Competncias

Segundo Shippmann (2000) competncia define o desempenho de uma actividade ou tarefa com sucesso ou o conhecimento adequado de um certo domnio do saber ou skill e com nfase no indivduo.

Competncias
Boyatzis (1982) define competncia como uma capacidade de demonstrar um sistema ou uma sequncia de comportamentos que se relaciona funcionalmente com a prossecuo de um objectivo e que pode ser aplicado num vasto leque de situaes.

Competncias
A qualificao a caixa de ferramentas que o indivduo adquiriu ao longo da vida: na famlia, na escola, atravs da formao profissional, no trabalho e nas actividades fora do trabalho.

Competncias
As capacidades, com as atitudes e os traos de personalidade constituem os recursos de base do indivduo. As competncias podem ser intelectuais, metodolgicas, fsicas, manuais, artsticas, mas tambm de adaptao, de iniciativa.................

Competncias
Podero as competncias comportamentais ser ensinadas? Thomdike 1911 e Skinner 1953 associam os seus nomes ao conceito do condicionamento instrumental e operante

Competncias
No condicionamento instrumental o reforo uma consequncia da resposta, Quando a um comportamento se segue uma consequncia agradvel esse comportamento tende a perpetuar-se e quando seguido de uma consequncia desagradvel tende a extingir-se.

Competncias
Nas mais variadas situaes . Grupais . Organizacionais ou Sociais os comportamentos das pessoas necessitam de um reforo que os potenciem no sentido da adequao e desempenho

Competncias
A competncia situa-se no campo do saber-fazer, mas engloba o saber ser e estar, tem a ver com a funo...... .....e pode ser MEDIDA OBSERVADA
DESENVOLVIDA

Competncia
...medida...observada...desenvolvida...
Contexto O Desempenho Motivao

Competncias

Competncias em defesa da gesto pelas

competncias
Schulz defende que:

. A gesto pelas competncias uma fonte de vantagens

. As competncias organizacionais tm ciclos de vida

. Os gestores devem ter a responsabilidade de encontrar novas aplicaes para os colaboradores da empresa cujos mercados se encontram em maturao

Porque que as Organizaes usam as Competncias ?

 Comunicar a Cultura Organizacional Comunicar sobre desempenho com uma linguagem consistente  Estabelecer um critrio comum para a seleco, formao, avaliao de desempenho e remunerao Reconhecer o desempenho superior ao esperado Identificar desvios entre as capacidades actuais e as necessrias no futuro Focalizar a formao e desenvolvimento em reas de maior necessidade ou impacto Permitir maior flexibilidade para movimentar pessoas Fomentar o desenvolvimento da comportamentos e capacidades crticas Criar uma plataforma comum para gesto integrada de RH

Competncias o que deve ser feito

 Realar

a ligao entre as prticas de GRH e os objectivos de negcio/misso com uma lista de competncias comummente aceites e utilizadas um n de competncias gervel (cerca de 5-10 por cada PT) na qualidade dos indicadores comportamentais as aplicaes do modelo, no o modelo em si na comunicao (80% do trabalho comunicao) em formao/comunicao para gestores e empregados

 Comear  Definir

 Apostar  Realar  Obter

o apoio da Gesto de Topo em todo o processo

 Apostar  Investir  Testar

o modelo em reas piloto, alargando depois esta experincia a outras reas

Competncias o que no deve ser feito

 Conceber o modelo sem uma viso global do que se pretender atingir  Lutar por um modelo perfeito - relao objectividade/ subjectividade  No apostar na formao de gestores e empregados  Usar as Competncias como um substituto de resultados  Incluir traos de personalidade no modelo (excepo para o Recrutamento)  Pensar que o modelo de competncias por si s ir mudar a organizao - crucial a forma como ser aplicado aos processos de RH  Assumir que as competncias so uma ferramenta esttica - elas devem evoluir com a organizao

Competncias

PESSOAIS INTERPESSOAIS INSTRUMENTAIS

Competncias
PESSOAIS Aprendizagem e Auto-Avaliao Estabelecer Objectivos Informao e Feedback Resolver Problemas e Tomar Decises

