Gerenciamento

de Projetos

Professor: João Ricardo Barroca Mendes

Gerenciamento de Projetos

João Ricardo Barroca Mendes

joao.mendes@fgv.br
 Bibliografia
 MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente
de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.

 BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport,

2006.

 Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial

approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000;

 Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge

(PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;

 FGV - Série Gerenciamento de Projetos

Definições Básicas
O que estes eventos tem em comum ?
 O que é um Projeto ?

“Um empreendimento:
– temporário,
– de elaboração progressiva,
– com o objetivo de criar um produto, serviço
ou resultado único”.
O que é Gerencia de Projetos ?

Re
cu
o

rso
az
Pr

Escopo s
 Projeto

Programa – grupo de
projetos gerenciados de
forma coordenada,
visando obter benefícios
difíceis de serem obtidos
quando gerenciados
isoladamente

Portfólio – conjunto de
projetos ou programas
agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz a
fim de atender aos
objetivos de negócios
estratégicos
 Subprojetos
• Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais
gerenciáveis.
• Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade
funcional dentro da mesma organização.

2.3.9
 O que são Stakeholders ?

“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão

ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo
projeto ou pelos produtos do projeto
 Processos da
Gerência de Projetos
 PMBOK
• Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são
normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na
maioria dos projetos, na maior parte do tempo,
gerando um quase consenso entre os Gerentes de
Projetos.
 Grupos de Processos

Processos de Processos de
Iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Controle Execução

Processos de
Fechamento
 Overlap dos Grupos de Processos
Nível de Atividade

Execução

Planejamento

Encerramento
Iniciação
Controle

Fase Inicial Tempo Fase Final

 As 9 Áreas de Conhecimento

Riscos
Comunicação Recursos
Humanos

Aquisições Integração Qualidade

Escopo Custo
Tempo
PROCESSOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS Dirigir e
DE INÍCIO DE EXECUÇÃO Executar
Desenvolv. Planej. Sequenc.
Plano Escopo Atividades Desenv. o Projeto
Definição Cronograma
Desen. Projeto Atividades
Termo de
abertura Estim. Distribuição Montagem
Duração Informações de Equipe
Atividades
Detalham. Criar
Desen. Decl.
Prelim. de
Escopo EAP Planej.
Recursos $
Estimativa Orçamento
$ Garantia da Desenvolvim.
Escopo
$
Custos Custos Qualidade da Equipe

Planejamento
Processos Risco Pedido de Seleção de
Propostas Fornecedores
de Gerência
de Projetos
PMBOK Planejam. Planejam.
Planejam.
das
Planejamen.
Qualidade RH Contratos
Aquisições
• Integração
Planejam. Identificação
Análise Análise Desenv. PROCESSOS DE FECHAMENTO
• Escopo Qualitativa Quantitativ. Respostas
Comunic. Riscos
Riscos Riscos Riscos
Encerrament.
dos Encerrament.
• Tempo Projeto
Contratos

$ • Custo

• Comunicação
PROCESSOS DE
MONITORAÇÃO Monitorar e Gerenciar Relato de Gerenciar
Controle
Administraç.
• Pessoas Controlar Integrado de
E CONTROLE equipe Desempenho Stakeholders
Mudanças Contratos
Projeto
• Risco

• Aquisições
Verificação Controle do Controle Controle Controle $ Controle e
Monitoração
• Qualidade do Escopo Escopo Cronograma Qualidade Custos
dos Riscos
 Projetos como
viabilizadores de
Estratégias
 Expand into new Markets and Segments
Improve Customer Sactisfation Score
Increase Maket Share in existing mkts

BSC
Improve Product Perception

Improve employee sactisfation

Improve employee competence
Improve employee produtivity

Project
Dashboard
Estratégico
 PMO – Escritório Estratégico de Projetos
• Um Escritório de Projetos é uma
unidade organizacional que tem
Presidente
como objetivo melhorar o
gerenciamento de projetos da
Assessoria Assessoria organização.
PMO

• As principais funções de um
GP GP Escritório Estratégico de Projetos
são:
– Definir/Manter Metodologia de Gestão
de Projetos
Dir. Dir Dir Dir – Definir/Manter Ferramentas de Gestão
Engenharia Produção Finanças Marketing
de Projetos
– Fornecer Gerentes de Projetos para
LP LP LP LP projetos importantes
– Prover Treinamento, Suporte e
Consultoria em Ger. de Projetos
– Apoiar o processo de Gestão do Portfólio
 Como é criado um projeto ?
3
1
Termo de
Abertura Proposta
de Projeto

