PANORAMA DA DISCIPLINA Contexto

DE S O SO ST ES GE OC PR

GESTO E PLAN FINANC EIRO

RA U LT U R , C DE A O IM E P CL

GESTO E MOBILIZAO DE PESSOAL

E EM ST PR RA ES T A GIA R IA S IS

AMBIENTE NEGCIOS

DE TO IAS GES NC ET OMP C

M ES ARK TR E T AT IN G G ICO

SO ES IO OC PR ISR C DE

GEST O D MU DAN E AS

Gesto de Pessoas
um conjunto de prticas polticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.(Joel Dutra,2002)

MUDANAS NO MUNDO...

Ritmo das Mudanas de Incremental para continuadas.. Ciclos de Vida Longa dos Produtos para Ciclos Curtos.. Preos Estveis ou em Elevao para Preos em Declnio. Clientes Fiis e Exigentes para desconfiados e infiis. Empregadores Exigentes para Empregados Exigentes. Lucro Gerenciado e Garantido para Transparncia.

IMPACTOS NOS FATORES CHAVES DE SUCESSO

Mudana continuada RESPOSTAS RPIDAS

Ciclos de Vida Curtos Preos em Declnio

INOVAO EXCELNCIA OPERACIONAL

Clientes Desleais

INTIMIDADE COM CLIENTES

Colaboradores Exigentes Transparncia

MELHORES EQUIPES COMPORTAMENTO TICO

Modelo de Gesto utilizado hoje

NEGCIO, VISO, MISSO, VALORES OBJETIVO, ESTRATGIAS, PLANOS, METAS, INDICADORES ALOCAR RECURSOS, ALINHAS INCENTIVOS, COORDENAR PLANOS DEFINIR ORAMENTO, CONTROLAR DESEMPENHO INCENTIVOS X DESEMPENHO

Modelo de Gesto utilizado hoje

Gesto centralizadora tende a desmoronar cada vez mais em ambientes dinmicos e extremamente flexveis.

Modelo de Gesto utilizado hoje Modelo Usual

Conflitua com o Contexto do Mercado e as tendncias. Pode se tornar uma espcie de priso. NO favorece a fixao de Talentos. Pode ter muita dificuldade de Mobilizar as Pessoas. Pode conflitar com os FCS exigidos pelo Mercado.

Modelo de Gesto utilizado hoje Centralizado Descentralizado

Diviso das pessoas como executores e pensadores. Decises Centralizadas.

Poder decisrio colocado o mais prximo do Cliente. Limites de Autonomia Mximo.

Fatores de Sucesso
Resposta rpida. Inovao. Excelncia Operacional. Intimidade com o Cliente. Melhores Pessoas. Comportamento tico.

Exemplos de Desalinhamentos
Atrasos pela demora do Planejamento. Inovao asfixiada pela burocracia central Mentalidade Oramentria ganhar/ perder. Incentivos viso de curto prazo.. Motivao vem de dentro, no de fora Comportamentos individualizados, mopes

DESEMPENHO FINANCEIRO

DESEMPENHO FINANCEIRO INFERIOR

O Modelos de Gesto e a Natureza Humana Teoria X

Atitude As pessoas no gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitaro dentro do possvel.

Teoria Y
Atitude As pessoas precisam trabaLhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condies certas desfrutam o trabalho.

Direo As pessoas precisam ser foradas Direo As pessoas se auto-direcionam ou convencidas para desenvolverem os frentE a uma meta que aceitem. esforos devidos. Responsabilidade As pessoas preferem ser dirigidas, em vez de aceitar responsabilidades, as quais evitam, se possvel. Motivao As pessoas so motivadas, especialmente pelo dinheiro e buscam a segurana no trabalho. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca criatividade. Responsabilidade As pessoas buscaro responsabilidades, sob determinadas circunstncias. Motivao Nas condies adequadas, as pessoas so motivadas pelo desejo de realizar seu potencial. Criatividade Criatividade faz parte da essncia humana, apoiadas elas demonstram isso.

POR QUE ELAS NO OBTM ISTO?