Competncias
INTERPESSOAIS Comunicao Interpessoal Gerir Conflitos Negociar Trabalhar em Equipa

Competncias
INSTRUMENTAIS Preparar e Conduzir Entrevistas Procurar Emprego: estratgias e Tcnicas Preparar e conduzir reunies

Competncias Tipologia de Katzs (1974)

. Competncias TERICAS, inerentes procura do conhecimento e descoberta de novas solues . Competncias PRTICAS, fruto da experincia, treino,prtica eaprendizagem atravs da realizao

Competncias O REFERENCIAL
. A construo de um referencial de competncias da organizao fundamental e constri-se com base num referencial de actividades Por cada uma das actividades descritas so identificados conhecimentos tcnicos, saberesfazer e comportamentos profissionais

Competncias
FUNO Conjunto de actividades, organizado para o cumprimento de determinados objectivos que requerem competncias especficas

Da anlise de funes s competncias

Da anlise de funes, baseada na definio do trabalho a partir dos elementos da funo para a anlise de competncias, baseada a partir das caractersticas e comportamentos das pessoas que o executam bem.

Da anlise de funes s competncias

Competncia Conhecimento, capacidade, atitude, ou seja, qualquer caracterstica individual que possa ser medida com fiabilidade e ser correlacionada com um desempenho excelente

Nveis
Patamares progressivos de exigncia que traduzem diferenas no exerccio das competncias

1 Conhece

2 Utiliza

3 Integra

4 Concebe

Competncias - exemplo
Nvel 1 Comunica informao relevante de forma clara, fluente e pede feed-back. Nvel 2 Estrutura a informao para ajudar os outros a compreender os pontos-chave de uma mensagem.

Competncias - exemplo
Nvel 3 Antecipa as preocupaes e os interesses de uma audincia, tendo de ter presente informao de forma efectiva. Nvel 4 Adopta o estilo prprio para ir de encontro s necessidades da situao,mudando a abordagem para se assegurar de que a informao foi compreendida.

Competncias - Nveis
PLANEAMENTO
Prever o decorrer das aces para si/outros, designando actividades e atribuindo recursos, com a finalidade de atingir um objectivo especfico

Nvel 1
Separa as tarefas em partes e organiza a sequncia das actividades de acordo com as prioridades estabelecidas

Nvel 2
Estima com preciso o tempo e esforo necessrios para executar uma actividade. Distribui recursos de acordo com as prioridades das tarefas. Programa uma sequncia de trabalho.

Nvel 3
Identifica a forma de optimizar os recursos de que dispe (humanos e materiais). Prev oportunidades e possveis obstculos nas diferentes actividades do seu plano de aco e apresenta vrias alternativas.

Nvel 4
Identifica interdependncias entre processos que possam afectar a qualidade dos resultados esperados. Prev e planifica as contingncias, tendo em vista os objectivos globais da organizao

Competncias
PERFIL Conjunto das competncias , e respectivos nveis, necessrios para o desempenho da funo
PERFIL IDEAL desempenho integral PERFIL MNIMO - desempenho elementar

Competncias - identificadas
Processamento de salrios
Levantamento de necessidades de formao Acompanhamento e Avaliao da Formao Responsvel Sentido Crtico Organizado/a Desorganizado/a Criativo/a Dinmico/a Comunicativo/a Facilidade relaciona/interpessoal Ambicioso/a Veste a camisola Determinado/a Persistente

Competncias Saber ser...

Traduzem essencialmente qualidade pessoais e funcionam enquanto cadinho em que so utilizadas as restantes . Determinado/a . Persistente . Criativo/a . Dinmico/a , .....etc......etc.......etc.......

Competncias Saber fazer...

Exprimem-se pela posse de conhecimentos especficos, em regra prprios de cada funo ou grupo de funes ou afins . Processamento de salrios . Levantamento de necessidades de formao . Acompanhamento e Avaliao da Formao

Competncias Saber estar...

Conhecer o Negcio e permanente reflexo sobre a sua evoluo previsvel, e mobiliza os colaboradores: . Comunicativo/a . Veste a camisola . Facilidade de relacionamento interpessoal . ................

