Planejamento Estratégico de Marketing

Escola de Negócios

Curso: PPeMKT

Módulo 1
 OBJETIVO E EMENTA

Oferecer aos estudantes uma visão abrangente do

processo de elaboração e implementação do Planejamento
e Gestão Estratégica e desenvolver a capacidade de
pensamento e tomada de decisões estratégicas

1. O Processo Estratégico 4. Aspectos da

Formulação
2. Análise do Ambiente Estratégica
3. Diretrizes Organizacionais 5. Implementação da
Estratégia
6. Controle Estratégico
Mód
ulo 1
 BIBLIOGRAFIA
1. CERTO, Samuel; PETER, J. P;
MARCONDES,Reynaldo e ROUX,
Ana Maria, Administração
Estratégica, Rio de Janeiro:
Pearson, 2006.(*)
2. CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO,
Aarão. Planejamento Estratégico:
fundamentos e aplicações. Rio de
Janeiro: Campus, 2004(*)
3. HOOLEY, J.G., SAUNDERS, J.A.,
PIERCY, N.F. Estratégia de
Marketing e Posicionamento
Competitivo. São Paulo: Prentice
Hall, 2001.
4. KAPLAN, Robert e NORTON,
David. Kaplan e Norton na prática.
Rio de Janeiro: Campus, 2004
6. .MINTZBERG, H; AHLSTRAND,B,
Safári de estratégia um roteiro pela
selva do planejamento estratégico.
Rio de Janeiro: Bookman, 2006.
7. OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças
de,. Estratégia Empresarial e
Vantagem Competitiva. São Paulo:
Atlas, 2001
8. Slack, Niegel, Stuart Chambers,
Robert Johnston, Administração da
Produção, 2ª edição. São Paulo: Atlas,
2002.
(*) Bibliografia mais utilizada durante o
curso
Módulo 1
 PLANEJAMENTO: UM PRESSUPOSTO
RELEVANTE
“Aplaenare” – princípio romano utilizado até hoje.
Qual caminho seguir?

Mód
ulo 1
 Planejamento

Missão Organizacional

Visão Organizacional

Valores

•Relacione os elementos acima com os pressupostos do

Planejamento

•O que é uma organização? As 5 funções Organizacionais!

•Produção; Marketing; RH; Contábil e Financeiro; P&D.

Módulo 1
 Planejamento: 5 mil Ferraris

Estratégia
Perspectiva Histórica da Estratégia
Das Estratégias Militares (Sun Tzu, A Arte da Guerra) até
Gestão Estratégica do Século XXI
1)A origem do termo: strategos
2)Aspectos qualitativos: Gestão do conhecimento segundo Tzu
Máximas de Tzu
3)Aspectos quantitativos: Posicionamento estratégico segundo
premissas quantitativas
1 : 1 1 : 2 1 : 10 1: muitos
A nova natureza da Competitividade
Uma definição de Estratégia: Conjunto de princípios e/ou
enunciados que orientam a decisão e a ação em uma organização,
qualquer que seja. (Telles, 2003, pág. 99)
Módulo 1
Pesquisar para
Planejar

7
Caso 1 – Ferrari

Caso 2 – Projeto Reboque – caminhos:

1)Deslocamento médio mensal = 8.444 Km

2)Faturamento Médio (R$4,00 x Km)
3) Custos básicos: salário e consumo
combustível
4)Comentários gerais e a pergunta mais
importante para o Planejamento de
Negócios:
“ E se tudo.....”

8
Aula 3:
- O Planejamento como um Processo:
1)Análise 2)Formulação
3)Implementação
4)Controle

- Tipos de Planejamento:
•Estratégico
•Tático
•Operacional

-Tipos de Estratégia:
Top-Down e Bottom-Up

- O papel dos colaboradores na

Estratégia Organizacional

Obs: Responsabilidades dos Gestores

em face do Planejamento 9
Responsabilidades Diretas, Indiretas e
Aula 3:
Case 3 – Body Shop
1)Como a responsabilidade ambiental
pode influenciar na imagem
institucional?
2)Onde entra o Planejamento Est. De
MKT?
3)Qual seria o diferencial da empresa
estudada?
4)É possível o processo de tomada de
decisão ser fundamento em valores
diametralmente opostos àqueles
instituídos pelas questões financeiras do
mercado?

