T3 Estruturas Organizacionais

Capítulo 4
Estruturas Organizacionais
ISG - 1º Sem Introdução à Empresa

Capítulo 4 – Estruturas Organizacionais
1. A função “Organizar”
2. O Desenho da Organização
3. A Estrutura Organizacional
4. Os Determinantes do Desenho da Estrutura

O Processo de Gestão
• Objectivos
• Estratégia
• Plano
Organizar :
Criar Estruturas
de Funcionamento
Medidas
correctivas
• Dividir trabalho
• Afectar recursos
• Coordenar
actividades

A função “Organizar”
Conceito
• Organização
• O processo de organizar pessoas e recursos
para funcionarem em conjunto com vista à
concretização de objectivos.
• Estrutura Organizacional
• Um sistema de actividades, processos,
relações de reporte e canais de comunicação
que ligam pessoas e grupos de uma
organização.

A função “Organizar”
• Um processo que considera os seguintes

elementos:
• Especialização de trabalho Desenho
• Departamentalização da
• Responsabilização, autonomia e delegação Organização
• Cadeia e Unidade de Comando
• Autoridade de linha, de staff e funcional
• Amplitude de controlo
• Centralização e descentralização
• Formalização

Desenho da Organização
Excesso de
Especialização do Trabalho especialização
pode resultar em
• O grau em que as actividades e processos sub -
de uma organização são desenvolvidos por - aproveitamento
funções/postos distintos, sendo cada tarefa dos recursos
humanos,
ou passo executado por uma pessoa
derivado de
diferente. desmotivação,
fadiga, stress,
baixa qualidade,
absentismo, e
elevada rotação.

Departamentalização da Organização Objectivos da
organização
e estrutura
• Agrupamento de pessoas e respectivas
atribuições, em unidades organizacionais.
Determinar tipo de
funções
• As actividades das pessoas são atribuídas e actividades
de forma consistente com as finalidades da

unidade organizacional ou departamento Departamentalização
onde estão inseridas.

Departamentalização da Organização
• Departamentalização pressupõe a
diferenciação de funções e actividades.
• Diferenciação pode ser horizontal e/ou
vertical

Por Funções:
• Agrupamento em actividades empresariais
especializadas.
Por Produtos Departamentalização
• Agrupamento por famílias de produtos
da
Geográfica
Organização
• Agrupamento com base na área geográfica de
actuação
Por Projecto
• Agrupamento com base nas actividades
envolvidas na concretização de um projecto.
Por Cliente
• Agrupamento com base nas características e
necessidades dos Clientes.

Desenho da Organização •Os membros
executam tarefas
em que são
Departamentalização por Funções especializados e de
acordo com a
unidade funcional.
• Pessoas com qualificações semelhantes e
desempenhando tarefas similares, são • Aplica-se a
agrupadas em unidades formais de trabalhos qualquer tipo de
organização, com
ou sem fins
lucrativos.
• Funciona bem
para pequenas
organizações que
produzem poucos
produtos ou
serviços.

Vantagens Potenciais
• Eficiências por conjugar pessoas com semelhantes
especializações
Departamentalização
• Economias de escala
da
• Maior qualidade no tratamento dos problemas
técnicos Organização
• Maior coordenação da função empresarial em causa
• Maior especialização na função empresarial em
causa
• Maior treino das pessoas nas actividades da função
• Carreira clara dentro da área funcional

Desvantagens Potenciais
• Comunicação pobre entre áreas funcionais
• Problema do isolamento funcional (unidades em
conflito e desintegração) Departamentalização
• Difícil coordenação e cooperação das unidades em da

torno de propósitos comuns Organização
• Visão limitada dos objectivos da organização
• Dificuldade em apurar responsabilidades
• Recorrência frequente de decisão a níveis superiores

Desenho da Organização • Comum em
empresas de grande
Departamentalização Geográfica dimensão, com
necessidade de
adaptação e
• Agrupamento de pessoas localizadas e/ou
funcionamento
focalizadas em servir clientes de uma próximo dos
determinada região geográfica. mercados onde
actuam.
• Evitam-se os
problemas da
inflexibilidade
associados com a
departamentalização
funcional.