Competncias Saber estar...2

Visa a eficincia da organizaao empresarial e a consequente obteno sustentada de resultados . Responsvel . Determinado/a . Persistente . Organizado/a

Competncias
O que diferencia os empregados excelentes dos bons? Mas os excelentes demonstram
Todos tm
Flexibilidade Integridade Identificao com a Empresa Orientao para o xito Desenvolvimento de Pessoas Trabalho de Equipa e Cooperao

outras competncias ou maior frequncia ou nvel de competncias

Pensamento Conceptual Impacto e Influncia Desenvolvimento de Interrelaes

DEFINIO DE UM PERFIL

Pela construo de um dicionrio de competncias

Competncias
O que um perfil de competncias ? Relao de caractersticas pessoais directamente relacionadas com a obteno de resultados superiores no desempenho de uma funo.
Estritamente relacionado com a estrutura, estratgia e cultura da empresa.

Competncias Definio de um
perfil
O que fazem os melhores na Empresa ? Entrevistas de Incidentes Crticos e Amostras de Colaboradores O que fazem os melhores nas outras Empresas ? Benchmarking

Qual a estratgia da Empresa? Qual o contedo de desempenho da funo? Questionrios Entrevistas /Painis de Peritos

Perfil de Competncias da Funo

Competncias Definio de um
perfil
Tcnica de elaborao de Perfis PAINEL DE PERITOS

Reunio do tipo brainstorming com as pessoas com viso global de como se enquadra um posto na Organizao, que o conhecem em profundidade, chegam a um consenso sobre as caractersticas pessoais que os ocupantes desse posto devem ter para desempenhar de uma forma ptimas as suas funes e gerir os seus recursos para cumprir os objectivos segundo os factores chave de sucesso identificados.

Competncias Definio de um
perfil
Tcnica de elaborao de Perfis

1. Painel de Peritos 2. Entrevistas de Incidentes Crticos 3. Questionrio de Nveis de Competncia 4. Base de Dados / Benchmarking

Competncias Modelo de Gesto

Matrini, Dalziel e Bernard - 1992

Painel de Peritos gestores competentes, especialistas

e responsveis das diferentes reas funcionais,com uma viso de futuro e identificar os principais resultados esperados para a funo.

Identificao de Grupo indivduos que evidenciem

competncias (tcnicas e comportamentais) coincidentes com os que sairam da discusso de painel , numa relao de 12/8 determinar um conjunto de comportamentos especficos de cada funo

Entrevistas entrevistas de incidentes crticos, para

Competncias Modelo de Gesto

Matrini, Dalziel e Bernard - 1992

Anlise de Dados para desenhar um quadro com a descrio clara das competncias que fornea uma compreenso integrada da organizao Validao dos Dados anlise da confirmao, junto de peritos, de toda a informao recolhida e sistematizada, e atravs de novas entrevistas a um outro grupo Avaliao dos Dados anlise do impacto da informao nas prticas de gesto de recursos humanos (recrutamento e seleco, formao, avaliao
de desempenho, gesto de carreiras, etc.)

Competncias prxima aula 22 de Maro de 2003

Competncias aula anterior

Questes levantadas pelos grupos: Um indicador pode estar presente em mais do que uma competncia ? Que indicadores definir?

Competncias aula anterior

Exemplos de indicadores :

. GESTO DE EQUIPA
Direco para as pessoas Liderana Trabalho em Equipa e Cooperao Desenvolvimento Pessoal

- H indicadores pr-definidos?

Competncias relembrar os nveis

- H nveis pr-definidos?

Prontos a usar

Competncias aula anterior

Exemplos de indicadores :

. INFLUNCIA
Orientao para o cliente Copreenso Interpessoal Conhecimento da organizao Desenvolvimento de interrelaes

- H indicadores pr-definidos?

Competncias instrumento de GRH Seleco........