VENDAS

FINANAS

MARKETING

SERVIO

DISTRIBUIO

PRODUO

Modelo de Gesto utilizado hoje

Em virtude das caractersticas humanas, alguns modelos de Gesto possibilitam: Negociao de Metas Baixas x Recompensas Altas. No colocar o atendimento ao Cliente acima das Metas. Pedido de mais verbas que o necessrio para que o corte as deixe no ponto ideal. Gastar todo o oramento para justific-lo. As variveis adversas sempre justificadas com habilidade. Atingir as metas, nunca pass-las muito. Realizao dos bnus, independente do preo. Como deveria ser?

Liderana

Quando centralizado em demasia e rgido: Refora a cultura da dependncia. Poder ser focado mais em metas internas, no nos clientes. Impede reaes rpidas requeridas pelo mercado. Focaliza metas de curto prazo. Pode impedir inovaes ficando desvinculado da estratgia adequada.

PRINCIPAIS TENDNCIAS

Empregos se relacionando cada vez mais com as tendncias da nossa sociedade, entre elas temos:

Populao mundial cada vez mais velha; As mulheres tendo filhos cada vez mais tarde; Maior demanda da populao por recursos pblicos, particularmente para a rea da sade; Profissionais ligados s reas de cincia, da sade e da matemtica tendero a conseguir melhor remunerao pelo seu trabalho; Grande nmero de aposentadorias no setor pblico devero gerar muitas oportunidades de emprego nessa rea;

PRINCIPAIS TENDNCIAS
Forte concentrao de investimentos em P&D e em T&D; A biotecnologia tende a ser uma das reas de maior atratividade e reconhecimento financeiro; Crescente necessidade de novas fontes de energia (limpa); Devero crescer ainda mais o nmero de vrus na rede, assim como o roubo de cartes de crdito; As mulheres cada vez mais na liderana; O boom do DO IT YOURSELF; Os produtos em geral ficaro mais baratos; e mais...

PRINCIPAIS TENDNCIAS Algumas reas que mais vo crescer: Tecnologia de informao; Biotecnologia na internet; Telecomunicaes; Fibras ticas; Cuidados com a sade; Profissionais das reas de riscos atuariais; Robtica.

AMBIENTES DE MARKETING

CO

O E PR

EMPRESA

PRODUO ISA COMERCIAL U SQ FINANAS PE RH O

PR O UT OD

S DI

M
RI T

O A IC UN
UI B

MERCADO CONSUMIDOR CONCORRENTE FORNECEDOR NTERMEDIRIOS

AMBIENTE SCIO ECONMICO ECONOMIA LEGISLAO TECNOLOGIA CULTURA POLTICA GOVERNO

O mundo em que vivemos

MD N A UA C MO O AP S
Autor desconhecido.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. CARACTERIZAO DO NEGCIO

CORE BUSINESS

VISO

MISSO

VALORES

OBJETIVOS

FATORES-CHAVE DE SUCESSO EXTERNAS VARIVEIS CRTICAS INTERNAS

2. ANLISE ESTRATGICA ANLISE AMBIENTAL EXTERNA (COMPORTAMENTO DAS VARIVEIS)

CENRIO SETORIAL OPORTUNIDADES AMEAAS

ANLISE AMBIENTAL INTERNA

(SITUAO QUANTO S VARIVEIS)

Setor (industry) Concorrncia Mercado

ANLISES COMPLEMENTARES

CAPACITAO POTENCIALIDADES FRAGILIDADES

3. FORMULAO ESTRATGICA ESTRATGIAS OBJETIVOS AES ESTRATGICAS

criao: Prof. Claudinei P. Santos

DIRETRIZES

PLANO DE AES (ORAMENTO)

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

MDULO O2 RECRUTAMENTO E SELEO

O QUE COMPETNCIA ?
O CONJUNTO DE:

CONHECIMENTOS,
HABILIDADES, ATITUDES, Intenes

USADAS E DESENVOLVIDAS PARA O ALCANCE DE RESULTADOS

RECRUTAMENTO E SELEO

Reconhece-se o recrutamento e seleo como ferramenta importante e integrada na estratgia de negcios da empresa. Cabe a ele selecionar profissionais que agreguem condies determinantes no diferencial de qualidade das empresas, segundo os diferentes perfis necessrios ao desempenho do Negcio.