• Maior rapidez e flexibilidade na resposta a
mudanças da envolvente.
• Maior efectividade no tratamento de aspectos Departamentalização
Geográfica
específicos do negócio e respectiva envolvente
em determinada região.
• Melhor satisfação de necessidades únicas dos
clientes dessa região.
• Responsabilidade clara pelo desenvolvimento
das actividades em cada região.
• Melhor coordenação das actividades no âmbito
regional

• Duplicação de recursos e esforços nas diversas
actividades/funções similares exercidas ao longo
das diversas unidades regionais. Departamentalização
Geográfica
• Competição e pouca coordenação entre
unidades.
• Focus nos objectivos da unidade em detrimento
dos objectivos globais da organização.
• Sentimento de isolamento de outras áreas
organizacionais

Departamentalização por Produto
Comum em
• Agrupamento de pessoas focalizadas no empresas de
desenvolvimento, produção e comercialização grande
de determinados produtos ou serviços. complexidade,
com necessidade
constante de
evolução e
adaptação dos
produtos/serviços
que fornecem.

• Permite uma maior especialização nos produtos e
serviços, importante em indústrias tecnológicas de
elevada complexidade. Departamentalização
• Os gestores tornam-se especialistas numa por
determinada indústria/produto.
Produto
• Maior rapidez na evolução e adaptação de
produtos/serviços às necessidades do mercado.
• Melhor coordenação das actividades de
desenvolvimento, produção e comercialização de
produtos.
• Responsabilidade clara pelo desempenho das
actividades associadas a cada produto ou famílias.

• Duplicação de funções e recursos ao longo
das diversas unidades
• Focus nos objectivos da unidade em
por
detrimento dos objectivos globais.
Produto
unidades.

• Privilegia-se a
Departamentalização por Projecto
integração e
coordenação das
• Agrupamento de pessoas focalizadas na actividades do
execução de actividades envolvidas na projecto.
concretização de projectos importantes.
• Comum nas
empresas que se
dedicam a
grandes projectos
independentes.

• Permite uma maior focalização na execução
das actividades dos projectos, evitando-se a
desintegração que ocorre quando os Departamentalização
projectos atravessam diversas unidades por
organizacionais. Projecto
• Elevada coordenação das actividades de
cada projecto.
• Grande rapidez e flexibilidade de resposta.
• Responsabilidade clara pelo desempenho de
cada projecto

• Duplicação de funções e recursos ao longo
dos diversos projectos
por
Projecto

Departamentalização por Clientes
• Comum nas
empresas com
• Agrupamento de pessoas focalizadas na grupos de clientes
identificação e satisfação das necessidades com necessidades
de determinado segmento de clientes. e distintas, cuja
satisfação exige a
afectação de
recursos humanos
especialistas.

• Permite uma maior focalização e
especialização no relacionamento com os
diversos segmentos de clientes, o que
por
promove uma maior satisfação das
necessidades dos clientes. Clientes
• Grande rapidez e flexibilidade de resposta às

necessidades específicas dos grupos de
clientes.
• Responsabilidade clara pelo desempenho no
relacionamento com cada segmento de
clientes

• Duplicação de algumas funções e recursos ao
longo das diversas unidades. Departamentalização
• Focus nos objectivos da unidade em por
detrimento dos objectivos globais da Clientes
organização.
unidades.

Combinação de várias Formas de
Na generalidade das
Departamentalização situações, as
empresas optam por
combinar várias
formas de
departamentalização,
para assim
responderem mais
efectivamente às
necessidades do
negócio.

Responsabilidade, Autoridade e Delegação
• Responsabilidade
• Obrigação de se empenhar na realização das • Responsabilidade e
funções atribuídas. Implica assumir as Autoridade, devem
consequências pelos resultados das acções. variar no mesmo
sentido.
• Autoridade
• O direito inerente a uma posição de gestão, de • Mais
decidir e dirigir outras pessoas na prossecução dos responsabilidade
objectivos. implica necessidade
de mais autoridade.
• Delegação
• Processo de atribuir a responsabilidade do
desempenho de uma actividade e a correspondente
autoridade necessária para o efeito.
Autoridade de linha: representada pela Cadeia
de Comando
• Vantagens • Autoridade
de linha,
• Simplicidade
• Divisão clara da autoridade • Staff e
• Encoraja rapidez na acção • Funcional
• Desvantagens
•Reduzido aproveitamento dos especialistas
•Excesso de esforço do pessoal-chave
•Dependência de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff – Autoridade dos grupos ou
pessoas que apoiam os gestores de 1ª linha
(aconselhamento, serviço e controlo)
• Autoridade
•Vantagens de linha,
• Possibilita apoio de especialistas • Staff e
• Liberta executivos de análises técnicas • Funcional
pormenorizadas
•Desvantagens
• Possibilidade de confusão de funções
• Tendência para a centralização