Partir de dentro para fora Tomar como referncia o perfil ideal Estabelecer parceria com detentores de capital humano

Competncias instrumento de GRH

Recrutamento........e seleco Antes de avanar para o processo de recrutamento h que pensar muito bem no que se quer, definir perfis, etc

Competncias instrumento de GRH

Recrutamento........e seleco Para alm de, num 1 momento, definir o perfil de competncias, h que pensar em alguns dados suplementares: - aspectos remuneratrios, a posio face ao mercado - ambiente de trabalho, analisando chefia e os outros colegas do grupo de trabalho

Competncias instrumento de GRH

Fontes de Recrutamento....e seleco Internas Vantagens:
Promove mobilidade mais barato um factor motivador Rentabilidade mais rpida Pode evitar a sada de bons empregados Menor risco de adaptao empresa

Competncias instrumento de GRH

Fontes de Recrutamento....e seleco Internas Desvantagens:
Pode ser faciliador de conflitos entre pessoas damesmafuno ou de funes diferentes Princpio de Peter: promoo do colaborador at ao cargo onde se revele incompetente Reduo da capacidade criativa e inovadora da empresa, podendo levar a uma cristalizao da cultura Criao de expectativas frustadas e de baixa motivao para os candidatos rejeitados.

Competncias instrumento de GRH

Fontes de Recrutamento....e seleco Externas Vantagens:
Injeco de sangue novo e de novas experincias Usufruir de investimentos em formao feitos por terceiros (pelos candidatos ou pela concorrncia) Difuso de uma imagem externa da empresa como empresa slida, criadora de emprego

Competncias instrumento de GRH

Fontes de Recrutamento....e seleco Externas Desvantagens:
mais demorado do que o recrutamento interno mais caro H um maior risco de inadaptao organizao Pode funcionar como factor de desmotivao para os empregados com perfil adequado Pode afectar a poltica salarial da empresa

Competncias instrumento de GRH

Fontes de Recrutamento....e seleco
H ainda a hiptese ............ de um recrutamento de tipo misto

Depois de tentar proceder ao recrutamento interno Ou Vice-versa Ou ainda dando hiptese a candidatos externos e internos concorrerem em simultneo

Competncias instrumento de GRH

Tcnicas de Recrutamento....e seleco
Validade
Testes de aptido e capacidade Provas de personalidade e de interesse Entrevistas Testes de inteligncia Cartas de referncia Auto-avaliao Assessement centers Exerccios situacionais Informao biogrfica Avaliao dos pares Mdia Mdia Baixo Mdio Baixo Baixo Moderado Moderado Alto Alto

Custo
Baixo Moderado Moderado Baixo Baixo Baixo Alto Moderado Baixo Baixo

Competncias Avaliao /
recrutamento o que se requer para o desempenho de Sabemos

uma funo...mas como saber se a pessoa o tem? PERGUNTADO-LHE ? Tem confiana em si prprio ? ESTABELECENDO HIPTESES ? Se uma empresa lhe pedisse para trabalhar mais horas, voc trabalhava ? DETECTANDO COMPORTAMENTOS ? Conte-me uma situao recente em que tenha participado num projecto

Competncias Avaliao /
recrutamento

Entrevista de incidentes crticos / Focalizada

um mtodo de avaliao de grande fiabilidade Permite obter evidncias das competncias do candidato Permite averiguar o que o entrevistado faz na realidade e o que o motiva Centra-se no que o entrevistado faz por forma a alcanar o xito na funo

Competncias Avaliao /
recrutamento

Entrevista ........ cuidados a ter

No fazer perguntas fechadas No fazer perguntas directivas No abordar assuntos ntimos .... cedo demais No criticar No corrigir de forma violenta ......

Competncias Avaliao /recrutamento

Entrevista de incidentes crticos / Focalizada

Conhecer o que o entrevistado fez, disse, pensou e sentiu

A melhor previso sobre se uma pessoa demonstrar as competncias requeridas para o desempenho superior numa determinada funo, obter evidncias de que a pessoa demonstrou essas competncias no passado.

Competncias - instrumento de GRH

Desenvolvimento de Competncias

1. Detm o conhecimento necessrio para o desenvolvimento da funo 2. Pe em prtica os conhecimentos que detm 3. Analisa a realidade, integra os conhecimentos, tira concluses e d sugestes 4. Define procedimentos e resolve problemas

Competncias - instrumento de GRH

Perfil da Funo Perfil Pessoal Pontos fracos no momento actual Possibilidade de melhoria Programa de desenvolvimento Objectivos a atingir Prioridades de desenvolvimento: - para a funo actual - para a progresso profissional

Especficos Mensurveis Aceites: Chefia/colaborador Realistas Temporizados Desafiantes

Fonte: PM Group Consulting

Competncias - instrumento de GRH Formao........