2
Projeto
4
Aprovado e
PATROCINADOR DIREÇÃO
GERENTE do Plano de Priorizado
PROJETO Projeto

• Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade

• Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto

• Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

 Estudo de Caso

O Projeto:
Tumba do Faraó

O Cliente: O Gerente do
Ramsés XIII Projeto:
Imhotep
 Exemplo de Termo de Abertura – parte 1
1. Designação do Gerente de Projeto
Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.
2. Responsabilidades do Ger. de Projeto 3. Autoridade do Ger. de Projeto
 Elaborar o Plano de Projeto  Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,
 Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas autorizando seu uso.
executadas pela Casa Real e seus fornecedores.  Coordenar as atividades de funcionários da
 Manter todos os envolvidos, em particular o Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros
Patrocinador, informados a respeito do projeto. contratados por ambos, desde que a participação
 Empreender ações necessárias que façam como que o esteja claramente definida no Plano do Projeto.
projeto seja entregue como combinado.
4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas
diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.
5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento
adequado de uma tumba com:
 Comprimento total entre 160 a 175 metros
 Área total entre 760 m² a 780 m²
 Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
 Exemplo de Termo de Abertura – parte 2
6. Premissas 7. Restrições
 O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área  A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido
de Compras da Casa Real após licença ambiental.  Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,
 A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao as práticas Casa Real sobre gerenciamento de
projeto. projetos
8. Riscos Identificados
 Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.
 Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.
9. Principais Marcos 10. Datas dos Marcos 11. Custo do Marco
1. Terreno adquirido 1. 12 meses 1. 750.000 moedas de ouro
2. Obra civil pronta 2. 24 meses 2. 2.000.000 moedas de ouro
3. Fim do projeto 3. 28 meses (prazo final) 3. 1.500.000 moedas de ouro
Total: 4.250.000 moedas de ouro
12. Principais Envolvidos 13. Prioridade
 Empreiteira NILO
 Casa Real 5 – Vital
 Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real
 Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais

Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII

 Premissas e Restrições
• Premissas
– São fatores que, para fins de planejamento, são considerados como
verdadeiros, reais ou certos.
– Ex.: data de disponibilidade de recurso,
despesas de viagem serão pagas pelo Cliente

• Restrições
– Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto
– O escopo do produto não deve ser listado como restrição !
– De certa forma são como premissas do planejamento.
– Ex.: orçamento máximo, os serviços só
poderão ser executados das 9h às 18h.
 Plano de Projeto
• O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os envolvidos no
projeto que estabelece as “regras do jogo”.

• Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos:

– Escopo;
– Cronograma;
– Custos;
– Comunicação;
– Qualidade;
– Pessoal;
– Risco;
– Aquisição;

• A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos

semelhantes;
 Gerência de Escopo

Engloba os processos necessários para garantir

que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e
somente o trabalho necessário, para ser
completado com sucesso.
 EAP - Estrutura Analítica de Projeto
• Estrutura e comunica o escopo do projeto
 Dicionário EAP – Exemplo Simples
1. Gerenciamento do Projeto
Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos
limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:
– Elaboração do Plano do Projeto
– Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus
terceiros envolvidos
– Relatórios de Acompanhamento

2. Preparação
2.1. Licenciamento Ambiental
2.1.1. Licença Prévia
– Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:
• Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal
• Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico
• Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no EIA
• Obtenção da Licença Prévia propriamente dita
– A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do
empreendimento,  aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental
e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases
de sua implementação.
 Dicionário EAP – Exemplo Detalhado
3.1. Arquitetura
• Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:
1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido
2. Comprimento total entre 160 a 175 metros
3. Área total entre 760 m² a 780 m²
4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
5. Mecanismos de proteção contra saqueadores
6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas

• Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis para
gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto a Casa Real
deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova alteração será
considerada mudança de escopo.

• Premissas:
1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos
arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião
2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma
correta e fiel aos formulários e questionários enviados.

• Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).