Autoridade funcional – Direito conferido a uma
unidade staff para controlar actividades de outras
unidades de linha
• Autoridade
•Vantagens de linha,
• Decisões especializadas de rotina pelos • Staff e
executivos da unidades funcionais
• Funcional
• Favorece a aplicação de conhecimentos
técnicos especializados
•Desvantagens
• Problemas de coordenação e conflitos de
autoridade
• Tendência para a centralização
Cadeia de Comando
• A linha contínua de autoridade que se
estende desde os níveis superiores aos níveis
inferiores da organização e clarifica quem
reporta a quem.

Unidade de Comando
• Princípio de que uma pessoa deve ter apenas
um superior e reportar só a ele.

A amplitude de controlo é afectada por: Amplitude de
Controlo de Gestão
• Qualificação e habilidade do gestor
O número dos
• Características do subordinados subordinados
• Características das actividades que podem ser
efectivamente
• Semelhança das actividades coordenados
• Complexidade das actividades por um gestor.
• Proximidade física dos subordinados
• Padronização das actividades

Amplitude de Controlo de Gestão
Reduzida
Amplitude
de Controlo de
gestão

Amplitude de Controlo de Gestão
Elevada
Amplitude
de Controlo de
gestão

•Em organizações
muito centralizadas,
Centralização e Descentralização os gestores de topo
• Centralização tomam todas as
decisões e os
• O grau em que o processo de decisão é restantes
concentrado em determinado ponto da colaboradores
organização. acatam aquelas
ordens.
• Descentralização
• A decisão é tomada pelos gestores mais
• Em organizações
habilitados e próximos do campo de actuação.
descentralizadas
observa-se uma
Descentralização
maior delegação de
Centralização
autoridade (decisão
Total
Total
pelos empregados).

Factores que Influenciam o grau de Centralização
• Mais Centralização
• Envolvente da organização é estável.
• Gestores de nível inferior não habilitados a
tomar decisões.
• Gestores de nível inferior não motivados para
participarem nas decisões.
• As decisões em causa têm um grande impacto.
• A implementação efectiva da estratégia da
organização exige uma reduzida participação
dos gestores na tomada de decisão (gestão
directiva).

Factores que Influenciam o grau de Centralização
• Mais Descentralização
• A envolvente da organização é complexa e
incerta.
• Os gestores de nível inferior estão habilitados a
tomar decisões.
• Os gestores de nível inferior querem participar
nas decisões.
• A organização está geograficamente dispersa.
• A implementação efectiva da estratégia da
organização exige uma elevada participação dos
gestores na tomada de decisão (gestão
participativa).
ISG 0 - 1º Sem Introdução à Empresa

Formalização
• O grau em que as funções das pessoas
são padronizadas e em que extensão o
comportamento dos empregados é sujeito
a regras e procedimentos.
– Organização muito formalizada, implica que a

actuação dos empregados é muito condicionada por
normas e regras de procedimento.
– Organização pouco formalizada, implica que

existem poucos constrangimentos na forma como os
empregados exercem as suas funções.

Estrutura Formal
• Representação formalizada da combinação
de funções, actividades e indivíduos dentro
da organização.
Estrutura
• Um esquema e descritivo que identifica: Formal e Informal
• As unidades/agrupamentos de pessoas
• As actividades/funções afectas ás unidades
(divisão do trabalho)
• Os canais de comunicação entre as
unidades
• Os níveis de gestão

Estrutura Informal
• Uma organização também inclui relações de
trabalho não formais entre os seus membros,
igualmente críticas para o seu funcionamento.
Estrutura
• Algumas vantagens são:
• Apoio entre membros na realização de tarefas, Formal e Informal
ultrapassando as barreiras das estruturas
formais.
• Aceder a redes informais de pessoas e
conhecimentos.
• Aceleração da aprendizagem.

Estrutura Informal
As desvantagens
de estruturas
informais são:
• Podem funcionar
Administração
contra os interesses da
organização.
Direcção • Susceptibilidade a
rumores.
Serviço • Pode gerar
resistência à mudança.
• Dispersão dos
Departamento
esforços para atingir
importantes objectivos.
• Sentimento de
Café da Clube de Grupo da segregação pelos
manhã futebol pesca “outsiders”.