Formao / aco / formao Formao como subsistema de desenvolvimento Avaliar a formao medir o progresso

Modelo Sistmico da Formao Diagnstico de necessidades Definio de objectivos e do sistema de avaliao Organizao dos contedos Escolha dos mtodos pedaggicos Constituio dos grupos

Avaliao dos resultados

Organizao e realizao dos cursos

Competncias instrumento de GRH Avaliar........o qu?

Competncias exercidas Nvel de desempenho Orientao para os resultados Desenvolvimento de potencial

Competncias instrumento de GRH Avaliar........para qu?

Harmonizar objectivos individuais e organizacionais Melhorar a comunicao Proporcionar balano peridico da actividade Definir metas de melhoria Identificar necessidades de formao

Competncias instrumento de GRH

Avaliao de desempenho
Diz Peretti (1997): A avaliao de desempenho representa uma necessidade no plano econmico: A empresa precisa de exercer um controlo sobre a sua prpria produo. A qualidade desta e a presso do mercado, dos clientes, constituem factores que tornam um tal processo inevitvel. - A avaliao de desempenho representa uma necessidade no plano organizacional Permite julgar o nvel de adaptao dos homens s suas funes, assim como a qualidade das estruturas da organizao. - A avaliao de desempenho responde a uma necessidade humana: todo o indivduo tem necessidade de se avaliar dentro do contexto do seu trabalho, de medir a sua prpria eficcia.

Competncias - Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho centra-se, no indivduo e tem como finalidade a avaliao dos comportamentos e competncias tcnicas profissionais demonstradas no exerccio da funo, durante um determinado perodo de tempo

Competncias Avaliao de desempenho

O Processo Verificar os factos de desempenho, tendo como enquadramento o perfil de competncias da funo e do empregado - Procurar evitar: o efeito de halo, a tendncia central, o efeito de memria, a tendncia indulgncia, o erro sistemtico

Competncias Avaliao de desempenho

O Processo - Procurar: . Fixar objectivos, para poder avaliar de forma correcta o desempenho . Incentivar os aspectos positivos, atravs de uma atitude positiva . Procurar criar um clima de confiana e abertura, incentivando assim uma boa comunicao entre as partes

Competncias Avaliao de desempenho

O que fazer com os dados resultantes da avaliao: Negociao de objectivos futuros Sugestes ao nvel da formao ......... Sugestes ao nvel da carreira Sugestes ao nvel da remunerao individual

A Carreira
Para Schein , a carreira consiste em vrios estdios que so reconhecidos tanto pela pessoa como pela sociedade, embora o tempo associado a cada estdio varie de acordo com a ocupao exercida pelo indivduo (1990).

A Carreira, o modelo de Schein

Ideia chave a de que: para o indivduo entrar nos diferentes espaos tem primeiro de ser aceite pelos membros do grupo que pretende integrar.
Se a mudana vertical h uma mudana hierrquica de escalo formal

O movimento circunferencial corresponde a uma transferncia para outra diviso, departamento ou funo.

O movimento radical um movimento rumo ao cculo interior do poder da organizao, ou afastando-se dele

A Carreira, segundo Shein

As ncoras de carreira: Segurana / Estabilidade Autonomia / Independncia Competncia tcnica-funcional Competncias gerais de gesto Criatividade empresarial Servio e identificao a uma causa Desafio Integrao do estilo de vida

A Carreira, com base em competncias

A tendncia para o achatamento das organizaes leva ao surgimento mais rpido do fenmeno Topo de carreira

Modelo de gesto de carreiras com base em competncias

Modelo de Carreta (1992): . Reunio de Peritos, para alm de conhecerem muito bem a funo e os processos de trabalho tm que estabelecer linhas de evoluo entre as funes e associar funes em famlias

............modelo de Carreta (1992):