I. Cobiçarás a EAP do próximo.
II. Explicitarás todas as entregas,
inclusive as necessárias ao
Gerenciamento do projeto
III. Não usarás os nomes em vão
IV. Guardarás as descrições dos
pacotes de trabalho em um
dicionário
V. Decomporás até o nível de detalhe
que permita o controle das
entregas
VI. Não decomporás em demasia
VII. Criarás filhos que honrem o Pai
VIII. Decomporás de forma que a
soma dos filhos represente 100%
do Pai
IX. Não decomporás em somente
uma entrega
X. Não repetirás um mesmo
elemento como componente de
mais de uma entrega
 Gerência de Recursos Humanos

Engloba os processos necessários para

garantir o uso mais efetivo das pessoas
envolvidas no projeto.
Estrutura Organizacional do Projeto
 Matriz de Responsabilidade
Casa Real Empreiteira NILO
Projeto Thot
Tumba do Faraó Maat Imhotep José Ptah
Ramsés XIII Set Gerente de Hórus Rá
Guarda Gerente do Infra-Estrutura Guilda dos
Patrocinador Compras Conta Engenharia Arquitetura
Palaciana Projeto e Suprimentos Artesãos
Escribas
1. Gerenciamento do Projeto A R
2. Preparação
2.1. Impacto Ambiental
2.1.1. Licença Prévia A C R
2.1.2. Licença de Instalação A C R
2.2. Aquisição do Terreno R C P1
3. Detalhamento
3.1. Arquitetura A P1 C P1 R P1
3.2. Engenharia A C R
4. Infra-Estrutura R
Implantar segurança física A R C
Obras de Infra-Estrutura A C A R
5. Obra Civil
5.1. Escavação A C R A P2
5.2. Edificações A C R A P2
6. Aparelhamento
6.1. Pinturas A R C
6.2. Objetos R
Definir e Encomendar Esculturas A R C P3
Criar Esculturas A C R
Instalar Esculturas A C R P1
 Gerência de Tempo

Engloba os processos necessários para

garantir que o projeto termine dentro do
prazo previsto.
 Cronograma
• Planeja as atividades ao longo do tempo
ID Task Name Duration Predecessors -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
1 PROJETO TUMBA 644 d
2 Assinatura do Contrato Nilo 0d 1/1
3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d
4 Gerenciar o Projeto 643 d
5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d 14/1
6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d 11/2
7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1d 6
8 Reunião de Encerramento 1 d 40
9 2. Preparação 383 d
10 2.1. Impacto Ambiental 383 d
11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2
17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32
20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2
21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d
24 Negociação 21 d 21;11
27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24
32 3. Detalhamento 60 d 11;20
33 3.1. Arquitetura 20 d
34 3.2. Engenharia 40 d 33
35 4. Infra-Estrutura 260 d 17
36 Construir Vila de operários 20 d
37 Montar Canteiro de obra 20 d
38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37
39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31
40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47
41 5. Obra Civil 180 d
42 5.1. Escavação 6 mo 19
43 5.2. Edificações 160 d
44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo
45 Construir fachada da tumba 2 mo 44
46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44
47 6. Aparelhamento 340 d
 Linha de Base
 O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma
base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos
componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e
acompanhamento da performance do projeto.

 O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada

revisão e aprovação.
 Gerência de Procurement

Engloba os processos necessários para

compra de produtos e serviços de fora da
organização executora do projeto.
 MRP
• Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período

• Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg)

– 1 semana para entrega
– múltiplos de 10 sacos
Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem1
0
Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8

Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4

Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4

Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10

Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6

Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10
 Gerência de Custos

Engloba os processos necessários para

garantir que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.
Orçamento
 Cronograma de Desembolso
• Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo
 EVA - Earned Value Analysis
Permite o acompanhamento
Custo
de várias dimensões do
projeto em um único grupo
de indicadores.

Earned
Tempo Value Performance
Técnica
 EVA - Definições
• Valor Orçado – Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o orçamento previa
que seria gasto até a data de análise. Também chamado de:
• Planned Value (PV);
• Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);
• Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).

• Custo Real – Quanto custou o trabalho feito?

O custo efetivamente incorrido no esforço do trabalho já realizado. Também chamado
de:
• Actual Cost (AC);
• Actual Cost of Work Performed (ACWP);
• Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).

• Valor Agregado – Quanto vale o trabalho feito?