10
Aula Anterior:
Case 3 – Body Shop

Tópicos remanescentes, aula de hoje:

- O papel dos colaboradores na Estratégia
Organizacional

- Responsabilidades dos Gestores em face do

Planejamento
Responsabilidades Diretas, Indiretas e Amplas

11
- O papel dos colaboradores na
Estratégia Organizacional

12
Planejamento Estratégico de Marketing

Aula de 30.03:

Revisão para Av1

Conteúdo

1.Planejamento: Princípios, origem do termo e pressupostos

2.Estratégia: Princípios, origem do tempo e conceito
3.Tipos de Planejamento

Questões Gerais e Trabalho

13
Trabalho – 1,5 pontos na Av1 – enviar para
professor.trabalhos@gmail.com
Até 07.04
1) Quais são os pressupostos do Planejamento?

2) O que é Estratégia?

3) Quais são os 3 tipos (quanto ao tempo) de Planejamento?

4) Qual a relação entre o Planejamento de Marketing e o

Planejamento Institucional?

5) O que é Estratégia Top-Down e Bottom-up?

6) Quais são as etapas do processo de Planejamento Estratégico?

7) O Planejamento Estratégico é linear ou cíclico? Por quê?

14
Diferenças entre Planejamento Estratégico e Administração Estratégica.
(Fonte: GAJ, Luiz. São Paulo: Ática S.A., 1993)

Planejamento Estratégico Administração Estratégica

estabelece uma postura em acresce capacitação estratégica

relação ao ambiente

lida com fatos, idéias, acresce aspirações em gente,

probabilidades com mudanças rápidas da
organização

termina com um plano termina com um novo

estratégico comportamento

sistema de planejamento sistema de ação

Módulo 1
Análise do Ambiente
Fundamentos da análise do
ambiente.
Deve ser um esforço progressivo,
organizado, sistemático, apoiado
por recursos adequados e
suficientes.
Seu principal objetivo é municiar
o gerente com informações para
a tomada de decisões.
A análise ambiental é um
requisito necessário mas não
suficiente para o planejamento
estratégico eficaz.
A tomada de decisão e o
planejamento dependem
fundamentalmente da qualidade
da análise ambiental.
Ambientes da organização
Módulo 2
MACRO-AMBIENTE
MERCADO EMPRESA

• Econômico • Produção
• Consumidores
• Legal • Finanças
• Intermediários
• Tecnológico • Comercial
• Concorrentes
• Sócio-cultural • Recursos Humanos
• Fornecedores • Marketing
• Político
• Parceiros • Direção
• Governamental
• ... • Donos ou acionistas
• ...
• ...

Módulo 2
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

VISÃO COMPONENTES:

O que somos ? Missão

No que acreditamos ? Valores

O que queremos ser ? Objetivos

FORMULA: O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

Módulo 3
 VISÃO ORGANIZACIONAL
A visão deve apresentar um
quadro descritivo do que a
organização quer ser no
futuro
Premissas da Visão:
 Aderência aos fatos reais: situações
sonhadas devem ser possíveis
 Equilíbrio para os stakeholders: a
visão deve favorecer a todos -se
quiser obter o comprometimento
de todos
 Descrição concisa e poderosa: a
visão precisa de um foco definido.
A visão é eficaz quando define objetivos
claros a serem alcançado ao longo do
tempo.
Algumas visões de negócios:
 Coca-cola: “matar a sede”- isso explica a coca-cola
atuar em diferentes categorias de bebidas.
 BIC: “oferecer produtos descartáveis”- indicando a
preocupação em disponibilizar produtos e
serviços práticos para os usuários
Visão:
O que a empresa quer ser
Missão:
O que a empresa deve fazer
Módulo 3
 MISSÃO ORGANIZACIONAL
Declaração do propósito e do alcance
da organização em termos de produto
e mercado.
Deve ser definida em termos de
satisfazer a alguma necessidade do
ambiente externo.
Aspectos de alinhamento da Missão:
 Qual é a razão de ser da organização?
 Qual o papel da organização na
sociedade?
 Qual a natureza do negócio da
organização
 Quais os tipos de atividade em que a
organização deve concentrar seus
esforços no futuro?
A declaração de missão de uma
organização é um chamado para a
ação e supõe que a organização como
um todo compartilhe de uma visão de
negócios.
A missão geralmente está resumida
em pequenas frases ou slogans:
 Walt Disney: fazer as pessoas felizes
 3M: resolver problemas não
solucionados de forma inovadora
 Nike: experimentar a emoção da
competição, da vitória e de vencer os
adversários
Módulo 3
Formulação Estratégica

1 – “A formulação da estratégia envolve a escolha dos cursos de

ação apropriados para alcançar os objetivos da organização”
(CERTO, S., PETER, J, 2005, pg. 111)

2 – Na formulação há atividades como análise, planejamento e

seleção de estratégias.