. Identificao das tarefas e caractersticas pessoas esperadas, salientando as que contribuem para o sucesso da funo (ponderao). . Identificao dos desempenhos superiores. . Realizao de entrevistas . Desenvolvimento de perfis de competncias

............modelo de Carreta (1992):

. Anlise das evolues de carreira, com base nos resultados obtidos no painel e atravs das entrevistas de forma a ser constitudo um mapa de carreiras na organizao. . Implementao de um sistema de evoluo de carreiras:

............modelo de Carreta (1992):

. Implementao de um sistema de evoluo de carreiras: avaliao e aconselhamento dos empregados desenvolvimento de carreira com implementao de programas de formao

Avaliao de funo
A avaliao da funo pode se usada para eliminar algum tipo de iniquidades ou para prevenir o seu surgimento. Na prtica essas eniquidades tm um impacto negativo na satisfao dos empregados. H que identific-las, atravs de recolha sistemtica de informao com base em questionrios ou entrevistas e atravs de uma anlise, formal ou informal, efectuada pela gesto. Para depois tomar medidas para as eliminar

Competncias mtodos de anlise

O analista deve: - centrar-se na competncia e abstrar-se da pessoa
- Excluir juzos de valor sobre competncias - Trabalhar a capacidade de empatia, que permitir compreender melhor o uso das competncias

Competncias
Aula de 03 de Abril de 2003 Reconhecimentos formais Reconhecimentos informais

Competncias
As 10 melhores maneiras de recompensar o bom trabalho:

Recompensa # 1: Dinheiro Recompensa # 2 : Reconhecimento Recompensa # 3 : Tempo de dispensa Recompensa # 4 : Um pouco de aco Recompensa # 5 : Trabalho de que goste Recompensa # 6 : Liberdade Recompensa # 7 : Desenvolvimento pessoal Recompensa # 8 : Divertimento Recompensa # 9 : Prmios

Michael LeBoeuf The Greatest Management Principle in the World

Competncias
Money is not going to have the same impact with upper level management as it does with lower salaried emplyees. However, everyone appreciates recognition
Martha Holstein Associate Director, American Society on Aging

Competncias
Human beings need to be recognized and rewarded for special efforts. You dont even have to give them much. What they want is tangible proof that you really care about the job they do. The reward is really just a symbol of that.
Tom Cash Senior Vice President American Express

Competncias
Recognition is something a manager should be doing all the time its a running dialogue with people .
Ron Zemke Senior Editor , Training

Competncias
If youre going to help people reach their potencial, they need to be recognized and rewarded. Everyone needs that.
Jacqueline Norcel Principal Tasha Elementary School

Competncias mtodos de anlise

O analista deve: Seleccionar a metodologia que mais se adequada funo e ao prprio perfil quer do analisado, quer do analista: - Observao directa - Inqurito - Entrevista

Gesto Estratgica de Compensaes - Salrios

Estratgia do Negcio Estratgia Financeira Estratgia de Mercado

Influncia Poltica e Legal

Estratgia Organizacional Estratgia de Recursos Humanos

Formao Avaliao de desempenho Quadro de Pessoal

Influncia Econmica

Gesto de Recursos Humanos

Planeamento

Estratgia deCompensao Pagamento Incentivo Influncia Sindical Frias / dispensas Condies de trabalho Benefcios Influncia Social

Desempenho individual e organizacional

Modelo de Compensao
Objectivos Polticas
Equidade interna

Tcnicas e Prticas

Resultados

. Anlise e descrio do posto de trabalho . Avaliao de Desempenho . Hierarquia funcional . Eficcia Individual

Para atrair
Equidade externa
Competitividade . Estrutura depagamento . Identificao com o mercado . Nveis de retribuio

Para reter

. Reconhecimento do desempenho Equidade individual individual . Reconhecimento do desempenho Contributo do empregado do grupo . Critrio de aumento. Compensao da administrao . Planeamento . Comunicao . Controlo

Para motivar

. Eficcia Organizacional

Controlo
In, Mercer Compensation Manual, Roland Thriault - Morin

Competncias instrumento de GRH

Remunerao baseada em competncias

Qualquer estratgia de remunerao na qual a avaliao e/ou a manifestao das competncias detidas, seja um contributo para a remunerao.