Estruturas Organizacionais
• Estrutura Mecanicista
• Estrutura rígida e com controlo
muito apertado
• Estrutura Orgânica
• Estrutura flexível

Estrutura Organizacional
• Alta especialização
• Departamentalização rígida
• Amplitudes estreitas de controlo
Estrutura
• Muito formalizada (cadeia de comando clara)
Mecanicista
• Canais de informação limitados (topo-base)
• Baixa participação na decisão (centralização).

• Funções não padronizadas
• Estrutura baseada em equipas flexíveis (inter-
funções; inter-níveis de gestão)
• Reduzida supervisão directa
Estrutura
• Amplitudes elevadas de controlo de gestão Orgânica
• Elevada participação dos empregados na decisão
(descentralização)
• Canais de comunicação abertos
• Regras formalizadas mínimas

• TRADICIONAIS
 Simples
 Funcional
 Divisionária:
 por produtos
 por cliente
 por mercado (geográfico)
 por unidade estratégica de negócios
• CONTEMPORÂNEAS
 Por Projecto e Matricial
 Em Equipas
 Em Rede (Interna e/ou Externa)
• TENDÊNCIA FUTURA
 Organização sem barreiras

Estrutura Organizacional Tipo de estrutura
observado em muitas
pequenas empresas.
Tipos de Estrutura - Tradicionais Muitas das grandes
empresas iniciaram a
• Estrutura Simples
sua actividade com
• Reduzida departamentalização este tipo de estrutura.
• Elevada amplitude de controlo
Pontos fortes:
• Autoridade centralizada • flexível;
• • fácil de manter;
Reduzida formalização
• responsabilidade
clara.
Pontos fracos:
• não apropriada
quando a organização
cresce;
• risco da gestão
depender de uma só
pessoa.

Estruturas Organizacionais Pontos fortes:
• maior eficiência
por especialização;
Tipos de Estrutura - Tradicionais • pessoas
agrupadas com
• Estrutura Funcional outras que têm
tarefas similares;
• Departamentalização por função Operações,
financeira, recursos humanos, marketing,
Pontos fracos:
pesquisa e desenvolvimento, ….
• Perseguição dos
objectivos funcionais
Conselho de pode levar a ignorar
Administração os objectivos globais;
• pessoas isolam-se e
compreendem pouco
o que outras
Director Director Director Director Director Director unidades estão
Produção Engenharia Marketing R&D Pessoal Financeiro fazendo.
Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional

Estruturas Organizacionais Observada em
grandes empresas
Tipos de Estrutura - Tradicionais que operam em
diversos produtos,
• Estrutura Divisionária mercados.
• Composta por unidades de negócio ou divisões com
Pontos fortes:
autonomia limitada, coordenadas por uma unidade • focalização nos
superior. As divisões são definidas numa lógica de resultados – gestores
produtos, mercados, clientes,… são responsáveis pelo
Conselho de desempenho do seu
Administração Produto/Serviço/Seg-
mento/Mercado.
Staff
Pontos fracos:
• duplicação de
Director geral Director geral Director geral actividades e
Produto X Segmento Y Mercado Z
recursos, com
redução de eficiência.
Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. I&D Dir.
Financ Comerc Pessoal Técnic Aprovis

Estruturas Contemporâneas - Caracterização
• Cadeias de comando mais curtas (linha de autoridade
que liga verticalmente as pessoas):
• Organizações tornam-se mais fluidas. Mediante a
eliminação de níveis desnecessários de gestão.
• Estruturas mais horizontais conferem vantagens
competitivas.
• Menos “unidade de comando” (cada pessoa reporta

apenas a um chefe):
• Organizações usam mais equipas inter-funcionais, e
estruturas horizontais.
• Empregados trabalham frequentemente para mais
do que um chefe.
• Organizações são mais focalizadas nos clientes

Estruturas Contemporâneas – Caracterização
• Amplitude larga de controlo (número de pessoas que
reportam directamente a um gestor):
• As organizações têm evoluído para amplitudes
mais largas, devido à eliminação de níveis
intermédios de gestão.
• Gestores passam a ter a responsabilidade por
um maior número de colaboradores, os quais
funcionam com mais autonomia.