Valor, segundo o orçamento, que o trabalho realizado deveria ter. Também chamado de:
• Earned Value (EV);
• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP);
• Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).
 Exemplo do Muro
0 1 2 BAC = 6.000

PV1 = 3.000

AC1 = 4.000

EV1 = 2.000
1/3 pronto

CV1 = EV1 - AC1 = 2000 – 4000 = -2000

CPI1 = EV1 / AC1 = 2/4 = 0,5

SV1 = EV1 - PV1 = 2000 – 3000 = -1000

SPI1 = EV1 / PV1 = 2/3
 Gerência de Comunicação

Engloba os processos necessários para

garantir a correta geração, distribuição,
armazenamento, coleta, e disposição final
das informações relativas ao projeto.
 Matriz de Comunicação
• Define as principais comunicações no projeto

Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia

Relatório de Gerente do Projeto Patrocinador Mensal Relatório Word
Acompanhamento (até dia 15) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para
versão final apresentação
Aprovação e Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Reunião para
Encerramento Projeto apresentação
Relatório Orçado X Controladoria Gerente do Projeto Mensal Relatório Excel
Realizado (até dia 10) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Reunião para
versão preliminar Atividade Atividade apresentação
Informações de Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Projexx e e-mail
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Informações de Recurso da Atividade Responsável pela Ao termino da Pessoalmente ou
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no e-mail
mínimo, Semanal
 Gerência de Qualidade

Engloba os processos necessários para

garantir que o projeto satisfaça as
necessidades para o qual foi empreendido.
Inclui a gerência de qualidade do projeto e
do produto do projeto.
Requisitos de Qualidade

Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura

Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D

segundo as seguintes especificações:

Requisistos de Qualidade:
• Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001.
• Cumprimento do padrão interno ACME003 v1.7
• Uso do checklist PRJCK001
 Checklists de Qualidade
• Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado
 Gerência de Riscos

Engloba os processos necessários para

garantir a correta identificação, análise, e
resposta aos riscos do projeto; maximizando
os efeitos positivos e minimizando a
consequencia de efeitos negativos.
 Plano de Resposta a Riscos
• Define o planejamento de resposta a cada risco gerenciado
Registro de Riscos - Identificação & Análise
Cliente: Familia
Projeto: Churrasco
Atualização: 05/07/2011

Data
# Categoria Descrição da Ameaça / Risco Probab. Impacto Exposição
Identific.
Se Chover
1 05/07/2011 Ambiental 0,7 0,9 0,63
Então o churrasco vai dar agua
Responsável
Descrição da Ameaça / Custo de Probabilidade Impacto Exposição
# Estratégia Descrição da Contenção por
Risco Prevenção Residual Residual Residual
Implementar
Se Chover (-) Mitigação do
1 Então O churrasco pode dar agua Colocamos um lonado no quintal Papai 200,00 0,7 0,5 0,35
Impacto
Se Chover (-) Mitigação da
2 Então O churrasco pode dar agua
Resar para Santa Barbara Mamãe 10,00 0,3 0,5 0,15
Probabilidade

Descrição da Ameaça / Responsável por Responsável pela Custo de

Indicador Quando Monitorar Descrição da Reação
Risco Monitorar Reação Reação
Se Chover Duante a semana que
Então O churrasco pode dar agua Climatempo João Mover o churrasco para o Play da minha irmã Irmà 500,00
antecede o churrasco
 Gerência da Integração

Engloba os processos necessários para

garantir que os vários elementos do projeto
estão propriamente coordenados.
 Fluxo de Gestão de Mudança
Cliente

Patroc inador Ger C onta E quipeTéc nic a

e-mail R egis tro da Analis ar
S olic itaç ão
da Mudanç a
formatado Mudanç as im pac to
S olic itadas téc nic o

Base de Mudanças
Ger C onta
Analis ar
im pac to
financ eiro
C omitê de Mudanças
Mudanç as Rejeitadas
Aprovar a
Ger. P rojeto mudanç a
R egis tro da
Mudanç as
S olic itadas Mudanças
Aprovadas
Ger. P rojeto E quipe A uditor
de M udança
Form ulário

Téc nic a
Mudar Linha
Exec utar Verific ar
de B as e Mudanç a
Mudanç a
Base de Mudanças

Equipe
Técnica
Obrigado !!!

joao.mendes@fgv.br