Competncias instrumento de GRH

Remunerao
. Factores que influenciam uma Poltica de remunerao:
Sector de negcio Legislao Mercado de trabalho oferta /procura Localizao da empresa Tamanho da empresa Taxa de produtividade

Competncias instrumento de GRH

Remunerao
. Factores que influenciam uma Poltica de remunerao:
Estratgia da empresa Influncia dos sindicatos Prestgio e/ou Tradio Outras polticas e prticas de gesto de recursos humanos Capacidade de pagamento da empresa Factores de compensao para alm do salrio

Competncias instrumento de GRH

Remunerao
. Manual de Qualificao de Competncias instrumento de medida que permitir determinar o valor relativo de cada competncia. . O princpio subjacente o de que toda a competncia pode ser decomposta num conjunto de exigncias, as competncias.

Competncias instrumento de GRH

Remunerao
O Manual de Qualificao de Competncias deve contar: - O nmero de competncias
- A definio de cada competncia, por forma a medir entidades independentes - A escala de amplitude dentro de cada competncia

Competncias instrumento de GRH

Remunerao
A definio de cada competncia, por forma a medir entidades independentes, de forma: clara precisa inequvoca dos indicadores

Competncias instrumento de GRH

Remunerao
A determinao dos graus de cada competncia que nos vo permitir distinguir o valor entre cada uma delas. 1 questo: quantos graus para cada competncia, em escalas muito simplificadas que dividem cada competncia num mesmo nmero de graus (graus=peso relativo)

Competncias instrumento de GRH

Remunerao
A determinao dos graus de cada competncia que nos vo permitir distinguir o valor entre cada uma delas. 1 questo: quantos graus para cada competncia, em escalas muito simplificadas que dividem cada competncia num mesmo nmero de graus (graus=peso relativo)

Competncias instrumento de GRH

Remunerao / Competncias-chave - numericamente importantes, i.e.,que respeitem um
nmero razovel de trabalhadores serem perfeitamente definidas Serem estveis, i.e., de contedo bastante permanente ao longo do tempo Incluirem colaboradores das vrias classes profissionais Que a relao da remunerao actual seja considerada ao solhos da maioria, como aceitvel ainda que em termos absolutos seja deficiente

Competncias instrumento de GRH

Competncias-chave / ponderao de factores

- A ponderao dos factores um coeficiente aplicado a esses factores a fim de aumentar a preciso do Manual como instrumento de medida do valor-funo

Competncias instrumento de GRH

Competncias-chave / ponderao de factores Tipos de ponderao: 1. 2. 3. 4. Ponderao intrseca , especfica a cada factor, a que melhor reflecte a importncia do factor e que no depende de apreciao ou juzos pessoais. Poderao ptima, obtida estatisticamente (ex: vendas) Poderao estimada, que resulta dos juzos pessoais dos julgadores Poderao combinada, resultante das anteriores

Competncias instrumento de GRH

Competncias ponderao de factores Metodologia de ponderao estimada: . Atravs de inqurito . Por uma comisso . Por ambos os processos Em qualquer dos casos fundamental que as ponderaes atribudas recolham a aceitao dos representantes do pessoal e da Administrao.

Competncias instrumento de GRH

Competncias ponderao de factores Metodologia de ponderao estimada: . Atravs de inqurito Apresenta-se pessoa a inquirir uma lista de factores pedindo que: os coloquem hierarquicamente, de acordo com a importncia que tem para o seu trabalho (ou atribuam a cada factor uma % de valor de importncia)

Competncias instrumento de GRH

Competncias ponderao de factores Metodologia de ponderao estimada: .

O papel da Comisso de Ponderao (10/12 elementos) reune-se para determinar a posio dos factores e atribuir-lhes uma ponderao.
Determinar os pontos a atribuir a cada competncia e convert-los em valor (por intervalo)

Competncias bibliografia
Bibliotecas: INOFOR ISCTE
Fotocpias distribudas nas aulas Gesto de Competncias; Casco, Ferreira Edies IPAM ; 18,21