• Mais delegação:
• Delegação é o processo de responsabilizar os
outros, conferindo-lhes a necessária autoridade
para actuar, assumindo aqueles as consequências
pelos resultados das suas acções.
• Uma falha comum da gestão é a tendência para
não delegar.
• A delegação conduz à autonomia.
• A tendência nas organizações contemporâneas
consiste em delegar mais e procurar e aplicar
constantemente novas formas de conferir mais
autonomia às pessoas em todos os níveis da
organização.

• Descentralização com centralização:
• Delegação, responsabilização e estruturas
horizontais, contribuem para uma maior
descentralização nas organizações.
• Progressos nas Tecnologias de Informação
permitem reter um controlo centralizado acerca do
comportamento da organização.
• Reduzida utilização de “staff” (áreas de suporte

especializadas)
• Organizações procuram aumentar a eficiência
operativa mediante a utilização de menos unidades
de staff e de menos pessoas de staff.

• Estruturas Contemporâneas permitem:
• Focalização da organização em torno dos processos
de negócio, em vez de funções.
• Reduzir o peso da hierarquia.

• Autonomizar e responsabilizar pessoas para tomarem
decisões criticas para a performance da organização.
• Tirar partido das tecnologias de informação.

• Enfatizar competências multidisciplinares.
• Promover e ensinar as pessoas a trabalharem em
equipa.
• Desenvolver uma cultura de abertura, colaboração e

compromisso para a performance.
Estruturas Contemporâneas
Estrutura Por Projecto e Matricial
• Utilização de estruturas matriciais de reporte
• Combinam estruturas funcionais e divisionais para ganhar
vantagens e minimizar desvantagens de cada tipo.
• Focalização da organização em torno dos processos de
negócio, em vez de funções.
• Especialistas de diferentes departamentos funcionais são
indigitados para trabalharem em projectos liderado por
gestores de projecto.
• Participantes na estrutura em matriz têm dois gestores
(gestor funcional e do projecto)
• Estrutura pode ser pouco ou muito dinâmica – empregados
trabalham continuamente em projectos; movendo-se para
outro projecto assim que cada projecto é concluído.

Pontos fortes:
Estrutura Organizacional • Melhor cooperação
entre funções.
Estruturas Contemporâneas • Melhoria do processo
de tomada de decisão.
Estrutura Por Projecto e Matricial • Maior flexibilidade para
reestruturar.
Conselho de • Melhor serviço ao
Administração Cliente.
Pontos fracos:
• Mais do que um chefe
Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção pode originar conflitos
Recursos Projectos Produção Técnica Marketing nas prioridades e
Humanos coordenação das
Projecto A
tarefas.
• Reuniões das equipas
são muito
Projecto B consumidoras
de tempo.
Projecto C • Aumento de custos
pela
criação de gestores de
Projecto D
equipas na estrutura.

Estrutura baseada na
Estrutura Organizacional criação de equipas
temporárias para
realização de projectos
Estruturas Contemporâneas ou iniciativas
organizacionais.
Estrutura Por Projecto (Equipas)
Pontos fortes:
Director • Elimina dificuldades de
Geral comunicação e tomada
de decisão
• Maior sentido de
envolvimento e
identificação com as
iniciativas da
Director Director Director Director organização.
Produção Marketing Engenharia Rec.
Humanos
Pontos fracos:
• Tempo excessivo gasto
Lançamento Projecto de em reuniões.
de um novo melhoria • Efectividade depende da
produto de processos qualidade das relações
Afectação de logísticos
pessoas às pessoais, dinâmica de
equipas grupo e gestão da equipa

Estrutura Em Rede
• Estrutura em Rede Interna
• Uma organização em que
determinadas unidades se
focalizam em competências
nucleares, recorrendo a
outras unidades para
actividades input ou de
suporte

Estrutura Em Rede
• Estrutura em Rede
Externa
• Uma organização
industrial focalizada
em determinado
produto/serviço,
recorrendo a outras
empresas parceiras
para actividades,
produtos e/ou serviços
input.

Estrutura Organizacional – tendências
futuras
Estrutura para organizações sem barreiras
• Flexível e pouco estruturada para minimizar as barreiras
dentro e entre a organização e os seus fornecedores e
clientes.
- Incentiva a criatividade, qualidade, flexibilidade e partilha de
conhecimento (usando tecnologias de informação).
• As barreiras internas (horizontais) são removidas:
- Cadeia de comando inexistente
- Amplitude de controlo sem limite
- Uso de equipas autónomas e responsáveis (temporárias) em
vez de departamentos
• As barreiras externas são eliminadas:
- Utilização de estruturas em rede, podendo ser virtuais (sem
representação física e/ou permanente), para maximizar a
flexibilidade e a efectividade da relação com as entidades
externas directamente interessadas (fornecedores, parceiros,
distribuidores, clientes, …).