RECRUTAMENTO E SELEO Etapas do processo: Requisio de pessoal Oramento / Headcount Descrio do perfil / competncias Planejamento do processo seletivo / negociao com os envolvidos Aes de captao (interna, externa, mista ou terceirizada) Entrevistas / Testes de triagem e de seleo Escolha do candidato finalista Tomada de referncias Carta de Oferta (Offer letter) Negociao das condies de contratao / aceite do candidato Finalizao do processo Retorno aos candidatos no aprovados

O Profissional, incumbido de utilizar as ferramentas de R&S deve ter qualidades como: Curiosidade Persistncia Pacincia Flexibilidade
E mais, todo o selecionador um: Investigador, um perguntador, um ouvinte esmerado, um co perdigueiro;

Ateno e Simpatia Boa apresentao Empatia e tranquilidade Leitura no verbal

O Profissional de R&S no deve esquecer que as pessoas: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Tem caractersticas pessoais e profissionais diferentes. So nicas e esperam ser bem tratadas. Buscam realizar seus sonhos. Buscam intensas emoes e so ambiciosas. Influenciam e so influenciadas pelo meio. No gostam de esperar. Trazem fortes traos de infncia. Nem sempre sabem se comunicar adequadamente. Tem sentimentos mais fortes que outros (carncias). Esperam ser as escolhidas.

Recrutamento Interno Vantagens Desvantagens

Menor custo direto e maior agilidade no preenchimento da posio. Adaptao m ais rpida nova funo. Presso interna para indicao de candidatos. Tendncia a pr-julgamentos e dificuldade para lidar com no escolhidos.

Maior aproximao de RH dos funcionrios Gestores no gostam de liberar seus e conhecimento prvio do desempenho. colaboradores melhores. Estmulo aos colaboradores quanto ao seu Vagas continuam abertas (fecha-se uma e desenvolvimento e possibilidades. se abre outra). Valoriza o pessoal interno e melhora o clima Princpio de Laurence Petter organizacional. "Numa hierarquia todo empregado tende

a subir ao seu nvel de incompetncia".

Fontes de recrutamento interno: Murais; Jornal interno; Indicaes de colegas; Indicaes de chefias; Banco de talentos, com o histrico dos colaboradores.

Recrutamento Externo Vantagens Desvantagens

Os Candidatos so obtidos num universos Custo significativamente maior. de alternativas significativamente maiores. Agregao de novas personalidade e Demora no processo seletivo. talentos inovando a composio da equipe. Renova e enriquece o Capital Humano. Aproveita investimentos realizados por outras empresas. Identifica profissional pronto e sem os vcios da convivncia na empresa que busca. Maior perodo para adaptao do novo colaborador e incio de resultados. Pode desestimular os internos quando muito frequente. Pode afetar a poltica interna de salrios pelas imposies do processo de contratao

Fontes de recrutamento externo: Consulta ao arquivo de candidatos; Indicao de candidatos por funcionrios da empresa; Cartazes ou anncios na portaria da empresa / internet; Contatos com sindicatos e associaes de classe; Contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, CIEE, ABRH, etc...; Conferncias e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas cooperao mtua; Anncios em jornais, revistas; Agncias de recrutamento; Head hunters; Consultorias de out placement/ consultoria em recolocao.

Quando devemos recorrer ao recrutamento externo? Esgotam-se os recursos internos da empresa; Para cargos tcnicos, gerenciais e diretivos, quando no encontrados internamente; Em posies novas; Para provocar uma certa desacomodao no quadro interno; Quando a empresa entende necessrio agregar novas competncias, experincias anteriores; Quando existe a necessidade de sigilo.

MDULO 03

TALENTOS: CAPTAO E RETENO

TALENTO

No contexto empresarial, o TALENTO pode ser definido como a capacidade aplicada criao de valor que seja reconhecido e recompensado pelos principais envolvidos proprietrios, gerentes e clientes.