Módulo 4
Matriz SWOT

Módulo 4
Matriz SWOT

Módulo 4
MATRIZ BCG

A Matriz BCG (Boston

Consulting Group) é um
modelo utilizado para análise
de portfolio de produtos ou de
unidades de negócio baseado
no conceito e informações do
ciclo de vida do produto

Módulo 5
A MATRIZ BCG

Módulo 5
MULTIFATOR DE CARTEIRA DA
GENERAL ELECTRIC
A estrutura do modelo ou da matriz da
GE classifica as unidades de negócio
de acordo com o poder de atratividade
de seu setor e com a força da unidade
de negócio. Neste sentido a unidade
de negócio ideal é aquela que é forte
em relação a seus concorrentes e atua
em um setor atrativo.

Módulo 5
MULTIFATOR DE CARTEIRA DA
GENERAL ELETRIC

Módulo 5
 PRODUTO / MERCADO

A Matriz de Ansoff, também

conhecida como Matriz
Produto/Mercado, é um
modelo utilizado para
determinar oportunidades
de crescimento de unidades
de negócio de uma
organização

Módulo 5
Análise Estrutural de Forças Competitivas

O modelo das Cinco Forças de

Porter foi concebido por
Michael Porter em 1979 e
destina-se à análise da
competição entre empresas.

Módulo 6
 AMEAÇA DE
ENTRANTES NOVOS ENTRANTES

PODER DE BARGANHA PODER DE BARGANHA

FORNECEDORES CONCORRENTES COMPRADORES

RIVALIDADE INTENSA

AMEAÇA DE PRODUTOS
OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS SUBSTITUTOS

Módulo 6
Alternativas Estratégicas Genéricas

Módulo 7
 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Estágios:
Incremental, Tático e Sistêmico
Incremental: mudança gradativa e contínua no processo organizacional de acordo com as
diretrizes e formulação; baixos retornos de melhorias, redução nos custos, baixo risco.
Tático: redesenho do processo organizacional, seleção de novos parceiros, risco e retorno
elevados.
Sistêmico: Mudança organizacional significativa, redefinição de normas e procedimentos, nova
dinâmica de mercado, inovação, risco e retorno elevadíssimos.

Módulo 10
 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
A estrutura organizacional
Cultura organizacional
Abordagens na implementação
de uma estratégia

Módulo 11
Processo de Controle
1. Controle :
– fazer com que algo ocorra Trabalho Ação
continua corretiva não Desempenho
da forma como foi necessária equivalente
aos padrões
planejado;
- fazer acontecer os I Comparar
resultados esperados. N
Í
Medição padrões
Desempenho medidos
C
I
O
1. Processo de controle :
- medição do desempenho Ação corretiva: Desempenho
Nova mudar os diferente dos
- comparação do desempenho situação de
trabalho
planos,
organização ou
padrões