Determinantes do Desenho da Estrutura
• O Desenho da Estrutura consiste em:

• Escolher e implementar a estrutura que
melhor combina os recursos para servir a
missão e objectivos da organização.
• A solução desta tarefa/problema é

abordada segundo a perspectiva
contingencial:
- não existe uma estrutura óptima;
- a estrutura adequada depende das
circunstâncias.

Factores que afectam o desenho da Estrutura:

• Estratégia da organização
- A estrutura segue a estratégia e condiciona esta.
• Idade e Dimensão da organização

- Organizações podem mudar de orgânica para
mecanicista quando crescem.
• Tecnologia usada pela organização

- Organizações adaptam a sua estrutura à tecnologia que
usam.
• Grau de incerteza da envolvente:

- envolventes dinâmicas requerem estruturas orgânicas;
- estruturas mecanicistas exigem envolventes estáveis.

Exemplos de
enquadramento
Determinantes do Desenho da Estrutura estratégico:
• Lançamento de negócios
Estratégia e Estrutura inovadores - perseguir a
vantagem competitiva com
• A estrutura segue a estratégia: base em inovação intensa
estratégia → estrutura favorece a estrutura orgânica.
• Optimização de custos em
• Mas a concretização dos objectivos estratégicos é facilitada por negócios maduros -
focalização no controlo de
mudanças da estrutura que acomodam e suportam a evolução custos exige uma estrutura
desejada da organização. mecanicista.
estratégia ↔ estrutura
• Seguimento / Imitação -
minimização do risco e
• maximização da rendibilidade
Estratégias para negócios maduros e estáveis, são através da imitação dos
suportadas por: estruturas mecanicistas. líderes de mercado, exige
elementos de estrutura
orgânica (para imitar
tendência inovadoras) e
• Estratégias para negócios inovadores e em mecanicista (para
implementar eficientemente
crescimento, são suportadas por: estruturas as inovações).
orgânicas

Idade/ Dimensão da Organização e Estrutura
• Quando a organização cresce, a estrutura tende a evoluir de

orgânica para mecanicista, com maior especialização,
departamentalização, centralização, regras e normas.
• Quanto mais idosa mais formalizada
• A estrutura também reflecte a idade do sector de actividade onde a
organização actua
• Quanto maior a organização, maior grau de formalização
• Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada
departamento
• As grandes organizações tendem a ter estruturas

mecanicistas, mas nem sempre se revelam as mais
adequadas.

Idade/ Dimensão da Organização e Estrutura
• Evolução da organização
• Nascimento - reduzida dimensão, estrutura simples
• Fase inicial - crescimento rápido, estrutura simples em
crise
• Fase desenvolvimento - crescimento consolidado,
estruturas mais formais e complexas.
• Fase madura - estabilização da dimensão da
organização, estrutura mecanicista

Tecnologia e Estrutura
• Tecnologia: A combinação de conhecimento, especializações,
equipamentos, computadores e processos de trabalho
utilizados para transformar os recursos inputs nos outputs da
organização.
• Organizações adaptam a sua estrutura à sua tecnologia

e processo produtivo (Joan Woodward).
• Tecnologia estável ou rotineira = mecanicista
• Tecnologia recente e pouco estável = orgânica

Incerteza da Envolvente e Estrutura

• Organizações mecanicistas tendem a ser mais
efectivas em envolventes estáveis.
• A flexibilidade das organizações orgânicas é mais

apropriada para envolventes dinâmicas e complexas.

F I M !

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Capítulo 4

ISG - 1º Sem Introdução à Empresa

ISG - 1º Sem Introdução à Empresa

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• Um processo que considera os seguintes

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de forma consistente com as finalidades da

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• Difícil coordenação e cooperação das unidades em da

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• Grande rapidez e flexibilidade de resposta às

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– Organização muito formalizada, implica que a

– Organização pouco formalizada, implica que

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Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional

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• Menos “unidade de comando” (cada pessoa reporta

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ISG - 1º Sem Introdução à Empresa

• Reduzida utilização de “staff” (áreas de suporte

ISG - 1º Sem Introdução à Empresa

• Reduzir o peso da hierarquia.

• Tirar partido das tecnologias de informação.