Subir Chowdhury

COMO OS TALENTOS AVALIAM A REPUTAO DE UMA EMPRESA

Appeal emocional; Produtos e servios; Ambiente de trabalho; Responsabilidade social; Viso e liderana; Performance financeira;

EMPRESAS QUE ATRAEM TALENTOS

Normalmente so empresas onde existe: Liberdade social, poltica, econmica e financeira; Libertao de preocupaes e medos; Oferta de trabalhos interessantes e desafiadores; Reconhecimento e valorizao para com as pessoas; Oferecimento de prmios pelos resultados obtidos; Prtica de job rotation; Crescimento rpido de carreira; Solidez financeira; Um ambiente em que as pessoas tenham a liberdade de correrem riscos, aceitarem coisas novas e cometerem erros;

EMPRESAS QUE ATRAEM TALENTOS

Um ambiente adequado de treinamento ou aprendizagem e meios para pesquisa; Sistemas internos de reconhecimento e recompensa; Contato com grandes pessoas e colegas talentosos Competio saudvel; Um ambiente que rompa as barreiras de raa, cor e idade; Liberdade de expresso; Infraestrutura.

EMPRESAS QUE ANCIORAM TALENTOS

So abertas estilos de vida alternativos ; Possuem forte nfase no SAC; Desenvolvem alto nvel de lealdade entre as pessoas e com a Organizao; Cultivam um ambiente divertido; Contratam pessoas boas e estimulam grandes filosofias gerenciais; Tratam os empregados como trunfos; Trabalham de forma aberta, transparente, estimulam projetos novos; Demonstrem empenho em propor desafios, desafiando os potenciais; Oportunizam a troca de trabalho (posies), sem sair de empresa; Demonstram empenho para o seu sucesso profissional e pessoal; Desafiam os talentos ao limite; Do poder aos funcionrios para tomarem decises; No punem os erros. Talent magnet, Mike Johnson

MEDINDO O ENGAJAMENTO

medida que trabalhamos para melhorar o engajamento, o autor (Baumruk) aconselha a medir pelo menos trs aspectos. Voc dever perceber o aumento de: O apoio dos empregados e a adeso s metas da empresa; A disposio dos empregados para desenvolver esforos; adicionais para alcanar essas metas; O desejo dos empregados de permanecer na empresa;

Talento, Edward L. Gubman

ESPM / RS

O que devemos evitar: Atrelar a avaliao do desempenho a promoes ou vantagens financeiras; Adotar a avaliao do desempenho mais como uma rotina da empresa; Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura do feedback;

ALGUMAS RAZES PARA MIGRAR DE EMPRESA

Ms condies de trabalho. Dirigentes, chefias e o RH tratando os empregados como nmeros; Alta rotatividade; Chefes pouco competentes, com medo de sombras e que no fazem coaching; Sonegao de informaes; Por diferentes situaes, quando os funcionrios se sentem explorados; Repetio de erros; Falta de critrios; Promoes baseadas em nepotismo e favoritismo; Entre outras...

TALENTOS X PROFISSIONAIS DO CONHECIMENTO

1.- Os talentos fazem e rompem as regras e os Profissionais do Conhecimento conservam as regras; 2.- Os Talentos criam e os Profissionais do Conhecimento implementam as regras 3.- Os Talentos iniciam as mudanas e os Profissionais do Conhecimento do suporte s mudanas 4.- Os Talentos inovam e os Profissionais do Conhecimento aprendem(ou boicotam); 5.- Os Talentos dirigem e os profissionais do conhecimento agem 6.- Os Talentos inspiram e motivam as pessoas e os Profissionais do Conhecimento recebem informaes e motivao 7.- Os Talentos do uma imensa contribuio e geram imensa riqueza e os Profissionais do Conhecimento compartilham. Subir Chowdhury

GERENCIAMENTO DE TALENTOS
Se voc, enquanto gestor, quiser atrair, desenvolver e reter talentos, ento voc dever: Praticar e incentivar uma atitude vencedora; Envolver TODAS as lideranas no processo, a comear pelo Presidente; Sempre que possvel, compartilhar informaes e envolver os talentos em trabalhos desafiantes; Estimular o Job Rotation; Transformar seus gerentes em coachers; Permitir a tomada de decises de forma participativa; Utilizar a tomada de decises baseada em fatos; Utilizar o seguro contra culpados (pergunte o qu e no quem) Elogiar em pblico, chamar a ateno em particular; Usar a honestidade total, sob qualquer circunstncia; Conceder confiana;

GERENCIAMENTO DE TALENTOS

Transpirar respeito a todos; Praticar e incentivar os quatro Cs. Cresa atravs da Comunicao, depois da Cooperao, depois da Colaborao e, finalmente, pelo compromisso; Enfocar os processos e no os resultados; Incentivar os erros; Estimular a criatividade; Ser um amigo (profissional) e no um chefe; Perguntar aos Talentos o que querem e o que precisam de voc e, depois, fornecer com a maior rapidez possvel; Ser disponvel; Tratar os Talentos como clientes internos.