métodos
- determinação de ação
corretiva

Módulo 12
 Etapas Típicas de Controle
(Chiaventa & Sapiro, 2004, pág. 377)
1. Estabelecimento de objetivos
ou de padrões de desempenho
 Padrões de quantidade
 Padrões de qualidade
 Padrões de tempo
 Padrões de custo
2. Avaliação ou mensuração do
desempenho atual
 Resultado: avaliação após a
operação
 Desempenho: durante a operação
3. Comparação do desempenho
atual com os objetivos e padrões
estabelecidos
 Conformidade: resultados esperados
 Não-conformidade: resultados
inesperados
4. Tomada de ação corretiva para
corrigir possíveis desvios ou
anormalidades.
 Correção de falhas e erros
 Prevenção de novas falhas e erros
Módulo 12
 Balanced ScoreCard
(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)
É um sistema de gerenciamento
estratégico, complementar ao
controle financeiro tradicional, que
monitora as estratégias da
organização de longo prazo por meio
de mecanismos de mensuração,
transformando a visão e a estratégia
em um conjunto de objetivos,
agregados em perspectivas, o que
permite visualizar passo a passo a
estratégia em andamento
Os mecanismos de mensuração são
traduzidos em indicadores coletados,
por sistemas de informação
corporativa, diretamente ns
transações e atividades do dia-a-dia.
O BSC permite que a estratégia seja
conhecida por toda a organização, uma vez
que dispõe de mecanismos de comunicação
capaz de possibilitar o retorno das
experiência de cada departamento ou
indivíduo, disseminando a experiência
vivida (capital intelectual) alinhando os
esforços corporativos.
Finalidades:
 Diminuir a distância existente entre a
missão da empresa e o conhecimento por
parte dos empregados de como
operacionalizá-la e permitir que o
colaborador conheça sue papel na
organização (visão sistêmica)
 Integrar as áreas do planejamento
estratégico com as áreas envolvidas nas
definições de alocação de recursos e
orçamento.
Módulo 13
 Objetivos do Balanced ScoreCard
(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)

 Objetivo Geral O foco é no

 Traduzir a missão e a estratégia das empresa em um Comportamento
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve futuro e não no
de base para um sistema de medição e de gestão Controle presente
estratégica.
Objetivos Específicos
 Implementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução de
sua estratégia
 Identificar as principais mudanças correspondentes necessárias para realizar a estratégia e
mobilizar a organização
 Comunicar as estratégias para toda a empresa
 Alinhar objetivos individuais e operacionais
 Vincular objetivos estratégicos e metas de longo prazo ao orçamento anual
 Criar processos de feedback em todos os níveis para avaliar o progresso feito em relação à
estratégia e aprender com os erros e com os acertos
 Monitorar e administrar questões e prioridades
 Medir o desempenho e a contribuição para a empresa
 Conduzir revisões periódicas de desempenho para aprimoramento das estratégias

Módulo 13
 O BSC através de 4 perspectivas
Financeira
 Busca avaliar os objetivos de longo
prazo relacionados com o lucro a
ser obtido para os acionistas
 No caso de organizações sem fins
lucrativos, esta perspectiva
relaciona-se com a eficiência de
custo, isto é, criação do maior valor
com o menor investimento
Cliente
 Visa avaliar a capacidade da
organização de dispor de produtos e
serviços de qualidade, entrega
eficiente e outros atributos que
garantam total satisfação do cliente
 No caso de organizações sem fins
lucrativos, os clientes têm
precedência sobre os resultados
puramente financeiros.
Processos Internos
 Foca os resultados dos processo internos da
organização, avaliando-os face aos resultados
financeiros e de satisfação dos clientes
 Deve-se identificar os processos chaves do negócio
para obter-se resultados financeiros e de satisfação
do cliente em níveis excelentes
 Tais processos são monitorados para garantir seu
desempenho em função dos mecanismos de
mensuração
Aprendizado e Crescimento
 Avalia as habilidades e capacidades dos empregados,
a qualidade do sistema de informação e seu
ajustamento aos objetivos da organização.
 Os processos só terão sucesso se gerenciados por
empregados motivados e com os recursos
adequados.
 Mudanças nas expectativas dos clientes podem levar
os empregados a adotarem novas posturas, que
exigem diferentes habilidade, tecnologias e
estruturas organizacionais.
Módulo 13
 Perspectivas e Estratégias
(Tarapanoff, 2001, pág. 232)

Cliente
Objetivos Indicadores Em que nós devemos
Como nossos • Satisfação
ser excelentes?
• Fidelização
clientes nos vêem?
• Participação

Financeira Processos Internos

Missão
Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores
• Lucratividade Visão • Eficiência
• Fluxo de caixa Estratégia • Eficácia
• ROI • Qualidade

Como nossos Aprendizagem / Crescimento Estamos continuamente

acionistas nos agregando e criando
Objetivos Indicadores
vêem? • Criatividade valor?
• Inovação
• Sugestões

Módulo 13
Questões Especiais no Marketing Estratégico

Negócios Internacionais
Responsabilidade Social

Módulo 14