinâmica da equipe abrange a interação entre as
pessoas para que elas realizem atividades, seu grau
de organização e sua motivação pelo projeto.
 Eficácia da equipe, alguns indicadores:
 satisfação dos integrantes ou moral elevado;
 interesse em continuar trabalhando juntos;
 desenvolvimento pessoal e profissional, e
possibilidade de aproveitamento em novos projetos
mais desafiadores.
Características de uma equipe eficaz

 Sentido de grupo (capacidade de trabalhar coletivamente)

 Claro sentido de missão
 Compreensão das interdependências
 Coesão (apelos mais importantes: missão, competência,
sucesso na realização da missão, ameaças externas,
recompensas que beneficiam a todos)
 Confiança, grau de conforto com os colegas como
indivíduos.
 Auto-regulação, um grupo maduro toma conta de si
próprio.
 Espaço para a realização pessoal
 Profissionalismo
Principais desafios do trabalho de
equipe
Falta de coesão Cada um dos integrantes trabalha para si
Excesso de O grupo torna-se refratário a idéias
coesão alheias
Paradoxo de Os membros do grupo concordam
Abilene explicitamente com uma proposição da
qual discordam intimamente, por
acreditarem que fazem o que os colegas
esperam
Pensamento Os membros do grupo tomam decisões
grupal que ignoram considerações relevantes,
por se acharem acima do bem e do mal
Pretorianismo Uma modalidade específica de
pensamento grupal. Os membros do
grupo acham-se melhores que seus
chefes e se rebelam contra eles
Desorganização Os membros do grupo não conseguem
dividir e coordenar tarefas
Falta de Os membros do grupo não conseguem
comunicação ou não querem trocar informações
relevantes
 Problemas que podem emergir nos
grupos
 Sociocentrismo ( o grupo se superestima perante
outros grupos)
 Conformidade social (uma pessoa tende a se
conformar com uma proposição quando percebe que
os outros já concordaram)
 Coesão excessiva (em excesso ela impermeabiliza
o grupo perante o meio externo)
 Groupthink, é uma forma de raciocinar e tomar
decisões que ignora fatos e informações relevantes,
especialmente quando vêm de fora do grupo.
Como desenvolver a equipe

 seleção de pessoal (escolha dos integrantes)

 criação de uma identidade para o grupo
(facilita a coesão)
 participação no processo decisório
 criação de uma identidade para o grupo
 clima de abertura intelectual
 comunicação com o mundo externo
 treinamento (desenvolvimento e
aprimoramento de habilidades )
 PAPÉIS DO GERENTE DE
PROJETOS
 Definindo as responsabilidades do gerente
 Responsabilidades são deveres ou obrigações em
relação a resultados, atividades, recursos, pessoas,
decisões ou padrões de conduta
 Um cargo é uma coleção de tarefas e
responsabilidades. Muitas organizações usam
descrições de cargos para sistematizar e registrar o
papel dos gerentes.
 Responsabilidade do gerente: assegurar a
realização do projeto dentro dos padrões de
desempenho da missão, prazo e custo, o que exige a
administração de comunicações, recursos humanos,
contratos, materiais e riscos.
 PAPÉIS DO GERENTE DE
PROJETOS
 Planejador, considerado o principal papel a ser desenvolvido,
envolve:
 esclarecer as necessidades do cliente, os produtos do projeto,
especificações de desempenho
 traçar estratégias eficazes para a realização dos objetos
 fazer projeções e estimativas de fatos, eventos e recursos
 analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado
 enxergar o projeto como sistema
 coordenar e participar da elaboração de propostas,
cronogramas, estruturas analíticas e outras ferramentas de
planejamento
 iniciar o projeto de forma rápida e eficiente
Demais papéis a serem
desenvolvidos
 Organizador
 O gerente deve prever e mobilizar os meios,
especialmente as pessoas, para realizar o projeto.
Nesse papel, o gerente está trabalhando na
montagem da estrutura organizacional do projeto.
 Administrador de pessoas
 O gerente, nesse papel, lida com competências,
corações e mentes da equipe. Entre suas
responsabilidades esta a de transformar a equipe em
um grupo de pessoas interessadas e empenhadas
no sucesso do projeto.
Demais papéis a serem
desenvolvidos
 Administrador de interfaces
 Administrar interfaces e articular acordos são
tarefas predominantes em qualquer ambiente
de projetos, que são, em grande parte dos
casos, soluções organizacionais e coletivas.
Grande parte da qualidade do planejamento,
organização e outras funções do projeto
depende muito mais da articulação de
acordos do que da sofisticação das técnicas.
 Demais papéis a serem
desenvolvidos
 Administrador de tecnologia
 Envolve tarefas, responsabilidade e decisões do
gerente dentro do domínio técnico do projeto.
 Implementador
 O gerente “faz o projeto acontecer”. Predominam
aqui as funções e tarefas de executar e corrigir os
planos, cuidar do suprimento dos recursos, fornecer
informações, avaliar o desempenho, cobrar
providências, etc. Entre as tarefas específicas
destacam-se as de identificar todos os desvios de
planejamento e o de arbitrar conflitos entre membros
da equipe.
Demais papéis a serem
desenvolvidos
 Formulador de métodos
 É o papel que se relaciona com a formulação
de metodologias, procedimentos, estruturas,
sistemas, enfim, de administração de
projetos. Esse papel envolve refletir sobre o
próprio papel e reunir-se com outros gerentes
de projetos e unidades organizacionais, para
entre outros aspectos fornecer subsídios
para a elaboração de estruturas
organizacionais, manuais, avaliar e
disseminar informações da empresa.
Bibliografia
 Maximiano, Antonio C. A. Administração de
projetos: como transformar idéias em
resultados, São Paulo: Atlas, 2010.