PORQUE AS PESSOAS DO ERRADO

Uma condio pessoal (intrnseca) deficiente; Por divergncias entre a sua percepo interna e a forma como percebido; A eterna busca do conforto e da acomodao; Por manifestar constantes insatisfaes; Falta de motivao; Sempre atribuem aos outros os problemas; Problemas de relacionamento interpessoal; Drenadores de energia; Entre outros.

PRINCIPAIS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Autodesenvolvimento; Comprometimento da fora de trabalho c/objetivos organizacionais; Educao Corporativa; Gesto de RH coerente com negcios; Gesto de Competncias; Diferentes vnculos de trabalho e formas de relacionamento; Empowerment; Gesto do Conhecimento; Empregabilidade.

Tendncias nas Polticas de Gesto de Pessoas:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. feedback frequente; uso intensivo de meios informatizados de auto-aprendizagem; nfase s necessidades bio-psico-sociais dos empregados; prticas de monitoramento contnuo do ambiente organizacional; parcerias com instituies externas para promoo de programas de desenvolvimento organizacional; uso de meios de educao distncia; remunerao vinculada capacidade de entrega dos funcionrios.

Competncias destacadas para o Profissional de RH: orientao para os resultados; papel de promotor de mudana cultural.

Principais Desafios Estratgicos da Gesto de Pessoas: atrair, capacitar e reter talentos; gerir competncias; gerenciar o conhecimento; Estimular o auto desenvolvimento; formar novo perfil de profissional demandado pelo setor.

DA ESTRATGIA S PESSOAS: QUATRO ETAPAS

1. 2. 3. 4. A Estratgia muda em funo do contexto externo (Ambiente) e contexto interno (Resultados). Os Processos mudam para possibilitar a implementao da nova Estratgia - Em quais(processos) devemos ser excelentes? A Estrutura Organizacional muda para se adequar ou possibilitar a implementao dos novos Processos. Os Colaboradores tm que mudar para se adequar aos novos processos da organizao.

MDULO 04

TREINAMENTOS

TREINAMENTO
um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar CHA relacionados diretamente a execuo de tarefas ou otimizao do trabalho. o ato intencional de fornecer os meios para proporcionara a aprendizagem. Aprendizagem mudana no comportamento por meio de novos CHA.

TIPOS DE TREINAMENTO
Transmisso de informaes: Dados genricos sobre a empresa, produtos ou servios; sobre a estrutura organizacional, polticas e diretrizes, regras e regulamentos. Desenvolvimento de habilidades: objetivam desenvolver ou melhorar habilidades e destrezas necessrias a execuo ou operao das tarefas a serem executadas.

ETAPAS DO TREINAMENTO
Levantamento de necessidades Planejamento Programao de mdulos Implementao e execuo de programas de treinamento Avaliao dos resultados do treinamento

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Universo de CHA exigidos pelo cargo Universo de CHA do trabalhador. = Necessidades de treinamento

menos

LNT engloba a pesquisa e respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto de carncias cognitivas e inexperincias existentes entre o conjunto de CHA do indivduo e as exigncias do cargo.

PRINCIPAIS INDCIOS DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Altos ndices de acidentes de trabalho Problemas de Relacionamento Humano Mudana de tecnologia Baixo desempenho Reclamao de ordem geral Alto Turnover Criao de novos departamentos Comunicao deficiente Excesso de reunies Baixa produo Dificuldade de Recrutamento Alto ndice de refugo(controle de qualidade) Insatisfao Baixa qualidade Custos elevados Promoes Problemas com chefes Tempo de troca de ferramentas acima do tempo padro

Programa de Treinamento
Ttulo: Ao que se refere o treinamento Mtodo a ser aplicado: -Exposio(Curso) - Roleplaying (Dramatizao) - Estudo de caso - Coaching A quem se destina? Qual o Grupo de funcionrios? Objetivos: Carga horria: Data do incio: Data do Trmino: Horrio: Recursos a serem utilizados: Programao: (Tpicos)

AVALIAO DO TREINAMENTO
EXPOSITOR E/OU TREINAMENTO MARQUE TIMO,BOM OU REGULAR Conhecimento e domnio do assunto Didtica de apresentao Comunicabilidade e relacionamento Contedo Aquisio de conhecimentos Coloque Sim ou No O treinamento aplicvel a suas atividades? Correspondeu ao esperado? Voc saiu satisfeito? Os Objetivos foram alcanados? O Tempo foi suficiente? O local foi adequado? Comentrios e sugestes:

Mdulo 4

Avaliao de Desempenho

Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. Idalberto Chiavenato

Indicadores Motivam Positivamente

A premissa

Os Indicadores comunicam valores, prioridades e direo

A concluso

Os Indicadores devem ser vinculados estratgia

INDICADORES DE DESEMPENHO
Quantificao de quo bem um negocio (suas atividades e processos) atinge uma meta especificada. Rummler & Brache. Medidas de desempenho so os sinais vitais de uma organizao. Hronec. Gerenciar e controlar e agir corretivamente. Sem indicadores , no h medio. Sem medio no h controle. Sem controle no h gerenciamento. Juran.

INDICADORES DE DESEMPENHO
Podem ser: Metas de vendas ndice de produtividade Absentesmo Turnover Inovaes

GRUPO

TIME

GRUPO TRABALHO; GRUPO TRABALHO;

Lder forte e claramente enfocado Responsabilidade individual O propsito do grupo igual misso da organizao como um todo Produtos de trabalho individuais Realiza reunies eficientes

EQUIPE //TIME EQUIPE TIME

Papis compartilhados de liderana Responsabilidade individual e mtua H um propsito especfico de equipe que ela mesma realiza Produtos de trabalho coletivos Estimula reunies com discusses abertas e uma atividade dinmica de resoluo de problemas Mede sua performance de forma direta, ou seja,por meio da avaliao dos seus produtos de trabalho coletivo Discute,decide e executa trabalho real em conjunto

Mede sua eficcia de forma indireta, ou seja, por meio de sua influncia sobre outras pessoas Discute, decide e delega

FUNDAMENTOS DO TIME

Capacitao Soluo de problemas Responsabilidade Funo/Tcnica Interpessoal Pequeno nmero de pessoas Mtua Individual

Compromisso Metas Especficas Abordagem comum Propsitos significativos

CARACTERISTICAS DO TIME EFICAZ

Objetivo bem definido Participao Decises Consensuais (Compartilhadas) Ateno no ouvir Divergncia Civilizada Informalidade Comunicao Aberta Liderana Compartilhada Autoavaliao Relaes Externas

Atribuies bem definidas

Curva de Formao de Equipes

IMPACTO DA PERFORMANCE
Compromissadas com o crescimento e sucesso uns dos outros Nvel de performance supera as expectativas

Equipes de Alta Performance

Equipe Real
Produtos Individuais. No h necessidade de incrementar performance

Compromissadas com propsitos, metas de performance e abordagens comuns

----------------Pseudo Equipe
Tem oportunidade de incrementar sua performance No lhe interessa metas comuns especiais

Grupos de Trabalho

Eq Po uipe te n c ia l

Necessidade de incrementar performance Requer maior clareza de propsitos Requer maior disciplina

EFICCIA DA EQUIPE

MDULO 05

PROCESSOS DE REDUO DE QUADRO

Elaborao do Plano de demisses:

Definio dos critrios pessoais e profissionais; Anlise dos aspectos estratgicos da empresa; Anlise dos aspectos de Planejamento de Recursos Humanos; Aes de comunicao com mercado externo; Responsabilidade Social; Implementao dos desligamentos; Anlise dos impactos nas pessoas e na organizao; Aes recomendadas para minimizao desses impactos.

Lembre-se sempre:

A DEMISSO DEVE SER SEMPRE UM RECURSO EXTREMO

A REDUO PODE SER: 1) Conjuntural 2) Estrutural 3) Mista

1) Conjuntural Contexto Tpico: Crise econmica; Queda de demanda. Forma de Enxugamento: demisses ocorrem na proporo da queda de demanda. Natureza dos cortes: Temporrios. Tende a recontratar quando houver aquecimento de demanda. Foco dos cortes : Normalmente atinge a mo de obra de baixa qualificao.

2) Estrutural Contexto Tpico: Ocorre por incremento de competitividade; Up-grade de qualificao profissional; Realinhamento estratgico. Forma da Enxugamento: Corte estrutural, baseado na estratgia futura. Natureza dos Cortes: Definitivos; Normalmente as novas contrataes ocorrem em menor numero. Foco dos Cortes: Pode atingir a todos os nveis, desde que coerente com as estratgias futuras.

3) Mista
Contexto Tpico: Muitas vezes as empresas aproveitam perodos de baixa no mercado para fazerem um upgrade de profissionais ou mesmo uma readequao de estrutura. Forma da Enxugamento: Corte estrutural e quantitativo Natureza dos Cortes: Definitivos para os nveis de liderana, e podendo ser temporrio para a MO operacional. Foco dos Cortes: Pode atingir a todos os nveis.

ESPM / RS

PENSE NISTO:

VIDA MELHOR SIGNIFICA PROGRESSO E PROGRESSO TER MAIS GENTE NO MUNDO COM CAPACIDADE DE ESCOLHA PETER SCHWARTZ

GESTO DE MUDANAS

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

1. No ter sentido de URGNCIA:

analisar o mercado, concorrentes reais e potenciais e identificar as CRISES, utilizando-as para acelerar o seu processo de MUDANA.

CRISE

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

Ausncia de Crise maior Baixos Padres de Desempenho

Excesso de Recursos

Elevada Resistncia ao Risco

COMPLASCNCIA

Sistema de Avaliao Ineficaz

Falta de Feedback Externo

Ambiente com Pouca Confrontao

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

2. No envolver a Alta Administrao: os altos executivos devem se comprometer com a mudana e montar um grupo que tenha poder suficiente para lider-la e que consiga trabalhar em equipe.

COALIZO ADMINISTRATIVA NA LIDERANA + GERENCIAMENTO

Poder para tomar as decises pr mudana; Credibilidade perante os acionistas, colaboradores e pblico externos; Especializao suficiente para gerenciamento das operaes, visando manter performance mnima da organizao; Integrao do grupo decisrio / gerencial

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

3. Subestimar o poder da VISO: a empresa deve elaborar uma viso que ajude a direcionar os esforos de mudana; alm disso precisa elaborar as estratgias para atingila.

GERENCIAMENTO DA MUDANA

O PROCESSO DE GESTO

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

4. No transmitir a viso de MUDANA: a empresa tem de utilizar todos os veculos para comunicar constantemente a nova viso, as estratgias e resultados obtidos; desenvolver instrumentos para orientar o comportamento que se espera dos funcionrios.

COMUNICANDO A MUDANA
Simplicidade: todo o jargo e

linguagem tcnica deve ser evitado;

Metforas, Analogias e Exemplos:

uma imagem, uma situao ou fatos; Fruns Mltiplos: reunies multidisciplinares e multidepartamentos; Liderana atravs de exemplos: comportamento das pessoas importantes fundamental; Explicao das Inconsistncias: no explicao gera perda de credibilidade.

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

5. No fomentar o EMPOWERMENT: a empresa deve eliminar os obstculos para transferncia de poder e responsabilidade aos funcionrios e estimular a atitude dos funcionrios de assumir riscos e de ter idias / iniciativas.

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

6. No obter resultados em Curto Prazo: a empresa deve ter melhorias visveis no desempenho, que apaream rapidamente, reconhecendo de maneira ostensiva os funcionrios que tornaram possveis os resultados.

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

7. Satisfazer-se com os primeiros resultados, deixando de CONSOLIDLOS: a empresa tem de revitalizar o processo com novos projetos, temticas e agentes de mudana; mudana passa ser o normal na gesto da empresa ...

8 ERROS COMUNS AO PROCESSO DE MUDANA - KOTTER

8. No incorporar as mudanas na CULTURA da empresa: a empresa deve perseguir patamares de desempenho superiores, orientados aos Clientes, atravs de liderana e gesto eficaz: os novos padres de desempenho passam a ser os parmetros de avaliao.

TRANSFORMANDO A CULTURA
Vm por ltimo: a mudana na cultura
aparece mais no final do processo de transformao; Depende de Resultados: os novos mtodos e idias se consolidam com resultados positivos; Pode Demandar Rotatividade: s vezes, demanda trocas de pessoas-chave;